M2U7 - La Segmentación y Posicionamiento - 18092

UNIDAD 7.
LA SEGMENTACIÓN
Y EL POSICIONAMIENTO
EN LA ESTRATEGIA DE
MARKETING
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. Segmentación de mercado y elección

del público objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1. Concepto y utilidad de la segmentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2. Niveles para la segmentación de los mercados. . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3. Segmentación de mercados de consumo y mercados
industriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3.1. Criterios de segmentación en los mercados de consumo. . . . . . . 13
1.3.2. Criterios para segmentar los mercados industriales. . . . . . . . . . . . 21
1.4. Requisitos para una segmentación efectiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.5. La ejecución del proceso de segmentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.6. Definición del público objetivo: el targeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
U N ID A D 7 . L A S E G M E NTACI ÓN Y E L POSI CI ONAM I E NT O E N LA E ST RAT E GI A D E M ARK E T I NG 1

2. El posicionamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1. La estrategia de diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.2. Imagen, identidad y posicionamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3. Posicionamiento, propuesta de valor y proposición
única de venta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.4. El mapa de posicionamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.5. Las estrategias de posicionamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.6. Diseño y puesta en práctica de la estrategia
de posicionamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.7. Las bases de un posicionamiento efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.8. Room Mate: un caso de segmentación y posicionamiento
en marketing coherente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2 U N I D A D 7. L A S E G M E N TA C IÓ N Y E L P O S IC IO N A MI E NT O E N LA E ST RAT E GI A D E M ARK E T I NG
Introducción
Un objetivo esencial del marketing es satisfacer las necesidades de los clientes a quienes se
dirige la empresa. Con el fin de aprovechar oportunidades de negocio, generalmente se bus-
can consumidores con necesidades que todavía no se han satisfecho por completo. Pero
todos los clientes potenciales no se parecen: es habitual que no tengan las mismas caracte-
rísticas, que se comporten de manera diferente y que deseen satisfacer sus necesidades de
maneras también diversas. Sin embargo, a pesar de sus diferencias, a menudo hay grupos o
segmentos de consumidores que tienen alguna característica o algún comportamiento en
común, o que pueden ser atendidos adecuadamente con la misma combinación de marketing
mix.
El marketing tiende a ser cada vez más analítico, buscando con ello la máxima precisión en la
efectividad de sus estrategias y el máximo nivel de retorno en la aplicación de los recursos
destinados a mejorar la posición de la compañía en el mercado.
Ello requiere elegir cuidadosamente el público objetivo, identificarlo, conocerlo, definirlo de la

mejor forma posible, a fin de adaptar al máximo las decisiones clave de la compañía en todos
los niveles en los que interviene el marketing. Toda estrategia de marketing bien definida y
ejecutada debe tener muy presente el público objetivo al que se dirige.
En esta unidad trataremos de los fundamentos que deben estar en la base de las estrategias
de segmentación a utilizar, cómo deben ser aplicados y en diferentes situaciones de mercado.
Por ejemplo, cómo debe la segmentación ser consecuencia de un proceso de análisis y de
decisión, que finalmente debe ser aplicada eficientemente. Por ejemplo, si queremos lanzar un
nuevo producto al mercado debemos conocer a quién puede satisfacer en mayor medida las
necesidades, o bien dónde podemos encontrar a un cliente que pueda estar interesado en
nuestro producto, cómo debemos acceder a él, en qué medios debemos insertar nuestra
comunicación a fin de captar su atención, de qué manera debemos promocionar el producto,
etc. Decisiones que no son iguales según a quién nos dirijamos.
Por otra parte, cuando se buscan oportunidades de negocio hay que saber la opinión del
público objetivo respecto a las diferentes marcas y productos que se le ofrecen. Y aquí entra
en juego el segundo concepto que analizaremos en esta unidad: el del posicionamiento.
Mediante el estudio del posicionamiento de las marcas que se ofrecen en el mercado, los
responsables de marketing saben qué piensan los consumidores sobre éstas. Gracias a esta
información pueden decidir qué oferta de marketing mix se presentará en el mercado, o si hay
que introducir cambios sobre la oferta que hasta ahora se ha estado comercializando.
¿Cómo se integran estos conceptos —segmentación y posicionamiento— en el proceso deci-

sional de la empresa?
El proceso decisional en el marketing sigue de manera generalizada un modelo lógico amplia-

mente aceptado y adoptado. El denominado modelo STP, que equivale a:
Segmentación - Targeting - Posicionamiento
El proceso STP demuestra los vínculos entre un mercado global y cómo una empresa elige
competir en ese mercado. En primer lugar, se realiza la segmentación, es decir, la distribución
del mercado en segmentos de forma que dicha segmentación pueda ser utilizable por la
empresa. El siguiente paso consiste en seleccionar uno o más mercados-objetivo sobre los
que actuará la empresa. El siguiente paso será la definición de una estrategia de posiciona-

miento, de forma que la marca pueda ir al mercado de manera que pueda diferenciar clara-
mente su propuesta de valor y trasladarla al marketing mix correspondiente, en coherencia con
dicha propuesta de posicionamiento.
El objetivo del proceso de STP es guiar a la organización hacia el desarrollo y la implementa-

ción de un marketing adecuado y efectivo, como se destaca en el siguiente diagrama:
SEGMENTACIÓN
Descomposición operativa del
mercado en diferentes tipos
de clientes.
TARGETING
Selección de los segmentos a
los que la empresa se dirigirá.
POSICIONAMIENTO
Elección e implementación de la
diferenciación e imagen en los
segmentos elegidos.
MARKETING MIX
Sistema de variables de marketing
que trasladará la forma en que se
orienta la marca al mercado.
Objetivos
Después de estudiar esta unidad deberás ser capaz de:
1. Conocer el concepto de segmentación, su utilidad para facilitar el conocimiento del

mercado y los diferentes niveles de aproximación con el fin de poder aplicar programas
específicos de marketing que permitan satisfacer de forma efectiva las necesidades de
los consumidores.
2. Diferenciar los mercados de consumidores finales y segmentar en base a sus caracte-

rísticas y variables teniendo en cuenta las diferencias entre los mercados de consumo
y los industriales para poder aplicar estrategias comerciales diferenciadas para cada
segmento de mercado.
3. Definir diferentes estrategias de marketing de acuerdo con la segmentación realizada.
4. Entender la importancia de definir previamente la posición que la empresa quiere conse-

guir frente a su público objetivo para que ésta obtenga una ventaja competitiva, ya que
el posicionamiento de un producto/servicio se basa en su diferenciación.
5. Conocer la estrategia básica de diferenciación, sus características, las formas de llevarla

a cabo y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar para con-
seguir los objetivos de la empresa.

1 Segmentación de mercado y
elección del público objetivo
Los consumidores individuales tienen necesidades diferentes de las organizaciones. Pero ade-
más, y según sus actitudes y sus intereses, los particulares muestran preferencias distintas en
los medios de comunicación a los que se exponen, en los productos y las marcas que consu-
men, en las actividades que realizan en su tiempo de ocio, y en otros muchos aspectos.
A su vez, las empresas y otras instituciones también tienen necesidades diferentes, conside-
rando la actividad a que se dedican o sus características como organización. A pesar de estas
diferencias, a menudo pueden identificarse grupos de consumidores, que llamamos “segmen-
tos”, con algún elemento en común. Los responsables de marketing se encargan de identificar
y comprender las características y los comportamientos de estos grupos por medio del proce-
so de segmentación de mercados. Además, su conocimiento sirve para decidir a qué segmen-
to o segmentos se tiene que dirigir la empresa. De esta manera la segmentación facilita la
selección del mercado objetivo.
1.1. Concepto y utilidad de la segmentación

Los mercados están formados por personas individuales u organizaciones, con características,
necesidades y preferencias, heterogéneas. En muchas ocasiones, y especialmente en situa-
ciones de competencia intensa, resulta poco recomendable considerar el mercado como una
unidad y pensar que todos los consumidores que lo integran responderán de la misma mane-
ra al mix de marketing que les ofrecerá la empresa.
Las organizaciones orientadas al marketing tienen que conocer las diferencias existentes entre
los consumidores. La identificación de grupos de consumidores con necesidades y preferen-
cias similares les permitirá adaptar su oferta de producto, precio, distribución y comunicación
y, por lo tanto, satisfacerlos de la manera más adecuada.
Un segmento de mercado es un grupo relativamente homogéneo de consumidores que res-

ponden de manera similar ante un marketing mix determinado. El proceso mediante el cual se
divide un mercado en segmentos se conoce como “segmentación”.
El proceso de segmentación permite identificar a grupos de consumidores con características

y preferencias homogéneas, diferentes de las del resto de los grupos. Para hacerlo es habitual
recurrir a diferentes técnicas estadísticas, mediante las cuales se determinan los segmentos
más parecidos entre sí, cuyos miembros tienen atributos similares.
A partir del conocimiento de dichos segmentos, la empresa selecciona los que quiere atender,
y diseña para ellos una oferta o mix de marketing específico y diferenciado, con lo que se
adapta a sus particularidades.
Al facilitar el conocimiento del mercado, la segmentación proporciona una serie de ventajas

a las empresas, como son las siguientes:

• Permite identificar oportunidades de negocio. A veces se detectan segmentos con
necesidades que todavía no se han satisfecho de la manera más adecuada. Cuando
esto sucede, aparecen nuevas oportunidades de negocio, que pueden ser explotadas
por la empresa capaz de adaptar la oferta a las demandas concretas de los segmentos
desatendidos.
Los últimos lanzamientos de Coca-Cola obedecen a una clara

estrategia orientada a satisfacer a tipologías de consumidores espe-
cíficos.
Por un lado la marca Royal Bliss, con una línea de tónicas premium
dirigidas a consumidores que buscan combinaciones sofisticadas y
a ser comercializadas en hostelería.
Por otro, las marcas Ades (bebidas vegetales a base de semillas sin
azúcares añadidos y sin lactosa) y Honest (tés y cafés ecológicos),
orientadas a un perfil de consumidor cada vez más preocupado por
su salud.
Con ello, Coca-Cola pretende ampliar su porfolio de productos para
llegar a más consumidores y ocasiones de consumo. En definitiva,
para acceder a segmentos a los que ahora no llega con su cartera
actual de productos y que pueden ser atendidos de manera más
clara por sus competidores.
• Ayuda a definir al público objetivo. Con los procesos de segmentación se identifican

varios segmentos, de manera que la empresa tiene que plantearse a cuáles atenderá.
Para seleccionar los segmentos objetivo se deben tener en cuenta varios criterios, como
su potencial de compra, la facilidad para acceder a ellos, la complementariedad con
otros mercados en los que está presente o la disponibilidad de los recursos y las capa-
cidades que se requieren para adaptarse a sus demandas.
Nestlé creó la división Health Science con el objetivo de mejorar la

función terapéutica de la nutrición para modificar el curso del cuida-
do de la salud para consumidores, pacientes, médicos, personal de
enfermería y, en general, para los profesionales de la atención sani-
taria.
Esta división comercializa la gama Meritene® con el objetivo de
mejorar y mantener la calidad de vida de las personas mayores.
Dicha gama está compuesta por suplementos y complementos
nutricionales que buscan ayudar a mantener y mejorar la dieta diaria.
De esta manera Meritene se dirige a un público “sénior” que desea
mantener una buena salud y un estilo de vida activo.
https://www.nestlehealthscience.es/marcas/meritene
• Facilita la identificación de los rivales más directos. Al seleccionar los segmentos

que se atenderán, la empresa identifica fácilmente las organizaciones que también les
ofrecen productos, las cuales constituyen, por tanto, su competencia más directa e
inmediata.
Mercedes, BMW y Audi compiten por el mismo segmento de mer-
cado y, lógicamente, son competidores directos. Estas marcas
definen sus estrategias considerando lo que hacen sus competido-
res, siendo el precio uno de los elementos clave que se definen en
la comparativa entre las marcas. Para modelos similares, Mercedes
tiene el precio más elevado, teniendo BMW, en promedio, un precio
un 5% más bajo, y Audi, un 10%.
• Permite adaptarse mejor al cliente. A partir de un mejor conocimiento del mercado y

de los segmentos que lo componen, la empresa puede adaptar su oferta de marketing
mix a éstos, adecuándose mejor a sus necesidades y requerimientos.
Segmento de mercado Producto
baloncesto
Calzado
Calzado
Calzado
Calzado
Calzado
Calzado
Calzado
Calzado
caminar
training
aerobic
infantil
correr
cross
tenis
para
para
para
para
golf
de
de
Grupo con una necesidad
General
específica
1981 1982 1984 1984 1984 1986 1988 1997
Target Target
Runners
Primario Primario
Target Target
Practicantes de aerobic/fitness
Orientados al rendimiento
Primario Primario
Target Target
Jugadores de tenis
deportivo
Primario Primario
Target Target
Jugadores de baloncesto
Primario Primario
Target
Golfistas
Primario
Target
Aventureros
Primario
Target Target Target Target Target Target

Caminantes
Secundario Secundario Secundario Secundario Primario Primario
No orientado
al deporte
Target
Niños
Primario
Target Target Target Target Target Target

Street Fashion
Secundario Secundario Secundario Secundario Secundario Secundario
Matriz segmento/mercado de Reebok.
En esta matriz se pueden apreciar los sucesivos lanzamientos al mercado que Reebok llevó a
cabo en su gama de calzado a partir de 1981, adecuándose a diferentes segmentos de mer-
cado, clasificados en función de sus necesidades específicas. Cada nueva línea de productos
estaba orientada a un target primario y podía también satisfacer las necesidades de un target
secundario, si bien los aspectos clave del marketing a llevar a cabo para cada línea de produc-
to se definían en función del target primario.

1.2. Niveles para la segmentación de los mercados
La segmentación proporciona una información que permite aproximarse al mercado con más
precisión de la que permite el marketing de masas, el cual está orientado por lo general a
ofrecer un producto básicamente igual a una amplia mayoría de consumidores.
El ejemplo paradigmático de las actuaciones con una

orientación de marketing de masas lo proporcionó Henry
Ford, al ofrecer el modelo T “en cualquier color, siempre
que sea negro”.
Gracias a la producción y comercialización estandarizada de grandes cantidades, se aprove-

chan economías de escala y alcance y, como consecuencia, se reduce el coste unitario del
producto. Este coste unitario inferior suele ser trasladado al precio de venta, de manera que
se ofrece un producto más económico y asequible.
Sin embargo, la intensa competencia y la diversidad de medios de comunicación y canales de

distribución, así como las diversas preferencias y características de los consumidores, dificul-
tan cada vez en mayor medida que las estrategias de marketing de masas reciban una buena
acogida por parte del mercado. Cada vez es más aconsejable recurrir a procesos de segmen-
tación en base a los que la empresa se orienta a grupos determinados de consumidores.
Hoy día es incluso posible llegar a niveles de personalización muy grandes pese a fabricar de
forma masiva y poder aprovechar economías de escala. Ello es debido a los grandes avances
tecnológicos en producción.
Ello permite, por ejemplo, que modelos como el Smart

Brabus cuenten con un número casi ilimitado de posibili-
dades de personalización.
https://www.smart.com/es/es/index/smart-BRABUS-tai-
lor-made.html
Los niveles de aproximación al mercado a partir de un proceso de segmentación son variados:

la empresa puede dirigirse a segmentos, a nichos, a grupos locales de consumidores o a per-
sonas individuales.
a) Marketing de segmentos
Los segmentos del mercado son grupos amplios de consumidores que tienen alguna carac-
terística común que hace que se comporten de manera similar ante la estrategia de marke-
ting. Suelen tener características similares, tanto demográficas, socioeconómicas, de estilo
de vida o de personalidad, como actitudes y hábitos parecidos ante la compra. Con la
estrategia de marketing de segmentos, las personas que forman parte de un segmento
reciben el mismo tratamiento por parte de la empresa.
La presentación y el packaging se adaptan a

las características de cada segmento.
b) Marketing de nichos
Un nicho es un grupo reducido de consumidores pertenecientes a un mercado, que se suele

detectar al hacer subdivisiones de un segmento. Por sus reducidas dimensiones no suele
atraer a un gran número de empresas, ya que la confluencia de muchos competidores lo
haría poco rentable.
A menudo las grandes empresas no atienden de una manera específica las necesidades
concretas de un nicho. Esta situación es aprovechada por empresas más pequeñas o por
filiales de las empresas grandes, que se especializan en atenderlas.
Porto Muiños, http://portomuinos.com, es

una empresa gallega que se dedica a la
extracción, acondicionamiento y comerciali-
zación de algas de Galicia. Es un claro ejem-
plo de marketing de nichos.

c) Marketing en grupos locales de consumidores
Bajo el supuesto de que existe una afinidad entre los consumidores que viven en una misma
área local, se diseñan programas de marketing específicos que atienden sus necesidades y
deseos. Esta segmentación geográfica en el ámbito local se concreta en la aparición del
denominado “geomarketing”, que utiliza bases de datos y programas informáticos para tra-
tar de identificar características y pautas de consumo comunes entre los consumidores que
residen en un área determinada.
Actualmente las empresas que quieren cono-

cer la procedencia de sus clientes y establecer
relaciones entre su domicilio y otras variables,
necesitan tener una base de datos y una car-
tografía digitalizada del territorio. Por ello,
muestran interés en identificar las proceden-
cias y áreas geográficas que les generan más
clientes; así, toman decisiones que tengan
que ver con la ubicación de nuevos estableci-
mientos en los que se comercializarán los
productos y los medios de comunicación
publicitarios, entre otras muchas. Aplican polí-
ticas de geomaketing; por eso cuando vas a
comprar a Ikea o a Fnac te solicitan el código
postal de tu residencia.
Ejemplo
Si una empresa quiere conocer la procedencia de sus clientes y establecer si existe alguna
relación entre su domicilio y cualquier otra variable, necesita tener una base de datos y una
cartografía digitalizada del territorio. Tras identificar las procedencias y localizar qué municipios,
barrios o áreas geográficas son los que generan más clientes, los que experimentan un cre-
cimiento más importante de ventas, etc., puede estudiar más a fondo las características de
los clientes de cada área y tomar decisiones que tengan que ver con la ubicación de nuevos
establecimientos en los que se comercializarán los productos, y con las emisoras locales de
televisión y radio que emitirán las comunicaciones publicitarias, entre otras muchas.
d) Marketing uno a uno
El máximo nivel de segmentación es aquel en el que cada segmento está formado por un
solo individuo o una única organización. El marketing que se dirige de manera individualiza-
da a cada consumidor recibe la denominación de “marketing one-to-one” o “marketing uno
a uno”.
Como se ha mencionado anteriormente, cada vez es más factible llegar a un máximo nivel
de personalización en los productos sin incurrir en elevados costes gracias a las tecnologías
de producción automatizada, combinadas con las bases de datos y los sistemas de comu-
nicación adecuados, que permiten personalización masiva del producto. Al consumidor se
le ofrece un amplio abanico de posibilidades, de manera que puede elegir una combinación
determinada a partir de sus preferencias, y así define un producto específico para él. Por su
parte, la empresa se sirve de la tecnología de producción en serie para fabricarlo en unas
condiciones económicamente viables.
Mars ofrece actualmente la posibilidad de personalizar
M&M’s.
https://www.mymms.es/configurator.do?customerType=B2C
1.3. Segmentación de mercados de consumo y mercados industriales

Existe una gran variedad de criterios por los que las empresas pueden segmentar los merca-
dos de los consumidores finales, o mercados de consumo, y los mercados industriales, de los
que forman parte las empresas y otras organizaciones.
1.3.1. Criterios de segmentación en los mercados de consumo
Existen dos tipos de criterios o variables que pueden utilizarse para segmentar los mercados
de consumidores finales o B2C (business to consumers). Un primer grupo se corresponde con
las características de los consumidores, que pueden ser de carácter geográfico, demográfico,
socioeconómico o psicográfico. El segundo grupo, en cambio, corresponde a un conjunto de
variables relacionadas con la respuesta o el comportamiento del consumidor respecto a las
ventajas esperadas, las actitudes o el uso que le da al producto.
a) Criterios de segmentación basados en las características de los consumidores
Las variables geográficas para la segmentación de consumidores son el país, la región,

el municipio o el barrio, pero también el hábitat (rural o urbano) en el que viven y la cli
matología.
Aunque el fenómeno actual de globalización de mercados hace que las diferencias entre
países y regiones sean cada vez menos importantes, a menudo estos criterios ponen de
relieve diferencias significativas entre las características y los comportamientos de los con-
sumidores.
Así pues, la población de amplias zonas de Estados Unidos y del norte de Europa que se
encuentran alejadas de los centros urbanos y que, con frecuencia, presentan una clima-
tología adversa es cliente habitual de los sistemas de venta a distancia, como la venta por
correo y, recientemente, por Internet. En cambio, estos formatos comerciales han recibido
una acogida menos entusiasta entre los consumidores de los países mediterráneos,
más habituados a pasearse entre la oferta de los establecimientos físicos para hacer sus
compras.
Por otra parte, ofrece especial interés para algunas empresas el análisis de bases de datos
de consumidores para segmentarlos a partir de la localidad o el barrio en que residen. En
estos casos, el geomarketing puede llegar a identificar características y comportamientos
comunes entre los consumidores de un área geográfica determinada.

Son variables demográficas el género, la edad, el estado civil y el tamaño de la unidad
familiar. Estas variables se utilizan con frecuencia para la segmentación debido a la facili
dad con que permiten dividir un mercado, y porque a menudo están relacionadas con los
deseos y preferencias de los clientes.
El género ha sido una variable ampliamente utilizada en la segmentación de mercados

como el de la ropa, las revistas y los productos de higiene y belleza. Pero además está
empezando a ser utilizada por empresas que actúan en otros mercados, como el del auto-
móvil, donde se constata un aumento de la presencia de mujeres, o el de artículos para el
deporte.
Las necesidades y preferencias de los consumidores se modifican a lo largo del tiempo, por
lo que puede ser adecuado agruparlos a partir de la edad. Por otro lado, las diferentes pau-
tas de consumo de las personas según el estado civil y la dimensión de la unidad familiar
pueden justificar su utilización como criterios para la segmentación de mercados como, por
ejemplo, el inmobiliario.
Las variables socioeconómicas más utilizadas en la segmentación son el nivel de renta,

el empleo y el nivel de estudios de las personas. También se suele tener en cuenta la clase
social, que resulta de combinar las tres variables anteriores.
El nivel de renta determina directamente la capacidad adquisitiva de las personas. Por eso
muchas empresas lo utilizan para identificar los grupos de consumidores que serán menos
sensibles al precio o que disponen de los recursos necesarios para adquirir productos de
precio elevado, como joyas o determinados tipos de automóviles, ropa, mobiliario y viajes.
Sin embargo, no siempre es una variable útil para predecir la pauta de comportamiento de
los consumidores. Así pues, podemos encontrar productos, como las antenas parabólicas,
que han sido adoptados por una parte significativa de la población de renta baja. Por este
motivo esta variable se suele utilizar junto con el empleo y el nivel de estudios.
Las variables psicográficas permiten dividir los mercados según las características de la
personalidad y el estilo de vida de los compradores. En muchos casos, las segmentaciones
que proporcionan explican mejor las características y los comportamientos de los consumi-
dores que las que resultan de la aplicación de criterios demográficos o socioeconómicos.
En contrapartida, resulta difícil aplicar estos criterios, especialmente los que se fundamentan
en la personalidad del individuo, habida cuenta de la dificultad que entraña la medición de
variables subjetivas.
Fisher-Price, http://www.fisher-price.com/es_ES/ index.html,

empresa fundada en 1930, dedicada a la fabricación de jugue-
tes educativos para niños en edad preescolar, utiliza dos tipos
de segmentación: demográfica, ya que ofrece juguetes para
todas las edades (de 0 a 5 meses, de 6 a 11 meses, de 12 a
23 meses, 2 años, 3 años, 4 o más años), y psicográfica, en
función del comportamiento y los gustos de los niños.
Las características de personalidad pueden explicar muchas actitudes, hábitos y prefe-
rencias de los consumidores. Los consumidores introvertidos, por ejemplo, podrían preferir
los sistemas de compra a distancia, mientras que las personas extravertidas puede que
elijan los establecimientos físicos, donde se encontrarán con miembros de su comunidad.
La personalidad condiciona las

actitudes y preferencias de las
personas a la hora de elegir una
marca. Un consumidor urbano,
preocupado por la contaminación
medioambiental y al que le guste el diseño y moverse de forma
independiente por la ciudad, elegirá una bicicleta Brompton y no
cualquier otra marca de bicicletas. Brompton, www.brompton.
com, tiene unos atributos y un imaginario de marca que encajan
con esta personalidad, por ello el consumidor se sentirá identifi-
cado con la marca y transmitirá a través de su bicicleta una
personalidad concreta.
Los estilos de vida hacen referencia a las actividades que desarrollan las personas, sus
aficiones, intereses e ideologías. La segmentación a partir de este criterio se usa con mucha
frecuencia, ya que la adopción de un determinado estilo de vida por parte de la persona a
menudo condiciona su comportamiento de compra.
Harley-Davidson es la marca norteamericana de fabricantes de

motocicletas más conocida en el mundo.
El nuevo estilo de la motocicleta, que es representado por un
águila, mostraba pasión por la velocidad, rebeldía, camaradería
y liberación de lo material, de lo banal, y permitía a sus segui-
dores vivir una experiencia única. Una experiencia en la que el
hombre se enfrentaría a sí mismo y a sus temores, mostrando
a la vez la valentía de estos hombres al encararse a la natura-
leza y las adversidades que ésta podría presentarles, lluvias,
fuertes vientos o terrenos en mal estado. A este nuevo estilo de
vida se sumaron accesorios como gafas oscuras, chaquetas de cuero, camisas y hasta tatuajes con el logo
de la marca.
En 1983 se formó el HOG (Harley Owners Group), grupo de propietarios Harley, idea de la compañía para involu-
crar más a sus clientes en la pasión por el motociclismo y la velocidad y, además, una forma de compartir sus
vivencias e historias de carretera.
Lo que más destaca de este estilo de vida es que el “harlista” le da a su máquina, porque cuando está montado
sobre su motocicleta recorriendo largas carreteras, se vuelven uno solo, va mas allá de ser el piloto y la moto
cicleta, las emociones pasan del piloto a la máquina combinándose todo en un sinfín de emociones, indescrip
tibles e incomparables, emociones que van acompañadas por los fuertes rugidos de los motores de estas increí-
bles máquinas.
http://www.harley-davidson.com/content/h-d/es_ES/home.html
La psicografía analiza los estilos de vida a partir de los patrones diarios de la vida de las
personas, y trata de segmentarlos a partir de sus actividades, intereses y opiniones. Una de
las aplicaciones más reconocidas de este tipo de segmentación es la del Programa de valo-
res y estilos de vida de SRI Internacional (VALS, Values, Attitudes and Lifestyles).
El Sistema VALS asigna a las personas un “tipo VALS” en función de sus respuestas a las
preguntas en la Encuesta VALS, una encuesta específicamente diseñada para clasificar a
los encuestados en una de las ocho categorías establecidas.

El primer elemento a considerar es la motivación primaria en el consumidor, que explica
sus actitudes y anticipa su comportamiento. El Sistema VALS incluye tres motivaciones
principales que son clave a la hora de comprender el comportamiento del consumidor: idea-
les o principios, logros y autoexpresión.
Los consumidores que están motivados principalmente por ideales están guiados por el
conocimiento y los principios o creencias. Los consumidores que están motivados princi-
palmente por los logros buscan productos y servicios que demuestren su éxito a su entor-
no. Los consumidores que están motivados principalmente por la autoexpresión desean
actividad social o física, variedad y riesgo. Estas motivaciones proporcionan la base nece-
saria para la comunicación con los tipos de VALS y para una variedad de aplicaciones
estratégicas.
La tendencia de una persona a consumir bienes y servicios se explica por más factores,
además de elementos obvios como la edad, la capacidad económica o el nivel educativo.
Otros elementos como la energía, la confianza en uno mismo, el intelectualismo, la búsque-
da de lo novedoso, la capacidad de innovación, la impulsividad, el liderazgo y la vanidad
desempeñan un papel fundamental a la hora de explicar muchos comportamientos de com-
pra. Estos rasgos psicológicos, junto con los elementos demográficos mencionados, cons-
tituyen el conjunto de recursos con los que una persona afronta sus decisiones de consu-
mo y que también permiten definir una gradación de segmentos, como se aprecia en el
gráfico anterior.
Las características así definidas de cada uno de los segmentos son las siguientes:
• Orientados a ideales o principios
– Pensadores: Disponen de abundantes recursos. Son organizados, confían en sí

mismos, son intelectuales, maduros, satisfechos. Planifican antes de actuar, compran
productos conocidos, y no se dejan influir fácilmente por modas u otras opiniones.
– Creyentes: Disponen de recursos limitados. Creen en principios básicos sobre lo que
es correcto y lo que no lo es. Son de perfil conservador, reacios al cambio, valoran la
constancia y la estabilidad, y son escasamente innovadores en sus decisiones. No
toleran la ambigüedad.
• Orientados al estatus
– Innovadores: Siempre alerta para conocer las novedades, bien informados, tienen
confianza y deseo de probar cosas nuevas, están orientados al futuro, muy receptivos
a la novedad, y escépticos a la publicidad. Son activos y tienen intereses muy amplios
y variados.
– Triunfadores: Su actitud es “yo y mi familia, primero”. Orientados al logro, creen en

el dinero como factor de triunfo, y valoran la tecnología y los productos en general que
les ayuden a competir y mejorar.
– Luchadores: Son precavidos, tienden a imitar a otros y tienen un deseo de mejora

pese a tener dificultades para conseguirlo. Suelen tener nivel de ingresos bajo y baja
educación. Muy consumidores de productos audiovisuales.
– Supervivientes: Son cautelosos y aversos al riesgo. Suelen ser de edad avanzada,

ahorradores, y no preocupados por la imagen exterior que proyectan. Leales a las
marcas y los medios de comunicación tradicionales. De hábitos rutinarios. Entusias-
tas, sociales, modernos, no seguros de sí mismos.
• Orientados a la acción
– Experimentadores: Les gusta ser los primeros en adoptar la tendencia, e ir contra-

corriente. Están al tanto de las últimas modas, son sociables y buscan sensaciones,
vivir experiencias. Muy sociables y espontáneos. Son impacientes, impulsivos, espon-
táneos, jóvenes, entusiastas.
– Hacedores: Muy orientados a la acción, son directos, les gustan las actividades al
aire libre. Les interesa lo relacionado con la automoción, y son extremadamente pro-
tectores de lo que consideran que es suyo.
b) Criterios de segmentación basados en la respuesta o el comportamiento de los

consumidores
También se puede agrupar a los consumidores en segmentos a partir del uso que le dan
al producto, su grado de fidelidad a la marca, los beneficios que intentan conseguir con la
compra o su actitud frente al producto.
La segmentación según el momento de uso tiene en cuenta en qué ocasión aparece la

necesidad, cuándo se compra o se consume el producto. Es habitual que, por ejemplo,
las empresas turísticas diferencien entre los viajes de negocios y los de placer, que suelen
realizarse en fines de semana y durante los períodos vacacionales.
Este tipo de segmentación aporta una información a partir de la cual se pueden tratar de
ampliar los límites del mercado, aumentando de ese modo la demanda del producto.

Desde 1937, Gallina Blanca se dedica a desarrollar las mejores
soluciones culinarias para mejorar la calidad de vida diaria de
sus consumidores y ocupa una destacada posición de lideraz-
go en el sector de productos alimentarios deshidratados.
Con el objetivo de seguir innovando y satisfacer las necesida-
des del mercado actual, Gallina Blanca lanzó una marca con
inspiración oriental, Yatekomo, http://www.gallinablanca.es/
productos/ marca/yatekomo-de-gallina-blanca/, fideos orienta-
les fáciles y rápidos de preparar, en un revolucionario envase, que se pueden comer donde y cuando se quiera
de una forma fácil, rápida y limpia.
La segmentación mediante los beneficios buscados considera las ventajas que los clientes
tratan de obtener con la adquisición y el consumo del producto. Estos criterios pueden
ser muy útiles para clasificar a los consumidores de determinados mercados, y ofrecen la
ventaja de permitir identificar fácilmente los segmentos que hasta ahora no habían sido bien
atendidos.
Por ejemplo, en un estudio sobre tipologías de consumidores de vino en España, se identi-

ficaron las siguientes:
• Los básicos, son meramente funcionales y no

desean gastar mucho en vino.
• Los intermedios, comienzan a degustar el vino

para compartir y se permiten modestos capri-
chos.
• Los avanzados, añaden al deseo de compartir un

mayor gasto en vino.
• Los intensivos, suman todo lo anterior al tiempo que añaden el deseo de experimentar,
de sorprenderse, junto con una mayor apertura a comprar vinos más caros.
En cada tipología, se identifica el perfil de preferencias, actitudes y hábitos. Por ejemplo:
ACTITUDES ANTE LA ELECCIÓN DEL VINO
Básico Intermedio
Me dejo aconsejar en el establecimiento 35,6 Me dejo aconsejar en el establecimiento 41,1
Compro una marca de vino que conozco bien 40,1 Compro una marca de vino que conozco bien 37,1
Me gusta cambiar de D. O. o zona 35,1 Me gusta cambiar de D. O. o zona 32,0
Me gusta cambiar de variedades o tipos de uva 31,2 Me gusta cambiar de variedades o tipos de uva 29,9
Compro vino de la misma D. O. o zona 25,7 Compro vino de la misma D. O. o zona 34,0
Me gusta cambiar de marcas 27,7 Me gusta cambiar de marcas 28,9
Otros 2,5 Otros 2,5

0 100 0 100
Avanzado Intensivo
Me dejo aconsejar en el establecimiento 37,4 Me dejo aconsejar en el establecimiento 39,3
Compro una marca de vino que conozco bien 41,5 Compro una marca de vino que conozco bien 35,7
Me gusta cambiar de D. O. o zona 32,5 Me gusta cambiar de D. O. o zona 34,5
Me gusta cambiar de variedades o tipos de uva 27,6 Me gusta cambiar de variedades o tipos de uva 36,9
Compro vino de la misma D. O. o zona 29,3 Compro vino de la misma D. O. o zona 26,2
Me gusta cambiar de marcas 34,1 Me gusta cambiar de marcas 27,4
Otros 2,4 Otros 2,4
Fuente: Estudio sobre shoppers de vino.
Comportamiento ante la compra en un supermercado/hipermercado
(%) Básico Intermedio Avanzado Intensivo

Reviso todo o casi todo el lineal de vinos para buscar
50,8 54,6 52,4 57,4
la mejor opción
Busco vinos de unas D.O. concretas 41,0 44,8 50,5 52,5
Busco vinos que estén en un rango de precios
53,6 37,4 49,5 29,5
predeterminado
Tengo la compra decidida de antemano y voy a buscar
20,8 19,0 22,3 31,1
un vino concreto
Suelo comprar los vinos que están de oferta en ese
23,5 17,8 16,5 18,0
momento
Me parece importante que los vinos estén en armarios
8,2 16,6 19,4 21,3
conservadores especiales
Busco vinos de unas variedades de uva concretas 12,6 14,1 10,7 16,4
Compro con frecuencia vinos que están fuera del lineal
2,2 1,2 4,9 4,9
de vinos, en otros lugares del establecimiento
Fuente: Estudio sobre shoppers de vino.
Esta información permite perfilar a los diferentes tipos de consumidores, de forma que las
marcas del mercado del vino pueden diseñar sus estrategias de marketing orientadas a uno
u otro perfil.
Sin embargo, sobre un mismo mercado, pueden plantearse segmentaciones diferentes,

porque se aplican criterios de segmentación diferentes. Por ejemplo, siguiendo con el mer-
cado del vino:

Fuente: Estudio sobre segmentación de consumidores de vino.
No quiere decir que una sea mejor que otra, simplemente se han aplicado criterios diferentes
que deben estar alineados con los propósitos de la segmentación.
Según el nivel de uso del producto, podemos distinguir diferentes categorías de usuarios:
los que nunca lo han utilizado, los antiguos usuarios, los usuarios potenciales, los que lo han
utilizado sólo en una ocasión y los usuarios regulares (Kotler et al., 2000, pág. 297). De
acuerdo con el nivel de uso, los usuarios pueden clasificarse en consumidores habituales,
esporádicos y consumidores dependientes o adictos. Estos últimos (también denominados
en el argot de marketing “heavy users”) acostumbran a ser responsables de una buena parte
de las ventas que genera el producto, y por ello merecen una atención especial por parte de
las empresas. En el caso anterior, serían los “tradicionales” y los “urbanitas inquietos” los que
con más de 50 litros anuales podrían ser considerados los “heavy users”.
Gráfico que analiza el nivel de consumo de Coca-Cola en Portugal. El

2,9% de los consumidores de Coca-Cola se considera “heavy user”,
con un volumen de usuarios que crece un 0,2%. Se puede apreciar que
los “heavy” y los “medium” suman algo más del 10%, un nivel de con-
centración muy elevado. Es en los light y no consumidores donde pare-
cen existir mayores posibilidades de crecimiento.
Asimismo, se pueden segmentar los consumidores a partir del nivel de lealtad a una marca.
Hay que analizar, además, los motivos de su comportamiento: si la lealtad obedece a la con-
fianza en la marca o es consecuencia de la indiferencia, de un precio económico, etc.; si los
cambios de una marca a otra en los consumidores menos leales se deben a promociones de
ventas, a determinadas campañas publicitarias, etc. Por otra parte, es posible segmentar el
mercado según la actitud hacia el producto, que puede ser de entusiasmo, de indiferencia o,
incluso, de hostilidad.
1.3.2. Criterios para segmentar los mercados industriales
En los mercados industriales o B2B (business to business) se pueden utilizar criterios de seg-
mentación geográficos y demográficos. Aun así, es más habitual segmentar a partir de las
ventajas buscadas y del comportamiento de compra del cliente.
La segmentación geográfica y demográfica se basa en criterios objetivos sobre el perfil del

cliente industrial, como la localización geográfica y la dimensión de la organización.
Entre estos criterios, el más utilizado es el que se basa en la dimensión de los clientes. A par-
tir de este criterio se establecen procesos de atención prioritarios para los clientes más impor-
tantes, que acostumbran a ser los que generan más ventas. No obstante, esta práctica entra-
ña principalmente dos riesgos. En primer lugar, la marcha de la empresa puede depender
excesivamente de la evolución de una empresa cliente y, en segundo lugar, el cliente puede
llegar a reunir un elevado poder de negociación, que le permita establecer las condiciones del
intercambio comercial.
Sin embargo, segmentar clientes por dimensión está vinculado a la idea de potencial de desa-
rrollo de un cliente. En los mercados industriales es habitual que los intercambios se establez-
can sobre la base de contratos de suministro de materias primas, materiales, componentes,
etc. Y que en el inicio de la relación dichos intercambios se lleven a cabo con pocos productos
o pocas cantidades, a fin de que el cliente pueda evaluar la calidad de los materiales y el cum-
plimiento de las condiciones de entrega. Por ello, un cliente con una dimensión importante
puede empezar teniendo un volumen de facturación relativamente modesto, pero con un
potencial de desarrollo futuro importante.
La segmentación por ventajas buscadas permite clasificar a los clientes industriales en

función de la actividad económica o de la utilización que hacen del producto.
La clasificación de las empresas por actividades económicas permite detectar de manera más
general, pero también más sencilla, la importancia relativa de cada producto. La segmentación
a partir del uso del producto, en cambio, hace posible una identificación más detallada de las
necesidades reales de los consumidores y de la aplicación concreta que le dan al producto.
La segmentación a partir del comportamiento de las empresas clientes considera la

estructura y las características de funcionamiento de las unidades de decisión de compras y
aprovisionamientos. Gracias a esta segmentación se adaptan las estrategias de contacto
y relación con los clientes industriales.
Entre los criterios que se consideran en este tipo de segmentación destacan la posición jerár-
quica de la unidad que toma las decisiones de compra, la organización de las funciones de
compra (departamentos de compras centralizados, descentralizados), las políticas generales
de compra, sus criterios de decisión y la importancia de la compra para el cliente.
En el mundo de la venta B2B suelen aplicarse técnicas de venta consultiva, que supone, entre
otras cosas, gestionar de manera eficiente la relación con los diferentes interlocutores con los

que el equipo comercial debe interaccionar. De ahí que el conocimiento de los procesos de
compra utilizados por el cliente y la segmentación de los mismos con base en dichos procesos
de compra puede ser de gran utilidad.
Los procesos de compra para un mismo tipo de producto pueden

ser tan diferentes que justifiquen una segmentación basada en la
tipología de procesos de compra. Por ejemplo, una empresa que
tenga como mercado objetivo colegios y hospitales puede tener
equipos de venta especializados por cada tipo de cliente, cono-
cedores de sus diferentes procesos de compra.
1.4. Requisitos para una segmentación efectiva

Para que una segmentación sea útil para la empresa, es preciso que los segmentos identifica-
dos reúnan las características siguientes:
• Identificables y medibles. La segmentación debe permitir identificar a los clientes

que forman parte de los segmentos y conocer su potencial de compra. Se hace nece-
sario que aporte información sobre las dimensiones demográficas y socioeconómicas
de cada segmento para que se puedan tomar las decisiones de marketing correspon-
dientes.
• Sustanciales. La dimensión de los segmentos tiene que ser lo bastante grande como
para compensar el esfuerzo que representa ofrecerles una combinación de marketing
específica.
No se puede establecer una dimensión mínima, ya que ello dependerá en gran parte del
margen de beneficio que se obtenga con la venta de cada producto y del volumen de
negocio que pueda generar cada segmento.
• Accesibles. La empresa debe conocer los medios de comunicación a los que se expo-
nen los miembros del segmento, así como los canales de distribución en los que adquie-
ren los productos. En caso contrario no podrá establecer contacto con los consumido-
res ni ofrecerles el producto.
• Diferenciables. Los consumidores pertenecientes a segmentos distintos deben reac-

cionar de forma diferente ante el marketing mix.
• Posibles de utilizar u operacionables. La empresa ha de disponer de los recursos y

las capacidades que se requieren para llevar a cabo programas de marketing que sean
efectivos en los segmentos identificados.
Ejemplo
Caso Mercedes, como ejemplo de segmenta-
ción que cumple los requisitos anteriores
En 2011 Mercedes Benz (http://www.mercedes-

benz.es/) comenzó a implementar su estrategia de
reposicionamiento de la marca con el objetivo
de llegar a un target más joven. Para ello, renovó el
diseño de sus modelos, adaptó su estrategia de
precios y alineó toda su comunicación.
La campaña “Algo está pasando en Mercedes” formó parte de esta nueva estrategia y la com-
pañía realizó una segmentación de mercado identificando tres perfiles de cliente objetivo que iban
a ser prioritarios en esa nueva etapa de la compañía: los denominados “targets de conquista”.
POSMODERNO MODERNO PROGRESISTA LIBERAL ALTO
4.444.000 individuos 3.204.000 individuos 5.176.000 individuos

Universo
(11,6% vs Total población) (8,4% vs Total población) (13,5% vs Total población)
Individuos, con mayor

Individuos menores de
Individuos menores de penetración de mujeres,
Perfil 34 años y de clase social alta
44 años y de clase social alta de 35-64 años y de clases
y media
alta y media
Características Utilizan el automóvil para

Tienen en cuenta que El coche debe estar
diferenciadoras su ocio y tienen en cuenta
el diseño sea original equipado con todos los
del automóvil vs la originalidad e innovación
e innovador dispositivos de seguridad
Total población del automóvil
Cobertura: TV (85,5%), Cobertura: TV (89,2%), Cobertura: TV (88,9%),

Consumo exterior (79,2%) e Internet exterior (78,1%) y radio exterior (76,4%) y radio
de medios ayer (63,4%). Afinidad: cine (65,2%). Afinidad: Internet (60%). Afinidad: suplementos,
e Internet y radio temática radio generalista y diarios

1.5. La ejecución del proceso de segmentación
Este proceso se compone de una serie de pasos que, con algunas variaciones, se aplican en
una amplia mayoría de casos:
1. Definir el mercado
En el primer paso de este modelo más detallado está definir claramente el mercado que le
interesa a la empresa.
Esto puede parecer relativamente sencillo, pero es una consideración importante. Por ejem-
plo, cuando Coca-Cola analiza la segmentación del mercado, es poco probable que vea el
mercado de bebidas en general. En su lugar, miraría lo que se conoce como un “submerca-
do” (una definición más del mercado de productos). Una posible definición de mercado que
Coca-Cola podría utilizar podría ser refrescos de cola “diet” en Europa. Es esta definición de
mercado más precisa la que está segmentada, no el mercado global de bebidas, ya que es
demasiado genérica y ésta tiene demasiados segmentos de mercado y muy diversos.
2. Creación de segmentos de mercado
Una vez que se ha definido el mercado, el siguiente paso es

segmentarlo, utilizando las variables de segmentación que se
consideren más apropiadas para construir grupos de consu-
midores o clientes.
3. Evaluación de la viabilidad de los segmentos
Después de que se hayan desarrollado e identificado los segmentos del mercado, se eva-
lúan utilizando un conjunto de criterios para garantizar que sean utilizables y lógicos. Así, se
evalúan en función de una lista de verificación de factores, tales como: ¿los segmentos son
accesibles, tienen diferentes grupos de necesidades, son lo suficientemente grandes, etc.?
Es decir, la aplicación de los criterios para una buena segmentación que hemos conocido
en el punto anterior.
4. Construcción de perfiles de segmentos
Una vez que se han determinado los segmentos de mercado viables, se desarrollan perfiles
de segmento. Los perfiles de segmento son descripciones detalladas de los consumidores
en los segmentos, que describen sus necesidades, comportamientos, preferencias, carac-
terísticas demográficas, estilos de compra, etc. A menudo, la organización le da un apodo
descriptivo a un segmento, como por ejemplo los que hemos visto en el caso del Sistema
VALS 2 o en los ejemplos de consumidores de vino.
El perfil de segmento está diseñado para proporcionar a la organización una buena com-
prensión de los consumidores dentro de cada segmento con fines de comparación y estra-
tegia.
En particular, un perfil de segmento describiría aspectos importantes de: las necesidades

del consumidor, el comportamiento del consumidor, las preferencias de marca, los niveles
de uso del producto, etc. Un perfil de segmento también proporcionaría una descripción
demográfica y psicográfica del segmento, junto con medidas clave del tamaño y crecimiento
del segmento. Un ejemplo de cómo construir un perfil de segmento se proporciona a con-
tinuación también.
5. Evaluación del atractivo de los segmentos
Los datos disponibles del mercado y los resultados de la investigación del consumidor se
agregan luego a la descripción de los segmentos (los perfiles), como el tamaño del segmen-
to, las tasas de crecimiento, la sensibilidad al precio, la lealtad a la marca, etc. Usando esta
información combinada, la empresa evaluará cada segmento de mercado en su atractivo
general. Algunos de los factores más importantes a la hora de evaluar el atractivo del seg-
mento:
• Tamaño del segmento.
• Evolución del segmento, si crece o decrece y a qué ritmo lo hace.
• Nivel de fidelidad del segmento a sus marcas.
• Capacidad de compra del segmento.
• Nivel de consumo de dicho segmento.
• Afinidad del segmento con el producto o la marca.
• Comportamiento de compra.
• Nivel de accesibilidad del segmento para la marca.
• Nivel de competencia en el segmento.
• Sensibilidad a los precios del segmento.
1.6. Definición del público objetivo: el targeting

De acuerdo con el modelo STP, cuando la empresa ha identificado diferentes segmentos a
partir de los criterios más adecuados en el mercado, habrá de decidir cuáles de ellos consti-
tuirán su público objetivo. Para seleccionarlos tendrá en cuenta, entre otros aspectos, su
atractivo, en términos de dimensión, crecimiento potencial y aprovechamiento de economías
de escala, el riesgo que acarrea definir una estrategia específica para ellos, así como los obje-
tivos y los recursos de que dispone.
Una herramienta útil que permite entender bien el perfil del segmento elegido es el denomina-
do “buyer persona” una descripción ficcional y arquetípica de un individuo del público objetivo
al que nos dirigimos.
En el “buyer persona” se recogen aspectos descriptivos de ese individuo y sus preferencias,

prioridades, miedos, etc., que permiten ilustrar de forma clara cómo es el segmento al que se
dirige la marca.

Ejemplo de “buyer persona” de
una cadena hotelera.
El número de segmentos seleccionados como público objetivo y la manera en que serán tra-
tados por la empresa determina la estrategia que se adoptará, que puede ser indiferenciada,
diferenciada o concentrada.
a) Estrategia indiferenciada
La estrategia indiferenciada se lleva a cabo en los mercados en que no se han podido iden-
tificar diferentes segmentos de consumidores o en los que, a pesar de haberlos detectado,
no se considera rentable establecer un programa de marketing diferenciado.
Mediante esta estrategia la empresa atiende todos los segmentos con el mismo marketing
mix. Esto lleva a diseñar y producir productos estandarizados, susceptibles de adaptarse a
una gran diversidad de necesidades y preferencias.
El marketing indiferenciado se beneficia de ventajas en los costes, gracias al aprovecha-

miento de economías de escala en la producción y la comercialización del producto. Pero
tiene el inconveniente de que es difícil satisfacer adecuadamente a todos los consumidores
que forman parte del mercado.
Detergente lavavajillas Fairy, dirigido a la globalidad del mercado sin precisar seg-
mentos, un caso claro de segmentación indiferenciada.
https://es.pg.com/acerca-de-png/historia-de-png/marcas-iconicas/marcas-iconi-
cas-fairy
b) Estrategia diferenciada
Con esta estrategia la empresa se dirige a la totalidad del mercado, pero trata de atender a
los diferentes segmentos de los que se compone a partir de una combinación específica
de los instrumentos de marketing.
La estrategia de marketing mix diferenciado implica que hay que disponer de una amplia
gama de productos, que se comercializan con estrategias adaptadas a cada segmento.
Como se atienden mejor las necesidades de los consumidores, se consigue aumentar la
demanda global del mercado. Pero, en cambio, también suelen aumentar los costes, dado
que no se pueden aprovechar al máximo las economías de escala.
Para aplicar este tipo de estrategia, la empresa debe disponer de recursos elevados, ase-
gurarse de que todos los segmentos serán rentables y de que sus propios productos no
competirán entre sí.
Podemos distinguir diferentes grados de estrategias diferenciadas. La comercialización de

productos con precios y canales de distribución diferentes, que se comunican por medios
y mensajes específicos, es una manera costosa pero muy intensa de aplicar una estrategia
diferenciada. En otras ocasiones se ofrecen variantes de un producto básico, o incluso un
mismo producto con precios o tarifas adaptadas a los momentos de uso o a las caracterís-
ticas y comportamientos de los consumidores.
L’Oréal, un caso de estrategia

diferenciada.
http://www.loreal.es/marcas
c) Estrategia concentrada
Con el proceso de segmentación se detecta la existencia de varios segmentos en el merca-

do, pero ya sea porque no se dispone de recursos suficientes ya porque la competencia es
muy intensa en algunos segmentos, se renuncia a dirigirse a todos y se seleccionan los más
atractivos.
Esta estrategia es más frecuente en empresas de dimensiones reducidas, que de este modo
se concentran en atender los segmentos que han sido poco satisfechos por las grandes
empresas que lideran el mercado. Dado que se especializan, es habitual que obtengan una
cuota de participación importante. Por otra parte, esta estrategia plantea el inconveniente de
la dependencia que se genera con respecto a una pequeña parte del mercado, de manera
que un cambio no detectado a tiempo en las preferencias, una reducción del poder adqui-
sitivo de los consumidores o la entrada de competidores, entre otras situaciones, pueden
afectar gravemente a la empresa.

Newton, una marca de zapatillas
de running para usuarios avanza-
dos de este deporte.
https://www.newtonrunning.com
En resumen podemos representar gráficamente las tres tipologías de segmentación-targeting

definidas anteriormente. Suponiendo que identificamos cada segmento como S1, S2, etc.
2 El posicionamiento
Es habitual que las empresas traten de diferenciar su mix de marketing con el fin de ofrecer un
valor especial y superior a los clientes potenciales. Si lo consiguen, habrán obtenido una ven-
taja competitiva.
Para conseguir esta diferenciación sobre la competencia, hay que definir previamente la posi-
ción que se quiere conseguir frente al público objetivo. De esta manera se puede combinar con
más eficacia el producto con el resto de los instrumentos del mix de marketing.
2.1. La estrategia de diferenciación

Con los procesos de decisión de compra, los consumidores eligen los productos que pueden
satisfacer mejor sus preferencias. En caso de que consideren que existen dos o más produc-
tos con las mismas características, es probable que les dé igual elegir uno que otro. Por este
motivo es preciso que la oferta de la empresa aporte algún valor o elemento distintivo, que
diferencie sus productos de los de la competencia.
Con la estrategia de diferenciación la empresa destaca algún atributo de su oferta, ya sea

sustancial o de carácter accesorio, que es valorado por los consumidores. Se pretende que el
público objetivo la perciba como única y distinta de la competencia, de manera que si busca
un producto con los atributos de precio o distribución que se han destacado tiene que preferir
ésta.
Tesla Motors, www.tesla.com, es una compañía

estadounidense creada en 2003, con sede en
California. Pioneros en la producción masiva de
vehículos eléctricos de gama alta, fabrica y
comercializa vehículos así como componentes
y baterías para otros fabricantes, como el grupo
Daimler o Toyota.
Utiliza dos grandes atributos para diferenciarse: innovación y estilo de vida.
• Innovación: alto componente tecnológico y de diseño que requiere una inversión constante en I+D+i.
• Estilo de vida: conecta con sus usuarios a través de aspectos emocionales como la preocupación medioambien-
tal y que quieren un automóvil con unos atributos que les diferencien de los demás.
La diferenciación constituye una fuente de ventaja competitiva, siempre que se destaque por
elementos que son valorados por los consumidores, que estén en sintonía con sus preferen-
cias. Para conseguirlo, es preciso identificar previamente los diferentes aspectos que pueden
influir en la percepción que los consumidores tienen del producto.

2.2. Imagen, identidad y posicionamiento
La imagen de un producto o de una marca viene dada por las percepciones de los consumi-
dores, constituyendo una representación mental que los consumidores se hacen sobre el
producto o la marca a partir de sus características, los beneficios que aporta o los problemas
que soluciona.
Sin embargo, la imagen que el público objetivo se forma del producto o la marca a menudo
depende de factores que escapan al control de la empresa.
El Porsche Cayenne fue durante años el símbolo del

enriquecimiento rápido generado en los años de
bonanza del sector inmobiliario en España, hasta el
estallido de la crisis en 2008. Se decía que quien había
ganado dinero con la ventas de propiedades “típica-
mente” se compraba un Cayenne, valorado en más de
60.000 euros.
Incluso se llegó a hablar de la “crisis del Cayenne”
cuando estalló la burbuja inmobiliaria.
La identidad, en cambio, recoge el modo en que la empresa intenta conseguir que su produc-
to o marca sean únicos. Refleja el significado que el producto o la marca aspiran a tener entre
el público objetivo a largo plazo.
Mientras que la imagen recoge las percepciones actuales de los consumidores, la identidad
representa las percepciones que se desean desarrollar y reforzar entre éstos, y que harán que
la marca adquiera una personalidad propia y única, que se mantenga a lo largo del tiempo.
Por lo tanto, identidad refleja lo que la empresa desea para su marca, e imagen, la realidad de
la percepción de esa marca por el mercado. Ello obliga a las empresas a monitorizar periódi-
camente si su imagen de marca (realidad) se corresponde con su identidad de marca (deseo)
y, en su caso, corregir las posibles desviaciones entre una y otra.
El posicionamiento, término acuñado por los publicistas estadounidenses Ries y Trout (1982),
se refiere a las percepciones que tienen los consumidores sobre una marca o un producto, en
relación con otras marcas o productos del mercado o, incluso, en comparación con los que
son ideales para ellos.
El posicionamiento es definido por los propios consumidores cuando se forman opiniones

sobre las marcas y los productos y les atribuyen un lugar determinado en sus mentes. Pero al
mismo tiempo las actuaciones de las empresas influyen en esta “posición” en que los ubican
los consumidores.
2.3. Posicionamiento, propuesta de valor y proposición única de venta

Es muy frecuente que se usen indistintamente los conceptos posicionamiento, propuesta de
valor y proposición única de venta (unique selling proposition o USP), si bien existen algunas
diferencias de matiz que conviene clarificar.
La USP es el motivo fundamental que la marca utiliza para explicar por qué una persona debe
comprar el producto. Es un concepto esencialmente vinculado al ámbito publicitario y debe
reunir los siguientes requisitos:
• En la comunicación se debe ofrecer al consumidor un beneficio especial, bajo un esque-

ma tipo “si compra este producto, usted obtendrá este beneficio”.
• El beneficio explicado debe ser único del producto, es decir, no fácilmente utilizable por
otro competidor.
• El beneficio debe ser atractivo como para generar interés a los consumidores hacia el
producto.
Como ya hemos visto, el posicionamiento es una conexión construida en la mente del consu-
midor entre una marca y unos atributos de la misma. Para que este posicionamiento funcione,
debe ser relevante (el atributo debe ser importante para el consumidor) y diferencial (diferente
a la competencia).
La propuesta de valor en un concepto de estrategia corporativa, más allá de las USP o el

posicionamiento, que tienen una dimensión básicamente publicitaria. Es una decisión y un
compromiso de proveer una combinación específica de experiencias, incluido el precio, a un
grupo de consumidores objetivo, de forma rentable y superior a la competencia. Hemos de
tener claro que las experiencias pueden ser positivas y negativas, siendo la propuesta de valor
un sumatorio de todas las experiencias de todo tipo que el producto genera.
Propuesta de valor = Beneficios – Costes. La propuesta de valor considera la experiencia

global del consumidor. Ya desde el precio que paga por el producto a todo tipo de situaciones
que se relacionan con el uso del producto y que generan grados de satisfacción o insatisfac-
ción en el consumidor.
Por ejemplo, una marca de vehículos eléctricos puede incluir en su propuesta de valor aspec-
tos tales como el ahorro de combustible, el menor mantenimiento necesario, la mejor concien-
cia por no perjudicar el medio ambiente y el reconocimiento social que ello puede acarrear, la
propia experiencia de conducir un vehículo de estas características, las subvenciones que en
muchos casos se pueden obtener, el diseño y la tecnología, el confort, etc.
Podemos relacionar los tres conceptos de acuerdo con los niveles en los que se aplicarían:
Propuesta de valor Estrategia de negocio
Posicionamiento Estrategia de marketing
USP Estrategia de comunicación

En primer lugar debe definirse la estrategia de negocio, siendo la propuesta de valor uno de
los elementos centrales y que implica y debe alinear a todos los ámbitos de la compañía.
Tras haber definido la propuesta de valor, debe definirse la estrategia de marketing, que
procurará focalizarse en los elementos claramente diferenciales (deseablemente sólo uno y
muy claro) sobre los que construir la diferenciación de la marca. En este punto es crucial tener
en cuenta lo que hace la competencia y buscar los puntos de diferencia que realmente permi-
ten construir el posicionamiento.
Y a la hora de construir la estrategia de comunicación se destaca y prioriza un elemento,

que constituye la USP.
Para definir la estrategia de marketing debemos priorizar el posicionamiento, ya que ello supo-
ne haber identificado previamente a qué segmentos de mercado nos debemos dirigir y haber
entendido quiénes son los competidores en cada segmento. El posicionamiento debe cons-
truirse teniendo en cuenta la competencia para ser realmente diferencial.
2.4. El mapa de posicionamiento

Las empresas, con el fin de conocer el posicionamiento de sus productos y marcas y los de
la competencia, suelen recurrir a investigaciones de mercado. Tras solicitar a los consumi-
dores su opinión sobre diversas marcas y productos, entre las que figuraría su marca “ideal”,
se analizan los datos obtenidos con técnicas estadísticas. Los resultados suelen represen-
tarse gráficamente en un mapa perceptual, que proporciona un panorama visual de tales
opiniones.
Para desarrollar un mapa de posicionamiento que ayude a tomar decisiones, es recomendable

llevar a cabo un conjunto de actividades que pueden resumirse en los puntos que se describen
a continuación.
En primer lugar, es preciso identificar a los competidores que se considerarán en el análisis.

Para ello, hay que considerar las diferentes marcas o empresas que ofrecen el mismo tipo de
producto, pero también los productos alternativos que pueden satisfacer la misma necesidad.
También resulta imprescindible conocer los atributos de los productos que, en opinión de los
consumidores, son más importantes. Con esta información se sabrá con qué argumentos
perciben los productos los consumidores, y se podrán definir las dimensiones competiti-
vas sobre las que se compararán las marcas y productos.
Por otro lado, hay que determinar la posición que ocupan todos los productos, los de los
competidores y el de la propia empresa, en relación con estos argumentos.
Finalmente, se realiza la representación gráfica de los resultados obtenidos en un mapa

perceptual, en el que se sitúan los productos y las preferencias cuantificadas de los consumi-
dores.
En el mapa perceptual anterior se analiza el posicionamiento de grandes empresas españolas
en función de diferentes elementos que definen la imagen de las mismas hacia los consumido-
res y su orientación a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). En este mapa, no sólo se
aprecia cómo se perciben las diferentes compañías, sino su mayor o menor similitud entre ellas
(por la proximidad en el mapa perceptual) y la afinidad a los valores utilizados en el análisis (por
su proximidad con los mismos).
Los mapas perceptuales deben definirse de acuer-

do con los ejes que sean apropiados en cada
caso. Por ejemplo, en este ejemplo de mapa per-
ceptual de marcas de joyería y complementos, los
ejes que se definen son mass market, exclusividad
y nivel de diseño (mayor o menor nivel).
En el sector del automóvil las marcas tienen posi-

cionamientos muy claros y difíciles de cambiar. El
posicionamiento, es un elemento de la estrategia
de marca muy estable y vinculado a la trayectoria
de la marca en el mercado de acuerdo no sólo
con su estrategia de comunicación, sino con
todas las diferentes variables de marketing que
ejecuta la marca.

2.5. Las estrategias de posicionamiento
El análisis del posicionamiento aporta información para diseñar la estrategia de marketing. La
empresa puede plantearse mantener su posición actual o tratar de modificarla, ya sea reposi-
cionando el producto en un lugar que todavía no ha sido ocupado por ninguna marca, cerca
de la marca ideal, aproximándolo al líder del mercado, o de otras maneras.
Ejemplo
Estrella Galicia es una marca que siempre ha sentido el orgullo de su origen gallego y ha defen-
dido la calidad de su producto, su elaboración cuidada y tradicional y el carácter familiar, uni-
dos a un marcado carácter innovador así como a la pasión por el producto, las señas de
identidad que siempre están presentes en su marketing. Hoy día, Estrella Galicia produce más
de 200 millones de litros cada año de sus diferentes marcas de cerveza en su fábrica de
A Coruña, ocupando con ello el cuarto lugar como grupo cervecero en España. Un proceso
de elaboración 100% natural a base de agua, malta de cebada, lúpulo y maíz, que se comple-
ta con una cepa de levadura exclusiva.
Estrella Galicia celebra cada año las fiestas navideñas con sus consumidores, envasando una
edición especial y limitada de cerveza. En su producción, utiliza lúpulo propio cultivado en los
terrenos que Hijos de Rivera posee en el Centro de Investigaciones Agrarias de Mabegondo
(A Coruña). En los últimos años, la etiqueta utiliza material termosensible y cambia de color
cuando el producto alcanza la temperatura óptima de consumo. También incorpora un tapón
abre-fácil.
Estrella Galicia define su estrategia en torno al producto, con una apuesta firme por la calidad,
dedicándose en los últimos años a dar a conocer la cerveza a través de patrocinios y campa-
ñas que han incrementado su notoriedad de forma muy importante a nivel nacional.
La primera campaña nacional de Estrella Galicia se lanzó en 2011 a través del portal www.
deberiamosconocernos.es y la aplicación “Tu Vida en Cifras”. Más de 350.000 personas utili-
zaron la app en toda España. Ahí empezó el ascenso imparable de una cerveza que ahora se
puede encontrar en cualquier bar de cualquier ciudad española.
En los últimos años, la marca decidió iniciar un proceso de expansión trasladando una comu-
nicación regional al ámbito nacional a través de todas las herramientas que ha tenido a su
alcance. En este proceso lógicamente se ha destacado especialmente el posicionamiento
premium de la marca y otros factores muy reconocidos en el sector, como es el caso de la
tradición cervecera centenaria de la compañía.
Estrella Galicia estrenó en febrero de 2017 una nueva campaña publicitaria, en la que pone en
valor su proceso de elaboración de cerveza y cuyo lema es “No queremos ser la cerveza que
más vende sino la que más gusta”, toda una declaración de principios por parte de la cerve-
cera gallega para presumir de calidad de producto.
Las redes sociales y el marketing digital han sido grandes aliados en esta evolución, como
demuestran el lanzamiento de la app, los 46.900 seguidores que tiene Estrella Galicia en Twitter
o los más de 194.000 en Facebook.
Al mismo tiempo que la empresa ha conseguido posicionar su marca, ha continuado desarro-

llando otros productos. Por ejemplo, la cerveza sin alcohol Estrella Galicia 0,0, que asegura que
ha vivido un desarrollo muy importante en los últimos años y que se ha visto reforzado en gran
medida por los patrocinios deportivos de la compañía. Es el caso del mundo del motociclismo,
donde Estrella Galicia 0,0 se ha subido al podio en múltiples ocasiones y ha conseguido ganar
el Mundial al lado de sus pilotos. Y la gama de cervezas 1906 también sigue sus propias estra-
tegias de comunicación en línea con su posicionamiento, que la lleva a estar presente en el
mundo del jazz o del soul, por poner un ejemplo.
Recientemente han lanzado dos productos nuevos: Estrella Galicia sin gluten, una cerveza apta
para celíacos con la que dan respuesta a una demanda del mercado, y Estrella de Navidad, la
tradicional cerveza navideña pero que este año ha llegado con importantes novedades, como
el envase de 75 cl. Todas estas apuestas no hacen más que reafirmar el posicionamiento pre-
mium de la cerveza y el trabajo de los maestros cerveceros que aplican la tradición cervecera
centenaria de la compañía en sacar a la luz propuestas cada día más novedosas.
https://estrellagalicia.es
Se pueden definir diferentes estrategias de posicionamiento, entre las cuales destacan las
siguientes (Wind, 1982):
• A partir de los atributos del producto. En este caso se destaca alguna característica
del producto, como su larga duración, un precio económico, un servicio de calidad, un
diseño original, etc.
Ryanair se posiciona claramente como la línea low

cost por excelencia. El precio y la simplicidad en el
servicio son sus atributos principales.

• Basándose en los beneficios que reporta o los problemas que soluciona. En este
caso, la marca se erige en la referencia en el mercado para ofrecer una respuesta ade-
cuada a un tipo de problema o necesidad del cliente.
Frenadol reduce los síntomas del resfriado y la gripe,

la Aspirina elimina el dolor de cabeza y ayuda a
bajar la fiebre, y la Biodramina previene la aparición
de mareos.
• Según los momentos o las ocasiones en que se consume. El producto se ofrece

como el más adecuado para un determinado uso u ocasión.
Gatorade se posiciona como una bebida ideal para el momento en que se practi-
ca deporte.
• Destacando el tipo de personas que son sus usuarios habituales. Se puede des-
tacar el grupo de usuarios del producto con la intención de que el consumidor se iden-
tifique con sus estilos y comportamientos.
La apuesta de Red Bull por tener una intensa presencia en eventos y

patrocinios de deportes extremos tiene como finalidad vincular a la
marca con los valores relacionados con el riesgo, la aventura, enfren-
tarse a desafíos, el inconformismo, que están directamente vinculados
al ADN de la marca. La identificación de la marca líder en bebidas
energéticas con este tipo de deportistas ayuda a generar también un
elemento aspiracional en los consumidores, quienes también pueden desear parecerse en estos valores y actitudes
a estos deportistas.
http://energydrink-es.redbull.com
• Por comparación con la competencia. Esta estrategia puede basarse en una com-
paración directa entre el producto de la empresa y una marca de la competencia, o por
medio de una comparación genérica y más indirecta, en la que no se citan otras marcas
que no sean la propia. Existen dos vertientes de este tipo de posicionamiento:
– Líder: es el que posee posicionamiento de líder del mercado en la mente del consu-
midor, siendo considerado la referencia del mercado.
Repsol, https://www.repsol.com/es, es la marca de

referencia en el mercado de los combustibles para
el automovilista.
– Seguidor o segunda marca: se presenta como la alternativa del líder, frecuentemen-

te por ser más económica, aunque pueda pretender ocupar en algún momento la
primera posición.
La marca Xiaomi se presenta como una marca alter-

nativa a las grandes marcas de telefonía móvil, con
productos muy competitivos en calidad y precio.
• Desmarcándose de los productos de la competencia y abriendo una nueva cate-

goría de producto.
IRobot es una marca que abrió la categoría de robots de limpie-

za, con su conocido producto Roomba. Posteriormente, han ido
surgiendo otras marcas con productos parecidos, si bien el
Roomba sigue siendo claramente la referencia de este mercado.

2.6. Diseño y puesta en práctica de la estrategia de posicionamiento
Considerando las necesidades del público objetivo y las diferencias que hayan destacado los
productos de la competencia, la empresa decide el número y el tipo de diferencias que tienen
que determinar el posicionamiento de su producto o marca.
Ries y Trout (1982), entre otros especialistas de marketing, son partidarios de que la estrategia
de posicionamiento de la marca se base en una única diferencia. Consideran que los consu-
midores habitualmente se ven expuestos a un número muy elevado de informaciones y estí-
mulos de marketing y que, en consecuencia, les resulta difícil recordar las características por
las que destaca cada producto.
Sin embargo, hay opiniones partidarias de que el producto destaque por dos o más ventajas,
especialmente cuando algunas marcas se han posicionado por ser las mejores en un mismo
atributo.
En otras ocasiones el posicionamiento a partir de dos o más beneficios se justifica por el inte-
rés de llegar al mismo tiempo a varios segmentos que tienen preferencias diferentes.
No obstante, hay que tener en cuenta que a medida que aumenta el número de atributos
diferenciadores, disminuye la credibilidad de la oferta y el posicionamiento se debilita.
El proceso secuencial para definir la estrategia de posicionamiento es:
Segmentar el mercado y elegir el segmento objetivo
Determinar los atributos más atractivos para la marca
Crear y testar conceptos de posicionamiento
Desarrollar el marketing mix coherente para su implantación
Medición continua del posicionamiento alcanzado
1. Segmentar el mercado y elegir el segmento objetivo: previamente a definir una estra-

tegia de posicionamiento es preciso identificar a qué target nos dirigimos, obtener informa-
ción completa, tal y como hemos visto anteriormente. Y considerar qué otras marcas com-
piten con la nuestra por ese segmento objetivo.
2. Determinar los atributos más atractivos para la marca: ello supone comprender pro-
fundamente a los competidores, identificando su propia estrategia de posicionamiento, y
haciendo un análisis comparativo con nuestra propia propuesta de valor. Concretamente
debemos identificar:
• Los puntos de similaridad: elementos que pueden ser relevantes para el consumidor pero
que no nos distinguen de nuestros competidores.
• Los puntos de diferencia (points of difference o POD): atributos de nuestro producto o

marca que sí podemos considerar realmente relevantes y diferenciales para nuestro con-
sumidor. ¿Qué es lo que nosotros somos capaces de decir y cumplir que los demás no
pueden? ¿Hay algún espacio relevante en la mente del consumidor que ninguna marca
haya ocupado todavía y que nosotros podamos ocupar? Sobre estos puntos de diferen-
cia construiremos nuestra estrategia de posicionamiento.
En definitiva, hay que elegir el espacio de posicionamiento de acuerdo con el siguiente gráfico:
El espacio óptimo que debe identificar la compañía es el que conecta lo que desean los
consumidores y que la marca puede ofrecer y es claramente diferencial respecto a la com-
petencia. Si el posicionamiento se solapa con elementos que puede ofrecer la competencia,
se entra en una zona de riesgo, en la que primarán varios factores: ser el primero en plantear
ese espacio de posicionamiento y tener capacidad y recursos para defenderlo con un mar-
keting mix más efectivo que el de la competencia.
3. Crear y testar conceptos de posicionamiento: a la hora de definir el posicionamiento

final, podemos tener diferentes posibilidades. Por ejemplo, para una marca de moda pode-
mos plantear un posicionamiento basado en un concepto de elegancia particular o centrar-
nos en un estilo de vida asociado al producto. Es importante refinar bien la idea y deseable-
mente utilizar herramientas de investigación de mercados para valorar cuál de las dos
opciones es más apropiada y nos proporciona un espacio nítido, propio y atractivo en la
mente del consumidor.
El análisis en esta fase suele basarse en la obtención de información por parte del público
objetivo de valoraciones que lleva a cabo de una amplia variedad de aspecto definitorios de
diferentes marcas competidoras. Mediante sofisticadas técnicas de análisis se pueden defi-
nir los aspectos diferenciadores y dónde existen espacios no ocupados por otras marcas
que nosotros podemos ocupar. En muchas ocasiones ello se visualiza gráficamente median-
te mapas perceptuales como los que ya hemos visto.
4. Desarrollar el marketing mix coherente para su implantación: el posicionamiento

deberá cobrar vida, manifestarse en la práctica mediante unas decisiones de marketing mix
que se diseñen y ejecuten en el mercado y que deben ser plenamente coherentes y consis-

tentes con dicho posicionamiento. Ello tendrá como consecuencia que la marca se presen-
te en el mercado ante los consumidores de una determinada forma, es decir, con un posi-
cionamiento real.
5. Medición continua del posicionamiento alcanzado: como se decía en el punto anterior,

el posicionamiento real será la consecuencia del marketing mix realmente ejecutado y de las
diferentes dinámicas que se den en el mercado: actuación de la competencia, cambios en
los consumidores, etc. Será importante saber si el posicionamiento real se corresponde con
el deseado por la marca y si este posicionamiento realmente está brindando los resultados
que la marca desea. Para ello es conveniente disponer de las herramientas de monitoriza-
ción del mercado más apropiadas en cada caso: investigación de mercados, informes de
los equipos comerciales, entrevistas con clientes, opiniones en entornos digitales, etc. En el
caso de que la empresa determine que el posicionamiento actual no se corresponde con
el que la empresa necesita, deberá replantearse la estrategia de posicionamiento o, como
mínimo, si está habiendo problemas en su implementación.
El proceso de revisión del posicionamiento sería así:
La diferencia entre el posicionamiento deseado y el real se denomina gap de posicionamien-

to. Puede deberse a tres tipos de razones:
1. Comunicación confusa
• No se habla claro de la marca.
– Falta de consistencia entre los diferentes elementos de su marketing mix que no están
plenamente alineados. Recordemos la importancia de la plena coherencia entre los
diferentes elementos del marketing mix con la estrategia de posicionamiento.
– Falta de fuerza y calidad en la ejecución de las acciones de comunicación. Se lleva a

cabo una comunicación que no consigue sustanciar claramente el posicionamiento de
la marca.
• El consumidor no consigue entender la idea de posicionamiento, no se ha ejecutado
correctamente a nivel de marketing mix o simplemente está mal definida.
2. Experiencia personal con la marca no acorde con lo que se comunica
• Se comunica un posicionamiento que genera determinadas expectativas en el cliente

pero los hechos se contradicen con dicha idea.
• La empresa no consigue alinear completamente a toda la organización de acuerdo con

el posicionamiento. Por ejemplo, se resalta la calidad de la atención al cliente, pero en la
práctica el cliente se encuentra con un servicio deficiente.
3. Comunicación no controlada
• La marca no puede controlar todo lo que ocurre en el mercado y que puede generar
distorsiones en lo que quiere transmitir. Por ejemplo, problemas con la calidad de un lote
de fabricación del producto, usuarios que están haciendo un uso del mismo indeseado
por la marca, etc.
• Actualmente los entornos digitales permitan magnificar y difundir elementos de una

marca que causan malestar en los consumidores: quejas por el servicio, aspectos rela-
cionados con la sostenibilidad del producto, etc.
El posicionamiento de una marca es la consecuencia de la implementación de un deter-

minado marketing en el mercado, ha requerido la dedicación de importantes recursos de
las empresas y por ello constituye un elemento clave en la estrategia de la marca. Por
eso es preciso llevar un control de todos los riesgos que potencialmente pueden dañarlo
o debilitarlo.
Volkswagen vio afectada su reputación por el denominado “Dieselgate”, lo que le ha obli-

gado a asumir una factura superior a los 24.000 millones de euros, y se ha embarcado en
una exigente estrategia para adaptarse al entorno del vehículo del futuro, mediante el
desarrollo de tecnologías para la creación de versiones eléctricas de sus distintos modelos
y el fomento de la conducción autónoma.
En 2004, la Audiencia Provincial de Madrid prohibió a Carrefour

vender en sus hipermercados productos cosméticos de la
empresa Clarins, ante una demanda interpuesta por esta firma
de cosmética de alta gama, que quiso de esta forma proteger
el posicionamiento de exclusividad de su marca, incompatible
con la venta de sus productos en hipermercados.

2.7. Las bases de un posicionamiento efectivo
Todo buen posicionamiento de marca debe cumplir tres características: ser relevante, único y
creíble. Aunque éstos son los elementos “clásicos”, tradicionales, de un posicionamiento
correcto, siguen siendo aplicables hoy día:
• Relevante. Relacionado con la capacidad de conectar realmente el beneficio que pro-

mete la marca con una necesidad real del público objetivo.
Wallapop ofreció a los usuarios una forma sencilla, rápida y económica (¡gratis!) de man-
tener una comunicación en tiempo real, algo que es cada vez más necesario en los
tiempos actuales.
• Único. Además de relevante, un buen posicionamiento ha de formular una promesa

original, única, al menos para esa categoría de producto.
La primera marca en hacer la promesa tiene la ventaja de adueñarse del beneficio, ocu-
pando ese espacio en la mente del consumidor. En la nueva economía, Airbnb se posi-
ciona ofreciendo: “Disfruta de la ciudad como un habitante más”, diferenciándose así de
las marcas de hostelería tradicional.
• Creíble. Y resulta básico que el posicionamiento de la marca sea también verosímil.
La marca de calzado juvenil Pompeii, www.pompeiibrand.com, se

ha posicionado entre el público adolescente utilizando redes
sociales y un lenguaje muy cercano para conseguir credibilidad. Es
importante tener en cuenta que el mejor posicionamiento es
inadecuado si no es creíble para la marca que hace la promesa.
Pero, además, el posicionamiento debe, hoy día, agregar tres condiciones más para ser real-
mente efectivo: las 3 C de Compromiso, Coherencia y Creatividad.
• Compromiso. El posicionamiento no puede ser sólo parte de la estrategia de comu-

nicación de la marca, sino que la propia empresa debe comprometerse a defender la
promesa incluida en el posicionamiento. Los nuevos consumidores prefieren marcas
con valores, y les exigen un comportamiento irreprochable en todos los ámbitos de su
actividad. Por ello, la promesa de la marca debe estar alineada con la misión de la
compañía.
La marca de moda Ecoalf, www.ecoalf.com, tiene en su
ADN el uso adecuado de los recursos naturales y el
reciclaje.
• Coherencia. La marca tiene múltiples formas de expresión a través de todos los ele-
mentos que conforman el marketing de la compañía. La marca debe conseguir que la
promesa al cliente se refleje en todos los puntos de contacto con cada uno de sus
clientes. La voz de la marca debe ser siempre la misma y ha de reflejar el posicionamien-
to elegido, incluyendo tanto la marca offline como la identidad digital.
Triodos Bank, https://www.triodos.es/es, es un banco posiciona-

do como ético y sostenible. Según reza en su página web:
“Financiamos iniciativas, empresas e instituciones que promue-
ven la conservación de los recursos naturales y aportan solucio-
nes tecnológicas innovadoras y realistas, respetuosas con el
medio”.
Ello le ha llevado a diseñar productos financieros que ofrecen
financiación especializada a empresas y organizaciones que
trabajan en los ámbitos social, cultural y ambiental, así como
hipotecas sostenibles a particulares. Asimismo, su actividad
inversora siempre se orienta por criterios de responsabilidad
social. Toda su comunicación, esencialmente digital, se orienta a
promover temas de responsabilidad y sostenibilidad en línea con
su posicionamiento en el sector de la banca.
• Creatividad. En el proceso actual de cambio continuo de los consumidores y los mer-

cados, la introducción de elementos creativos en el posicionamiento de la marca es
fundamental para romper el ruido y llegar al público objetivo. Esta necesidad de innova-
ción de la marca no se refiere sólo al producto o a la creatividad de la comunicación, sino
que se extiende a los canales de comunicación e, incluso, al modelo de negocio.
Johnny Cupcakes, https://johnnycupcakes.com, es una marca de

artículos de moda juvenil, básicamente camisetas, que busca la
creatividad continua en todos sus elementos, tanto en el diseño
del producto como en su packaging y en su comunicación.
Si bien la mayoría de su venta es online, tienen puntos de venta,
que emulan las tiendas de pasteles, aunque en realidad vendan
camisetas.

Una guía básica para evaluar si el posicionamiento de la marca es efectivo o no es la siguiente:
1. ¿Nuestro posicionamiento recoge un beneficio apreciado por el público objetivo? ¿Soluciona

una necesidad real del consumidor?
2. ¿Existe alguna otra marca que haga esa misma promesa dentro del mismo mercado? ¿Es
nuestro posicionamiento “único” para su categoría de producto?
3. ¿Hay alguna contradicción entre nuestro posicionamiento y la imagen histórica de la marca?

¿Resulta una promesa “creíble” para la marca corporativa?
4. ¿Está nuestro posicionamiento alineado con la misión de la compañía y con los valores de
la empresa? ¿Realiza la marca alguna actividad adicional que refuerce su compromiso con
la promesa y le ayude a identificarse con la causa?
5. ¿Se refleja nuestro posicionamiento en toda la actividad de la marca? ¿Está presente la

promesa en todos los puntos de contacto (envase, punto de venta y comunicación, tanto
offline como online)?
6. ¿Utiliza la marca algún elemento innovador para comunicar o reforzar el nuevo posiciona-
miento?
2.8. R
oom Mate: un caso de segmentación y posicionamiento
en marketing coherente
Room Mate es una cadena hotelera española fundada en 2005 por el empresario Kike Sara-
sola, que cuenta actualmente con 22 hoteles y 1.522 habitaciones, en España y en otros
países (Estados Unidos, México, Países Bajos, Italia, Turquía).
Kike Sarasola vio en su momento que la clave para triunfar en un

sector tan complicado como el hotelero era la innovación y la dife-
renciación.
“Diferenciación para incrementar la rentabilidad”
La idea era ofrecer una diferenciación relevante, y basada en una

estrategia de segmentación que permitiese conectar con dichos
segmentos.
La clave, según Kike Sarasola:
“Conquistar al cliente poniéndose en su piel”
“En mi modelo de negocio he suprimido lo superfluo y así lo puedo vender a un precio razonable.”
Se han eliminado servicios que los clientes no consideran fundamentales: room service, gim-
nasios, cafeterías, restaurantes. Ello dio lugar a la reducción de un 40% de personal respecto
a la competencia.
Sarasola tiene claro que su estrategia debe centrarse por completo en el cliente, haciendo que
estrategia e innovación se focalicen en lo que es realmente relevante para los clientes objetivo.
“No llamemos hospitalidad a nuestro sector, llamémoslo happytality. No puede recor-
darnos a un hospital. Hemos de conseguir que la gente disfrute. La sonrisa es gratis.”
“En Room Mate Group siempre nos replanteamos las cosas de un modo diferente.
Nunca hemos pensado en clientes y sí en personas”, según palabras de Sarasola.
Room Mate Group es, según destacan desde la cadena, “una marca visionaria, una forma
diferente de entender los negocios que nace del inconformismo, del deseo de retarnos y cues-
tionarnos permanentemente. Queremos demostrarle al mundo que un modelo basado en la
humanización y en la felicidad es más rentable”.
Recientemente, Room Mate ha presentado su nueva imagen corporativa, con un vídeo en el

que explica los valores que engloba la marca y su forma de ir al mercado.
https://youtu.be/qmiWrZwpl1U

Bajo el eslogan “The Visionary Brand” la compañía
sigue apostando por poner a las personas, que no
clientes, en el centro de toda su experiencia,
siendo éstas su “razón de ser y el único motivo por el
que seguirán creando nuevos proyectos”.
Los clientes de Room Mate son por lo general muy

independientes, buscan una experiencia turística en el
destino. Además, en un hotel que no les cobra un
gran número de servicios, sino que más bien les pro-
porciona una disposición mínima más que aceptable
para realizar un viaje a un lugar puntual, con todas las
garantías.
Para Room Mate, el hecho de ubicar sus hoteles en el

centro de las ciudades es un factor básico de compra
para ese target “urbanita”, pero no es un elemento
que genere diferenciación y cree distinción de marca.
De la misma forma que la limpieza no es un elemento
diferenciador, Room Mate busca otros elementos que
permitan realmente distinguirlo de la competencia.
Room Mate piensa que sus clientes son “personas que

quieren patear y disfrutar de la ciudad”. Tiene claro que
no es lo mismo una escapada para patearse una ciu-
dad que una escapada romántica, de sol y playa, en el
campo, de negocios...
Room Mate se define como un hotel de “Diseño van-

guardista y atención de un 4 estrellas, a precio de 2
estrellas”. El precio podía ser barato en unos inicios,
pero actualmente ya se sitúa en niveles de un 4 estre-
llas, superando habitualmente los 100 euros por habi-
tación y noche. Ello es debido a que ya no precisan
utilizar el precio bajo como argumento, han conseguido
que el cliente aprecie el valor que ofrecen, su oferta
diferencial, y lo paga.
Un elemento clave en Room Mate es el diseño y la decoración vanguardista.
Conocidos interioristas, como Lorenzo del Castillo, Tomás Alía, Pascual Orte-
ga o Ángel Verdú, han participado en el diseño de estos hoteles. Pérez Hume
explica que no se trata solamente de algo visual: “El diseño también es como-
didad y actualidad e incide en el estado de ánimo”.
Los hoteles de Room Mate tienen nombre de personas: Alicia, Laura, Mario u Óscar. Quieren
potenciar la idea de que ir a un hotel Room Mate equivale a pasar un fin de semana invitado
en casa de un amigo “sofisticado”. Los ambientes que se generan y la decoración contribuyen
a potenciar esta idea.
Room Mate se enfoca en:
• Dormir: muchas almohadas, las mejores camas del mercado.
• Ducharse: duchas de diseño, con muchos productos de higiene y belleza.
• Desayunar: espléndido desayuno con productos naturales, incluido y hasta el medio-

día.
• Atención del personal: “como en casa de un amigo”. Trato personalizado y amigable

donde no existe el NO.
• Disfrutar de la ciudad: a través de su web ofrecen recorridos culturales para realizar

cerca de cada alojamiento, así como información sobre espectáculos.
La edad media del personal es de 28 años, y son conocedores de la oferta cultural y de ocio
de la ciudad. El personal es polivalente, lo cual permite contar en promedio con un 40%
menos de personal que la competencia, con el consiguiente ahorro de costes.

En el hotel tienen wifi gratuito, ya que es el servicio que más demanda el público. “Por eso
nosotros desde el principio nos enfocamos en tener un wifi de alta velocidad y la máxima
seguridad, tanto en el hotel como por toda la ciudad”, comenta Sarasola.
Esto en sí no es demasiado diferenciador, pero en Room Mate el cliente puede disponer de wifi
gratuito por la ciudad, el denominado WiMate.
Kike Sarasola explica el concepto: “Contamos por supuesto con la más avanzada tecnología,
pero sin perder el toque humano. Queremos ayudar a los clientes en su día a día, sacarles una
sonrisa y hacer que se sientan como en casa. Efectivamente, por esa razón lanzamos WiMate,
la posibilidad de tener wifi gratuito en toda la ciudad”.
WiMate | wifi gratis en toda la ciudad

“Si eres huésped de Room Mate podrás estar conectado dentro y fuera de tu
hotel. Para ello sólo tienes que reservar tu habitación directamente en esta web.
A tu llegada recibirás un minirouter inalámbrico al que podrás conectar hasta
cinco dispositivos.
Queremos que te sientas como en casa, por ello tendrás libertad total para estar conectado en cualquier parte de
la ciudad.
En Room Mate Hotels, fuimos los primeros en apostar por wifi gratuito en nuestros hoteles para todos nuestros
huéspedes y ahora volvemos a ser los primeros en ofrecer este servicio en toda la ciudad.
Un servicio revolucionario para un concepto de hotel revolucionario, porque creemos que estar conectados es esen-
cial para recuperar la magia de viajar.”
Otra de las novedades disruptivas introducidas por Room Mate es la implementación de un

sistema de interpretación para personas sordas
Esta iniciativa es totalmente novedosa en el sector hotelero ya que es la primera cadena que
rompe con esta barrera. Para ello, Room Mate Hotels se ha aliado con la empresa Comunica-
dos en Lengua de Signos para crear un sistema que facilite el tratamiento de cualquier cliente
con discapacidad auditiva durante la contratación y la estancia en sus establecimientos.
Por ello, ofrecerá un servicio de video-interpretación de lengua de signos, en tiempo real y en

lengua de signos, con el fin de ayudar a los clientes en la realización de la reserva, durante los
servicios de check-in y check-out y durante su estancia en los hoteles Room Mate.
En palabras de Sarasola, “Room Mate no

podía no implicarse con este tema, creemos
que pensar como el cliente es fundamental,
y cuidarlo es parte de nuestro trabajo, por lo
que la implantación de este sistema de inter-
pretación simultánea sentará las bases de
una integración mayor y un servicio cada
vez más personalizado y completo a los via-
jeros que nos visitan por todo el mundo. En
Room Mate queremos seguir apostando por
un turismo accesible”.
La relación con el cliente es fundamental y para ello Sarasola
considera que las tecnologías digitales son una herramienta a
explotar. Se procura el aprovechamiento del uso de Internet y
redes sociales para tener acceso directo al cliente, pero sobre
todo para dar resolución inmediata a sus reclamaciones. Ante
ello, tiene como principio solucionar las quejas y reclamacio-
nes en cuatro horas.
De todas formas, según Sarasola, el uso de la tecnología tiene

un límite: “Actualmente, estamos trabajando e implementan-
do en los nuevos hoteles todos los avances tecnológicos y
domóticos que sirvan para mejorar la estancia de los huéspedes. Pero, reitero, sin perder el
toque humano. Por ejemplo, algo que nunca tendremos en nuestros hoteles serán
máquinas de autocheck-in. No existe la tecnología que supere el llegar a un hotel y
que te reciban con una sonrisa, ése es el efecto wow de Room Mate Hotels, éste es
realmente nuestro éxito y lo que nos diferencia”.
Sarasola es consciente de la creciente importancia de Internet a la hora de decidir sobre el

destino hotelero y en la reputación de la marca. Por ello, impulsan el uso de programas de
análisis de críticas por Internet, que permiten pulsar continuamente la reputación online de la
cadena y ejecutar las acciones correctivas que se consideren pertinentes.

¿Cómo capta Room Mate a sus clientes?
• 41% comercialización online a través de su propia web.
• 38% directo (teléfono, e-mail…).
Para Room Mate, las redes sociales desempeñan un papel muy importante y Sarasola lo deja
claro: “Las redes sociales son un medio de comunicación más, por tanto se merecen el mismo
trato y respeto que el resto. Con las redes sociales escuchamos y damos un servicio excelen-
te de atención al cliente. No eres nadie si no te has creado una buena reputación y aquí las
redes sociales ejercen un papel importantísimo, sobre todo en el sector turístico. Por todo ello,
somos una de las cadenas hoteleras con mayor número de followers en Twitter del mundo.
Lleva años labrarte una buena reputación y unos segundos destruirla. Estamos muy orgullosos
de nuestros fans de redes sociales”.
Room Mate trabaja día a día en asociar su marca a diseño y modernidad. Trabaja en campañas
relacionadas con música independiente y vanguardista (posee su propio disco con recopilación
de las canciones que luego suenan en el hotel), ayudando a jóvenes promesas del mundo de
la moda, y trabaja también en exposiciones de fotografía, pintura y escultura contemporáneas,
que hacen que la gente, sin haber visitado ninguno de sus hoteles, pueda imaginarse el estilo
de hotel en el que se va a alojar, y los valores que quiere difundir.
“Cuando eres relevante no tienes que hacer ningún esfuerzo porque la gente está deseando
hablar de ti, y se da una increíble desproporción entre el esfuerzo que haces de comunicación
y la repercusión que tienes.”
Ejemplos de acciones de comunicación:
• Aparición en programas de televisión de gran audiencia como Callejeros y Hotel dulce

Hotel.
• Aparición frecuente de Kike Sarasola en eventos como imagen de Room Mate.
Campaña Coca-Cola Light Room Mate. Web Yorokobu.
• Realizan sus propias noticias a través de su departamento de comunicación, con accio-

nes innovadoras:
– Distribuyendo jamón envasado al vacío en horarios en los que no hay servicio de

cocina en el hotel, para los clientes que llegan a las tantas de la madrugada.
– Realizar la fachada más grande del mundo, con botellas de Coca-Cola light.
• Se publicitan en revistas para el público femenino, pues según un estudio interno el 70%
de los que deciden el hotel a la hora de viajar son mujeres.
• Acciones de cobranding con diseñadores y diferentes personalidad, de manera que se

puedan aportar valor mutuamente sin que nadie aporte más que su colaborador.
• Acciones de promoción en redes sociales. Por ejemplo, en relación con el hotel Emma,
uno de sus establecimientos: ¿Quieres ser la cara de Emma?, donde los participan-
tes pudieron enviar su foto y la foto elegida ha permitido a su dueña un descuento en
los hoteles de la cadena durante toda su vida. Esta acción consiguió más de 3.000
participantes, a los que hay que sumar a los internautas que votaron por su foto favorita.
Room Mate también se implica en acciones de responsabilidad social. Por ejemplo, ha cola-
borado con la Fundación de la Lucha contra el Sida en una campaña por la que solicitaba un
donativo de un euro a los clientes al finalizar su estancia.
Room Mate Hotels dio en 2017 “un paso de gigante”, según Sarasola: “Es la consolidación del
grupo. En los próximos 18 meses vamos a doblar el tamaño de la compañía, pasando de sus
1.500 habitaciones actuales a superar las 3.000 con la incorporación de 15 hoteles ya firmados
que se añadirán de aquí a 2020 a los 22 que ya tenemos. Pasaremos así de estar presentes
en 12 destinos a 20, incluidas Roma, con cuatro establecimientos, y París, con dos”.
Sarasola destacó: “2017 ha sido el mejor año de la cadena, con récords en todos los registros:
la facturación ha alcanzado los 80 millones de euros, un 12,3% más, mientras que el Ebitda
se aproxima a los 6 millones, lo que supone un incremento del 180,5% con respecto a los 2
millones de euros de 2016”. En el apartado de ingresos destacaba la facturación internacional,
que había crecido un 6% y ya suponía el 56% del total.
El ejercicio, con más de dos millones de clientes alojados, se cerró con una ocupación media
del 86%, en niveles similares al año anterior, pero con un aumento del precio medio del 9,4%
hasta alcanzar los 146,18 euros, de manera que el RevPar (ingresos por habitación disponible)
subió un 8,4%, hasta los 125,73 euros.
Y prueba de que la fórmula es un éxito fueron los resultados de 2017, “el año de la consolida-
ción, de abrir mercados, entrando a la conquista de Roma con cuatro hoteles que suman 456
habitaciones, dos de ellos ubicados en el centro, uno en Via Nazionale junto al Coliseo, y otro

en Piazza Barberini; y en París con dos, uno junto al Arco del Triunfo y otro en La Madeleine,
con 107 habitaciones en total”.
Sin salir del ámbito internacional, Room Mate Bruno ha abierto con 217 habitaciones en Rot-
terdam; Nápoles también contará con un hotel de la cadena en Piazza Municipio, de 168
habitaciones; y Lisboa, en Baixa, con otras 100 habitaciones.
Pero 2018 también ha supuesto la entrada de la cadena en el segmento vacacional con su

primer hotel Room Mate Playa, que ha abierto en Mallorca con 39 habitaciones. Le seguirá otro
establecimiento en Las Palmas de Gran Canaria con 47, pero éste de carácter urbano.
Asimismo estrenará dos hoteles en Madrid: Room Mate Alba, en Huertas, con 80 habitaciones,
y el Room Mate Rex, para finales de año o principios de 2019, dada la envergadura de las
actuaciones que se están acometiendo en sus 133 habitaciones. A ellos se sumarán otro de
150 habitaciones en Málaga, y el Room Mate Gorka, en San Sebastián, con 33.
Resumen
Los responsables de marketing se encargan de identificar y comprender las característi-

cas y los comportamientos de los consumidores. Cada consumidor tiene diferentes nece-
sidades, que se satisfacen de formas distintas.
Las empresas identifican grupos de consumidores que son semejantes entre sí, bien en
cuanto a sus características económicas y sociales, bien en cuanto a sus necesidades y
preferencias o comportamientos de compra. Cada uno de estos grupos es un segmento
de mercado, un conjunto relativamente homogéneo de consumidores que responden de
una manera similar ante un marketing mix determinado. La segmentación de mercados
es el proceso mediante el cual se divide un mercado en segmentos.
Después de identificar los segmentos del mercado la empresa decide a cuáles ofrece su
producto, es decir, los segmentos que forman parte de su público objetivo, en la medida
en que la empresa encuentre que son atractivos en cuanto a su tamaño, duración en el
tiempo o rentabilidad. El número de segmentos seleccionados y la manera en que serán
tratados por la empresa determinan la estrategia de marketing a adoptar, que será indife-
renciada, si atiende a todos los segmentos con el mismo marketing mix, diferenciada, si
la empresa se dirige a todo el mercado pero a cada segmento con un marketing mix
específico, o concentrada, si se dirige a un segmento o a un número reducido de ellos.
Las empresas tratan de diferenciar su marketing mix con el objetivo de ofrecer un valor
especial y superior al de sus competidores. Para ello es necesario definir previamente qué
posición quiere conseguir la empresa ante su público objetivo, concentrar todos sus esfuer-
zos en los segmentos seleccionados y determinar de qué forma deben interrelacionarse los
elementos del mix de marketing para alcanzarlos y satisfacer sus necesidades. Diferenciar
el producto consiste en destacar algún atributo que sea valorado por el consumidor, de
modo que éste perciba a la empresa como única y diferente de la competencia.
Los consumidores se forman una imagen de un producto o de una marca a partir de sus
características y de los beneficios que le reportan. Pero esta imagen es una representa-
ción mental del consumidor acerca del producto o de la marca, y existen factores que
perciben los consumidores que están fuera del control de la empresa. La identidad, en
cambio, es el significado que la empresa busca conseguir de su producto o marca a largo
plazo entre su público objetivo.
Las actuaciones de las empresas influyen en la ubicación de un producto o de una marca

en la mente de los consumidores, a pesar de que cada consumidor, de forma individual,
es quien define finalmente su posición. El posicionamiento se refiere a las percepciones
que se hacen los consumidores sobre una marca o un producto, en relación con otros
productos y marcas del mercado e incluso respecto de los que son ideales para ellos.

M2U7 - La Segmentación y Posicionamiento - 18092

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UNIDAD 7.

1. Segmentación de mercado y elección

U N ID A D 7 . L A S E G M E NTACI ÓN Y E L POSI CI ONAM I E NT O E N LA E ST RAT E GI A D E M ARK E T I NG 1

Ello requiere elegir cuidadosamente el público objetivo, identificarlo, conocerlo, definirlo de la

¿Cómo se integran estos conceptos —segmentación y posicionamiento— en el proceso deci-

El proceso decisional en el marketing sigue de manera generalizada un modelo lógico amplia-

Segmentación - Targeting - Posicionamiento

U N ID A D 7 . L A S E G M E NTACI ÓN Y E L POSI CI ONAM I E NT O E N LA E ST RAT E GI A D E M ARK E T I NG 3

El objetivo del proceso de STP es guiar a la organización hacia el desarrollo y la implementa-

Después de estudiar esta unidad deberás ser capaz de:

1. Conocer el concepto de segmentación, su utilidad para facilitar el conocimiento del

2. Diferenciar los mercados de consumidores finales y segmentar en base a sus caracte-

3. Definir diferentes estrategias de marketing de acuerdo con la segmentación realizada.

4. Entender la importancia de definir previamente la posición que la empresa quiere conse-

5. Conocer la estrategia básica de diferenciación, sus características, las formas de llevarla

U N ID A D 7 . L A S E G M E NTACI ÓN Y E L POSI CI ONAM I E NT O E N LA E ST RAT E GI A D E M ARK E T I NG 5

1.1. Concepto y utilidad de la segmentación

Un segmento de mercado es un grupo relativamente homogéneo de consumidores que res-

El proceso de segmentación permite identificar a grupos de consumidores con características

Al facilitar el conocimiento del mercado, la segmentación proporciona una serie de ventajas

U N ID A D 7 . L A S E G M E NTACI ÓN Y E L POSI CI ONAM I E NT O E N LA E ST RAT E GI A D E M ARK E T I NG 7

Los últimos lanzamientos de Coca-Cola obedecen a una clara

• Ayuda a definir al público objetivo. Con los procesos de segmentación se identifican

Nestlé creó la división Health Science con el objetivo de mejorar la

• Facilita la identificación de los rivales más directos. Al seleccionar los segmentos

• Permite adaptarse mejor al cliente. A partir de un mejor conocimiento del mercado y

Segmento de mercado Producto

1981 1982 1984 1984 1984 1986 1988 1997

Target Target Target Target Target Target

Target Target Target Target Target Target

Matriz segmento/mercado de Reebok.

U N ID A D 7 . L A S E G M E NTACI ÓN Y E L POSI CI ONAM I E NT O E N LA E ST RAT E GI A D E M ARK E T I NG 9

El ejemplo paradigmático de las actuaciones con una

Gracias a la producción y comercialización estandarizada de grandes cantidades, se aprove-

Sin embargo, la intensa competencia y la diversidad de medios de comunicación y canales de

Ello permite, por ejemplo, que modelos como el Smart

Los niveles de aproximación al mercado a partir de un proceso de segmentación son variados:

La presentación y el packaging se adaptan a

Un nicho es un grupo reducido de consumidores pertenecientes a un mercado, que se suele

Porto Muiños, http://portomuinos.com, es

U N ID A D 7 . L A S E G M E NTACI ÓN Y E L POSI CI ONAM I E NT O E N LA E ST RAT E GI A D E M ARK E T I NG 11

Actualmente las empresas que quieren cono-

d) Marketing uno a uno

1.3. Segmentación de mercados de consumo y mercados industriales

1.3.1. Criterios de segmentación en los mercados de consumo

a) Criterios de segmentación basados en las características de los consumidores

Las variables geográficas para la segmentación de consumidores son el país, la región,

U N ID A D 7 . L A S E G M E NTACI ÓN Y E L POSI CI ONAM I E NT O E N LA E ST RAT E GI A D E M ARK E T I NG 13

El género ha sido una variable ampliamente utilizada en la segmentación de mercados

Las variables socioeconómicas más utilizadas en la segmentación son el nivel de renta,

Fisher-Price, http://www.fisher-price.com/es_ES/ index.html,

La personalidad condiciona las

Harley-Davidson es la marca norteamericana de fabricantes de

U N ID A D 7 . L A S E G M E NTACI ÓN Y E L POSI CI ONAM I E NT O E N LA E ST RAT E GI A D E M ARK E T I NG 15

• Orientados a ideales o principios

– Pensadores: Disponen de abundantes recursos. Son organizados, confían en sí

– Triunfadores: Su actitud es “yo y mi familia, primero”. Orientados al logro, creen en

– Luchadores: Son precavidos, tienden a imitar a otros y tienen un deseo de mejora

– Supervivientes: Son cautelosos y aversos al riesgo. Suelen ser de edad avanzada,

– Experimentadores: Les gusta ser los primeros en adoptar la tendencia, e ir contra-

b) Criterios de segmentación basados en la respuesta o el comportamiento de los

La segmentación según el momento de uso tiene en cuenta en qué ocasión aparece la

U N ID A D 7 . L A S E G M E NTACI ÓN Y E L POSI CI ONAM I E NT O E N LA E ST RAT E GI A D E M ARK E T I NG 17

1. Segmentación de mercado y elección

• Los básicos, son meramente funcionales y no

• Los intermedios, comienzan a degustar el vino

• Los avanzados, añaden al deseo de compartir un