FUNDAMENTOS DEL COACHING

Compilación: José Carlos Castro

Los textos contenidos en este documento han sido tomados de diferentes libros y
de diversas fuentes de Internet.

I. PRINCIPIOS BÁSICOS PARA EL ÉXITO EN UN PROCESO DE

COACHING

El coach profesional se caracteriza por:

• Basar sus procesos de coaching en tres pilares fundamentales: la

honestidad, la transparencia y la coherencia.

• Mantener una visión neutra en relación con la clientela.

• Gozar de una alta capacidad de escucha activa y atención focalizada en

la clientela.

• Desarrollar una alta capacidad de comunicación y aptitud para adaptarla

a cada uno de sus coachees.

• Empatizar con su coachee y generar la confianza necesaria para

ilusionarle y motivarle.

• Entender y aceptar que lo que se debe trabajar es lo que los coachees

deseen, no lo que él considere más interesante o conveniente,
manteniendo un alto nivel de apoyo, adaptabilidad y humildad.

• Desarrollar métodos de trabajo y técnicas que se adapten a las

necesidades y tipologías de su clientela.

• Innovar a la hora de buscar y encontrar nuevas opciones de trabajo.

• Creer siempre en las capacidades de sus clientes.

El coach profesional debe cumplir con los siguientes aspectos en cuanto a la

forma de desarrollar su trabajo:

• Concretar los objetivos con sus coachees.

• Establecer un acuerdo o contrato de confidencialidad con sus coachees

que defina cómo se va a desarrollar el trabajo, qué se espera alcanzar con
el mismo, y aproximadamente cuánto tiempo requerirá el proceso.

• Velar por la confidencialidad de la información generada y/o confiada

durante el proceso, la documentación facilitada, los desarrollos
alcanzados a lo largo de las sesiones y los resultados obtenidos.

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 • Seguir el código ético y profesional establecido y por las normas generales
de trabajo.

• No interferir ni influir en ningún caso en las decisiones que su coachee

tome.

• Facilitar las herramientas para que sus coachees puedan seguir

evolucionando y desarrollándose.

• Fomentar la independencia de su coachee para garantizar un trabajo y

resultados óptimos.

• Reconocer con su coachee los resultados alcanzados durante el proceso.

• Mantener una actitud proactiva hacia la formación y reciclaje profesional

constantes.

Otros aspectos importantes:

• Contar con las acreditaciones necesarias para ejercer como coach:

o Completar los estudios y la formación específicos.

o Estar inscritos o certificados por alguna asociación reconocida.

o Actualizar continuamente sus conocimientos a las nuevas

tendencias y necesidades del mercado.

• Tener definidos e implantados los medios o procesos para cumplir con

las normativas y leyes vigentes, en cuanto a protección de datos se
refiere, y cualesquiera otras que fuesen aplicables.

• En caso de trabajar por cuenta propia, se recomienda contratar un

seguro de responsabilidad civil.

II. LAS 10 COMPETENCIAS EN COACHING PROFESIONAL

A través de su conocimiento, capacidad de entendimiento y comunicación, el

buen profesional del coaching es capaz de dar soporte a las personas, grupos y
empresas para que éstas puedan alcanzar sus objetivos y desarrollar todo su
potencial. De este modo, el coach profesional les permite no sólo cumplir con
sus deseos a nivel personal, sino también satisfacer sus expectativas en el
ámbito profesional, a través de la toma de conciencia: ayudándoles a entrar en
contacto con su sabiduría y grandeza interior.

1. ACUERDO DE COACHING

El inicio formal de relación de coaching se produce tras la firma del acuerdo o

contrato de coaching entre las dos partes: coach y coachee.

Es importante que los coachees gocen de un conocimiento sobre el papel que se

espera de ellos en ese acuerdo (en lo relativo a su compromiso, responsabilidad
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y acción), comprendiendo y aceptando su capacidad para elaborar
razonamientos morales y actuar conforme a ellos.
Se deben fijar también las características que deben reunir los coachees para
poder iniciar y continuar un proceso de coaching. Por ejemplo: gozar de la
capacidad para asumir su propia responsabilidad sobre compromisos que
alcance consigo mismos.
Se contempla la conveniencia de formalizar un acuerdo en el que se incluyan
cuestiones como la duración de las sesiones, el tiempo que transcurrirá entre
una y otra, su precio, el lugar de realización de las sesiones y otros aspectos
necesarios.

También es conveniente que el acuerdo contemple el objetivo que el coachee

desea alcanzar. Coach y coachee inician el proceso para que se logre la meta
propuesta, cuestión inherente al coaching. Esta parte del acuerdo es importante
que quede de manifiesto desde el comienzo mismo de la relación.

Asimismo, es importante destacar que cada acuerdo está vivo y sujeto a que
cualquiera de las partes proponga modificaciones y/o cambios durante el
proceso.

En línea con lo anterior, cualquiera de las partes podrá solicitar la revisión del
acuerdo. Incluso, llegado el caso, plantear la posibilidad de que alguna de las
partes pueda estar incumpliéndolo. Esta revisión se enfocará como una
oportunidad para preguntar y aprender, como una ocasión para descubrir algo
y tomar decisiones al respecto.

En cumplimiento con el Código Deontológico, debemos respetar y proteger los

derechos de la clientela de conformidad con las leyes, poniendo especial
atención en la gestión de sus datos personales y en la confidencialidad de la
relación de coaching.

Los contratos siempre incluirán una cláusula de confidencialidad. Algo

especialmente relevante cuando desarrollemos nuestra labor en entornos
empresariales y organizacionales, donde eventualmente podamos trabajar con
información sensible.

2. CREACIÓN MUTUA DE LA RELACIÓN

Es un rasgo característico de todo coach profesional la habilidad para crear un

entorno seguro y confidencial en el que su coachee se sienta relajado como para
poder abrirse y compartir todas sus ideas e inquietudes.

Independientemente de que trabajemos con coachees de forma individual, o

cuando trabajamos con equipos, los coaches son los responsables de crear un
espacio que facilite el desarrollo de las sesiones que forman parte del proceso
de coaching, y un adecuado uso de las herramientas que se puedan emplear
durante el mismo.
La creación de este espacio de respeto y confianza mutua, donde los coachees
se sientan cómodos para expresarse libremente es vital para que se puedan
conseguir sus objetivos. Es lo que en coaching conocemos como rapport.

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Si el coachee no sintiera suficiente confianza con su coach, lo recomendable,
responsable y ético por parte del o de la coach profesional sería abordarlo de
forma honesta. E incluso, si fuera oportuno, dar por concluido el proceso de
coaching.

3. PRESENCIA DE COACHING

Para generar este clima de confianza, el papel del o de la coach es fundamental.

A través de la escucha activa, prestando toda su atención a sus coachees, de
forma que se sientan comprendidos y apoyados: otorgándoles la posibilidad de
establecer un diálogo abierto y fluido.
A esta competencia primordial del o de la coach, que debe desarrollarse durante
toda la sesión, es a la que se denomina presencia de coaching. Estar presente
no sólo supone liberarse de juicios, etiquetas o interpretaciones. Requiere
además desapegarse de cuantos procesos cognitivos no tengan relación con el
proceso.

4. ESCUCHA ACTIVA

El ejercicio de coaching profesional requiere de la habilidad de escuchar no sólo

lo que la persona está comunicando expresamente. Cuando hablamos de
escuchar activamente nos estamos refiriendo a una capacidad para atender
también a los sentimientos, las ideas o los pensamientos que subyacen y
acompañan a aquello que se está expresando a nivel verbal y no verbal.

Este nivel de escucha requiere que el coach vacíe su mente de prejuicios y

atienda a su coachee sin condicionantes previos, centrándose en lo que dice y
en lo que quiere decir. Acompañar a los coachees en la tarea de aflorar al plano
de la consciencia aquellos sentimientos, ideas o pensamientos que no son
capaces de expresar por sí solos es, sin duda, uno de los elementos más valiosos
de la comunicación efectiva. Una competencia que puede marcar la diferencia
si es dominada por el coach.
En esta labor, el coach debe ser capaz de escuchar más allá de las palabras,
prestando especial atención a las señales verbales y no verbales, haciendo de
espejo a sus coachees.

5. PREGUNTAS PODEROSAS

Las personas solemos tener en nuestro interior las respuestas a nuestros

propios problemas. Esta es una de las premisas fundamentales del coaching.
No obstante, que un coachee sea capaz de hallar en su interior la respuesta que
necesita para solucionar el caso que le ha motivado a iniciar el proceso, requiere
de una formulación de las preguntas adecuadas.
Es por esto que se denominan poderosas a estas preguntas: precisamente por
el impacto que generan en los coachees. Por ello también son una de las
principales herramientas en las sesiones de coaching.
Con ellas el coach acompaña de la mejor manera posible a sus coachees, para
que estos reflexionen y descubran sus respuestas, y se pongan en acción para
lograr sus objetivos. Pues les ayudan a:
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 • replantearse su manera de definir tanto conceptos como situaciones,

• afrontar y superar obstáculos,

• pensar en metas y objetivos,

• desarrollar su potencial.

6. COMUNICACIÓN DIRECTA

Es la capacidad que posee todo coach para devolver de forma sencilla y clara a
su coachee los puntos clave que afloren a lo largo de su propio discurso, dentro
de la conversación de coaching. Para establecer con su coachee un canal de
comunicación directa, el coach debe ser capaz de reflejar con eficacia las ideas,
conceptos, emociones y/o acciones de su coachee, que sean relevantes a la hora
de alcanzar su objetivo. Esta habilidad de los coaches requiere adaptarse al
lenguaje de su clientela, siendo fiel a sus palabras.

Así pues, cuando hablamos de comunicación directa, nos estamos refiriendo,

tanto a la capacidad de adecuar nuestra conversación a los coachees y al
momento del proceso, como a la habilidad para reflejar con claridad el mensaje
de los/las coachees, sin necesidad de perderse en largas explicaciones.
En resumen: no se trata de explicar ni de incorporar valoraciones. Consiste
fundamentalmente en hacer de espejo de la clientela, empleando un lenguaje
que le sea natural, creando un espacio de comunicación abierta, libre y fluida,
produciendo un intercambio de igual a igual, no directiva.

7. CREAR CONCIENCIA

Esta es una competencia crucial que todo/a coach debe realizar con su
clientela. Implica que su coachee se dé cuenta de los objetivos que quiere
conseguir.

Los coachees deben ser conscientes, tanto de las decisiones y los aspectos
emocionales que rodean a sus objetivos, como de los patrones y creencias que
han generado a lo largo de su vida y que les son propicios para alcanzar
resultados.
Es muy difícil que una persona consiga observarse objetivamente a sí misma.
Por ello, el principal cometido profesional consistiría en convertirse en un espejo
en el que su coachee se pueda mirar.
Una vez que se ha tomado conciencia del trabajo que hay que hacer, del objetivo
que el coachee ha vislumbrado que desea conseguir, comienza una nueva fase:
la gestión del cambio. Es decir, cómo pasar desde donde está hasta donde quiere
llegar.
Para garantizar que un cambio tenga éxito es fundamental percibir que la nueva
situación va a ser mejor que la presente. Afrontar un cambio supone salir de un

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estadio actual de equilibrio (zona de confort) para alcanzar un statu quo
diferente en un futuro.
Al iniciar este proceso, comienza una época de cambios, de turbulencias, que
producirán cierta inestabilidad e incertidumbre ante el resultado final. En esta
nueva fase, nuestra mayor amenaza podría ser la resistencia al cambio. Para
vencerla se hace imprescindible la modificación de ciertos hábitos.
La resistencia al cambio procede del miedo a lo desconocido, que se manifiesta
en forma de dudas sobre la capacidad para afrontar las transformaciones, o
temor a perder la actual zona de confort.

8. PLANIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE LA META

La identificación y persecución de un objetivo es el punto principal de cualquier

proceso de coaching. La definición de una meta no sólo motiva a los/las
coachees porque consigue que visualicen sus objetivos, sino que también es
primordial para establecer los pasos necesarios para conseguirlo.
Conviene conocer de antemano y saber trasmitir a los coachees que, para que
sus objetivos puedan transformarse en metas, éstas ha de cumplir ciertos
requisitos como, por ejemplo, que sean medibles, específicos, tangibles,
alcanzables, ecológicos (no dañinos) y otros.
Se tiene que especificar, de la forma más concreta posible, lo que se quiere
lograr. Por ello, una de las principales acciones es llevar a cabo la definición del
objetivo.
Una vez definida la meta, tenemos que medir si vamos avanzando en su
consecución. Que sea tangible y que pueda pasar de lo abstracto a lo concreto
es importante para el logro de los objetivos.
Indudablemente, hay metas que son más difíciles y complejas que otras, pero
no por ello imposibles. Con todo, el código deontológico de la profesión exigiría
que el coach no comenzase un proceso de coaching basado en falsas
expectativas.

9. DISEÑAR ACCIONES

Para lograr los objetivos que se ha propuesto, todo coachee ha de realizar

diversas acciones entre sesión y sesión de coaching. El diseño de estas acciones
es pues un aspecto fundamental del proceso, ya que son éstas las que van a
provocar la modificación de aquellos hábitos que impiden a los coachees
abandonar su zona de confort e internarse en esa otra esfera donde se producen
los cambios.

Así pues, dentro de cada sesión, es necesario proponer un plan de acción que
se revisará en el siguiente encuentro, para medir el avance a lo largo del proceso.

Las acciones se establecen de mutuo acuerdo entre el coach y su coachee al

finalizar cada sesión.

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Las acciones, tareas y actividades que tiene que realizar el coachee entre sesión
y sesión son una de las claves diferenciadoras del coaching respecto de otras
disciplinas.

10. GESTIÓN DEL PROGRESO Y RESPONSABILIDAD

Una vez que coach y coachee han recorrido juntos las fases previas de reflexión,
evaluación, toma de conciencia y diseño de acciones, es fundamental la gestión
del progreso, porque si no se realiza un buen seguimiento corremos el riesgo de
que el proceso de coaching se estanque.

Es el momento en el que el coachee toma conciencia de su grado de compromiso,

de modo que es capaz de ver los aprendizajes que le permiten encaminarse hacia
la meta que se ha propuesto y motivarse para alcanzarla.

Los coaches son los catalizadores que, como profesionales, facilitan que sus
coachees desarrollen todo su potencial. No obstante, el avance hacia la
consecución de la meta —así como la responsabilidad de efectuar las tareas
oportunas y las acciones que conlleva el proceso— depende en última instancia
de los propios coachees.

III. MODELOS DE COACHING MÁS USADOS

3.1. MODELO OSAR

Los seres humanos solemos a nosotros mismos en una caja de la cual nos es
sumamente difícil salir por cuenta propia. Nos auto atrapamos en un sistema
que se resiste a ser modificado y en donde cualquier intento de cambio o
transformación es resistido en todos los dominios. Así, nos pasamos la vida
atrapados en esa caja en la que cualquier nueva idea se convierte en una
amenaza que nos genera miedo, resistencia y rechazo o, cuando menos,
incertidumbre, dado que desafía nuestro status quo y nos exige cambios. Todo
esto termina siendo una condena en el que nuestro futuro es construido como
una extensión o proyección de nuestro pasado, de manera inmutable.

Este no es un thriller psicológico en el que el protagonista lucha con sí mismo,

sino una descripción de lo que nos ocurre cuando nuestros modelos mentales
actúan en transparencia y controlan nuestro actuar en la vida, sin que nosotros
tomemos consciencia de ello.
Como ya vimos, estos modelos mentales terminan definiendo la forma en que
observamos el mundo y todo lo que hay en él, incluso a nosotros mismos. Por
tanto, dado que nuestras interpretaciones y explicaciones —es decir, nuestra
forma particular de observar el mundo— se derivan de estos modelos, también
las emociones que surgen a partir de estas explicaciones y las acciones que
tomamos, movidos por ellas, terminan siendo una derivación de dichos modelos.
Todo esto, como ya imaginará el lector, determina nuestros propios resultados
en la vida, los cuales refuerzan los modelos mentales que nos llevaron a ese
punto, cerrando así un círculo que bien puede ser vicioso o virtuoso,
dependiendo de cuánto nos sirva y de cuán cerca o lejos estemos de donde
queremos estar.

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Esto es lo que en coaching ontológico se conoce como la Teoría del observador,
que propone que las personas vemos el mundo (lo interpretamos y explicamos)
de acuerdo con el observador que somos (modelo mental predominante), lo que
nos hace tomar alguna de las acciones posibles dentro del conjunto limitado de
posibilidades que mi observación me permite, lo cual me permite obtener
determinados resultados en la vida.

Si el resultado es satisfactorio, entonces retroalimento mi observador con la

premisa de que la observación fue correcta; pero si no lo es, entonces intento
otras acciones (cambios de primer orden, en el ámbito operativo), con lo cual
sigo actuando dentro de las limitaciones que el observador que estoy siendo me
permite, lo que me terminará llevando a los mismos resultados.
Sin embargo, si el resultado no resulta satisfactorio y realizo el cambio de
acciones no en el ámbito operativo, sino en mi modo de interpretar los hechos
(mi observador), entonces nuevos conjuntos de acciones aparecerán, acciones
que antes no estaban disponibles para mí, lo que me permitirá obtener
resultados antes impensados.

Todo esto podemos resumirlo en el siguiente gráfico:

Digamos que no me alcanza el tiempo para realizar todo lo que quiero hacer, lo
cual me genera insatisfacción y malos resultados.
Dado que mi observador me dice que no estoy cumpliendo con todas mis
responsabilidades, quizá un poco más de eficacia y otro tanto de eficiencia me
podrían ayudar, por lo que, en un aprendizaje de primer nivel (operativo), decido
que puedo realizar algunas acciones como inscribirme a un curso de “Manejo
efectivo del tiempo”, ver algún tutorial en YouTube que me ayude a organizarme
mejor, o levantarme más temprano para aprovechar las primeras horas del día
en que me encuentro con mayor energía, por citar algunos ejemplos. Sin
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embargo, luego de ejecutarlas por un tiempo, me doy cuenta de que algo mejoró,
pero al final termino sintiendo la misma insatisfacción de antes porque vuelvo
a darme cuenta de que no termino con todo lo que tengo que hacer.
Si mi reflexión es más profunda, intento un aprendizaje de segundo nivel
(interpretativo) y me pregunto: ¿Qué hace que siempre termine insatisfecho? Y
me doy cuenta de que por más que me esfuerzo, no logro cumplir con todo lo
que me propongo; de que son muchas las responsabilidades que asumo y me
cargo a la espalda; de que la mayor parte de esas responsabilidades no son
mías, sino que yo las asumí porque alguien me lo pidió; de que no puedo decir
“no” cuando alguien me pide algo; de que siempre estoy buscando complacer a
los demás para que me acepten; de que siento que no soy valioso y lo intento
compensar diciendo “sí” a todo lo que me piden y de otras cosas más. Esos
“darme cuenta” son el inicio para iniciar un aprendizaje de segundo nivel
(operativo) pues me permite ver el observador que estoy siendo y eso me abre
nuevas posibilidades, saliendo de las acciones operativas y comenzando a
actuar de una manera diferente, revalorándome, mejorando mi autoestima y
aprendiendo a decir “no” cuando debo hacerlo. El aprendizaje de segundo nivel
(transformacional) ha comenzado.

Sin embargo, mis modelos mentales todavía están allí y, aunque ahora han
salido de la transparencia y puedo darme cuenta de por qué interpreto como lo
hago, puedo intentar un aprendizaje de tercer nivel (transformacional) al trabajar
directamente en ellos, para cambiar lo que ya no me está sirviendo
(desaprender) y comenzar a aprender cosas diferentes.

Sostengo que el aprendizaje de tercer nivel es más profundo, consistente y

permanente, pues es ir a la causa de las cosas y no quedarnos en sus efectos.
El ejemplo utilizado corresponde a un caso real en el que la persona tenía mucho
tiempo sintiéndose agotada porque siempre estaba haciendo cosas y nunca
terminaba satisfecha de los resultados, mucho menos se daba tiempo para sí
misma. Había llevado varias cosas para aumentar su “productividad”, pero solo
eran atenuantes temporales que quedaban diluidos en el nuevo mar de
responsabilidades que solía asumir. Cuando cambió su “observador” y puso en
práctica sus nuevas acciones, cambiando algunos de sus modelos mentales, ya
no se trataba de ser más productivo, sino de ser más feliz. Todo su mundo
cambió.

Biología del conocimiento

La teoría del observador se fundamenta en los estudios de Humberto Maturana,

quien propuso que la vida debe ser entendida como un proceso de conocimiento
en la realización del vivir, pero en congruencia con el medio. Así, Maturana,
junto a su colega, el neurobiólogo Francisco Varela, demuestran científicamente
que el conocer es un fenómeno que tiene un profundo componente biológico y
encapsuló este descubrimiento en la teoría conocida como “Biología del
Conocimiento”.
En esta teoría, Maturana postula que los seres vivos somos sistemas
determinados estructuralmente y que los cambios que experimentamos como
consecuencia de nuestras interacciones con el exterior (medio ambiente) están
condicionados por los fenómenos externos, pero también por nuestra dinámica
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estructural. Dicho de un modo más simple, la forma de percibir, interpretar y
comportarnos frente a las circunstancias que nos acontecen refleja nuestra
estructura biológica, cognitiva, lingüística y emocional, lo que constituye
nuestro particular modo de ser.

De ahí que no todos los seres humanos respondamos de igual forma ante los
mismos estímulos. El mismo evento, para alguien puede ser una tragedia que
hace que se suma en la depresión y se aleje del mundo, pero para otro puede
ser una oportunidad para valorar, honrar y cuidar algo.

El conocimiento de este modo de operar en la vida resulta particularmente si

tomamos conciencia de que es nuestra manera personal de interpretar estos
hechos lo que motiva nuestros comportamientos. Sólo puedo observar y
accionar de acuerdo con lo que me permite mi estructura, que a su vez es
producto de mi historia, mis experiencias y mi devenir en la vida, por lo que
conocer esta estructura y sacarla de la transparencia es comenzar a ampliar mi
accionar.
Si somos como somos y tenemos la estructura personal que tenemos, es
consecuencia del conjunto de interacciones y transformaciones que hemos
experimentado, que culmina con nuestra forma de ser en el presente. Esto es
particularmente importante porque rompe con la idea de que somos de una
manera determinada (soy tímido, soy introvertido, soy aburrido, soy torpe, soy
distraído). En realidad, no es que “seamos” así, sino que hemos aprendido a
comportarnos de esa manera, pues es lo que nos sirvió en algún momento de
nuestra vida, con base en mi historia, mis experiencias y mi devenir en la vida.

Podemos afirmar que nuestras experiencias pasadas condicionan nuestro

accionar presente y, por tanto, nuestros resultados futuros. Sin embargo, aun
siendo “sistemas determinados estructuralmente”, somos capaces de observar
la manera en que actuamos y de actuar sobre nosotros mismos y sobre la forma
en que observamos, lo que nos da la enorme posibilidad de reconfigurar
nuestras estructuras a través de procesos de aprendizaje y cambio. Y esto,
precisamente, es lo que es el Coaching Ontológico.

3.2. MODELO GROW

El modelo GROW es un método para establecer objetivos y resolver problemas.
Fue desarrollado en el Reino Unido y ha sido usado ampliamente en el coaching
corporativo desde finales de los años 80 y 90.

Su autoría no está del todo clara, aunque Graham Alexander, Alan Fine y Sir
John Whitmore han sido grandes contribuidores al mismo. Si bien se piensa
que su autor es el primero de los tres, ha sido gracias a Sir John Whitmore por
quién más se ha dado a conocer dicho modelo.

Este método pretende ayudar a las personas y miembros de equipos de trabajo

en el camino hacia la identificación y resolución de problemas. Grow es un
acrónimo de Goal-Reality-Options-Will y significa crecer. Sus siglas definen en
cuatro etapas el camino que se ha de seguir, siempre con la ayuda del coach,
que pregunta, mide y analiza los resultados, para que las metas sean
alcanzables.

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Etapas del modelo

• GOAL: DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y METAS. Para fijar las metas, lo

primero que se debe hacer es efectuar un buen examen de la situación,
como punto de partida lo más realista posible.

El coach, conjuntamente con el coachee, trabajan en describir las metas,

tomando en cuenta los siguientes factores:

o El resultado esperado por el coachee al finalizar el proceso de

coaching.

o Asunto de enfoque durante el coaching.

o Describir las metas.

o Logros deseados en el corto, mediano y largo plazo.

Es fundamental que en el proceso de coaching se describa

detalladamente la meta que se quiere alcanzar. De esta manera, no habrá
dudas del resultado esperado y los costos en cuanto a recursos humanos
y materiales requeridos. Al trabajar el modelo Grow se recomienda que
se esquematice la meta principal en objetivos específicos.

Los objetivos tienen que ser alcanzables y bien definidos, y no podemos

confundir objetivos con previsiones. Pregúntate: ¿Qué quieres mejorar?
y marca unas metas con un objetivo final claro y concreto. Un objetivo
tiene que ser a largo plazo, las metas a corto o medio plazo, pero tienes
que definir muy bien cómo sabrás que las metas se están alcanzando
para llegar al objetivo final y el tiempo para conseguirlas. Todo ello te
proporcionará una lista de beneficios personales y profesionales. ¿Cuáles
son tus objetivos? ¿Qué quieres conseguir? ¿Cuál es tu reto?

La meta debe formularse en positivo (evitando la palabra “no”) y comenzar

con un verbo de acción en infinitivo.

Al emplear la palabra META como acrónimo, se consolidan las

características que esta debiera tener: medible (cuantificable), específica
(lo más concreta posible), tangible (ha de poder verse el resultado de
algún modo) y alcanzable (realista).

• REALITY: LA REALIDAD ES LA VERDAD. Hacer una evaluación de la

situación es un primer ejercicio antes de encontrar las opciones para
conseguirlo. Esta evaluación consiste en formularse preguntas y anotar
las respuestas. ¿Qué estoy haciendo para lograr el objetivo? ¿Qué podría
hacer que no hago? ¿Qué herramientas necesito?

A menudo la realidad es que no tenemos claro el primer punto, en este

post hablábamos de los errores más comunes que impiden conseguir un
objetivo, te animo a que lo leas y seguidamente anotes tu realidad frente
a tus objetivos.

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 Si este segundo punto queda bien definido, será posible detectar las
oportunidades y los obstáculos existentes y también responder a
preguntas como: ¿Dónde estoy actualmente? ¿Qué necesito para el
objetivo? ¿Qué situaciones son un obstáculo para mis metas?

Algunos coach suelen emplear en esta parte del modelo Grow el siguiente
método de trabajo:

o El coachee describe los obstáculos en función de cada objetivo

específico, sin apasionarse en los aspectos negativos que pudieran
tener.

o Analizar acciones personales que contribuyen a generar el

obstáculo.

o Reconocer los factores externos que producen barreras y afectan

la toma de decisiones.

o Al realizar el modelo Grow es importante que el coachee analice

objetivamente las causas de los obstáculos, no busque culpables.
El coachee tiene que quitar el foco en lo emocional o en la
autocompasión y ubicar todo en un sistema.

• OPTIONS: ENCONTRAR LAS MEJORES OPCIONES. En este punto

sabemos dónde estamos, qué queremos lograr y hasta dónde queremos
llegar, es el momento de decidir qué opciones tenemos para conseguirlo.
Saber detectar las mejores opciones es a menudo el punto más
complicado; para ello, debemos identificar las posibilidades reales que
tenemos y cuáles presentan menos obstáculos. Pregúntate: ¿Que
opciones tengo encima la mesa? ¿Puedo tener alguna alternativa con la
ayuda de alguien?

Llegados a este punto, ya conocemos nuestra meta (Goal), sabemos de

dónde salimos (Reality) y con qué “vehículo” (options) trazaremos este
camino.
De nada sirve que detectemos y tengamos las mejores opciones para
conseguir nuestro objetivo, siendo conscientes de la realidad, si no
elaboramos un plan de acción adecuado a nuestras posibilidades.

Las proyecciones de las posibles soluciones que se presentan en el

modelo Grow se pueden hacer con los siguientes pasos:

o El coachee tiene que realizar una lista de acciones posibles para

lograr excelentes resultados con cada objetivo específico.

o Durante el proceso de coaching se induce al coachee que sugiera

ideas para mitigar la recurrencia del mismo obstáculo.

o Es preferible que realice un plan de acción lo más real posible con

los recursos que cuenta actualmente. Los recursos personales
como el conocimiento, tiempo, dinero, motivaciones, entre otros.
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 También se debe deliberar sobre los recursos externos como
contactos, inversionistas, oportunidades tecnológicas y más.

• WILL: LA HOJA DE RUTA PARA RECORRER EL CAMINO. Decidir cuándo

empezamos a realizar los cambios necesarios, qué compromiso
adquirimos y en qué periodo de tiempo esperamos hacerlo son los puntos
clave para ejecutar un plan de acción determinado, para lograr las metas
y el objetivo. Es en este punto en el que tenemos que poner más énfasis
y saber medir las posibilidades alcanzables que nos ofrece el método, de
forma que sea posible comprender la situación real para actuar y
alcanzar las metas personales y profesionales marcadas, con un
calendario de acciones concretas y en un tiempo adecuado a las
posibilidades reales.

Para detallar las acciones hay que pensar en el espacio, tiempo y cómo
se llevarán a cabo. Por otro lado, se recomienda analizar los siguientes
aspectos: pasos para efectuar cada acción; acciones que podrían dar
mejores resultados; recursos necesarios y cómo se conseguirán; y diseño
de indicadores de evaluación.

Esta etapa final del modelo Grow consolida la toma de decisiones en las
preguntas qué, cuándo y quién. Las acciones se realizarán a través de su
descripción exacta, evaluando las diferentes opciones del negocio.

El proceso de coaching busca acompañar al coachee en la transformación

o fortalecimiento del negocio hasta plasmar un plan. Esta fase final del
método Grow se consolida en una guía de acciones antes, durante y
después de cada actividad.

Importancia del diálogo en el modelo

El diálogo en este modelo se convierte en esencial. ¿Por qué? Se trata de un
elemento determinante para crear un espacio generador de ideas novedosas
adecuado para el aprendizaje.
Las etapas de un diálogo fértil se dividen en:

• Una buena educación: como sinónimo de guardar las formas. En esta

fase el cambio surge cuando nos atrevemos a transcender los
convencionalismos sociales para seguir nuestro propio camino. Es
cuando surge la siguiente etapa.

• Debate: radica en conectar con empatía con la posición del otro y no

pretender tener la razón. Entonces, se puede abrir:

• Diálogo: una reflexión en la que una persona está dispuesta a cambiar

su punto de vista a través de una genuina escucha activa y de un
verdadero interés en el otro.

• Flujo creativo: se concreta en un diálogo creador que transciende límites

y rompe obstáculos.

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Si se suman estos ingredientes que proceden del modelo GROW se cosecharán
los frutos del logro de objetivos recorriendo las cuatro etapas descritas: metas,
realidad, opciones y voluntad.
El proceso de coaching se transforma, con este modelo, en un recorrido de
autoconocimiento y conocimiento, en el que las preguntas nos darán la clave
para transitarlo, de una forma radicalmente diferente y estableciendo un diálogo
fértil. Este se traduce en una mayor creatividad personal y colectiva.

Importancia de las preguntas en el modelo

Es esencial hacer buenas preguntas al coachee. En este sentido, el método

GROW se concreta en realizar una serie de preguntas y respuestas para
desarrollar la conciencia y la responsabilidad del coachee. Estas se entienden
como una percepción clara del entorno y de uno mismo y como la aptitud para
responder, cuando se tienen opciones para elegir.

De esta manera, las preguntas funcionan como una lente de aumento que
incrementa la visión sobre diversos aspectos de la realidad que se quieren
clarificar. Además, actúan a modo de zoom fotográfico: una secuencia de
preguntas comienza por lo general para ir centrándose en el detalle.

En general, son abiertas, comienzan con por qué, cuándo, cuánto/ o, cuál/es y
contienen presuposiciones positivas y potenciadoras.

A manera de ejemplo

Un ejemplo podría ser el siguiente: Una persona desea bajar de peso y,

utilizando el método GROW, el coach establece lo siguiente:

• Goal: bajar peso, se trata de un objetivo muy concreto y explícito que en

este caso está identificado por el coachee y que busca obtener una
mejora, en este caso de salud.

• Reality: aquí es donde el coach hizo sus «preguntas incómodas» ¿Has

realizado dietas con anterioridad? ¿Por qué las abandonaste? ¿Cuántas
comidas haces al día? ¿Comida casera o de restaurante? ¿Qué
desayunas? ¿Tomas fruta? ¿Leche desnatada o entera? ¿Bebes alcohol?
De lo que se trata es de conocer la realidad del coachee en ese momento.

• Options / Obstacles: teniendo en cuenta algunos datos objetivos (peso,

IMC, glucosa…), más las respuestas a las preguntas anteriores, se
elaboró una estrategia para lograr el objetivo (plan de acción). Dicha
estrategia tenía en cuenta algunos obstáculos y planes alternativos como,
por ejemplo, ¿Qué pasa si salgo a una comida con amigos? ¿Qué pasa si
me apetece tomar una copa de vino o cerveza?

• Will: el camino a seguir se traduce a las acciones que llevaré a cabo, como
reducir algunos de los platos que cocino, cambiar algunos alimentos y
eliminar otros de mi dieta, además de realizar un plan de control
quincenal.

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