o De 3 a 5 da ventaja

o Es más fácil de entender.

• Limitar número de prioridades a un puñado
o No abrumas a loa empleados.

o Centra la atención en lo importante.

o Los gerentes pueden completar los espacios con sus conocimientos.

o Las prioridades estratégicas actúan como puente ente el corto a largo plazo.
• Centrarse en los objetivos a medio plazo.
o Los tipos de iniciativas que tienen el mayor impacto (por ejemplo, la creación de capacidades de análisis de datos, la integración de tiendas físicas y en línea, o la entrada en un nuevo mercado) suelen demorar algunos años

o En general, hemos encontrado que una buena regla general es “de 3 a 5 objetivos estratégicos en 3 a 5 años”.

o En mercados dinámicos, el éxito continuo típicamente requiere innovación y cambio

o Las cosas que posicionan a una empresa para el futuro, por ejemplo, ingresar a mercados desconocidos, crear modelos de negocios innovadores o desarrollar nuevas capacidades, difieren de los negocios como siempre.

o Mantener un equilibrio saludable entre el status quo y la innovación es un trabajo duro.

• Se basan en conjunto de o Las capacidades bien engrasadas, los recursos establecidos, la estructura organizativa, las métricas y las recompensas favorecen el negocio heredado de una empresa, y los empleados, de forma natural, incumplen las actividades que son familiares, directas y producen resultados predecibles
opciones de:
o Los clientes a servir, • Tirar hacia el futuro. o Generalmente se cuidarán sin necesidad de priorizarlas a nivel corporativo.
• Para poder replicar la
o El alcance del Negocios, estrategia, la competencia debe o La innovación y el cambio, por el contrario, requieren una atención constante
hacer exactamente lo mismo en
o Ofertas de productos mismas condiciones y con o Dar prioridad a las iniciativas con miras al futuro puede inclinar las escalas a favor de las actividades que pueden asegurar la vitalidad futura,
mismo personal para poder
o Lograr el equilibrio correcto entre mantener un negocio legado y construir para el futuro requiere un buen juicio
o Capacidades que interactúan lograrlo, lo cual es imposible.
o Los líderes analicen la combinación de prioridades en términos de aquellas que respaldan y refinan el modelo de negocio actual.

o Los líderes también pueden pregunte qué tan diferente se vería el negocio en tres a cinco años si tuvieran que cumplir con todos sus objetivos.

o Asegurar que la compañía se centrara en los más críticos.

• Tiene que ver con las elecciones de lo que deben hacer
o La disciplina de ajustar las prioridades a un puñado puede forzar a un equipo de liderazgo a emerger, discutir y, en última instancia, hacer un llamado a las compensaciones más importantes que enfrenta la compañía en los próximos años.

• Es mejor construir un grupo de prioridades que la gente o Cuando los ejecutivos hacen las llamadas difíciles y las comunican a través de los rangos, brindan una guía clara sobre los temas polémicos que pueden surgir al ejecutar la estrategia
siga para construir resultados.
o hacer concesiones entre las prioridades en competencia es difícil: se las denomina "llamadas difíciles" por una razón.
• Hacer las llamadas difíciles.
o La priorización de diferentes objetivos da como resultado “ganadores” y “perdedores” en términos de visibilidad, recursos y apoyo corporativo

o Una forma común de evitar conflictos es designar todo como "estratégico".-orma en que los equipos de liderazgo se resisten a hacer llamadas difíciles es mediante la combinación de múltiples objetivos en una sola prioridad estratégica.
Convertir estrategia en resultados. Donald o Cuando buscó en las llamadas prioridades: "concéntrese en los fundamentos de la empresa".
Sull Stefano Turconi Charles Sull James
o Si los líderes esquivan las concesiones difíciles, sus prioridades brindan poca orientación útil a las tropas
Yoder
Estrategia estratégica efectiva.
o Los equipos de liderazgo también evitan la priorización al enterrar sus prioridades estratégicas entre mandatos y directrices en competencia.

o La estrategia es intrínsecamente compleja y la gran cantidad de objetivos posibles puede abrumar a los equipos

o visualizan el campo de operaciones como un complejo sistema de enemigos, aliados, infraestructura, apoyo popular y otras características que influyen colectivamente en quién gana y quién pierde una guerra
• Explora como las organizaciones logran sus objetivos estratégicos.
o Luego se enfocan en los llamados "centros de la ravidad", las partes del sistema que son críticas para el éxito del enemigo y más vulnerables al ataque
• Describir una estrategia favorece la complejidad, pero ejecutarlo requiere simplicidad para influenciar el día-hoy.
o Los líderes empresariales pueden implementar un enfoque similar identificando las "vulnerabilidades críticas"
• Los líderes de todos los niveles de la organización deben comprender, comunicarse y recordar. • Abordar las vulnerabilidades críticas.
o los elementos de su propia estrategia que son los más importantes para el éxito y es más probable que fracasen en la ejecución.
El Proyecto Estratégico de Agilidad.
• Debe proporcionar orientación concreta, mitigar riesgos.
o las empresas deben priorizar las iniciativas o actividades que corren el mayor riesgo de fracaso sin el enfoque sostenido y el apoyo a la inversión que pueden proporcionar las prioridades estratégicas.
• Refuerza los compromisos.
o Cuando se identifican vulnerabilidades críticas, es importante tener en cuenta tanto los elementos de la estrategia que están en riesgo debido a factores y los desafíos internos.

o Los objetivos estratégicos de una empresa deben ser lo suficientemente tangibles para que los líderes y empleados de toda la organización puedan usarlos para priorizar sus actividades e inversiones

o Muchos equipos de liderazgo están de acuerdo con abstracciones vagas con las que todos pueden involucrarse, confiados en que los tópicos resultantes no limitarán sus opciones.

o Claramente, las prioridades estratégicas de una compañía son demasiado vagas cuando puede No adivine la compañía

• Primer instinto podría ser hervir un conjunto complejo de opciones hasta llegar a un puñado que es lo más importante o Muchos asocian orientación concreta con objetivos financieros
• Proporcionar orientación concreta.
• Expertos en estrategia han argumentado que los gerentes deben hacer eso al destilar su estrategia en una declaración concisa (menos de 35 palabras) que resuma algunas opciones básicas.( como la elección del cliente objetivo o las competencias básicas) o Usar objetivos financieros como prioridades estratégicas, entonces, es el equivalente comercial de un entrenador que le dice al equipo cuál debe ser la puntuación final sin explicar cómo vencer a sus oponentes.

• Observar lo que ha funcionado en el pasado en compañías exitosas, funciona mejor con compañías que, para empezar, tienen estrategias relativamente sencillas. o Los líderes deberían comenzar con las acciones clave necesarias para ejecutar su estrategia y traducirlas en métricas que brinden una orientación concreta sobre cómo sería el éxito

o clientes objetivo (quién) • Los equipos utilizaron un marco que redujo la estrategia de o Los altos ejecutivos pueden evaluar rápidamente si sus prioridades estratégicas son lo suficientemente concretas preguntando a los gerentes intermedios qué dejarían de hacer en función de las prioridades.
su empresa a tres elementos
o la propuesta de valor (qué) cómo la empresa entregaría, o En la compañía típica, apenas la mitad de los ejecutivos expresaron las mismas prioridades de la compañía

o vendería y distribuiría productos o servicios (cómo). Estrategia hecha simple o La estrategia de ejecución a menudo requiere que diferentes partes de la empresa trabajen juntas de nuevas maneras

• Las estrategias simples no funcionan para las empresas que compiten en múltiples negocios, atienden a múltiples clientes o se encuentran en medio de una transición estratégica. o Las prioridades estratégicas deben reforzarse mutuamente para garantizar que las diferentes partes de la empresa se muevan en conjunto

• La destilación de una estrategia en unas pocas opciones centrales suena bien en teoría, pero a menudo descarrila en la práctica o las prioridades no deben entrar en conflicto entre sí ni empujar a la organización en direcciones opuestas.

• Para diferenciar a una empresa de sus rivales, la estrategia debe ser específica para la historia y el contexto de la empresa. o Las mejores prioridades estratégicas se unen y cuentan una historia coherente sobre cómo la compañía en su conjunto creará valor en el futuro.

Es probable que cualquier lista corta de factores esenciales excluya las opciones que son críticas para algunas compañías. • Alinea el equipo superior. o Las prioridades estratégicas deben establecer lo que es importante para que la empresa gane y debe reflejar las interdependencias entre las opciones

o Los equipos de administración a veces divergen porque cada función quiere promover su propio objetivo

o Los ejecutivos se enfocan correctamente en cómo elaborar una gran estrategia, pero a menudo prestan menos atención a cómo se puede implementar su estrategia en una organización compleja

o Una estrategia debe traducirse en un puñado de barandas que proporcionen un nivel umbral de orientación, dejando al mismo tiempo margen para la adaptación a medida que cambien las circunstancias.

o Al seguir algunas pautas, los ejecutivos pueden articular una estrategia que se pueda comunicar, comprender y ejecutar.

• Los gerentes deben traducirla en un puñado de acciones que la empresa debe tomar para ejecutar esa estrategia en el mediano plazo.

• Las prioridades estratégicas deben ser orientadas hacia el futuro y orientadas a la acción

• Deben centrar la atención en las pocas opciones que son más importantes para el éxito de la organización en los próximos años

• Muchas organizaciones complejas que compiten en múltiples industrias, líneas de productos y segmentos de clientes dependen de prioridades estratégicas para avanzar en la estrategia
Prioridades estratégicas.
• Para establecer la agenda estratégica e impulsar la implementación de manera efectiva, hemos encontrado que las prioridades estratégicas deben equilibrar la orientación con la flexibilidad

• Contrarrestar la inercia de los negocios como de costumbre

• Unificar partes dispares del negocio.