Sunteți pe pagina 1din 26

CONFLICT

în
ORGANIZAŢIE

Prof.univ.dr. Florin-Eduard GROSARU


CONFLICT în ORGANIZAŢIE

Vom discuta despre abordări teoretice ale


conceptului de conflict organizaţional:
surse,

percepţie,

prevenţie,

strategii de management.

2
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

Viziunea unitară
„Orice organizaţie trebuie să construiască o echipă
adevărată şi să pună eforturile individuale pe direcţia
efortului colectiv.

Fiecare membru contribuie cu ceva diferit la obiectivul


comun.

Toţi trebuie să tragă în aceeaşi direcţie. În caz contrar, se


vor naşte disensiuni, frustrări şi conflicte”.

P. DRUCKER, The Practice of Management, 1968


3
CONFLICT în ORGANIZAŢIE
Viziunea unitară

Această abordare consideră organizaţia o


maşină birocratică şi pune accent pe:
actiune mecanica
raţional
formal
autoritate şi control
loialitate
unitate
Mai exact, o asemenea teorie consideră
conflictul ca fiind ceva disfuncţional.

4
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

Viziunea unitară

Totuşi, este de la sine înţeles că, din când în


când, interesele individuale şi de grup din interiorul
organizaţiei vor fi divergente, ceea ce face ca
organizaţia să fie un teatru politic ce presupune
soluţionarea conflictelor de interese.

5
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

Viziunea unitară

Conflictul poate fi perceput ca o discrepanţă


între structură şi acţiune, între ceea ce ar trebui să
se întâmple şi ceea ce se întâmplă cu adevărat.

Ideea de legitimitate recunoaşte că diferenţele din


interiorul organizaţiei nu sunt semne de trădare a
intereselor acesteia, ci parte firească a unui dialog
deschis şi benefic.

6
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

Viziunea unitară

Asta ar însemna că abordarea unitară – adică:


TOATE interesele, valorile şi obiectivele sunt împărtăşite de
TOŢI angajaţii, ca semn al loialităţii şi conformităţii – are o
aplicabilitate limitată în multe dintre organizaţiile moderne.

În consecinţă, numeroşi teoreticieni şi practicieni


susţin viziunea pluralistă, care recunoaşte:
diferenţele culturale şi structurale dintre indivizi,
acceptă că interesele acestora sunt diverse
prin urmare, datoria şi rostul managementului este de a
armoniza aceste diferenţe.
7
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

Viziunea pluralistă

„Trebuie să exploatăm diferenţele


dintre noi, nu să le deplângem”

Ch. Handy, Understanding Organizations, 1985

8
CONFLICT în ORGANIZAŢIE
Viziunea pluralistă

Această viziune consideră organizaţia drept un


organism viu, dinamic, informal, în care se manifestă
diversitatea, negocierea, imprevizibilul.

Conflictul este văzut ca inerent şi natural, iar rolul


managerului este de a-l transforma într-o experienţă pozitivă,
nu într-o forţă distructivă.

9
CONFLICT în ORGANIZAŢIE
Viziunea pluralistă

Acest mod de a vedea conflictul porneşte de la


premisa că organizaţia nu se reduce la un sistem de
producere a bunurilor şi/sau serviciilor, ci este şi o
structură de susţinere a carierei angajaţilor şi un sistem
politic în care indivizii şi grupurile îşi urmăresc şi
propriile interese reprezentate de goana după putere,
influenţă şi resurse în interiorul organizaţiei.

10
CONFLICT în ORGANIZAŢIE
Viziunea pluralistă

Conflictul nu poate fi gestionat constructiv


decât dacă este înţeles din punctul de vedere al
cauzelor şi formelor sale.

El este exprimat printr-o gamă largă de semne şi


simptome, care adesea sunt înşelătoare sau greu de
identificat.

11
CONFLICT în ORGANIZAŢIE
Viziunea pluralistă
Există o dinamică a desfăşurării şi manifestărilor
conflictului:
1.conflict latent – există condiţiile conflictuale necesare, dar
încă nu se manifestă pe faţă;
2.conflict perceput sau simţit – apar modificări legate de
modul de interpretare a situaţiei în cauză, printre care şi
componenta emoţională;
3.conflict deschis sau făţiş – se manifestă reacţiile
oamenilor la noile percepţii şi interpretări. Ulterior, conflictul
se „încheie” într-un fel sau altul şi se instalează noua stare de
lucruri;
4.deznodământul sau urmările conflictului anterior –
dacă s-a realizat doar îndepărtarea simptomelor situaţiei
conflictuale, atunci se revine (inevitabil) la conflictul latent.12
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

Viziunea pluralistă

Aşadar, diagnosticul este cheia


gestionării eficiente a conflictului. Un bun
manager trebuie să identifice CAUZA
problemei, fără de care nu va fi în stare să
aleagă STRATEGIA potrivită de rezolvare
a stării conflictuale.

13
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

Surse ale conflictului organizaţional

Iată doar câteva dintre acestea:


conflict între indivizi
conflict între manageri şi subordonaţi
conflict între departamente, grupuri etc.
conflict între obiectivele colective şi obiectivele individuale
conflict între aspectele formale şi cele informale ale organizaţiei
conflict între individ şi funcţia acestuia

Discrepanţele de mai sus pot fi generate de:


diferenţe între puncte de vedere personale
resurse insuficiente
specializare exagerată
dependenţa de alte persoane, departamente etc.
tratament inechitabil sau preferenţial
presiuni din partea colegilor, şefilor etc.
violarea intimităţii
caracteristici individuale şi/sau de grup
14
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

Latura negativă a conflictului se poate referi la următoarele aspecte:


unii angajaţi se simt „puşi la colţ” sau desconsideraţi;
climatul de lucru este dominat de neîncredere şi suspiciune;
indivizii şi grupurile se concentrează exclusiv pe satisfacerea
propriilor interese;
noţiunea de echipă îşi pierde importanţa.

Latura pozitivă a conflictului se poate materializa astfel:


idei mai bune;
oamenii caută soluţii şi abordări noi;
problemele care trenau de multă vreme sunt aduse în prim-plan şi
discutate;
percepţiile individuale sunt clarificate;
inovarea şi creativitatea sunt încurajate;
oamenii au ocazia de a-şi testa şi depăşi limitele.
15
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

Prevenirea conflictelor
Diferenţele din cadrul organizaţiei sunt inevitabile şi benefice,
aşa că nu ar trebui să ducă la conflicte distructive majore.
La nivelul organizaţiei, există cel puţin trei modalităţi de
prevenire a conflictelor:
1.crearea unei atmosfere de colaborare (pornind de la viziunea pluralistă
asupra organizaţiei);
2.acordarea atenţiei necesare aspectelor culturale şi structurale:
 identificarea şi înţelegerea culturii organizaţionale actuale;
 identificarea culturii organizaţionale optime;
 identificarea schimbărilor ce se impun pentru acoperirea
discrepanţei dintre starea actuală şi cea dezirabilă;
 identificarea schimbărilor necesare în plan personal pentru
punerea în practică a schimbărilor ce se impun.
16
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

3. promovarea transparenţei în toate actele de conducere (înţelegerile


bilaterale nu fac decât ca oamenii să lupte pentru resurse şi/sau să se retragă în
„pătrăţica proprie”).

Managerii pot juca un rol esenţial în interiorul grupului prin


încurajarea diferenţelor constructive prin:
 analizarea obiectivă şi colegială a problemelor;
 promovarea unei atmosfere deschise colaborării, dar şi activităţilor
autonome şi independente;
 stoparea încercărilor de promovare a intereselor individuale sau de
grup în detrimentul colegilor sau al altor grupuri.

Cea mai bună metodă pentru a pune în practică aceste lucruri


este exemplul personal venit, în primul rând, din partea
managerilor.
17
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

Soluţionarea conflictelor presupune aptitudini, competenţe şi


strategii adecvate. Conflictul poate fi plasat la trei niveluri:
1)personal – E.g. incompatibilităţile dintre persoane;
2)managerial – E.g. neîndeplinirea sarcinilor atribuite;
3)organizaţional – E.g. rezistenţa la schimbare.

Posibile soluţii:
la nivel personal:
 autoanaliza (cine anume cauzează problema?)
 dezvoltarea capacităţii de a asculta celelalte părţi implicate
 încercarea de a înţelege alte puncte de vedere
 concentrarea asupra problemelor, nu asupra persoanelor
implicate
 adoptarea unei atitudini clare şi calme, nu agresive
 identificarea unei soluţii „la rece”
18
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

la nivel managerial:
 clarificarea obiectivelor şi sarcinilor
 clarificarea rolurilor individuale şi de grup
 stabilirea unor canale de comunicare
 asigurarea cunoaşterii proceselor şi mecanismelor
decizionale
 construirea alianţelor
 negocierea
 furnizarea de sprijin „perdanţilor”

19
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

la nivel organizaţional – un loc esenţial aparţine stilului de conducere şi


modului de exercitare a puterii, dar dacă starea conflictuală este generată de
rezistenţa la schimbare, atunci se impun anumite strategii de
management a conflictului:
 exploatarea semnalelor exterioare care anunţă şi susţin
necesitatea schimbării;
 implicarea timpurie a angajaţilor şi demararea hotărâtă a
procesului de comunicare;
 folosirea elementelor culturii organizaţionale (simboluri,
ritualuri, procese, proceduri etc.) pentru a introduce şi justifica
noua stare de lucruri;
 diminuarea stării de incertitudine şi ameninţare concomitent cu
încurajarea ideii de schimbare ca şansă sau ocazie de învăţare şi
experimentare.
20
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

Strategiile de management al conflictului pot fi grupate în trei


categorii:
strategii cu eficienţă minimă (pe termen scurt)
 neglijarea – în speranţa că starea conflictuală va dispărea de la sine
 persuasiunea (convingerea) – face apel la loialitate şi ideea de bine
colectiv
 oferirea de avantaje – pentru ca indivizii şi/sau grupurile să înceteze
lupta
 coaliţiile – conform principiului „divide et impera”
 coerciţia – aplicarea de pedepse sau sancţiuni
 arbitrarea – alegerea unei părţi sau forţarea unei soluţii
 folosirea de reguli şi proceduri – prin negociere şi impunere
 utilizarea unor dispozitive de coordonare – crearea unor funcţii sau
structuri specializate în soluţionarea conflictelor.

Problema cu aceste strategii este că ele se concentrează pe


SIMPTOMELE, nu pe CAUZELE conflictelor.
21
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

strategii cu eficienţă medie (pe termen mediu)


apelurile – permit grupurilor să-şi prezinte disputele
unor foruri superioare şefilor direcţi
medierea – utilizarea unei terţe părţi care să-i ajute pe
protagoniştii conflictului să înţeleagă poziţia celuilalt
şedinţele de confruntare – părţile se aşează faţă în faţă,
îşi discută deschis problemele, fac schimb de informaţii
şi încearcă să ajungă la o soluţie acceptabilă pentru toţi.

Cu toate că şi aceste strategii au tendinţa de a se


limita la SIMPTOME, totuşi ele sunt foarte utile pentru
identificarea CAUZELOR conflictului.
22
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

strategii cu eficienţă maximă în eliminarea CAUZELOR conflictului


 identificarea obiectivelor comune printr-un plan general al
organizaţiei care integrează activităţile pe o perioadă de timp
stabilită
 restructurarea organizaţiei prin crearea de structuri adecvate
schimbărilor cerute prin planul general al organizaţiei
 îmbunătăţirea nivelului de colaborare prin sporirea interacţiunii
dintre angajaţi şi departamente
 aplicarea negocierii integratoare ca metodă de rezolvare a
conflictelor în care toate părţile implicate negociază până la
găsirea unei soluţii avantajoase pentru toţi.

Observaţi că NEGOCIEREA stă la baza tuturor


strategiilor de soluţionare a conflictelor.
23
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

Schimbarea organizaţională şi rezistenţa la


schimbare

Unul dintre cele mai vechi modele de


schimbare organizaţională a fost creat de K. Lewin în
1951. Odată cu trecerea timpului, acesta a devenit
unul dintre „clasicele” în domeniul literaturii de
management şi propune înţelegerea procesului de
schimbare organizaţională prin prisma a trei etape:
dezgheţarea, schimbarea şi recongelarea.

24
CONFLICT în ORGANIZAŢIE

Apoi, el a făcut o analiză a forţelor schimbării şi a celor care se


opun schimbării, pe care le-a pus într-o imagine numită „câmp de
forţe”.
Fiecare forţă trebuia identificată şi cuantificată, iar diferenţa
dintre „cantitatea” de forţe care provoacă schimbarea şi „cantitatea” de
forţe care împiedică schimbarea ar trebui să indice probabilitatea ca
schimbarea să aibă, cu adevărat, loc.

25
ÎNTREBĂRI

26