Introducere

Într-o lume din ce în ce mai globalizată, în care consumatorii dețin o putere tot mai mare și își
schimbă preferințele tot mai frecvent, în care concurența se desfășoară în termeni tot mai
agresivi, în care legislația, cultura, mediul economic și social sunt tot mai complexe ți mai
dinamine, în care angajații s-au emancipat și au dobîndit o mare putere de negociere pe piața
forței de muncă, orice organizație trebuie să conștientizeze aceste schimbări pentru a putea
supravețui și a avea succes. Într-un fel sau altul, aceste tendințe influențează activitatea oricărei
organizații, astfel că interdependența dintre organizații, văzute ca sisteme aflate în permanent
schimb de resurse și informații cu mediul, resectiv mediu cu care acestea interacționează este
decisivă pentru succesul organizațiilor.

Orice organizație contemporană trebuie să cerceteze, să cunoască și să valorifice condițiile

pe care le regăsește în mediu, încercînd să se integreze cît mai eficient în acesta. Dacă asupra
mediului intern organizația poate exercita o infleunță aproape deplină, în sensul contruirii unui
avantaj competitiv viabil pe baza resurselor din acest mediu, factorii mediului extern potfi și ei
influențați într0o oarecare măsură, ei trebuie luați în calcul de către manageri la stabiliorea
strategiei organizației pe care o conduc.

Mobilitatea deosebită a fenomenelor pieței, creșterea complexității și exigențelor acesteia

obligă firmele să se adapteze rapid și prompt ” regulilor de joc” specifice unei economii
concurențiale. Acestea trebuie să aibă în permanența în vedere că, pe de o parte, piața înseamnă
un ansamblu de oportunități dar, pe de altă parte, și de constrîngeri, activitatea tuturor agenților
economici fiind supusă examenului riguros, dar corect, al pieței.

Întreprinderile care doresc să își orienteze în mod adecvat activitatea întreprinderii trebuie să
realizeze o analiză eficientă a mediului extern a întreprinderii pentru a obține onformații
suficiente, corecte, actuae, relevante, pentru a se focaliza numai asupra factorilor relevanți din
aceste medii și asupra impactului acestora asupra situației lor și pentru a identifica tendințele
mediului care le ifnleunțează întreprinderea în a-și îndeplini misiunea.

În etapa actuală, în țara noastră se poate aprecia că întreprinderea acționează într-un mediu
turbulent, determinat de situația economică, socială și politică din perioada de tranziție, în
același timp, constatăm că cele mai multe întreprinderi nu sunt pregătite pentru a acțioa într-un
astfel de mediu, unele dintre ele fiind puse în situația de a nu se putea adapta rapid la noua
configurație a mediului, contribuind astfel la accentuarea caracterului turbulent al mediului.
 Sistemul bancar este unul din sectoarele cele mai profudn integrate în economia națională,
datorită activității sale de creditare, precum și de colectare, agregare a economisirilor
populației/firmelor. Prin urmare, acesta este și cel mai sensibil la schimbările privind situația și
așteptările macroeconomice, manifestînd un comportament pro-ciclic.

În acest context, lucrarea de față își propune să explice ce anume se înțelege prin mediul intern
și extern al întreprinderii, și care sunt factorii ce influențează activitatea întreprinderii atît negativ
cît și pozitiv. Analiza mediului intern și extern al întrerinderii este extrem de necesară în zilele
noastre, pentru că firma se poate adapta mult mai ușor la schimbările tot mai rapid ale pieței pe
care acționează.

Lucrarea este structurată pe două capitole. Primul capitol este Definirea caracteristicilor
generale ae mediului intern și extern al întreprinderii, precum și necesitatea cunoașterii factorilor
mediului intern și extern care influențează activitatea întreprinderii.

În cel de-al doilea capitol sunt prezentate date generale despre BC ”Victoriabank” S.A., a cărei
analiză este realizată în prezenta lucrare. De asemenea, am încercat să analizez factorii mediului
intern și extern al BC ”Victoriabank ” S.A.

Capitolul 1: Mediul intern și extern al întreprinderii

1.1. Caracteristica generală a mediului întreprinderii

Mediul organizației reprezintă ansamblul subiecților, forțelor și condițiilor interne și externe

în interiorul și sub acțiunea cărora managerul stabilește și menține relații cu clienții. El
constituie premiza și cadrul ce asigură elaborarea celei mai adecvate strategii, ținînd seama
atît de forța, cît și de slabiciunile organizației, atît punctele tari cît și cele slabe.

Viziunea organizației asupra mediului în care își desfoșoară activitatea are implicații
ample asupra complexității sarcinilor de analiză și previzionare. Pentru manager, conceptul
de mediul al organizației trebuie să fie clar conturat, astfel încît să poată identifica factorii cei
mai importanți în funcție de care vor evolua modificările esențiale.

Mediul ambiant are două componente : mediul intern și mediul extern, caracterizate prin
elemente specifice și modalități proprii de acțiune în cadrul organizației.
 Mediul intern al organizației reflcetă totalitatea activităților și condițiilor în care
comportamentul de marketing își desfășoară activitatea, precum și raporturile pe care le
întreține cu celelalte compartimente. El ”are un rol deosebit asupra oportunității, organizării
și eficienței mixului de marketing, reprezentînd cadrul ce trebuie adapatat cerințelor mediului
extern și , totodată, sistemul care aplică și verifică orientările și schimbările impuse de
activitățile de marketing.

Principalele componente ale mediului intern al organizației sunt: conducerea și stilul de

conducere al acesteia, organizarea internă reflectată în organigramă, resursele materiale și
umane și bineînțeles variabilele ce alcătuiesc mixul de marketing. Ele reflectă atît motivația
ce stă la baza activității organizației, cît și experiența sa tehnică, comercială,
comunicațională, accesibilitatea la informație.

Desigur, conducerea și organizarea internă a organizației, stilul de conducere practicat de

manageri joacă un rol esențial, deoarece în final adoptarea unei anumite strategii și tactici
depinde de atitudinea conducerii, de optica în care aceasta abordează desfășurarea întregii
activități. Maniera în care se realizează conexiunea acestora cu mediul extern al organizației se
exprimă în final în succesul ei. 1

Asigurarea unei funcționalități efective și eficiente necesită cunoașterea de către manageri

a tuturor variabilelor endogene și exogene care infleunțează activitatea organizației. Factorii
din exteriorul organizației care acționează într-o formă sau alta asupra acesteia reprezintă
contextul în care organizația există. Succesul depinde de gradul în care întreprinderea
reușește să se acomodeze și să controleze infleunța factorilor din mediul exterior.

Unitatea economică nu există în mod izolat , ea este legată prin multe fire invezibile de
mediul său ambiant. Mediul extern al organizației reflectă ansamblul factorilor ce exercită
direct sau indirect influențe asupra acesteia și se află în afara sistemului ei de control, dar
care determină performanțele ei .2

Ogranizațiile sunt sisteme deschise dar care își iau intrările din mediu, și le transformă pe
unele din ele și le transmit înapoi ca ieșiri, fiind influențate, evident, de factori din:

1 Viorel CORNESCU, Ioan MIHĂILESCU ,Sica STANCIU,Managementul organizației.București:ALL BECK, 2003,296 p.,
ISBN 973-655-365-5, p.62-63

2 Sergiu SERDUNI, Management (note de curs) Chișinău, ASEM,2010,151 p. ISBN 978-9975-75-527-6,p.37

 - Macromediu sau mediul general (PEST);
- Micromediu sau mediul specific ( clienți, concurenți, furnizori ). 3

1.2. Necesitatea cunoașterii mediului intern și extern

Organizația este un sistem deschis, fiind influențată direct de alte organizații și indirect de
factorii economici, tehnici, sociali, politici ai mediului în care acționează. Astfel, firma preia din
mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, forța de muncă,
tehnologii noi, resurse financiare, metode și tehnici de management ș.a., pe care le introduce în
procese interne de producție și management, din care rezultă produse și servicii pe care le
transferă aceluiași mediu.

Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în cadrul lui,
îndeosebi sub impactul revoluției științifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai scurte apar noi
produse și tehnologii, noi materii prime și surse de energie, noi mașini și instalații , noi sisteme,
metode și tehnici de mangement ș.a. Organizația poate să desfășoare o activitate normală și
eficientă numai în măsura în care cunoaște factorii mediului ambiant, modificările care intervin,
adaptîndu-se continuu la cerințele acestuia. 4

Pe baza informațiilor asupra caracteristicilor și mutațiilor mediului ambiant, managementul

elaborează strategii și politici de dezvoltare și adoptă decizii de adaptare la cerințele mediului
ambiant.

În concepția managementului strategic, pentru elaborarea și aprecierea unei strategii economice

judicioase și, implicit, a unui model de management strategic să se țină seama de toate
componentele mediului intern și extern al înreprinderii, de intensitatea influenței lor, de
evoluțiile acestora și de interdependențele existente între acțiunea acestor factori și activitatea
prezentă și de perspectivă a întreprinderii.

Așadar, conceperea structurii organizatorice, a sistemului informațional, a procesului

decizional strategic și a sistemelor și metodelor de management necesită abordarea mediului

3 Mariana ȘENDREA, Managementul schimbării (note de curs). Chișinău,ASEM,2015,253 p., ISBN 978-9975-75-757-7,p.31.

4 Ion POPA, Management strategic.București: Editura Economică, 2004,ISBN 973-590-946-4,p.130

ambiant al organizației. Totodată, cunoașterea factorilor endogeni care influențează activitatea
firmei impune abordarea mediului ambiant. 5

Fiecare factor al mediului influențează activitatea organizației într-un mod specific .Tototdată,
se recomandă aborarea sistemică a acestor factori, datorită multiplelor corelații dintre ei, care
protejează influența lor asupra organizației.

1.3. Factorii interni și externi care influențează întreprinderea

Mediul intern al organizațiilor de afaceri se caracterizează prin variabilele interne-factori

contextuali din cadrul organizației, care sunt un rezultat al deciziilor manageriale .

Deoarece organizația este creată de către oameni, variabilele interne, în bună parte reprezintă
un rezultat al deciziilor manageriale. Un rol deosebit îl au asemenea variabile, cum ar fi :
obiectivele, structura organizatorică, sarcinile, tehnologia și personalul.

Obiectivele organizației se referă la așteptările oamenilor cu privire la finalitățile activităților

pe care ăși propun să le realizeze. Aceasta înseamnă că ele oferă direcția pe care organizația este
de așteptat să o urmeze astfel încît să acționeze eficient.

Obiectivele (scopurile) –desemnează rezultatele finale sau starea dorită a sistemului la care
tinde organizația.

Obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale a firmei în funcție de scopul
urmărit și misiunea organizației. Ele trebuie să fie concretizate în acțiuni specifice. Cînd
dorințele sunt concretizate și măsurate prin obiective manageriale, prioritățile pot fi apreciate în
mod corect după un sistem clar de evaluare, resursele pot fi alocate optim, responsabilitățile pot
fi stabilite cu claritate, fiecare manager sau executant fiind apreciat după rezultatele obținute.

Sarcinile reprezintă activitățile prescrise spre execuție prin metoda stabilită și în termeni
stabiliți titularului postului (funcției).

Sarcina presupune o anumită acțiune, de o anumită natură, ca parte elementară a unui proces de
muncă, care se realizează după o anumită procedură cu scopul îndeplinirii unui obiectiv
individual. O sarcină reprezintă tot ceea ce o persoană poate executa singură, pe baza
cunoștințelor de care dispune. Sarcina presupune o anumită autonomie operațională. Din punct

5 Tiberiu ZORLENȚAN, Eugen BURDUȘ, Gheorghița CĂPRĂRESCU, Managementul organizației, București: Editura
Economică, 1998, ISBN 973-590-070-x, p.123
de vedere tehnic sarcinile se înaintează nu persoanei ci postului. Sarcinile se diferențiază ca
activitate cu: obiecte, informație, oameni.

Structura organizatorică reprezintă interacțiunea logică a nivelurilor de gestiune și

subdiviziunilor structurale, constituite astfel încît să permită realizarea obiectivelor organizației
în model cel mai efectiv.

Ca rezultat al organizării, prin diviziunea muncii pe verticală și pe orizontală, ceea ce duce atît
la stabilirea autorității și delegarea ei pe diferite niveluri de exercitare a managementului, cît și la
compartimentarea activităților, se obține structura organizatorică a unei firme. La baza formării
structurii organizației se află diviziunea specializată a muncii și raportul sferă de control-numărul
nivelurilor ierarhice.

Structura organizatorică trebuie astfel elaborată, încît să permită realizarea strategiei firmei.

Tehnologia se referă la sintrumentele utilizate în producție pentru transformarea unor ” materii

prime ” în produse sau servicii cu o anumită utilitate. Acest sens al tehnologiei implică luarea în
considerare a două aspecte principale: uneltele și tehnicile folosite într-o organizație pentru
scopuri productive și cunoașterea necesară pentru utilizarea acestora.

Tehnologia este infleunțată de standardizare-aplicarea componentelor recirpoc substituibile atît

în producere cît și în servicii și mecanizare-substituirea oamenilor prin mașini și mecanisme.

Personalul firmei este alcătuit din totalitatea salariaților, structurate în echipe de management,
care determină prin calitatea pregătirii profesionale, prin motivare, participare, loialitate,
progresul organizației pe termen lung.

Membriii organizației sunt acele persoane care contribuie prin acțiunea socială de cooperare, la
îndeplinirea obiectivelor organizaționale specifice, în schimbul unor beneficii.

În organizație se transpun valorile existente în societate. În cadrul fiecărei organizații se

creează un sistem de valori propriu-fundamentul culturii organizaționale. În afară de calitățile
individuale sau personale succesul activității individului este infleunțat de mediul și situația în
care se află. Conducătorul trebuie să orienteze comportamentul personalului astfel încît să atingă
obiectivele organizației, folosind oameni cu calități necesare realizării sarcinilor concrete și să
creeze un mediu de lucru pozitiv. 6

6 Angela ZELENSCHI,Bazele managementului (note de curs ),Chișinău, ASEM,2014,233p., ISBN 978-9975-4089-3-6,p..68-72

Relațiile organizației cu mediul ambiant sunt numeroase și complexe și se materializează în
schimburile pe care le are cu acesta. Incapacitatea unității de a reacționa la influențele exercitate
de mediul ambiant și inexistența schimbului de produse sunt semne ale lipsei de viabilitate a
organizației și trebuie de intervenit pînă nu este tîrziu.

După modul de acțiune asupra întreprinderii, distingem două grupe de factori care formează:

 Mediul exterior direct (micromediul )-factorii cu influență directă asupra firmei sau care
interceptează influența ei este format din: consumatorii, concurenții,
furnizorii,organizațiile statale, sindicatele.
 Mediul exterior general (indirect) (macromediul)-factorii cu acțiune indirectă asupra
firmei manifestîndu-și influența prin intermediul mediului direct : mediul
macroeconomic, politic, social-cultural, tehnologic, internațional. 7

Micromediul organizației

Micromediul este constituit din forțele ce intră de obicei în relații directe cu organizația, avînd
influențe puternice și reciproce și se prezintă ca un ansamblu de condiții, activități și relații
specifice. Ea asigură cadrul în care se aplică și se verifică politica organizației, avînd rol esențial
în elaborarea mixului de marketing. Organizația poate să anticipeze schimbările ce vor apărea în
micromediu și să răspundă acestora influențîndu-le sau controlînd dimensiunile interferenței lor
cu relațiile de piață și cu concurența.

1. Furnizorii sunt cei care asigură resursele necesare desfășurării normale a activității, dar și a

concurenților. Ei sunt repezentanți prin diverse firme de afaceri sau persoane particulare, care pe

baza relațiilor de vînzare-cumpărare pun la dispoziție materiile prime și materialele,

combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic sau execută o altă gamă de servicii, o deosebită

însemnătate avînd serviciile bancare.

Este posibil ca, în anumite circumstanțe, organizația să devină vulnerabilă în fața furnizorului,

care poate să nu respecte termenul de aprovizionare sau să modifice prețurille. De aceea, este

foarte importantă pe de o parte monitorizarea activitații fumizorilor, iar pe de altă parte

7 Viorel CORNESCU, Ioan MIHĂILESCU ,Sica STANCIU,Managementul organizației.București:ALL BECK, 2003,296 p.,
ISBN 973-655-365-5, p.62-63
stabilirea unor relații de încredere și pe termen lung, realizîndu-se o interdependență mutuală.

Furnizorii întreprinderii sunt de trei tipuri:

1. furnizori de mijloace materiale- firme sau persoane individuale, care asigură resursele
materiale (materii prime, materiale, mașini, utilaje, instalații etc.) necesare pentru
producerea bunurilor și serviciilor;
2. furnizori de forță de muncă- instituții și agenți (unități de învățămînt, oficii de forță de
muncă etc.), care pregătesc și pun la dispoziție forța de muncă, precum și persoane
neîncadrate, care se află în căutare de lucru;
3. prestatori de servicii-organizații sau persoane fizice care furnizează servicii necesare
îndeplinirii obiectivelor organizației. În cadrul acestei categorii de furnizori se disting :
prestatori de servicii financiare și prestatorii de servicii de marketing.

2. Clienții constituie principalul element al micromediului întreprinderii . Ei alcătuiesc piața de

desfacere a oricărei organizații și sunt reprezentați de : consumatori, utilizatori, angrosiști,
agențiile guvernamentale și internaționale etc.

1. Piața consumatorilor –se referă la cumpărarea bunurilor și serviciilor pentru consumul

personal sau de uz gospodăresc;
2. Piața industrială-se formează din agenții economici ce cumpără bunuri și servicii pentru a
produce noi bunuri și servicii;
3. Piața de distribuție-este formată din agenți economici ce cumpără bunuri și servicii
pentru vînzare, obținînd în rezultat profit;
4. Piața guvernamentală-este formată din instituții sau agenții, care cumpără bunuri și
servicii cu scopul de a presta servicii publice sau de a le transfera către alte sectoare
nevoiașe;
5. Piața internațională-se referă la cumpărătorii externi incluzînd consumatorii, producătorii,
intermediarii și instituțiile publice externe.

Este foarte important să se analizeze situația lor, în vederea cunoașterii cît mai bine a

comportamentului pe care îl adoptă, pentru a veni în întîmpinarea dorințelor acestora.

3. Concurenții sunt organizațiile cu care firma intră în competiție, ei fiind indispensabili pentru

obținerea unor condiții avantajoase de producere și desfacere a bunurilor și serviciilor, cu țelul

atingerii unor performanțe deosebite. Întrucît concurența este o luptă dură în care învinge
întotdeauna cei mai buni și care, deși primează interesele economice, se desfășoară nu numai cu

mijloace economice, ci și extraeconomice, pentru fiecare organizație este absolut necesar să

descopere, structura și amploarea concurenței, motivele reușitei concurenților importanți, precum
și șansele de a-i învinge.

Concurenții sunt de obicei firme sau persoane particulare care își dispută aceiași clienți sau
furnizori de bunuri și servicii. Ei pot deține un anume loc și importanță pe piață, ceea ce le
conferă postura de : lideri, inovatori, conservatori sau timizi, concretizată într-un comportament
specific mai ales în ceea ce privește modalitățile de intervenție pe piață și tipul de relații
practicate .8

În viziunea lui C. Someșanu, concurenții se împart în următoarele categorii:

1. Concurenți direcți, reprezintă organizațiile care oferă același tip de produs sau serviciu
pentru a satisface aceleași nevoi. De obicei, aceste mărfuri se vînd la prețuri indentice sau
apropiate si prin aceiași intermediari.

Organizațiile care intenționează să intre în competiție directă vor trebui să analizeze mai întîi
dacă, nu cumva, există un segment de piață care poate fi atras în mod profitabil, fără a intra în
competiție cu alte organizații de pe piață.

2. Concurenții indirecți, reprezintă organizații, care oferă cumpărătorilor produse similare,

dar cu alte caracteristici, satisfăcînd alte preferințe sau nevoi. Acestea pot fi :
 Organizații din aceleași industrii, care oferă produse similare, fiind însă destinate unor
grupuri socioeconomice diferite, avînd caracteristici diferite.
 Organizații cu oferte identice, însă care se adresează la segmente de piață diferite.

3. Ofertanții de produse înlocuitoare se află în competiție cu cei ai produselor curente, deși

cele două produse aparțin unor industrii diferite.

4.Nou-veniții pe piață pot fi :

 Organizațiile care vînd deja unui anumit grup de cumpărători și care se decid să-și
extindă gama de produse pe care le oferă.
 Organizațiile din ”amontele” sau din ”avalul” unei industrii și care încearcă astfel să-
și asigure fie o sursă de furnizare, fie o rețea de distribuție.

7.Sergiu SERDUNI, Management (note de curs).Chișinău:ASEM,20l0, l5l p., ISBN 978-9975-

75-527-6, p.37.
4. Organizațiile guvernamentale-sunt reprezentate prin anumite instituții ale statului care, prin

deciziile lor, formează cadrul legal al activității întreprinderii. Astfel, ele reglementeaza genurile

de activitate, politica prețurilor, regulile de securitate a muncii, protecția mediulul ambiant,

salarizarea, protecția consumatorilor, impozitele etc.

5. Sindicatele- sunt organizațiile care au drept obiectiv promovarea intereselor salariaților. În

acest

mod, acestea pot înainta diferite cerințe referitor la condițiile de utilizare a forței de muncă,

nivelul de salarizare, regimul și condițiile de muncă, diverse facilități etc. Toate aceste cerințe se

materializează în costuri pentru întreprindere și impun un anumit comportament al

managementului în raport cu personalul. 9

Macromediul organizației

Întreprinderea, alături de toți factorii macromediului său, acționează într-un larg macromediu
al forțelor care creează condiții favorabile sau frînează activitatea unității economice. Sunt
factori de ordin general, pe care organizația nu-i poate controla.

Indiferent care este gradul de influență, organizația trebuie să aibă în vedere toți factorii,
pentru a adopta o politică benefică sau pentru a preveni prin activitatea ei dificultățile, dar nu
poate face aproape nimic pentru a influența macromediul.Touși, trebuie să-l cunoască și să se
pregătească pentru schimbările inevitabile care intervin în cadrul acesteia.

Macromediul deține locul esențial în ceea ce privește orientarea activității organizației în

conformitate cu nevoile societății, el influențînd acțiunile acesteia prin mai multe tipuri de
comportamente: comportamentul cumpărătorului și distribuitorului, comportamentul și poziția
concurenței și comportamentul guvernamental.

Macromediul exercită o gamă variată de influențe asupra organizației, prin intermediul unui
complex de factori ce constituie componentele lui și care trebuie abordați într-o strînsă
interdependență, chiar dacă sunt de natură foarte diversă: economică, demografică, tehnică,
politică, juridică, culturală, educațională, ecologică etc.10

Viorel CORNESCU, Ioan MIHĂILESCU, Sica STANCIU.București:ALL BECK,2003,296

p.,ISBN 973-655-365-5,p.65.
Sergiu SERDUNI, Management (note de curs).Chișinău:ASEM,2010, 151 p., ISBN 978-9975-
75-527-6,p.40.

Viorel CORNESCU, Ioan MIHĂILESCU, Sica STANCIU.București:ALL BECK,2013,296

p.,ISBN 973-655-365-5,p.65-66.

Deosebim următoarele componente ale macromediului :

 mediul demografic
 mediul economic
 mediul tehnologic
 mediul politic
 mediul cultural
 mediul instituțional
 mediul natural
1. Factorii economici reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul
ambiant cu acțiune asupra activității organizației. Între aceștia enumerăm : piața internă și
internațională, puterea de cumpărare a populației, potențialul financiar al economiei,
ritmul de dezvoltare economică, pîrghiile economico-financiare. Principala componentă a
mediului ambiant economic reprezintă piața internă și externă.

În proiectarea și dezvoltarea sistemului de producție al firmei, punctul de plecare îl constituie

studiul pieței privind nivelul și structura cererii, care sunt influențate sensibil de puterea de

cumpărare, prețuri și concurență.

Prețurile, în măsura în care nu pot fi controlate (nici influențate sensibil) de firmă, reprezintă
elementul de macromediu cu cele mai complexe implicații asupra mersului afacerilor acesteia.
Soarta unei firme depinde în primul rînd de modul în care ea știe să-și orienteze acțiunile în
funcție de starea și evoluția prețurilor de pe piață .

Ceilalți factori economici ai mediului- potențialul financiar, ritmul de dezvoltare a economiei și

alții, au de asemenea, o mare influență asupra firmei. Astfel, ritmurile înalte de dezvoltare a
economiei ”înviorează ” activitatea organizațiilor componente prin lărgirea pieței de desfacere și
creșterea puterii de cumpărare, iar potențialul financiar influențează dezvoltarea firmelor prin
posibilățile mai mari sau mai mici de creditare a acestora.

Analizînd influența factorilor economici ai mediului ambiant asupra organizațiilor trebuie

subliniat, totodată, că și firma, la rîndul său, influențează mediul ambiant, deci organizația se

adaptează activ la condițiile economice ale mediului ambiant.Prin produsele și serviciile pe care

le livrează, prin cotele de venit pe care le varsă la bugetul statului, prin nivelul general al

eficienței activității organizația influențează nivelul de dezvoltare al mediului ambiant. Evident

că dacă firmele realizează o eficiență redusă, nu iși onorează contractele și nu-și îndeplinesc

prevederile privind vărsămintele la bugetul statului, se produc dezechilibre în cadrul

macrosistemului, care reduc potențialul economic al țării.

2. Mediul tehnologic reprezintă factorul motrice al societății în totalitatea ei, al fiecărei

firme și al fiecărui individ în parte, care definește elementele esențiale ale existenței
acestora. El este definit de:
 ritmul progresului tehnic, de care depinde productivitatea și costurile de
producție cu care se realizează diferitele produse ale firmelor , gradul de
înnoire și de diversificare a producției, nivelul calitativ al bunurilor materiale
și serviciilor, aspectul general al mărfurilor și ambalajelor, prețul produselor
etc.;
 amploarea cercetării științifice, care susține un anumit ritm al progresului
tehnico-organizatoric, ponderea cheltuielilor afectate cercetării în produsul
național brut fiind unul din cei mai importați indicatori care-i exprimă
dimensiunile. Orientarea acestor fonduri este în primul rînd spre cercetarea
aplicativă, majoritatea firmelor fiind preocupate de ameliorarea produselor
existente mai degrabă decît realizarea unor mari descoperiri, acestea din urmă
constituind obiectivul cercetării fundamentale (care se realizează, aproape în
exclusivitate, în unități finanțate de stat).De intensitatea acțiunii acestui factor
depinde gradul de înnoire a tehnologiilor de fabricație, a produselor, a
metodelor promoționale, a tehnicilor și procedeelor de distribuție etc.
3. Mediul demografic este variabila macromediului cu multiple ingerințe asupra activității

organizației, deoarece populația în calitate de partener al acesteia se află atît în postura de

beneficiar al rezultatelor obținute de ea, constituind unul din factorii formativi ai cererii de
mărfuri, cît și în postura de creatoare a acestora deci ca sursă de muncă. De aceea situația

demografică , mai ales în ceea ce privește nivelul, dinamica,structura populației, repartizarea

teritorială și pe medii (urban-rural), are efecte multiple atît pe termen scurt, cît și pe termen lung

asupra activității organizației, ceea ce presupune studierea continuă a prognozelor demografice.

Astfel, mărimea populației este cea care determină amploarea nevoii și a cererii de bunuri, ritmul
creșterii demografice preocupînd în foarte mare măsură oamenii de afaceri, oferind, în linii
generale, imaginea viitoare a pieței.

Densitatea populației are importanță în fundamentarea strategiilor de distribuție a mărfurilor

(influențînd numărul unităților de desfacere din fiecare localitate sau zonă geografică), în
diemensionarea cheltuielilor de publicitate, de întreținere a relațiilor cu publicul etc.

Distribuția geografică a populației determină distribuția geografică a cererii, iar prin aceasta,
configurația rețelei de distribuție, cheltuielile cu transportul mărfurilor în locurile de desfacere
cele mai apropiate de consumatori etc.

Mobilitatea în spațiu a populației este un element al mediului demografic care determină un

anumit grad de independență a consumului dintr-o zonă de numărul și densitatea locuitorilor ei,
avînd totodată implicații și asupra imaginii (favorabile sau nefavorabile) asupra firmei care se
transmite, în spațiu, de către clienții ei efectivi asupra celor potențiali. Prosperitatea multor
întreprinderi (cum ar fi cele turistice, balneare, de transporturi etc.) este vital legată de această
mobilitate a oamenilor.

Vîrsta oamenilor influențează structura preferințelor și consumului populației, dorința de

schimbare și receptivitatea la nou ale consumatorilor, nivelul veniturilor chiar etc.

Rata natalității este cea care determină mărimea și structura, pe intervale de vîrstă, ale
populației, influențînd în cea mai mare măsură evoluția viitoare a consumului și a cererii.
Aceasta depinde în bună măsura de structura religioasă a populației, precum și de nivelul de
dezvoltare economică și culturală a fiecărei țări sau zone geografice.

Structura socioculturală, religioasă și etnică a populației își exercită, de asemenea, influența

asupra structurii și volumului cererii consumatorilor, asupra comportamentului lor pe piață,
asupra modalităților de segmentare a pieței etc.

3. Mediul cultural este alcătuit din instituții și alți factori care formează sistemul de valori,
tradiții, obiceiuri, comportamente ce guvernează statutul oamenilor în societate. Oamenii
se nasc într-o societate, care le formează valorile și credințele de bază; ei își insușesc un
anumit comportament cultural,etic și moral, fiind generat de condițiile societății
 respective. Aceste comportamente de ordin cultural infleunțează atitudinea oamenilor
față de fenomenele economice, comportamentul lor de comparare și consum.
 Orarul limitat de lucru al magazinelor, numărul restrîns de locuri de parcare a
vehiculelor în orașe au determinat ca supermarketurile să-și mute sediul în afara
orașelor, construind parkinguri uriașe, avînd un program de lucru mult mai flexibil
și oferind o mai mare varietate de produse( începînd cu chibrite și terminînd cu
vehicule auto), astfel încît să fie posibilă aprovizionarea întregii familii, într-o
singură zi și într-un singur loc.
 S-au dezvoltat rețele de restaurante fast-food, care îi scutesc pe oameni de a-și
dedica timpul liber bucătăriei.

Organizațiile care nu reușesc să răspundă modificărilor din mediul sociocultural sunt eliminate
de pe piață.

Factorul cultural contribuie în același timp la exprimarea exigențelor unei anumite piețe, ceea
ce condiționează atît tipul produselor și modul de distribuție a acestora, cît și conținutul și forma
de comunicare a organizației cu piața.

4. Mediul politic își manifestă din ce în ce mai mult influența asupra deciziilor comerciale
ale întreprinderilor. Un sistem politic, împreună cu arsenalul său administrativ și
legislativ, definește cele mai importante elemente ale cadrului în care întreprinderile și
persoane își desfășoară activitatea.

Climatul politic intern și internațional afectează întotdeauna activitatea organizației, deoarece

are implicații aît directe , cît și indirecte, manifestate prin : organizarea și guvernarea statală,
politica economică pe care o promovează, mai ales prin gradul de implicare a statului în
economie ( sub forma subvențiilor, măsurilor protecționiste, politicilor antitrust etc. ),
apartenența la grupuri și comunități economice și politice, în general prin concepția de integrare
în viața economică și politică mondială ce promovează. Toate aceste elemente pot să stimuleze
sau să frîneze activitatea pe care o desfășoară pe piața internă și internațională.

În legătură cu intervenția statului în economie se pune problema găsirii limitelor care să

marcheze pragul optim de intervenție care, pe de o parte, să nu lase în afara controlului unele
acțiuni de interes general, iar, pe altă parte, să nu se încalce fără rost libertatea de acțiune de care
firmele au realmente nevoie.

5. Mediul natural a devenit o componentă a macromediului care nu mai poate fi ignorată,

în etapa actuală, întrucît este unanim acceptată ideea că aspectele ecologice constituie
 restricții în calea dezvoltării firmei nu doar prin reducerea resurselor puse la dispoziție,
mai ales a celor neregenerabile și epuizabile, ci și prin nivelul poluării acceptabile. De
aceea, orice firmă este obligată să folosească numai tehnologii nepoluante și să-și
organizeze astfel întreaga activitate încît să protejeze mediul ambiant, dar să și combată
degradarea lui. 12

11.Tiberiu ZORLENȚAN, Eugen BURDUȘ, Gheorghița CĂPRĂRESCU, Managementul

organizației, București: Editura Economică, 1998, ISBN 973-590-070-x, p.125-127.

12. Viorel CORNESCU, Ioan MIHĂILESCU, Sica STANCIU, Managementul organizației.

București :ALL BECK, 2003, 296 p., ISBN 973-655-365-5, p.69-71.

Capitolul 2: Analiza mediului intern și extern al BC ”Victoriabank” S.A.

2.1. Caracteristica generală a întreprinderii

Banca Comercială ”Victoriabank”, fondată la 22 decembrie 1989 este liderul sistemului

bancar în Republica Moldova.13.Banca a fost înregistrată ca bancă comercială, societate pe
acțiuni, la 26 august 1991. La 29 noiembrie 2002, Banca a fost înregistrată ca bancă comercială,
societate pe acțiuni, de tip deschis, iar acțiunile sale au fost listate la Bursa de Valori din
Moldova. 14

Această instituție fianciară ocupă unul din locurile de frunte și depășește multe bănci
comerciale în dezvoltare și inovația serviciilor bancare, fiind prima Bancă Comercială din
Republica Moldova.

Banca este o instituție financiară privată, cu caracter universal, care dispune de licență
Generală a Băncii Naționale a Moldovei pentru efectuarea tuturor tipurilor de operațiuni în
valută națională și străină. Se conformează cu cerințele BNM privind indicii profitului, activele
și rentabilitatea lor, solvabilitatea, calitatea portofoliului de credit. După indicii: asigurarea
depunerilor bancare cu capitalul băncii, coeficientul solvabilității curente, coeficientul siguranței
activelor BC ”Victoriabank” S.A. în 1999 a fost recunoscută ca cea mai apropiată de ideal.

Actualmente BC ”Victoriabank” S.A. activează ca instituție de creditare, care oferă clienților

corporativi și individuali întregul set de servicii bancare, care includ decontarea, creditarea,
utilizarea cardurilor, documentarea și alte operațiuni bancare. Experiența de lungă durată în
condițiile pieței în curs de dezvoltare, implementarea tehnologiilor bancare moderne permit
Băncii să ofere clientelei formele optimale de colaborare. Credibilitatea, calitatea înaltă de
deservire, operativitatea în activitate și relațiile reciproce de parteneriat au devenit principiile de
bază a Băncii. Grație licenței generale de exercitare a operațiunilor bancare BC ”Victoriabank”
S.A. realizează întregul spectru de servicii bancare care sunt prezentate pe piața Republicii
Moldova, deservește clienții corporativi în conformitate cu standardele internaționale, asigură
toate tranzacțiile în valută necesare transferurilor bancare și interbancare, efectuează operațiunile
financiare și de garanții, precum și operațiunile cu numerar prin intermediul cecurilor.

Pe toată perioada de activitate, ”Victoriabank” S.A. a înregistrat o dezvoltare cotinuă,

plasîndu-se mereu pe poziția a doua între băncile comerciale din Republica Moldova. 15

Banca operează prin sediul său central din Chișinău, 34 de filiale și 74 de agenții situate în
întreaga țară.

Consiliul de Administrație formulează politicile privind operațiunile Băncii și supervizează

implementarea acestora, Conform Statutului Băncii, Consiliul de Administrație este compus din
7 membri numiți de Adunarea Generală a Acționarilor.

Structura capitalului acționar și/sau grupurile de persoane care acționează și dețin cote
substanțiale (i.e. mai mari de 1 %) în capitalul social al Băncii și beneficiarii efectivi la 31
decembrie 2015, pe baza informațiilor aflate la dispoziția Băncii și raportate către Banca
Națională a Moldovei conform Regulamentului cu privire la dezvăluirea de către băncile din
Republica Moldova a informațiilor aferente activității lor, sunt prezentatți mai jos : 16

Tabelul 2.1

Structura capitalului acționar

Deținătorii direcți Beneficiari efectivi ai cotelor

substanțiale
Nr Numele, Țara de Nr. Cota de Dreptul de Numele, prenumele Țara de
. prenumele/Denumirea reședință grupului participare.% vot, % beneficiarilor reședință
acționarilor efectivi
1. INSIDOWN LTD CYP 0 39.2 39.2 Sergey Lobanov RUS
2. Banca Europeaă pentru GBR 0 15.06 15.06 Nu există -
Reconstrucție și Dexvoltare
3. ALPHA BANK ROMANIA ROU 0 12.5 12.5 Nu există -
SA
4. Țurcan Victor MDA 0 10.45 10.45 Țurcan Victor MDA
5. Proidisvet Galina MDA 1 4.04 4.04 Proidisvet Galina MDA
6. Artemeneco Mihail MDA 1 2.49 2.49 Artemenco Mihail MDA
7. Țurcan Valentia MDA 1 2.47 2.47 Țurcan Valentina MDA
8. Artemenco Elena MDA 1 2.45 2.45 Artemenco Elena MDA
9. „Notabil” SRL MDA 1 2.36 2.36 Țurcan Valentina MDA
10. Bondari Iurie MDA 0 1.01 1.01 Bondari Iurie MDA
Sursa: Raport anual Victoriabank 2015, p.4

2.2. Analiza economico-fianciară a întreprinderii

 Activele Băncii, conform datelor din bilanțul contabil (Anexa1), la 31 decembrie 2015 au
constituit 12.085 milioane lei, înregistrînd o descreștere de 0,8 % sau cu 96 milioane lei mai
puțin față de valoarea înregistrată la 31 decembrie 2014.

Active2015 −Active 2014 =¿12.084.756-12.180.358=-95.602≈96.000 milioane lei sau

96.000
x 100 %=0,78≈0.80 % (2.2)
12.180.358

Din datele situației globale (Anexa 2 ), Profitul net obținut de către Bancă în anul 2015 a
constituit 112 milioane lei, adică cu 86 milioane lei sau cu 43 % mai puțin față de valoarea
înregistrată în anul 2014.

Venitul global al Băncii a constiuit suma de 1.454 milioae lei, în creștere cu 376 milioane lei
sau 35 % în raport cu anul 2014, iar volumul total de cheltuieli a însumat 1.338 milioane lei,
fiind în creștere cu 465 milioane lei sau cu 53 % comparativ cu anul precedent.

86.168
PNet 2014 −PNet 2015=198.555-112.391=86.164 sau x100%=43 % (2.3)
198.555

465.513
Total cheltuieli=Cheltuieli2015 −Cheltuieli2014 =1.338.941-873.428=465.513 sau x100
873.428
%=53.29≈53 % (2.4)

Tabelul 2.5.

Analiza rentabilității activelor

Indicatori Anul precedent (2014) Anul de gestiune Abaterea absolută

(2015)
1.Total active 12.180.358 12.084.756 95.602
2.Profitul net al 198.555 112.391 86.164
exrecițiului financiar
3.Rentabilitatea 1,63 % 0.93 % 0,70
activelor
Sursa: Situația poziției financiare (Anexa 1), Situația rezultatului global (Anexa 2)

PNet al exercițiului 112.391

ROA= x 100 %= x100 %=0,93 % (2.6.)
A 12.084 .756

unde:

ROA- Rentabilitatea activelor

PNet al exercițiului-Profitul net al exercițiului (profitul obținut după scăderea impozitului și
taxelor)

A-Total active

Concluzie: Rentabilitatea activelor (ROA) s-a situat la nivelul de 0,9 %, valoarea indicatorului
fiind în scădere față de anii precedenți cu 0,70 p.p.Managerii entității trebuie să ia măsuri privind
utilizarea eficientă a activelor. În acest scop se recomandă inventarierea mijloacelor fixe,
lichidarea, vînzarea mijloacelor fixe ce nu sunt utilizate în procesul activității operaționale din
cauza uzurii fizice, morale; analiza creanțelor cu termenul expirat și apelarea la instanțele
judecătorești pentru încasarea acestora.

Tabelul 2.7.

Analiza rentabilității Capitalului Propriu

Indicatori Anul precedent Anul de gestiune Abaterea absolută

(2014) (2015)
1 2 3 4=3-2
1.PPI (sit.PP) 220.255 36.572 -183.683
2.PNet 198.555 112.391 -86.164
3.CP(Bilanț) 1.898.297 2.060.174 161.877
4.RCP %, cota abs.În - - -
baza:
2.3. PPI 11,60 1,77 -9,83
(1/3*100)
2.4. PNet 10,45 5,45 -5,00
(2/3*100)
Sursa: Situația poziției financiare (Anexa 1), Situația rezultatului global (Anexa 2)

Concluzie: Rentabilitatea CP în anul de gestiune a constiuit 1,77 % ≈ 2 ,00 %, ceea ce înseamnă

că la fiecare leu surse proprii de finanțare, entitatea a înregistrat 0,02 bani PPI.

Rentabilitatea Capitalului Băncii (RCP) a înregistrat un trend negativ și a constituit 5,4 % în

anul de gestiune, micșorîndu-se cu 5 p.p. față de anul precedent ( această diminuare s-a datorat
micșorării rentabilității activelor), ceea ce înseamnă ca managerii entității trebuie să ia măsuri
privind menținerea nivelului Rentabilității CP.

2.3. Analiza mediului intern și extern al BC ”Victoriabank” S.A.

Factorii mediului extern cu influență directă

Clienții:Pe parcursul anului 2015 au fost atrași la deservire 123 167 de clienți, dintre care 4 017
persoane juridice și 119 150 persoane fizice. Astfel, numărul total al clienților activi la finele
anului 2015 a constituit 462 603 clienți, dintre care : persoane juridice-23 302 clienți și persoane
fizice-439 301 clienți.

Efortul în anul 2015 a fost direcționat spre eficientizarea deservirii clienților, care s-a
manifestat prin implementarea noului soft bancar T24, îmbunătățirea serviciilor de deservire la
distanță: includerea posibilității de realizare a operațiunilor cu conturile de depozit și cu ajutorul
semnăturii mobile, expedierea extraselor cu aplicarea semnăturii electronice a Băncii, precum și
lansarea serviciilor de bancassurace, proiecte care sunt în derulare și sunt planificate a fi lansate
în prima jumătate a anului 2016.

Concurenții: Succesul unei instituții bancare este garantat atunci cînd aceasta, odată intrată în
competiție, reușește să-și îndeplinească rolul economic mai bine decît concurența. Misiunea
principală a băncilor este să atragă clienți, iar acest lucru necesită inovație, calitate,
profesionalism, produse și servicii cît mai aproape de necesitățile clienților și cît mai multe
avantaje competitive.

Competiția bancară are loc atît în domeniul resurselor atrase, cît și în domeniul creditelor.
Principalii concurenți ai BC ”Victoriabank” S.A. sunt Moldova-Agroindbank și
Moldincombank, după care urmează Unibank, Banca Socială și Mobiasbanca.

Ponderea portofoliilor creditare ale b[ncilor la

30.04.2014
Moldova-Agroindbank
Moldincombank
Victoriabank
Unibank
6% 4% Banca Socială
28% Mobiasbanca
9%
Eximbank
ProCredit Bank
13% Banca de Economii
FinCom Bank

19% 23%

Figura 2.9. Ponderea portofoliilor creditare ale băncilor la 30.04.2014

Sursa:bancamea.md
 Ponderea depozitelor atrase de bănci la 30.04.2014

Moldova Agroindbank
Victoriabank
ProCredit Bank
Mobiasbanca Moldincombank
4% Moldova
Unibank6% Agroindbank
Banca de Economii
9% 28% Unibank
Banca Socială
Banca de Economii Mobiasbanca
13% Eximbank
ProCredit Bank
Moldincombank Victoriabank Energbank
19% 23%

Figura 2.10. Ponderea depozitelor atrase de bănci la 30.04.2014

Sursa:bancamea.md

Concurența este garantul eficienței activității bancare. Un nivel scăzut de concurență bancară
permite băncilor să pună pe umerii clienților costurile generate de ineficiența în activitate și
subevaluarea impactului anumitor riscuri. În condițiile unui comportament neloial în relație cu
clienții, banca riscă să-i piardă, iar aceasta e cea mai mare pedeapsă financiară pe care instituția
bancară și-o poate da ei însuși. Concurența bancară asigură inovație și eficiență, iar aceasta din
urmă duce la fidelizarea clienților, pentru că astfel aceștia primesc ce doresc, de ce au nevoie și
la tariful/prețul dispuși să-l plătească pentru acel serviciu/produs bancar.

Factorii mediului extern cu influență indirectă

Factorii politici și economici: Din cauza instabilității economice în țară și impunerea

interdicțiilor pentru exportul pe piața Federației Ruse și care afectează sectorul agroalimentar vor
influența negativ băncile comerciale. Cea mai mare poblemă se referă la rambursarea mai dificilă
a împrumuturilor bancare, fapt ce va contribui la înrăutățirea portofoliului de credite. Aceste
dificultăți vor duce la creșterea creditelor neperformante, aceasta fiind și principala cauză ale
stagnării economice naționale și internaționale. Din acest punct de vedere, rata creditelor
neperformante demonstrează cît de sănătos este mediul economic și politic în țară. Rata
creditelor neperformante este influențată de riscurile valutare, de inflația monedei în cauză, de
crizele economice din țară.
Demografia și politica demografică a țării: Politica demografică și demografia țării de
asemenea indică potențialul de creștere al consumului în economie, și inclusiv în sectorul bancar.

Republica Moldova conform BNS a avut în anul 2013 aproximativ 3,56 milioane de cetățeni,
unde 73,6 % din populație au vîrstă cuprinsă între 15-64 ani.Majoritatea produselor bancare sunt
țintite anume persoanelor cuprinse în această vîrstă, pentru că anume o bună parte din aceste
persoane sunt angajați în cîmpul muncii și vor avea nevoie de produsele bancare. Chiar dacă
există un potențial ridicat în vînzarea produselor bancare în următorii ani, prognoza pentru
următorii 20 de ani este sumbră. Republica Moldova se confruntă cu probleme demografice
serioase, care cu siguranță vor afecta sectorul bancar pe termen lung. Conform ultimelor date
statistice de la BNS, populația Moldovei va scădea anual cu aproximativ 0,1 %.

Factorii tehnologici și inovațiile pe piața bancară: Factorii tehnologici și plasarea produselor pe

piață la fel influențează direct vînzările produselor bancare către clientelă.Inovarea este unul
dintre cei mai importanți factori care creează un impuls în vînzări și în loialitate.Inovația vine
însă cu un preț foarte scump pe care și le permite doar băncile mari, deși aceste investiții sunt
foarte profitabile. Comoditatea bancară, sub formă de carduri bancare, internet și mobile
banking, a atras și încă atrage un spectru larg de clientelă. Inovațiile tehnologice legate de
utilizarea cardurilor bancare, bancomatelor și al serviciilor online a contribuit cu siguranță la
creșterea sectorului retail în Moldova. Conform unui raport al Băncii Mondiale plata fără
numerar este mult mai eficientă și mult mai folositoare pentru economia națională, pentru că
totalul costurilor de a tipări și de a menține bancnotele îi costă pe guverne aproximativ 1,5 % din
PIB-ul total. În Republica Moldova doar 10,11 % din plăți sunt efectuate fără numerar.Aceasta
se explică prin faptul că majoritatea populației preferă să retragă numerar direct de la bancomate.
Deși bancomatele necesită foarte mulți bani de întreținere, RM este una dintre țările cu cel mai
mare număr de ATM-uri la 100.000 de locuitori, unde un singur ATM este estimat pentru cca
3.167 de cetățeni.

Factorii mediului intern

Personalul : La situația din 31 decembrie 2015, numărul total de angajați al BC ”Victoriabank”

S.A. a constituit 1.248 persoane.

Structura personalului Băncii este reflectată în diagramele de mai jos.

Pentru sporirea competitivității Băncii, o atenție deosebită se acordă proceselor de selectare,

angajare, dezvoltare și menținere a personalului calificat, creării în colectivul Băncii a unui
climat moral-psihologic favorabil pentru activitatea eficientă a subdiviziunilor, aspectelor
considerate fundamentale ale Politicii de personal și a Codului de Etică în Victoriabank.

Un element al strategiei de dezvoltare a Băncii este creșterea gradului de calificare și a

nivelului de competență profesională.În anul 2015 au fost instruiți cumulativ 874 de
angajați.Planul de instruire a angajaților Băncii s-a axat nemijlocit pe subiecte care au sporit
abilitățile și competențele acestora.

Pentru modernizarea și dezvoltarea capitalului uman se urmărește atragaerea angajaților Băncii

în procesul decizional, participarea activă la procesul de dezvoltare a Băncii, fapt ce contribuie la
creșterea responsabilității personale și profesionale ale angajaților Băncii, prin formarea unei
echipe cu viziuni, principii și valori comune, ale căror prevederi sunt urmate de fiecare membru
al echipei, rămîne a fi un element relevant în Politica de personal promovat de Bancă.

Banca aderă la cele mai înalte standarde etice, prin adoptarea unui Cod de etică, conceput
pentru a promova un comportament onest și responsabil a angajaților, care transformă principiile
etice în norme de conduită pentru tot personalul.

În cadrul strategiei de îmbunătățire continuă a imaginii Băncii accentul a fost pus în continuare
pe feedback, în scopul ridicării nivelului profesional și respectării normelor de comunicare și de
conduită de către salariați.Paralel cu creșterea interesului sporit și continuu față de produsele și
serviciile bancare, crește și responsabilitatea membrilor echipei Băncii prin asigurarea unei
deserviri ample și eficiente, abordarea individuală a fiecărui client, extinderea portofoliului de
clienți, oferirea unui coș maxim de produse și servicii financiare, care se confirmă prin nivelul
înalt de satisfacție a clienților, angajații Băncii se dezvoltă în permanență.

O sarcină importantă a Politicii de personal în activitatea cu personalul Băncii o constituie

formarea rezervei de personal pentru funcțiile manageriale. Angajații sunt propuși pentru
funcțiile manageriale din cadrul Băncii conform cerințelor de calificare, experienței de muncă,
aptitudinilor și abilităților proprii.Astfel, pe parcursul anului, au fost promovați 100 de
colaboratori ai Băncii.
 Structura personalului după vîrstă

3%
10% < 29 ani
30-39 ani
40-49 ani
15% 41%
50-59 ani
>60 ani

31%

Figura 2.11 Structura personalului după vîrstă

Sursa:Raport anual Victoriabank 2015,p.22

Structura personalului după studii

23%
universitare
superioare de scurtă durată
medii

15% 62%

Figura 2.12 Structura personalului după studii

Sursa:Raport anual Victoriabank 2015, p.22

 Structura personalului după categorii de specialitate

8%
specialiști
operaționiști
personalul auxiliar
49%
43%

Figura 2.13 Structura personalului după categorii de specialitate

Sursa: Raport anual Victoriabank 2015, p.22

Structura personalului după stagiul de activitate

1%
5%3% < 1 an
24% 1-5 ani
6-10 ani
11-15 ani
26%
16-20 ani
> 20 ani

40%

Figura 2.14 Structura personalului după stagiul de activitate

Sursa:Raport anual Victoriabank 2015, p.22

Obiective strategice: Luînd în considerație prognozele Băncii Naționale și dinamica indicilor
macroeconomici prevăzuți în Bugetul de stat pentru anul 2016, Comitetul de Direcție în comun
cu subdiviziunile Băncii și-au propus următoarele obiective pentru anul 2016:

1. Asigurarea stabilității și continuității în activitatea Băncii, în condițiile create de situația

social-economică și politica din țară, menținînd Banca în poziția de top în sistemul
bancar al Moldovei;
2. Obținerea profitului net în sumă de 206,2 mil.lei;
3. Creșterea capitalului propriu cu 7,2 % din contul profitului obținut în anul 2016. La 31
decembrie 2016 aceasta va constitui suma de 2.414 mil.lei;
4. Asigurarea necesarului de capital pentru implementarea standardelor Base III;
5. Extinderea rețelei de subdiviziuni ale băncii prin deschiderea a 2 filiale și 5 agenții noi;
6. Majorarea numărului de clienți cu cca.56 mii unități sau cu 12,1 %;
7. Abordarea prudențială a procesului de creditare, sporirea activității în vederea
rambursării creditelor neperformante și îmbunătățirii calității portofoliului de credite;
8. Asigurarea indicatorului de lichiditate curentă peste 38 % și a coeficientului de lichiditate
pe termen lung în mărime de pînă la 0,85;
9. Menținerea unui nivel moderat al portofoliului de risc, încadrarea în pragurile de
toleranță stabilite pentru categoriile de riscuri, conform Politicii de administrare a
riscurilor;
10. Ridicarea nivelului profesional și a calității băncii.

Structura organizatorică (Anexa 3)

Consiliul de Administrație: Banca este administrată de Consiliul de Administrație, care este

însărcinat cu îndeplinirea tuturor actelor necesare și utile pentru realizarea obiectivului de
activitate al Băncii, cu excepția celor prevăzute de lege pentru Adunarea Generală a
Acționarilor, Consiliul de Administrație se întrunește la intervale regulate și adoptă decizii
care îi permit să își îndeplinească atribuțiile de o manieră efectivă și eficientă.Consiliul de
Administrație acționează în interesul Băncii și protejează interesele generale ale acționarilor
aceștia prin asigurarea unei dezvoltări sustenabile ale Băncii. Consiliul Băncii supraveghează
activitatea organului executiv prin adoptarea deciziilor obligatorii și acordarea de îndrumări.
Consiliul de Administrație evită conflictele de interese sau apariția conflictelor în activitățile
lor cu angajamentele față de alte instituții.

Comitetul de Direcție: Organul executiv al Băncii este reprezentat de către Comitetul de

Direcție, care are rolul de gestionare curentă a Băncii, întru atingerea obiectivelor stipulate în
 strategia și bussines-planul ei. Comitetul de Direcție este supravegheat de către Adunarea
Generală a Acțuionarilor și Consiliul de Administrație și acționează în interesele acționarilor.
Responsabilitățile Comitetului de Direcție sunt expuse în Statutul Băncii și în Regulamentul
Comitetului de Direcție.Comitetul de Direcție este responsabil de furnizarea informațiilor
complete, exacte și esențiale către Consiliul Băncii, Comisia de Cenzori și auditul extern.

Comitetele de lucru

Comitetul ALCO (dirijarea activelor și pasivelor)

Comitetul ALCO este un comitet permanent de analiză și decizie, care emite recomandări și
hotărîri conform atribuțiilor ce-i revin în vederea coordonării principalelor activități de
formare și administrare a activelor și pasivelor. Comitetul ALCO are următoarele atribuții de
bază:

 Elaborează standarde și sisteme de evaluare a riscurilor financiare, conform Politicii

de administrare a riscurilor a BC ”Victoriabank” S.A. ;
 Asigură menținerea unei structuri adecvate a activelor și pasivelor în concordanță cu
strategia Băncii, dirijează expunerea Băncii la riscul ratei dobînzii și riscul de
lichiditate.

Comitetul de credite: Comitetul de credite are atribuții și drepturi care includ, dar nu se
limitează la: examinarea chestiunilor activității de creditare a Băncii, cu excepția celor ce țin de
competența Adunării Generale a Acționarilor, Consiliul de Administrație, Comitetul de Direcție
și subdiviziunilor de sine stătătoare ale Băncii;stabilirea/anularea limitelor de creditare ale
Filialelor Băncii, inclusiv delegarea Comisiilor de credite ale Filialelor Băncii împuterniciri
speciale de luare a deciziilor referitor la cererile debitorilor (potențialilor debitori) în cadrul
tranzacțiilor creditare exclusive și unice; luarea deciziilor referitor la cererile de
acordare/prorogare, renegociere a creditelor interbacnare.

Comitetul de Achiziții: Comitetul de achiziții are drept scop selectarea ofertelor în vederea
procurării de către Bancă a mărfurilor, contractelor de prestare servicii și/sau lucrări de
construcții. Comitetul de achiziții analizează și selectează, în urma licitației sau concursului de
oferte organizate, furnizorul de produse sau servicii, aprobă contractele încheiate cu furnizorii
selectați și verifică executarea de către furnizori a clauzelor contractelor de achiziții.

Comitetul de personal: Examinează chestiunile cu privire la personalul Băncii, cu excepția

celor ce țin de competența Consiliului de Administrație și Comitetul de Direcție al
Băncii.Comitetul de personal examinează și înaintează propuneri cu privire la selectarea,
angajarea, promovarea și concedierea managerilor din cadrul subdiviziunilor în conformitate cu
actele normative în vigoare.

Tehnologiile: Victoriabank este liderul implementării noilor tehnologii, fiind prima bancă care a
operat cu carduri bancare, fiind prima bancă care a adus bancomatele în Moldova, pe lîngă
celelalte produse și servicii inovative încă neimplementate pe atunci.

Visa Electron sau Maestro- carduri utile, comode și accesibile, cu costuri mici la deschidere și
deservire.

Visa Classic sau MasterCard Standard-cele mai populare carduri din lume, care îmbină costuri
și servicii rentabile.

Visa Gold sau MasterCard Gold-carduri destinate special persoanelor cu venituri mari cu o
situație financiară solidă și stabilă.

În ceea ce privește persoanele juridice Victoriabank oferă următoarele tipuri de carduri:

1. VISA Business;
2. MasterCard Business Gold;
3. VISA Business+MasterCard Business Gold.

Fiind un card internațional, cardul Victoriabank VISA Business oferă posibilitatea folosirii
mijloacelor bănești pe teritoriul Republicii și în orice stat al lumii.

Cardul Multifuncțional-primul în Republica Moldova

Produsul nou cardul Multifuncțional ne permite să avem mai multe conturi în același timp,
fiecare avînd beneficiile sale funcționale.

Serviciul Escrow este un serviciu nou, apărut în februarie 2008, cu ajutorul căruia se asigură
achitarea sumei pentru un anumit bun , precum și autentificarea documentelor necesare pentru
tranzacția dată. Acesta este un serviciu prin care se garantează buna îndeplinire a obligațiunilor
în baza unui contarct încheiat între două părți.

Decontări internaționale: Victoriabank propune o serie de decontări internaționale care

facilitează achitarea diferitelor facturi pe plan mondial astfel oferind clientului băncii o mai
ușoară activitate internațională.

Victoriabank a elaborat pentru clienții săi un serviciu nou-Personal Bank-tehnologie modernă cu

ajutorul căreia persoanele fizice își pot gestiona contul personal la distanță.
Cliet dotBANK este un nou serviciu bancar de deservire la distanță destinat persoanelor
juridice.Serviciul Client dotBANK oferă deținătorilor de conturi, acces permanent la resurse din
cont și posibilitatea de a gestiona conturile direct de la birou sau chiar din orice colț al lumii.

Victoriabank propune un nou serviciu destinat persoanelor juridice prin care le ajută să achite în
numerar, fără limite, pentru mărfurile achiziționate în oricare magazine METRO din țară.

Serviciul a fost lansat în vederea facilitării procesului de achitare a mărfurilor procurate în

magazinele METRO de către persoanele juridice și pentru a le scuti de întocmirea multiplelor
facturi necesare în cazul în care valoarea mărfurilor achiziționate depășește 1000 lei.

ÎNCHEIERE

Bunăstarea și succesul activității unei organizații este determinată și influențată în mare

măsură de un șir de factori situaționali de proveniență internă și externă, adică de mediul său de
activitate.

Eficacitatea unei întreprinderi este determinată de evaluarea felului în care organizația face
față tuturor cerințelor și interdependențelor interne și externe. Dacă organizația nu reușește să
facă față acestor cerințe, atunci ea poate fi considerată drept ineficace. De aceea, este nevoie
cunoașterea de către managerii întreprinderii a tuturor variabilelor endogene și exogene care
influențează activitatea organizației, ca să poată asigura funcționalitatea eficientă a întreprinderii.

Succesul unei organizații depinde de gradul în care întreprinderea reușește să se acomodeze și

să controleze influența factorilor atît în mediul exterior, cît și in mediul interior al întreprinderii.

Analizînd factorii mediului intern și extern care influențează activitatea întrerpinderii,

observăm că la momentul actual întreprinderea se confruntă cu un nivel înalt de incertitudine a
factorilor de mediu.În acest caz, organizația trebuie să fie capabilă să facă diagnostica a tuturor
factorilor ce o influențează, și în special factorii care influențează în mod negativ rezultatele
obținute de către întreprindere și, deci posibilitatea de a îi înlătura.

În concluzie, orice organizație trebuie să își cunoască mediul în care acționează, cerințele
mediului, precum și modificările calitative și cantitarive care apar în sfera lui, chiar anticiparea
evoluției viitoare a mediului, astfel încît întreprinderea să se poată adapta la noua lui structură. Și
care să îi asigure viabilitate și prosperitate pe termen lung.Absența unei raportări permanente la
condițiile de mediu, atît cele interne, cît și cele extere, poate fi fatală pentru organizație,
indiferent de dimensiunea acesteia, de domeniul de activitate, de puterea sau de succesul
acesteia.
 Această preocupare este determinată de faptul că în prezent organizațiile funcționează într-u
mediu concurențial și foarte dinamic mai ales datorită evoluției fără precedent a tehnologiei, un
mediu în care apar noi legi, se utilizează strategii concrete de cucerire a piețelor, scade fidelitatea
cumpărătorilor mai ales datorită unei accelerate diversificări a produselor și serviciilor oferite de
producători.