PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

Unitatea de învăţare 8.
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

DEFINIREA CONCEPTULUI DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

La un nivel foarte general, cultura organizaţională reprezintă „lentilele” prin care angajaţii unei
organizaţii privesc şi înţeleg lumea în care trăiesc.
Dintr-o perspectivă mai elaborată, cultura organizaţională ar putea fi definită ca ansamblul
valorilor, credinţelor, aspiraţiilor şi comportamentelor membrilor unei organizaţii, care predomină în
cadrul acesteia, au fost dezvoltate în timp şi îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele.
Pentru a fi percepută în toată complexitatea sa, culturii organizaţionale i se atribuie mai multe
caracteristici: i) este holistică; ii) este determinată istoric, ea evoluând în timp odată cu organizaţia;
iii) este conectată la elemente de natură antropologică (simboluri, ritualuri); iv) este dificil de schimbat.

DEFINIŢIE
Schein (1990) defineşte cultura ca fiind a) un pattern de presupuneri fundamentale, care au fost
b) inventate, dezvoltate sau descoperite de un grup, c) pe măsură ce acesta a încercat să îşi rezolve
problemele de adaptare la mediul extern şi de păstrare a integrităţii interne, pattern care d) a funcţionat
o perioadă de timp suficient de îndelungată pentru a putea fi considerat valid, e) care este transmis
noilor membri ca f) fiind acea modalitate corectă de a percepe, gândi şi reacţiona afectiv cu privire la
problemele respective.

Din perspectiva lui Schein (1990), există trei niveluri ale culturii organizaţionale:
Primul nivel, şi cel mai vizibil (uşor de identificat), este reprezentat de artefacte, tehnologie şi
patternuri de comportament. Artefactele reprezintă aspecte ale mediului fizic care sunt concepute
pentru a transmite semnificaţii culturale. Tehnologia reprezintă acele mijloace prin care organizaţia
transformă input-ul in output. Patternurile de comportament reprezintă tipurile specifice de conduită ale
angajaţilor.
Al doilea nivel este reprezentat de valorile organizaţionale. Valorile saliente în cadrul unei
organizaţii ar putea fi loialitatea, servirea clienţilor, colegialitatea, auto-conservarea, etc. Valorile sunt
mai puţin saliente pentru un out-sider decât pattern-urile de comportament, dar pot fi deduse (de
exemplu, dacă o organizaţie promovează în mod sistematic angajaţii în funcţie de vechimea lor, asta
înseamnă că valorizează loialitatea). Trebuie însă să se facă distincţia între valorile declarate şi cele cu
adevărat respectate.
Al treilea strat al unei culturi organizaţionale este reprezentat de presupunerile de bază la care
aderă membrii unei organizaţii. Aceste idei, aceste grile de interpretare a realităţii, sunt atât de puternic
integrate, încât persoanele le consideră sub-înţelese. Varietatea acestor idei fundamentale este mare,
dată fiind varietatea organizaţiilor existente. Oricum, câteva exemple ar putea fi formulate: angajaţii ştiu
în ce măsură pot sau nu să aibă încredere în organizaţie, ştiu dacă mediul psihologic este ameninţător
sau suportiv, sau dacă merită sau nu să munceşti din greu. Dintre toate cele trei nivele ale culturii
organizaţionale, acesta este cel mai greu de identificat pentru că este atât de puternic integrat în tot ce
înseamnă conduită în cadrul organizaţiei. Aceste presupuneri de bază nici nu se regăsesc, în mod
obişnuit, la un nivel conştient. De aceea ele sunt greu accesibile unei persoane din afara culturii
organizaţionale, chiar dacă îi întreabă în mod direct pe angajaţi.

81
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

TEMĂ DE REFLECŢIE
Cultura organizaţională nu trebuie înţeleasă ca un dat obiectiv sau rigid. Ea este dependentă de
acţiunile membrilor organizaţiei prin care este, de altfel, creată. Cultura organizaţională este produsul
unor experienţe îndelungate ale indivizilor în cadrul organizaţiei care creează şi fixează, individual sau
colectiv, dar continuu, „noi reguli ale jocului”.

Uneori, în cadrul unei organizaţii se pot dezvolta mai multe subculturi (culturi mai mici care se
dezvoltă în cadrul unei culturi organizaţionale mai mari, care sunt bazate pe diferenţe în ceea ce
priveşte instruirea, ocupaţia sau scopurile diverselor departamente). Organizaţiile eficace vor dezvolta o
cultură integratoare care să poată controla astfel de diviziuni.
Janson (1994, apud Jex, 2002) susţine că în majoritatea culturilor există câteva şase tipuri de
sub-culturi:
1. sub-cultura elitelor – se întâlneşte la nivelul celor din vârful organizaţiilor (trăiesc într-un ambient mult
mai plăcut şi au un nivel ridicat al controlului informaţiilor transmise la nivelul organizaţiei);
2. sub-cultura departamentală – oamenii din acelaşi departament lucrează împreună, întâmpină
aceleaşi dificultăţi, împărtăşesc succesele şi eşecurile; de aceea ei îşi vor dezvolta idei similare şi
moduri asemănătoare de interpretare a realităţii;
3. sub-cultura divizionară – oamenii din aceeaşi divizie lucrează împreună şi îşi dezvoltă idei similare şi
moduri asemănătoare de interpretare a realităţii; mecanismul este similar apariţiei sub-culturilor
departamentale; diferă doar dimensiunile la care ne raportăm (divizie versus departament);
4. sub-cultura locală – ele se dezvoltă plecând de la normele şi obiceiurile regiunii geografice în care
departamentul este plasat;
5. unele sub-culturi se pot dezvolta plecând de la probleme care sunt foarte importante pentru
activitatea organizaţiei; raportarea diferită la aspecte precum siguranţa muncii, criteriile de
recompensare (bazate sau nu pe performanţă), marja de încredere care poate fi investită în
conducere, etc.
6. un alt aspect care poate genera sub-culturi diferite poate ţine de formarea profesională a angajaţilor;
uneori angajaţii se pot simţi mai bine integraţi şi reprezentaţi de sub-cultura lor profesională decât de
sub-cultura departamentală (medicii, de exemplu).

TIPOLOGIA CULTURILOR ORGANIZAŢIONALE

Cea mai cunoscută clasificare a culturilor organizaţionale aparţine lui Charles Handy (1985). El
face distincţia între cultura de tip putere, de tip rol, axată pe sarcină, şi cea de tip persoană.
În cultura de tip putere, cheia întregii organizaţii se află în centru şi este înconjurată de nivele
din ce în ce mai largi de influenţă. Apropierea de centru înseamnă din ce în ce
mai multă putere. Acest tip de cultură este specific firmelor mici, organizaţiilor
politice sau neguvernamentale de dimensiuni reduse. Într-o astfel de organizaţie,
controlul este realizat de către şefi, ceea ce ar putea determina o atmosferă
încordată şi o fluctuaţie mare de personal. Acest tip de cultură ar putea fi
reprezentat grafic sub forma unei pânze de păianjen.
Avantaje:
- organizaţia este productivă;
- obiectivele organizaţiei vor fi atinse într-un fel sau altul;
- munca este eficientă şi supravegheată;
- sistemul poate fi menţinut şi organizaţia poate face orice;

82
 
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

- punctul tare este că reacţionează rapid şi intuitiv în situaţii de criză, dar şi de oportunitate, datorită
liniilor scurte de comunicare şi centralizării puterii.
Dezavantaje:
- producţia nu corespunde în mod automat nevoilor;
- deciziile pot fi luate arbitrar;
- presiunea perpetuă;
- generează resentimente, furie şi dorinţa de răzbunare din partea celor care deţin puţină putere.

Cultura de tip rol ar putea fi redată simbolic sub forma unui templu. Departamentele de lucru sunt
puternice ca nişte coloane care susţin templul. Indivizii sunt ocupanţii unor
roluri, având descrieri ale posturilor bine definite şi delimitate. Periodic,
organizaţia va rearanja rolurile şi relaţiile dintre ele, în funcţie de
schimbarea priorităţilor şi va redistribui indivizii în aceste roluri. Deciziile cu
privire la acţiunile departamentelor sunt luate la vârf de un consiliu de
conducere redus. Caracteristicile acestui format sunt rigiditatea, stabilitatea,
claritatea acţiunilor pe care le întreprind angajaţii. Posibilităţile de avansare
sunt limitate, ceea ce determină o structură ierarhică neschimbată pe o
perioadă mare de timp.
Avantaje:
- rolurile, sarcinile şi funcţiile sunt bine definite şi respectate;
- bună calitate a muncii;
- relaţiile financiare şi ierarhice sunt bine definite şi respectate;
- membrii simt că sunt importanţi.
Dezavantaje:
- dificultăţi în rezolvarea problemelor neprevăzute;
- mari consumatoare de timp, oamenii putând face relativ puţin pentru a schimba structura;
- respingerea activităţilor neprevăzute sau neplanificate;
- întârzieri în luarea deciziilor.

Cultura axată pe sarcină pune accentul pe realizarea sarcinilor profesionale individuale sau de
grup. Într-o astfel de organizaţie, cel mai important lucru este de a mobiliza
unitar toţi membrii, precum şi obţinerea unei flexibilităţi în realizarea
sarcinilor. Lipsa acestei flexibilităţi poate cauza ruperea reţelei şi intrarea
organizaţiei în incapacitate de acţiune. Grafic, acest tip de cultură poate fi
redat printr-o reţea de fire. Acolo unde firele sunt „dintr-un material mai
rezistent” se creează nodurile de reţea.

Cultura de tip persoană este centrată pe individ; interesul nu mai aparţine întregii organizaţii,
ci fiecărui individ în parte sau unor grupuri mici. Experţii din
aceste organizaţii îi percep pe manageri ca având puţine
mijloace de control asupra lor. Aici ar putea fi încadrate firmele
foarte mici, axate pe capacitatea individului de dezvoltare a
organizaţiei (birouri de avocaţi, firme de consultanţă, cabinete
medicale private). Acest tip de cultură poate fi reprezentat sub
forma unei galaxii stelare.
Avantaje:
- nevoile personale ale indivizilor din organizaţie sunt satisfăcute la un nivel relativ ridicat;
- relaţiile dintre membrii sunt prietenoase, sincere şi respectuoase;
- integrarea emoţională şi intelectuală a membrilor reprezintă un scop în sine.
Dezavantaje:

83
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

- dificultatea de a implementa cu viteză mare noi programe şi de a lua decizii;

- se pierd timp şi energie din cauza divergenţelor de obiective şi interese.

ÎNTREBARE
Ce tip de cultură organizaţională credeţi că predomină la nivelul facultăţii căreia îi aparţineţi?
Argumentaţi-vă răspunsul, ancorându-vă în tipologia formulată de Charles Handy.

Cele patru tipuri de culturi, pot fi distribuite astfel pe două dimensiuni plasate ortogonal
(formalism şi centralizare):
Grad înalt de formalism
Rol  Sarcină
Centralizare Centralizare
crescută scăzută
Putere Persoană

Grad scăzut de formalism

Deal şi Kenney (1982) propun o tipologie a culturilor organizaţionale în funcţie de răspunsurile

lor la cererile pieţei:
- Cultura muncii din greu şi a jocului dur (work hard, play hard) (cultura Muncă şi certitudine) se
regăseşte mai ales în companiile al căror succes depinde de abilitatea lor de a vinde un produs
nediferenţiat. Acest pattern cultural apare cu precădere în mediile unde riscurile sunt scăzute, dar
feedback-ul este rapid. Persistenţa într-o activitatea continuă este cheia succesului. Sunt încurajaţi
indivizii activi şi implicaţi care pot depune eforturi consistente şi pot interpreta eficient răspunsul
mediului extern pentru a-şi atinge scopurile.
- Cultura de tip „macho” (Cultura tipului dur) – reflectă o lume a individualiştilor care se străduiesc să
dea lovitura. Este o cultură care promovează valori legate de asumarea unor riscuri mari şi oferirea
unui feedback extrem de rapid stimulilor externi. Este încurajată atât concurenţa externă cât şi cea
internă, individualismul şi competitivitatea reprezentând valorile de bază ale celor. Obiectivele sunt
planificate pentru a fi atinse pe termen scurt, iar câştigul imediat reprezintă ţinta prioritară a
angajaţilor, atât pentru ei însăşi, cât şi pentru companie
- Cultura dezvoltării companiei (cultura Pariază pe companie) predomină în companiile care
investesc multe resurse (mai ales financiare) în cercetare şi dezvoltare, înainte de a şti dacă
produsul va avea sau nu succes pe piaţă. Acest tip de cultură e specifică organizaţiilor care
acţionează în medii care prezintă un risc mare, dar unde feedback-ul acţiunilor e obţinut doar pe
termen lung. Membrii acestor organizaţii nu îşi riscă doar propria carieră atunci când iau o
decizie, ci şi supravieţuirea întregii organizaţii. Acţiunile se desfăşoară într-un ritm lent, dar
rezultatele acestora sunt mult mai importante decât beneficiile care ar putea fi obţinute pe termen
scurt. Indivizii de succes se dovedesc a fi cei care deţin răbdarea şi încrederea în sine necesare
perioadelor lungi de aşteptare şi depăşirii obstacolelor din calea atingerii obiectivelor pe termen lung.
- Cultura bazată pe certitudine (Cultura procedurilor) se centrează mai ales pe modul în care se
desfăşoară munca şi poate fi găsită pe pieţele mai puţin competitive. Acest tip de cultură este
specifică organizaţiilor care activează în medii considerate sigure, cu risc scăzut şi feedback lent.
Normele şi restricţiile drastice sunt respectate pentru că acestea înlocuiesc lipsa unui răspuns rapid
al mediului. Valorile dominante sunt detalierea, perfecţionarea procedurilor şi evitarea riscurilor.
Obiectivele sunt atinse pe termen lung şi depind de gradul în care a fost respectată planificarea şi
normele de conduită şi acţiune.

84
 
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

APLICAŢIE
Identificaţi o organizaţie a cărei cultură organizaţională reflectă unul din tipurile identificate de Deal &
Kenney. Prezentaţi pe scurt organizaţia şi speficificul culturii sale organizaţionale pentru a vă argumenta
răspunsul.

FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA UNEI CULTURI ORGANIZAŢIONALE

Etape în formarea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale

Unii cercetători preferă o abordare de tip stadial în studiul procesului de dezvoltare a unei
culturi organizaţionale. Astfel, Schein (1992, apud Jex, 2002) propune trei stadii ale dezvoltării
organizaţionale: înfiinţarea şi creşterea, mijlocul vieţii (dezvoltarea) şi maturitatea.
a) Înfiinţarea şi creşterea cuprind anii de formare, când organizaţiile sunt dominate de viziunea şi
motivaţia fondatorului lor. Deseori această fază este orientată spre putere şi pe acceptarea riscului;
securitatea şi siguranţa au o importanţă minoră.
b) Faza mijlocului vieţii (dezvoltarea) – apare atunci când membrii familiei (fondatorii) sunt depăşiţi
de către cei nou veniţi sau integraţi din exterior. Cultura iniţială a fost absorbită, se regăseşte la un
nivel subconştient, iar integrarea culturală scade datorită exploziei subculturilor. Slăbirea scopurilor
şi obiectivelor cheie, a valorilor, a presupunerilor/ asumpţiilor fundamentale conduce la apariţia unei
crize de identitate. Cultura evoluează, dar apar probleme legate de diversificare, extindere
geografică, fuziuni, achiziţii sau divizare. Cultura poate fi un factor de progres sau regres al
organizaţiei în funcţie de valorile promovate şi înrădăcinate în subconştientul membrilor.
c) Maturitatea şi declinul – o organizaţie ajunge în această fază atunci când îşi saturează piaţa de
desfacere şi devine învechită, depăşită. Organizaţia se confruntă cu probleme majore care îi pot
ameninţa existenţa (ineficienţă, costuri ridicate de funcţionare). Valorile, comportamentele şi
simbolurile sunt bine asimilate de membrii, de aceea modificarea lor e greu de realizat.
Acestea acţionează ca filtre în interiorul organizaţiei şi pot îngreuna atingerea scopurilor sau
eforturile de reformă. Cultura ajunge să restrângă nivelul de inovare, încearcă să păstreze gloria
trecutului şi adoptă strategii defensive.
Schein (2004) menţionează că parcurgerea tuturor acestor stadii nu este inevitabilă. Pe de altă
parte, schimbarea culturii poate să apară, fiind chiar inevitabilă. Schein susţine existenţa unor
mecanisme variate ale schimbării pentru fiecare etapă şi accentuează rolul liderilor în iniţierea şi
implementarea schimbării, deseori utilizând tehnici de dezvoltare organizaţională.
Schimbarea culturii organizaţionale în funcţie de etapa de dezvoltare (Schein, 2004)
Etapa de dezvoltare a organizaţiei Mecanisme de schimbare
1. Înfiinţare şi creştere Schimbare treptată prin evoluţie generală şi specifică.
Schimbare prin terapie organizaţională.
Promovarea unor hibrizi în cadrul culturii.
2. Dezvoltare Promovarea selectivă a unor subculturi.
Planificare prin proiecte de dezvoltare a organizaţiei şi
crearea unor structuri de învăţare organizaţională
Dezgheţare şi schimbare prin intermediul tehnologiei.
3. Maturitate şi declin Schimbare prin infuzie de personal din exteriorul organizaţiei.
Dezgheţarea prin conflict şi provocarea miturilor.
Schimbare prin remodelare fundamentală.
Schimbare prin coerciţie.

85
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

Context, unitate şi diferenţierea în evoluţia culturilor organizaţionale

Alţi cercetători accentuează importanţa contextului în evoluţia unei culturi organizaţionale.
Astfel, Meyerson şi Marten (1987) critică abordarea lui Schein că ar fi prea integratoare (că ar sugera ca
o organizaţie ar avea un singur tip de cultură la un moment temporal dat), cultură care ar susţine
întreaga organizaţie, că ar conceptualiza schimbarea ca având o natură traumatizantă, deoarece a
presupune prăbuşirea întregii organizaţii. Ei critică şi perspectiva diferenţiatoare (care vede organizaţia
ca presupunând o serie de subculturi , uneori doar având elementele unei culturi integratoare).
Prin urmare, Meyerson şi Marten propun o nouă paradigmă, aceea a ambiguităţii. Din
această perspectivă, schimbarea este un proces continuu, natural care schimbă dinamica diverselor
sub-culturi ale organizaţiei, culturi care însă coabitează şi se întrepătrund. Subculturile sunt confruntate
cu probleme diferite, schimbările fiind iniţiate de către indivizi. O asemenea atmosferă ar putea submina
managementul căci este relativ incontrolabilă, dar indivizilor le dă impresia de autonomie, iar autonomia
creează siguranţă.
Handy (1985) pledează pentru culturi mixte, dar într-o manieră mult mai controlată, doar noile
organizaţii având o putere şi un specific cultural amorf, nediferenţiat. Organizaţiile funcţionează cel mai
bine dacă diferenţele funcţionale, de specialitate, au diferite nuanţe culturale; şi asta depinde de tipul
activităţilor lor specifice: de rutină (cultură de rol), inovative (cultură tip sarcină), de management al
crizei (putere). Tot Handy recomandă intervenţia managerului în definirea şi stabilizarea culturilor
organizaţionale.

Factorii care contribuie la formarea unei culturi organizaţionale

Rolul fondatorului. Deşi se poate ca o cultură să apară şi fără intervenţia unei persoane cheie,
este remarcabil că multe culturi, în special cele puternice, reflectă valorile unui fondator al organizaţiei.
Astfel de amprente sunt păstrate în viaţă prin povestiri şi mituri trecute din generaţie în generaţie.
Cultura va începe să promoveze ceea ce prezintă interes pentru management. Uneori, cultura care a
fost iniţiată de un fondator poate provoca conflicte atunci când managementul de vârf doreşte să
determine o schimbare de direcţie pentru organizaţie.

APLICAŢIE
Documentaţi-vă pentru a putea descrie impactul pe care Walt Disney l-a avut asupra Disney
Corporation, sau pe care Bill Gates l-a avut asupra companiei Microsoft.

Socializarea - pot fi identificate 7 etape ale procesului de socializare pe care pe care

organizaţiile puternice se străduiesc să le impună salariaţilor.
1. Selecţia profesională a angajaţilor – noii angajaţi sunt selectaţi cu grijă pentru a-i reţine pe cei
capabili să se adapteze culturii existente, asigurându-se prezentări preliminare realiste pentru a
permite candidaţilor să se elimine singuri.;
2. Degradarea şi ridiculizarea – provoacă umilirea noilor angajaţi pentru ca aceştia să fie deschişi
normelor noii lor organizaţii;
3. Instruirea „în tranşee” – noii angajaţi sunt astfel plasaţi în cadrul organizaţiei astfel încât să cunoască
unul din domeniile esenţiale ale organizaţiei;
4. Recompensarea şi promovarea – sistemul de recompense şi promovări este utilizat cu mare grijă
pentru a-i fideliza pe acei angajaţi care au o activitate bună în domeniile care sprijină obiectivele
organizaţiei;
5. Expunerea la cultura esenţială – credinţele, valorile şi premisele esenţiale sunt afirmate permanent
pentru a asigura ghidarea comportamentului membrilor. Acest lucru se realizează pentru a sublinia
faptul că sacrificiile personale solicitate au un rezultat real;

86
 
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

6. Folclorul organizaţional – membrii sunt supuşi povestirilor şi miturilor organizaţiei în scopul

consolidării adeziunii culturale;
7. Modele de roluri – Identificarea de către organizaţie a oamenilor care sunt destinaţi unei cariere
rapide asigură noilor membri modele de roluri ale căror acţiuni şi concepţii corespund culturii, modele
pe care ei le pot imita.

EXEMPLE
Instruirea în tranşee
În unele organizaţii, chiar absolvenţii de M.B.A. (Master of Bussiness Administration) sunt puşi să îşi
înceapă activitatea de la baza scării profesionale pentru a asigura înţelegerea modului în care operează
o anumită organizaţie.

IMPLICAŢII ALE CULTURILOR ORGANIZAŢIONALE PUTERNICE

Anumite culturi au un impact mai mare decât altele asupra membrilor organizaţiei. În culturile
puternice, credinţele, valorile şi premisele culturii sunt şi foarte intense, dar şi foarte larg răspândite,
fiind sprijinite puternic de majoritatea membrilor organizaţiei, traversând chiar orice cultură care poate
exista (Johns, 1998). Culturile slabe sunt mai fragmentate şi au un impact mai mic asupra membrilor
organizaţiei.
Puncte tari ale culturilor puternice:
- O bună coordonare – valorile şi premisele integratoare facilitează o bună comunicare în cadrul
organizaţiei; astfel diferite părţi ale organizaţiei pot învăţa unele de la altele şi îşi pot coordona
eforturile; acest lucru este foarte important în companiile descentralizate, orientate spre echipă;
- Rezolvarea conflictelor – prin apelarea la valorile centrale ale organizaţiei;
- Succesul financiar – când cultura sprijină misiunea, strategia şi obiectivele organizaţiei.
Slăbiciunile culturilor puternice:
- Rezistenţa la schimbare – puternicul consens referitor la valorile comune şi la comportamentul
corespunzător poate reduce abilitatea de a inova a unei companii;
- Ciocnirile culturale – problematice ca urmare a unei achiziţii sau a unor fuziuni;
- Patologie – dacă sunt bazate pe credinţe, valori, premise care sprijină concurenţa internă
puternică, apar secretomania şi paranoia, tendinţe care reduc eficienţa activităţilor specifice
atingerii scopurilor organizaţiei.
Funcţiile unei culturi organizaţionale puternice
Cultura organizaţională poate influenţa decisiv acţiunile care să conducă la majorarea profitului
firmei sau la realizarea activităţilor din cadrul organizaţiei la standarde calitative superioare. Importanţa
culturii organizaţionale pentru viaţa unei instituţii poate fi dedusă din funcţiile sale. Principalele funcţii ale
unei culturi organizaţionale (Johns, 1998):
A. Integrarea salariaţilor în cadrul firmei. Este o funcţie continuă care nu se rezumă numai la noii
angajaţi; reprezintă o permanentă întreţinere a integrării culturale a angajaţilor pentru a nu se
manifesta stări conflictuale majore.
B. Direcţionarea salariaţilor în cadrul firmei. Este funcţia cea mai dinamică, complexă şi dificilă a
culturii organizaţionale, vizând adoptarea de către angajaţi a unor comportamente care să ducă
la realizarea obiectivelor cuprinse în strategiile şi politicile firmei.
C. Protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului ambiant
D. Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei. Cultura organizaţională este principala
depozitară a valorilor şi tradiţiilor specifice fiecărei organizaţii, conturate în decursul timpului.
Important este ca acestea să se menţină, mai ales la schimbarea generaţiilor în cadrul
organizaţiei

87
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

E. Dependenţa performanţelor instituţiilor de capacitate lor organizaţională. Constă în asigurarea

unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacităţii organizaţionale.
F. Funcţie axiologică. Este funcţia care reliefează geneza, structura, interacţiunea, cunoaşterea şi
ierarhizarea valorilor din viţa organizaţiei, corelaţia dintre ele, dinamica sistemelor de valori.

FORME DE MANIFESTARE A CULTURILOR ORGANIZAŢIONALE

Se poate vorbi despre câteva modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale (Schein, 2004,
Schermerhorn et al., 2002): simbolurile, normele comportamentale, ritualurile, ceremoniile, povestirile şi
miturile organizaţionale.
Simbolurile reprezintă anumite expresii, imagini, obiecte (artefacte), semne care evocă de
obicei o abstracţie sau o realitate complexă. Reprezentarea simbolică are la bază o convenţie care
trebuie cunoscută şi înţeleasă de toţi membrii organizaţiei. Simbolul cultural poate fi reprezentat de un
obiect, un eveniment sau o formulă ce are ca scop transmiterea unui mesaj cu o anumită semnificaţie în
cadrul organizaţiei respective. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relevă filosofia şi valorile,
idealurile, credinţele şi aşteptările împărtăşite de salariaţii organizaţiei.

EXEMPLU
Uneori însăşi denumirea unei organizaţii reprezintă o anumită simbolistică, de exemplu a calităţii. Astfel,
IBM, Mercedes, Adidas pot fi considerate simboluri ale calităţii în domeniile lor; însăşi denumirea ne
oferă garanţia calităţii. O valoare simbolistică în cadrul organizaţiei prezintă modul de amenajare al
mobilei, obiectele decorative, etc.

Normele comportamentale organizaţionale sunt reguli în cadrul activităţii cotidiene de

comportament, gândire sau creaţie, fixate prin regulamente interne sau datorită unei tradiţii
organizaţionale. Normele sunt exprimate prin formulele de adresare şi/sau salut, modalităţi de
relaţionare interpersonală, obiceiuri, reguli ce trebuie respectate în relaţiile dintre diferite grupuri sociale
şi membrii acestora.
Se poate vorbi de două categorii de norme: formale şi informale. Normele formale sunt
implementate prin reglementări oficiale, de natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară,
regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierile de funcţii şi posturi. Aceste documente cuprind
prevederi referitoare la comportamentul salariaţilor în situaţiile ce au implicaţii semnificative asupra
funcţionării eficiente a instituţiei. Normele informale nu sunt consemnate în nici un document, dar au o
mare influenţă asupra comportamentului organizaţional. Ele stabilesc standardele de abordare şi
comportament în situaţiile ce prezintă importanţă pentru majoritatea salariaţilor: celebrarea unor
evenimente sociale (e.g. aniversarea unui număr de ani de la înfiinţarea instituţiei) sau a unor
evenimente personale din viaţa angajaţilor (promovare într-un post superior, sărbătorirea zilelor de
naştere, pensionare, etc.).
Ritualurile şi ceremoniile sunt înţelese ca activităţi colective care nu sunt obligatorii pentru
îndeplinirea scopurilor organizaţiei, dar sunt considerate esenţiale din punctul de vedere al relaţiilor
psihosociale interindividuale.
În cadrul culturii organizaţionale, un ritual reprezintă o serie de practici tradiţionale prin care se
marchează anumite valori organizaţionale. Ritualurile au şi scopul de a întări încrederea membrilor
organizaţiei în capacitatea lor de a-şi îndeplini sarcinile la niveluri calitative superioare.
După H. Trice şi J. Beyer, în cadrul unei organizaţii se manifestă mai multe tipuri de ritualuri:
- de trecere (care marchează schimbarea postului, rolului şi statutului anumitor persoane în cadrul
organizaţiei);

88
 
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

- de degradare (se referă la pierderea poziţiei şi puterii organizaţionale de către o persoană, precum
concedierea sau transferul pe un post mai prost);
- de împlinire (evidenţiază performanţele salariaţilor şi le amplifică puterea prin acordarea de
recompense pentru anumite realizări);
- de reînnoire (oferă un nou conţinut relaţiilor şi proceselor din organizaţie prin introducerea unor noi
programe de dezvoltare profesională într-un mod festiv);
- de integrare (încurajează şi dezvoltă situaţiile de trăire colectivă astfel încât să dezvolte sentimentul
de apartenenţă la grup).

ÎNTREBARE
În ce tip de ritual pot fi încadrate petrecerile organizate de firme cu ocazia sărbătorilor de iarnă?
Argumentaţi răspunsul.

Povestirile şi miturile organizaţionale

Povestirile relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în cadrul organizaţiei la un
moment dat. Acestea reflectă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor umane cu
implicare majoră pentru salariaţi. Ele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând detalii
noi, contribuind astfel la întipărirea sa în memoria salariaţilor şi la actualizarea aşteptărilor pe care le
înglobează. Ele contribuie la procesul de învăţare socială din cadrul organizaţiei, căci membrii
organizaţiei extrag din ele comportamente esenţiale şi specifice care trebuie să se manifeste în cadrul
organizaţiei. Fiecare povestitor are libertatea de a adăuga noi nuanţe, dar esenţa rămâne neschimbată.
Istorioarele prezintă trei caracteristici: i) evidenţiază tensiunea dintre valori opuse (egalitate -
inegalitate, siguranţă – nesiguranţă, competenţă - incompetenţă); ii) desemnează ambele aspecte ale
situaţiei conflictuale şi ale modului de soluţionare; iii) fortifică organizaţia prin încurajarea unor anumite
comportamente.
M. Feldman şi J. Martin (apud Johns, 1998) au identificat câteva teme comune ale povestirilor
organizaţionale:
- Cât de uman este şeful cel mare?
- Poate o persoană umilă să se ridice până la vârf?
- Este posibil să fiu dat afară?
- Mă va ajuta organizaţia atunci când va trebui să plec?
- Cum va reacţiona şeful la greşeli?
- Cum se va descurca organizaţia atunci când va întâlni un obstacol?
Miturile sunt povestiri din viaţa organizaţiei care s-au petrecut cu mult timp în urmă şi care se
referă în special la conducătorii de prestigiu ai organizaţiei şi care păstrează un sâmbure de adevăr.
Istorioarele şi miturile au ca personaje centrale eroii, care pot fi persoane în viaţă (în cazul
povestioarelor) sau nu (în cazul miturilor), cu o serie de caracteristici care au o priză mare într-o cultură,
servind ca modele de comportament. De exemplu, fondatorii unei întreprinderi devin adeseori eroi
culturali.

ÎNTREBARE
Daţi exemplu de o poveste pe care aţi auzit-o în timpul facultăţii şi care poate fi considerată o formă de
manifestare a culturii organizaţionale.

89
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1.Ce este, de fapt, cultura organizaţională?
2. Daţi trei exemple de tipuri de subculturi organizaţionale.
3. Prin ce se caracterizează fiecare tip de cultură din clasificarea propusa de Charles Hardy?
4. Care sunt etapele formării şi dezvoltării unei culturi organizaţionale?
5. Care ar fi principalii paşi pe care reprezentanţii Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei ar
trebui să îi parcurgă pentru a dezvolta o cultura organizaţională puternică?

Bibliografie obligatorie
 Zaharia, Daniela Victoria (2015). Psihologie organizaţională, Manual pentru Învăţământul la distanţă,
Iaşi: Editura Universităţii Alexandru Ioan Cuza
Bibliografie suplimentară
 Budean, A.D. & Pitariu, H.D. (2008). Cultura organizaţională. Realităţi şi perspective în România. In
Avram, E.& Cooper, C.L. (Coord.). Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi:
Polirom. (197 - 220)
 Deal, T.E. & Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life.
Addison-Wesley.
 Handy, Ch. (1985). The Gods of management. London: Souvenir Press.
 Hellriegel, D. & Slocum, J.W.Jr. (2011). Organizational behavior (ed. 13). Mason: Cengage Learning
(pp. 476 - 507)
 Jex, S.M. (2002). Organizational Psychology. A Scientist - Practitioner Approach. New York: John
Wiley & Sons (pp. 416 - 431).
 Johns, G. (1998). Comportament organizaţional, Bucureşti: Ed. Economică (pp. 277 - 289).
 Meyerson, D., & Martin, J. (1987). Cultural change: An integration of three different views. Journal of
Management Studies, 24(6), 623-647.
 Schein, E.H. (1990). Organizational Culture. American Psychologist, 45 (2), 109 – 119.
 Schein, E.H. (2004). Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons.
 Schermerhorn, J.R. Jr, Hunt, J. G. & Osborn, R.N. (2002). Organizational Behavior (7th edition).
John Wiley & Sons (43 - 59).

90