Análisis de La Cultura Empresarial en La Obtención de Ventajas Competitivas en La Industria Del Software

Rico H., Arechavala V., y Rodríguez B.
Desarrollo de capacidades tecnológicas en el sector empresarial, cultura e instituciones

SINNCO 2010
ANÁLISIS DE LA CULTURA EMPRESARIAL EN LA OBTENCIÓN DE VENTAJAS

MT 11
COMPETITIVAS EN LA INDUSTRIA DEL SOFTWARE: CASO DE LA ZONA
METROPOLITANA DE GUADALAJARA (ZMG)
Lic. Rico Huerta Rogelio Rolando 1

Dr. Ricardo Arechavala Vargas 2
Mtro. Gerardo Rodríguez Barba 3
Resumen
E
n la Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG) las pequeñas y medianas
empresas inmersas en la Industria del Software (ISW) presentan procesos
continuos de acumulación de gestión empresarial y generación capacidades
diferenciales, vitales para la obtención de ventajas competitivas. Desde hace
varios años las pymes de la ISW han encontrado presiones competitivas
provenientes de la incertidumbre en la demanda, la aceleración tecnológica, y
turbulencias económicas.
1
Candidato a maestro en Negocios y Estudios Económicos por la Universidad de Guadalajara.
Investigador del Instituto para el Desarrollo e Innovación Tecnológica para la Pequeña y Mediana
Empresa (IDITpyme). rico.r3h@gmail.com
2
Director del Instituto para el Desarrollo e Innovación Tecnológica para la Pequeña y Mediana
Empresa (IDITpyme), Investigador SNI I, miembro del Centro Universitario de Ciencias Económico
Administrativa. yukoneagle2@yahoo.com
3
Candidato a doctor en Economía y Gestión de la Innovación y Política Tecnológica por la
Universidad Autónoma de Madrid. Actualmente Coordinador de Vinculación e Innovación del
Instituto Jalisciense de Tecnologías de la Información (IJALTI). g_rodbar@yahoo.com.mx
1
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La presente investigación analiza la forma en que la cultura empresarial de los directivos

en las empresas de la ISW repercute de forma positiva en el desarrollo de capacidades
innovadoras, que a su vez al ser combinadas con factores externos e internos puede
inferir en la obtención de beneficios extraordinarios. Se utilizo información recabada vía
encuesta a directivos de 55 pequeñas y medianas empresas de dicha industria en la ZMG
para contrastar las hipótesis causales.
Los principales factores que influyen a las empresas provenientes del directivo en la
obtención de las ventajas distintivas son el incurrir en procesos de innovación continuos,
el contar con prácticas de toma de decisiones más participativas y el contratar capital
humano especializado, que puede inferir en niveles mayores de productividad per cápita.
Palabras clave: Cultura empresarial, Ventajas competitivas, Dinámica de Sistemas.
I. INTRODUCCIÓN
El desenvolvimiento de las pequeñas y medianas empresas (pymes) inmersa en industrias

de alta tecnología ha captado la atención de diversos científicos e investigadores, donde un
eje de análisis es la forma en que estas adquieren ventajas frente a sus competidores, la
capacidad y estrategias que los directivos consideren pertinentes tienen que estar en función
de diversos factores.
Con un perfil inicial de inversión mixto entre emprendedores y el gobierno, las pymes
desarrolladoras de software han pasado hacia nuevos modelos de negocio, en dicho proceso
se generan nuevas vertientes en la cultura empresarial (Zwikael O., 2008). En estudios
2
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empíricos se ha observado que la tasa de éxito de nuevos productos es baja en sectores de

alto dinamismo tecnológico, puesto que son contadas las innovaciones que logran impactar
en el mercado, lo que puede estar asociado con una mala planeación y ejecución de
proyectos, además de contar con deficiencias y limitantes por parte de los directivos
(Goldenberg, Lehmann, y Mazursky, 2001).
Desde hace varios años las pymes de la Industria del Software han encontrado presiones
competitivas provenientes de la incertidumbre en la demanda, la aceleración tecnológica, y
turbulencias económicas. Las empresas que logren presentar un proceso de toma decisiones
más eficiente se verán beneficiadas con la generación de ventajas que les ayuden a soslayar
las adversidades del mercado (Eisenhardt y Martin 2000).
El objetivo de la presente investigación es analizar la forma en que la cultura empresarial

de los directivos aunada con el desarrollo de capacidades innovadoras en la industria de
software impacta en la obtención de ventajas competitivas. Se utilizo la información
recabada mediante una encuesta a directivos de 55 pequeñas y medianas empresas de dicho
sector en la ZMG. 4
II. INDUSTRIA DEL SOFTWARE (ISW) EN JALISCO
Para el presente análisis nos basaremos en la industria del software (ISW) asentada en esta
región, la cual ha proyectado un crecimiento exponencial en los últimos años que puede
servir como ejemplo para el desarrollo integral de otras regiones, además de ser una fuente
4
El trabajo que aquí se reporta ha sido realizado en el marco del proyecto: “Aprendizaje
Organizacional y Evolución de la Cultura Empresarial en el Contexto del Desarrollo de Redes de
Innovación en Sectores de Alta Tecnología”, Proyecto CONACYT de Ciencia Básica 60389.
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generadora de empleos de alto valor agregado, fomentar al desarrollo de pymes inmersas en

innovación y tecnología, otorgar ventajas diferenciables a esta región, entre otras. 5
En particular cuando se habla de la ISW se hace referencia a una actividad relacionada con
la codificación del conocimiento y la información, en la que sus productos o servicios y sus
insumos son inmateriales.
El estado de Jalisco y en particular la ZMG son reconocidos en México por ser una región
de gran dinamismo industrial. Cuando se habla de la ISW de Jalisco se hace referencia a
una industria de desarrollo reciente, que surge prácticamente en la segunda mitad de los
años 90’s. Aunque en realidad el “boom” de este sector en el de desarrollo de la ISW se da
hasta el año 2002, con un objetivo ambicioso que entrelaza la generación de riqueza y de
empleo en gran escala.
La composición de la ISW de Jalisco está conformada de 150 empresas dedicadas a este

rubro (la mayoría realizan actividades de software empaquetado, compitiendo por precios),
38 Instituciones de Educación Superior que generan profesionales en el área y dan sustento
al sector productivo (ayuda técnica, gestión, incubación, capacitación, etc.), centros de
investigación y desarrollo (I+D) tecnológicos (CINVESTAV), organismos
gubernamentales de soporte (COECYTJAL), una integradora (APORTIA) y otros
organismos que intervienen en el proceso de la industria (IJALTI, CANIETI). 6
Por otra parte Jalisco triplicó el número de desarrolladores de software en tres años, al pasar
de poco más de 1,100 en el 2002 a 3,200 desarrolladores de software a finales del 2005, en
5 La ISW se compone por las industrias de: telecomunicaciones, redes y equipo, semiconductores,
servicios de TI, computadoras y periféricos, y electrónicos e instrumentación.
6
CINVESTAV (Centro de Investigaciones Avanzadas); COECYTJAL (Consejo Estatal de Ciencia y
Tecnología de Jalisco); IJALTI (Instituto Jalisciense de Tecnologías de la Información); CANIETI
(Cámara Nacional de la Industria Electrónica de Telecomunicaciones y Tecnologías de la
Información).
4
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el 2005 se crearon una treintena de nuevas empresas desarrolladoras de software. Para el

año 2006 llega a 3,800 el número de programadores trabajando en la ISW de Jalisco, hasta
en la actualidad rondar los 5,000, con 650 profesionales laborando en el área de
multimedia. 7
Según estimaciones de COECYTJAL se espera que la “TIMEMU” en Jalisco facture en el

año 2009 más de 1,000 MD 8 (el equivalente al 1.7% del PIB de Jalisco), cifra
considerablemente superior a los 750 MD del 2007 (1.6 % del PIB del estado) y a los 500
MD de 2004 (1.4% del PIB). Lo anterior es un reflejo de la evolución y crecimiento del
sector. 9
Debido a lo anterior es que se considera que en la actualidad Jalisco es uno los estados
líderes a nivel nacional en las TIC y en el sector del software. En el 2004 era el tercer lugar
en inversión de las TIC, para el 2006 se convierte en el estado con la mayor inversión a
nivel nacional (PROSOFT 2006).
III. CONCEPTUALIZACIÓN TEÓRICA
III.I CULTURA EMPRESARIAL

El modelo de negocios permite la comunicación y estructuración de actividades en la
empresa, expresa los valores y cultura de quienes la fundan. En la medida en la que se
comparte esta visión, permite identificar oportunidades y retos estratégicos que la empresa
enfrenta (Fowler et al. 2000, Hendry 2000); se convierte en el fundamento para la
7
Fuente: COECYTJAL (2007; 2009), CADELEC (2010).
8
Millones de dólares.
9
A pesar de que la importancia del sector no parece ser tan significativa si se utiliza sólo la medida
de su participación en el PIB, el impacto indirecto de este sector puede ser mucho mayor en la
economía, ya que al ser un sector horizontal se pueden vincular prácticamente con cualquier otro
sector productivo y ayudarlos a mejorar su competitividad.
5
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construcción de capacidades dinámicas basadas en la innovación (Teece 2007, Hitt et al.

2000, Teece et al. 1997, Zahra et al. 2006).
Para Mateas R. y Kleiner B. (1999) la cultura empresarial se concibe como el sistema de

reglas formales e informales que indican el actuar dentro y entre los miembros de una
organización, el componente principal son los valores que dirige hacia los objetivos y metas
establecidos. La empresa confía que con una cultura empresarial adecuada se podría ser
más eficiente la participación de los empleados, “harán las cosas correctas”.
La conceptualización de cultura empresarial es tomada aquí como el conjunto de creencias,

valores y conocimiento que el emprendedor utiliza para diseñar y fundar su empresa,
expresados en el modelo de negocios bajo el cual da forma a las actividades, sistemas
operativos con el que ésta funciona (Morris et al. 2005, Shafer et al. 2005). Para las
empresas de la ISW el concepto de "modelo de negocios" resulta particularmente
importante, pues refleja la forma en la que el emprendedor detecta oportunidades y diseña
una organización para explotarlas (Ostenwalder et al. 2005, Arechavala 2008, Ballon
2007).
En la medida en la que una empresa es capaz de generar una visión común del contexto y
de la estrategia a seguir, la calidad de sus decisiones se incrementa, particularmente cuando
esas decisiones se toman en consenso y en ambientes más estructurados (Adamides y
Karacapilidis 2005), y la calidad de estas decisiones se reflejará en un mejor desempeño de
la empresa (Meeus y Oerlemans 2000). Las capacidades de innovación e integración
provenientes de diferentes niveles de la empresa le permiten al equipo directivo también
tomar mejores decisiones (Zahra et al. 2006, Calantone et al. 2002, Dougherty et al. 2000,
Fowler et al. 2000, Teece et al. 1997).
6
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Las estrategias corporativas de trabajo coordinado en la toma de decisiones son

especificadas como indicadores de una implementación de cultura empresarial adecuada.
La toma de decisiones agrupa la incidencia de una gran variedad de factores funcionales
que influyen en dicho proceso.
H1: La cultura empresarial directiva mantiene un impacto positivo en la obtención de

ventajas competitivas en las empresas desarrolladoras de software.
III.II CAPACIDADES INNOVADORAS EN LA INDUSTRIA DE SOFTWARE

La ISW es considerada dentro de las TIC como uno de las industrias más activas, dinámicas
y atractivas en la nueva economía del conocimiento, al ser una industria intensiva en
conocimiento y en mano de obra calificada. Siguiendo a Ruiz, Piore, y Schrank (2005) es
de esperar que las regiones con más futuro en esta industria no sean las que se limiten a
vender servicios de software, sino que además desarrollen capacidades de innovación.
En específico la ISW al ser un sector horizontal (estos significa que puede usarse en casi
todos los productos y servicios) puede ser un sector vital para el resto de la economía. Su
incorporación en las diversas actividades productivas, servicios básicos y administración
pública, es clave para mejorar la productividad y la competitividad de las organizaciones y
del sistema productivo e industrial de los países y sus regiones.
Esta industria es muy competitiva, por lo que un producto puede dominar en un momento
determinado parte del mercado, pero es de esperar que sea reemplazado por otro producto
después de un tiempo corto. Para mantener o ganar posiciones en el mercado, las empresas
de software requieren generar capacidades innovadoras o posicionarse de un nicho de
mercado específico y saberlo explotar.
7
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Además el nivel del conocimiento y las capacidades innovadoras desarrolladas en distintas

especialidades de la ISW (por ejemplo la animación, la multimedia o el software embebido
en partes automotrices), están generando “barreras de entrada” a dichas especialidades,
dado que el nivel de experiencia, especialización, entrenamiento y capacidades necesarias
para ingresar y ser competitivos, son cada vez más importantes.
De Chaminade y Vang (2006) se toma la cadena de valor de desarrollo de software, en la

que especifican las actividades de mayor y las de menor valor agregado. 10 Por lo que si una
economía pretende moverse en la cadena de valor global de la ISW hacia actividades de
mayor valor agregado, debe buscar generar las capacidades innovadoras necesarias que le
permitan desarrollar y atraer dichas actividades.
Para Sethi, Smith, y Park (2001) la innovación es definida como la extensión del grado de
creatividad en la ideación de nuevos productos y procesos de diseño. La interacción que
sostenga la empresa con diversos factores externos e internos en los procesos de I+D
tecnológico tienen que ser analizados bajo procesos de aprendizaje continuo (Hitt, et al.,
2000).
Todas las características anteriormente señaladas hacen que la ISW sea peculiar y diferente
a otro tipo de actividades productivas, caracterizada por ser un sector intensivo en
innovación y conocimiento. En el que la generación de capacidades de innovación es clave
para las empresas y regiones que pretenden desarrollar este sector, si se buscan posicionar
como polos de desarrollo de software de nivel mundial.
H2: Las empresas desarrolladoras de software de la ZMG que mantienen una

innovación continua tenderán a obtener ventajas competitivas en el mercado.
10
Las actividades de alto valor agregado son las que requieren el diseño y análisis de alto nivel;
por otra parte las de menor valor agregado son las que infieren codificación y pruebas de control
(estas por lo general son implementadas en regiones de desarrollo tardío).
8
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Es bastante complicado sino que imposible para una empresa de este sector el mantener su
posición en el mercado de forma aislada. El desarrollo de una industria de alta tecnología
como la ISW, necesita de la integración entre empresas, y de estas con otros productores de
innovación y conocimiento (Universidades y Centros de Investigación y Desarrollo
Tecnológico), y con usuarios.
En específico una relación estrecha con los clientes es clave para la industria (sobre todo en
las etapas iniciales, en las cuales se diseña el software acorde a sus requerimientos
específicos). Se puede requerir en muchos casos un contacto directo y personal con el
cliente, con la finalidad de que el software diseñado y construido cubra realmente sus
necesidades. 11 El ambiente externo afecta el éxito o fracaso de las empresas, las
fluctuaciones en tales contextos llevan a las empresas a analizar las oportunidades y
amenazas para decidir las estrategias correctas para adquirir dichas oportunidades y
confrontar los riesgos, la interconexión que se logre estipular con los agentes externos será
de gran relevancia para el éxito o fracaso de las empresas.
Es bastante complicado sino que imposible para una empresa de este sector el mantener su
posición en el mercado de forma aislada. El desarrollo de una industria de alta tecnología
como la ISW, necesita de la integración entre empresas, y de estas con otros productores de
innovación y conocimiento (Universidades y Centros de Investigación y Desarrollo
Tecnológico), y con usuarios.
En específico una relación estrecha con los clientes es clave para la industria (sobre todo en
las etapas iniciales, en las cuales se diseña el software acorde a sus requerimientos
11
En ocasiones el software requiere de trabajo en conjunto con otros productos complementarios
(como es el caso del software embebido), por lo que su desarrollo necesita de una coordinación y
conjunción muy estrecha no sólo entre los diseñadores y programadores, sino entre estos y los
empleados del sector productivo que requiere el software (automotriz, aeronáutico, electrónico,
médico, sólo por mencionar algunos).
9
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específicos). Se puede requerir en muchos casos un contacto directo y personal con el

cliente, con la finalidad de que el software diseñado y construido cubra realmente sus
necesidades. 12
La eficacia del aprendizaje en redes cooperativas es impulsada por la agrupación regional

entre los actores de la red, algunos de los beneficios que las empresas obtienen de una red
externa son los intercambios de información, compartir recursos, y la solidaridad (Adler y
Kwon, 2002).
H3: El mantener una vinculación con diversos agentes externos de la empresa

propicia el desarrollo continuo en las innovaciones.
La capacidad del stock de capital humano en las empresas incluye en primer lugar los
conocimientos y habilidades introducidas por los directivos, y la participación de mano
obra calificada, que se obtienen a través de la formación previa y experiencia obtenida. Las
empresas requieren un stock adecuado para absorber nuevas tecnologías, modificar, crear y
transferir información de innovaciones (Lichtenthaler 2009, Romijn H., Albaladejo M.
2002, Cohen y Levinthal 1990). La incapacidad de contratar personal técnico de alta
calidad puede ser una seria restricción en el crecimiento posterior.
H4: Las empresas que consigan mantener procesos productivos más eficientes podrán
obtener ventajas competitivas.
12
En ocasiones el software requiere de trabajo en conjunto con otros productos complementarios
(como es el caso del software embebido), por lo que su desarrollo necesita de una coordinación y
conjunción muy estrecha no sólo entre los diseñadores y programadores, sino entre estos y los
empleados del sector productivo que requiere el software (automotriz, aeronáutico, electrónico,
médico, sólo por mencionar algunos).
10
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III.III VENTAJAS COMPETITIVAS

La adecuada combinación de recursos tangibles, intangibles y capacidades organizativas
asequibles de la empresa, permite que se activen o implementen el desarrollo de
capacidades innovadoras continuas. Wernerfelt (1984) sugiere que una empresa debe tener
conocimiento claro de los indicadores de sí misma, para generar más estrategias
alternativas que sus competidoras.
Diversos autores han analizado las diferentes estrategias que pueden implementarse para la
obtención de ventajas. Michael Porter propone diversas estrategias para la generación de la
ventaja competitiva: por costo, diferenciación y enfoque. Para fines prácticos de la
investigación solo nos abocaremos a los provenientes por la diferenciación obtenida cuando
los empresarios deciden incurrir en innovación; y las generadas cuando las empresas
deciden desarrollar capacidades innovadoras continuas ya sea por la interacción con agente
externos a ella.
La implementación de un nuevo proyecto en los sectores de mayor dinamismo tecnológico

se caracteriza por la alta incertidumbre, dado que tienen que efectuar sistemas sofisticados
ante cambios rápidos y vertiginosos del mercado, es en el equipo directivo en quien recae la
responsabilidad de la planeación, control y supervisión de los proyectos (Lichtenthaler
2009, Zwikael O., 2008, Eisenhardt y Martin 2000, Meeus y Oerlemans 2000).
La investigación y desarrollo (I+D) tecnológico de un producto es una de las estrategias

más importantes para la obtención de beneficios extraordinarios (Hoonsopon y Ruenrom,
2009). Las innovaciones que las empresas logren concretizar adecuadamente serán de gran
valía en la obtención de ventajas.
11
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IV. DINÁMICA DE SISTEMAS
El desarrollo de procesos directivos inmersos en la cultura empresarial, la generación de

capacidades inventivas, la vinculación con agentes externos y la obtención de ventajas
competitivas, no se presentan bajo la estructura de procesos lineales, y tienen que ser
examinados bajo modelos continuos. Por tal motivo se hará uso de la modelación bajo el
análisis de dinámica de sistemas implementado por J. W. Forrester, con el objeto de
apreciar la retroalimentación que se genera desde los directivos hasta la obtención de
beneficios extraordinarios. 13
La dinámica de sistemas es una aplicación práctica hacia los directivos que no solo buscan
las soluciones, sino la interacción de la problemática. La cultura empresarial no puede ser
vista como un proceso estático o la acumulación de un conjunto de procesos, es en el
pensamiento sistémico donde se aprecia la interacción de procesos, personas, tecnología y
prácticas, desde una perspectiva holística.
La empresa es percibida como un sistema de integridad general rechazando el reductismo y

nos enfocamos a observar a la empresa como un todo (en vez de la suma de sus partes).
Toda organización está compuesta de insumos que son administrados en una serie de
procesos para convertirlos en productos (Andreadis 2009). Este enfoque nos ayuda a
concebir el impacto que tiene cada área en la empresa vista como un todo.
13
La dinámica de sistemas es una metodología de modelado para sistematizar la construcción de modelos
continuos basados en sistemas de ecuaciones diferenciales temporales, no lineales y multivariables,
empleando diagramas causales. Forrester es considerado como el padre de esta metodología de análisis,
teniendo sus primeras aplicaciones en modelos ingenieriles del MIT (García C., Goyhenecha M., et al. 2006;
3). Para mayor énfasis en esta metodología se sugieren “Business Dynamics” de John D. Sterman; “Dinámica
de sistemas” de Dyner y Rodriguez; “Principles of Systems” de Jay W. Forrester; “Introduction to systems
Dynamics Modeling” de Richardson G. y Pugh; entre otros varios.
12
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La conexión que se presenta como proceso de innovación con agentes externos puede ser
explicada bajo bucles de retroalimentación de refuerzo. Existen conectores entre los
diversos agentes los cuales varían de forma proporcional dependiendo del nivel de
confianza prevaleciente entre los grupos que interactúan. La innovación conceptual se
presenta cuando hay generación de ideas que retroalimentan el pensamiento creativo.
(Mendoza, y Velez, 2006).
Los conocimientos generados en las empresas (conocimientos en transferencia, generación

de oportunidades, innovación, etc.) deben ser observado como un proceso de refuerzo
(retroalimentación positiva), donde las diferentes áreas y procesos se encuentran
interconectados, a su vez el cumulo de experiencias fallidas son codificadas y almacenadas
para posteriormente ser aprovechada como una ventaja competitiva (Chun, et al. 2009).
En el diagrama 1 se desarrolla el modelo mediante los diagramas de Forrester para esbozar

la retroalimentación que genera la cultura empresarial en la obtención de ventajas. Se
sobresalta con color rojo encerradas en rombos las hipótesis causales que le daría la
dinámica al sistema.
Las variables de nivel que se analizarían para fines prácticos son: la cultura empresarial, el
desarrollo de capacidades innovadoras y ventajas competitivas. Las variables de flujo son:
la toma de decisiones, experiencia, innovación, vinculación, productividad y el capital
humano especializado. Se consideran como variables exógenas al modelo la asociación con
centros de investigación, universidades, otras empresas, y las cámaras e industrias.
13
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V. METODOLOGÍA
Existe una amplia literatura que aborda la generación de ventajas competitivas en la ISW
desde diversas perspectivas. El presente artículo se proyecta desde la metodología de la
modelación con dinámica de sistemas para contemplar la forma dinámica en que repercuten
las diversas variables en la generación de las ventajas; así mismo se emplean herramientas
de estadística inferencial para cuantificar el nivel de impacto de las variables mediante el
uso de regresión multivariada, y por fines de parsimonia se aplico la reducción de
dimensionalidad mediante análisis factorial.
14
SINNCO 2010
La información fue recolectada mediante la aplicación de 55 encuestas dirigida hacia

empresarios de la ISW, durante el período comprendido del 2005-2007. 14 La información
recabada aborda diferentes aspectos internos y externos de la empresa, que nos facilita
esbozar la interacción que mantiene la industria con su entorno.
Las variables que se implementaron para cuantificar la retroalimentación que se genera

desde la cultura empresarial de los directivos hasta la diferenciación en el mercado son
variables proxis dado que es un modelo experimental basado en estudios a fines. En el
diagrama 2 (ver anexos) se modela el flujo de las variables y la forma en que fueron
cuantificadas.
La ventaja competitiva es comprendida como el diferencial que posee la empresa respecto a

sus competidores, lo que confiere la capacidad de obtener rendimientos extraordinarios que
pueden ser reinvertidos en la sustentabilidad o generación de las ventajas ya generadas. 15
Estas ventajas son medidas estimando el nivel de ventas anuales que obtuvieron las
empresas que incidieron en el desarrollo de capacidades innovadoras, dicha variable es
ordenada en cinco estratos que van desde rangos menores de $100,000.00 MN, hasta los
que sobrepasan los $5,000,000.00 MN.
La cultura empresarial se valoro al contemplar el nivel de concentración en los procesos de

toma de decisiones referentes a la producción e inversión, y la experiencia que tiene el
empresario en la industria. La variable de toma de decisiones está construida mediante una
escala de valoración donde los niveles más bajos inquieren procesos decisivos centralizados
y de forma contraria los niveles mayores infieren una mayor pluralidad en las decisiones.
14
El estudio canaliza el 76% del total de empresas de la ISW que cumplieron con los siguientes
criterios: I) Ser pequeña y mediana empresa de la ZMG; II) Estar formalmente establecida, no
considerando auto-empleadores; III) Ser empresas desarrolladoras de Software, excluyendo
comercializadoras, distribuidoras y prestadoras de servicios.
15
La variable de ventajas competitivas es considerada como la proveniente directamente de las
estrategias de diferenciación (innovación) y vinculación. Se estima que tenga un proceso de
retroalimentación positiva.
15
SINNCO 2010
La experiencia es cuantificada al estimar el número de años del empresario que tiene en la

industria. Entre mejores niveles se encuentren estas variables se prevé que podrán brindar
una mayor retroalimentación en el desarrollo de capacidades de innovación continuas.
El desarrollo de capacidades innovadoras es comprendido desde dos ejes: interno y externo.

Las capacidades innovadoras internas proviene de la proporción de capital humano
especializado que posé la empresa para generar las innovaciones. El capital humano
especializado se obtuvo al estimar la proporción empleados cualificados entre la población
total de empleados de la empresa; 16 la innovación es tomada como variable binaria donde
se aprecia el comportamiento de empresas que innovan y aquellas que todavía no lo hacen.
Las capacidades innovadoras externas son relacionadas con la interconexión que tiene la
empresa con agentes externos a ella. La vinculación de la empresa es medida mediante una
variable de control estimada bajo el método de reducción de variables de análisis factorial.
La información es originada al preguntarle al encuestado sobre su percepción en el grado de
importancia (escala Likert) de las distintas fuentes en el desarrollo e incorporación de
tecnología para realizar innovaciones. 17
La productividad es el resultado de la aplicación de las innovaciones tecnológicas aunado a

los diversos factores ya especificados. Se construyo un índice de productividad laboral per
cápita, el cual estima la rentabilidad de los empleados, se prevé que con mejores
herramientas se podrá incrementar esté índice no importando que la capacidad laboral
permanezca constante.
16
El capital humano cualificado es el relacionado directamente en áreas de desarrollo de
productos, contemplando tan sólo los empleados líderes de proyectos, analistas de sistemas,
diseñadores, programadores y testers.
17
Sólo se tomarán las fuentes de vinculación concerniente a centros de investigación,
universidades, cámaras y asociaciones, y otras empresas del sector (clúster).
16
SINNCO 2010
La dinámica de los bucles de retroalimentación de las diferentes variables es estimado

mediante una regresión multivariada empleando mínimos cuadrados ordinarios, donde se
considera como variable dependiente las ventas, y explicativas las demás ya expuestas. La
relación funcional matemática de este análisis es el siguiente:
Ventaja Competitiva = f [Toma de decisiones, experiencia, innovación, vinculación

(universidad, centro de investigación, cámaras y asociaciones, clúster), capital humano,
productividad] 18
VI. HALLAZGOS Y DISCUSIÓN
Los principales resultados después de haber estimado el impacto que generan las variables
analizadas en la obtención de ventajas competitivas en la ISW se aprecian en el diagrama 3.
En este diagrama se indica el impacto y significancia de cada variable, así mismo que se le
anexan los test que se obtuvieron.
18
VC = β0 + β1 (TD) + β2 (Exp) + β3 (Inn) + β4 (Vinc) + β5 (CHEsp) + β5 (Prod)
Donde:
{ (∂VC/∂TD) ≥ 0; (∂VC/∂Exp) ≥ 0 } H1
{ (∂VC/∂Inn) ≥ 0 } H2
{ (∂VC/∂Vinc) ≥ 0 } H3
{ (∂VC/∂CHEsp) ≥ 0; (∂VC/∂Prod) ≥ 0 } H4
17
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Los resultados nos infieren que las variables que retroalimentan de forma positiva
(refuerzan) la generación de ventajas competitivas desde la cultura empresarial y el
desarrollo de capacidades innovadoras son: la toma de decisiones descentralizadas del
director, las innovaciones que genera la empresa, la contratación de capital humano
especializado y el incremento en la productividad laboral.
Las variables que se rechazan son la experiencia quizá por la forma en que fue cuantificada
(dicotómica), y la vinculación posiblemente por la forma en que fue obtenida, dado que esta
18
SINNCO 2010
variable fue diseñada para observar el nivel de importancia que le otorga el director a los
procesos de vinculación con agentes externos. 19
El modelo aquí generado nos hace hincapié que las ventajas competitivas en las empresas
de alta tecnología pueden ser alcanzadas por la diferenciación (innovación), ó bien por la
generación de capacidades inmersa en el capital humano, tanto a nivel gerencial (procesos
decisorios) como a nivel operativo (productividad per cápita de personal cualificado).
Los bucles de refuerzo (retroalimentaciones positivas) propuestos de forma teórica se

logran mantener (desde el nivel gerencial hasta la obtención de las ventajas) de forma
parcial a pesar de la retroalimentación negativa (compensación) generada por la experiencia
y vinculación, dado que estas variables no parecen impactar de forma significativa con la
generación de las ventajas competitivas.
Al contrastar las hipótesis propuestas observamos que la primera es aprobada de forma

parcial (toma de decisiones es la única variable que impacta en el modelo); la segunda y
cuarta hipótesis son aceptadas de forma total; mientras que la hipótesis causal de la
vinculación con agentes externos es rechazada de forma contundente.
El bucle que refuerza en mayor medida el modelo propuesto es el que se genera al

producirse la innovación y repercute en niveles mayores de productividad, cabe señalar que
este bucle se encuentra alimentado de los niveles de recursos humanos cualificados en la
empresa.
19
Acorde a la teoría de capital humano se modelo de forma alterna a la variable experiencia al
sustituirla con la variable escolaridad del director (dicotómica) pero no resulto significativa. Otra
variante de experiencia, fue la aproximación con “experiencia potencial” al considerar la edad el
director sustrayendo los años de escolaridad (menos sus primeros 6 años de vida), y se
conformaba una variable continua de experiencia, pero de la misma forma no resulto significativa.
19
SINNCO 2010
De forma econométrica se puede apreciar que las variables experiencia y vinculación no

son estadísticamente significativas. Así mismo se puede apreciar que:
• Cuando las empresas de la ISW hacen más incluyente y participativo sus procesos
de toma de decisiones, sus ventas tienen incrementos de $465,000.00 MN anuales
(Cet. Par).
• Las empresas que logran generar innovaciones continuas, tienden a tener
incrementos en sus ventas en $577,000.00 MN anuales en comparación con aquellas
que no presentan innovaciones (Cet. Par).
• Cuando las empresas prefieren contratar empleados con perfiles especializados en
procesos productivos en relación con empleados con perfiles operativos, existirá
una tendencia a incrementarse las ventas en $42,000 MN anuales (Cet. Par).
• La combinación en el desarrollo de capacidades innovadoras (innovación continua y
capital humano especializado) tiende a generar mayores niveles de productividad,
esto es, por cada unidad que se incremente la rentabilidad per cápita de los
empleados, las ventas se incrementarán en $5,840,000 MN anuales (Cet. Par.).
VII. CONCLUSIONES
En la presente investigación se describe como la ISW inmersa en Jalisco ha tenido un

crecimiento acelerado en los últimos años. Así mismo, se puede apreciar que dicho
crecimiento no es de forma heurística o espontanea, es el resultado de la planeación y
aplicación de políticas e incentivos gubernamentales, la generación de recursos humanos
altamente cualificados desde instituciones de formación e investigación, el apoyo de
organismos y cámaras industriales, y el amplio esfuerzo de los empresarios por proyectar
esta región como un estado con amplias ventajas competitivas.
20
SINNCO 2010
En base a la inquietud del grupo de investigación que desarrollo el estudio acerca del poder
modelar y cuantificar el impacto y retroalimentación que presenta las prácticas en la cultura
empresarial en la obtención de ventajas diferenciables, se puede apreciar que realmente la
visión y planeación estratégica de los directivos mantiene un impacto positivo (refuerzo) en
la obtención de beneficios extraordinarios.
Líneas de investigación futuras que emergen de este estudio son el poder aplicar y examinar
un modelo con mayor aproximación a la realidad de los empresarios, teniendo en cuenta
que las relaciones causales en la organización no siempre se presentan de forma lineal, y
que el modelado de la interacción de los diferentes departamentos debe considerarse de una
forma agregada.
21
SINNCO 2010
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23
SINNCO 2010
ANEXOS
Anexo1.
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Análisis de La Cultura Empresarial en La Obtención de Ventajas Competitivas en La Industria Del Software

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Rico H., Arechavala V., y Rodríguez B.

Desarrollo de capacidades tecnológicas en el sector empresarial, cultura e instituciones

ANÁLISIS DE LA CULTURA EMPRESARIAL EN LA OBTENCIÓN DE VENTAJAS

Lic. Rico Huerta Rogelio Rolando 1

La presente investigación analiza la forma en que la cultura empresarial de los directivos

Palabras clave: Cultura empresarial, Ventajas competitivas, Dinámica de Sistemas.

El desenvolvimiento de las pequeñas y medianas empresas (pymes) inmersa en industrias

empíricos se ha observado que la tasa de éxito de nuevos productos es baja en sectores de

El objetivo de la presente investigación es analizar la forma en que la cultura empresarial

II. INDUSTRIA DEL SOFTWARE (ISW) EN JALISCO

generadora de empleos de alto valor agregado, fomentar al desarrollo de pymes inmersas en

La composición de la ISW de Jalisco está conformada de 150 empresas dedicadas a este

el 2005 se crearon una treintena de nuevas empresas desarrolladoras de software. Para el

Según estimaciones de COECYTJAL se espera que la “TIMEMU” en Jalisco facture en el

III. CONCEPTUALIZACIÓN TEÓRICA

III.I CULTURA EMPRESARIAL

construcción de capacidades dinámicas basadas en la innovación (Teece 2007, Hitt et al.

Para Mateas R. y Kleiner B. (1999) la cultura empresarial se concibe como el sistema de

La conceptualización de cultura empresarial es tomada aquí como el conjunto de creencias,

Las estrategias corporativas de trabajo coordinado en la toma de decisiones son

H1: La cultura empresarial directiva mantiene un impacto positivo en la obtención de

III.II CAPACIDADES INNOVADORAS EN LA INDUSTRIA DE SOFTWARE

Además el nivel del conocimiento y las capacidades innovadoras desarrolladas en distintas

De Chaminade y Vang (2006) se toma la cadena de valor de desarrollo de software, en la

H2: Las empresas desarrolladoras de software de la ZMG que mantienen una

específicos). Se puede requerir en muchos casos un contacto directo y personal con el

La eficacia del aprendizaje en redes cooperativas es impulsada por la agrupación regional

H3: El mantener una vinculación con diversos agentes externos de la empresa

III.III VENTAJAS COMPETITIVAS

La implementación de un nuevo proyecto en los sectores de mayor dinamismo tecnológico

La investigación y desarrollo (I+D) tecnológico de un producto es una de las estrategias

IV. DINÁMICA DE SISTEMAS

El desarrollo de procesos directivos inmersos en la cultura empresarial, la generación de

La empresa es percibida como un sistema de integridad general rechazando el reductismo y

Los conocimientos generados en las empresas (conocimientos en transferencia, generación

En el diagrama 1 se desarrolla el modelo mediante los diagramas de Forrester para esbozar

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Las variables que se implementaron para cuantificar la retroalimentación que se genera

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La cultura empresarial se valoro al contemplar el nivel de concentración en los procesos de

La experiencia es cuantificada al estimar el número de años del empresario que tiene en la

El desarrollo de capacidades innovadoras es comprendido desde dos ejes: interno y externo.

La productividad es el resultado de la aplicación de las innovaciones tecnológicas aunado a

La dinámica de los bucles de retroalimentación de las diferentes variables es estimado

Ventaja Competitiva = f [Toma de decisiones, experiencia, innovación, vinculación

VI. HALLAZGOS Y DISCUSIÓN

Los bucles de refuerzo (retroalimentaciones positivas) propuestos de forma teórica se

Al contrastar las hipótesis propuestas observamos que la primera es aprobada de forma

El bucle que refuerza en mayor medida el modelo propuesto es el que se genera al

De forma econométrica se puede apreciar que las variables experiencia y vinculación no

En la presente investigación se describe como la ISW inmersa en Jalisco ha tenido un

Adamides, E., & Karacapilidis, N. (2005). Knowledge management and collaborative

Leonard-Barton D. (2007) “Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing

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