DECISIONES POR INTUICIÓN

Por Ph Dr Rubén Roberto Rico

El 90% de las decisiones laborales están basadas en la intuición

Cuántas veces encontramos respuestas o visualizaciones súbitas e inesperadas para

preguntas que nos veníamos planteando; en gran medida afloran en nosotros sin recurrir
a razonamientos, ideas, conceptos, avisos ni advertencias. O bien, surgen cierto tipo de
convicciones íntimas, sin saber de dónde o cómo. Esto es la intuición: una capacidad de
comprensión instantánea sin razonamiento; una inteligencia oculta que nos permite
saber, sin saber por qué sabemos. La intuición eselconocimiento inmediato y directo por
medio de la experiencia interior, concepto o idea. Ahora bien, no todo lo que emerge es
intuición, por ejemplo una inquietud, un deseo, una opinión, una suposición, una
preferencia o una obsesión. Por caso, distinto de la intuición es el insight, un
conocimiento de profundización donde primero se clasifica en forma selectiva qué es
más útil o menos útil, luego se combinan los elementos sin relación entre sí, y
finalmente se une la nueva información a la existente. La intuición es un elemento
enriquecedor de la inteligencia cognitiva y emocional. Robert Cooper señala que la
honradez emocional favorece sensiblemente la emoción. D. Goleman afirma que la
sensibilidad intuitiva instantánea genera un sistema de alarma que nos puede advertir
del peligro. Lo que resulta insuficiente e ineficaz es valerse solamente de la intuición o
sólo del análisis, dado que de ese modo no se logra sinergia en el proceso. Lo
recomendable es:

1. Comenzar con intuición, no con análisis.

2. Simular mentalmente los resultados de cada opción.

3. Simplificar las comparaciones, para que la intuición trabaje mejor.

4. Consultar la intuición de personas con mayor experiencia, comparándolas para

ampliar nuestra perspectiva.

5. Luego, analizar.

Nunca el análisis debe reemplazar a la intuición. Para mejorar la toma de decisiones,

debe mejorarse la calidad de nuestras intuiciones y eso depende de la capacidad de
aprender de las experiencias. “No caminar dormido”. A su vez mejorar la eficacia de
nuestros resultados personales implica, por un lado, cómo con- figuramos nuestras
competencias personales, lo que está dado por el conocimiento internalizado, la
inteligencia cognitiva, emocional e intuitiva, los modelos mentales y valores personales
aplicados, y por otro, cómo todo ello lo alineamos con nuestra energía, administrada a
través de la intención, la concentración, la intuición y la ejecución, como se muestra en
el gráfico.

Como ya lo analizamos, es recomendable que inicialmente la intuición surja sin la

rigidez de la razón; pero luego de aparecida, para enriquecer el proceso decisorio es
conveniente lograr una buena sinergia entre la intuición, la razón y la emoción. A
propósito, ¿en qué medida logramos sinergia en nuestro proceso decisorio a partir de
aprovechar nuestras capacidades intuitivas? Realicemos nuestra autoevaluación:

¿APROVECHO Y SINERGIZO MIS CAPACIDADES INTUITIVAS? En gran medida

Algo Suficiente Poco Nada La sinergia entre intuición, razón y emoción

Nada
Algo

Poco
Suficiente
medidaEn gran
La sinergia entre intuición, razón y
Reflexión
emoción

Evalúo cada idea que me surge antes de

1 4 3 2 1 0
implementarla
Confío en mi intuición
2 4 3 2 1 0

Siempre decido y actúo dejándome llevar por

3 4 3 2 1 0
la razón
Tomo perspectiva para percibir mejor lo que
4 4 3 2 1 0
acontece
Optimizo el proceso de intención,
5 4 3 2 1 0
concentración, intuición y ejecución
Distingo la intuición de lo que no es
6 4 3 2 1 0

Los sentimientos ayudan a informar y a

7 4 3 2 1 0
cambiar creencias y opiniones
Realizo predicciones bastante acertadas sobre
8 4 3 2 1 0
cómo se sentirían los demás
Las emociones captan mi atención, me
9 4 3 2 1 0
informan y fortalecen para tomar decisiones
Concilio la razón, la intuición y la emoción
10 4 3 2 1 0

Total
General

Si ha obtenido 30 puntos o más, generalmente logra una muy buena sinergia entre
intuición, razón y emoción; en caso contrario, se presentan determinadas oportunidades
de mejora que usted mismo ha señalado.

Se ignoran los efectos de los estados de ánimo en el clima y rendimiento laboral y

en todo tipo de resultados del negocio

Los seres humanos somos eminentemente emocionales, es por ello que para entender la
acción humana es necesario prestar atención a las emociones, que son determinantes
críticos para poder lograr, o no, lo que se pretende. A su vez, al analizar la
emocionalidad, es conveniente distinguir dos fenómenos vinculados: los estados de
ánimo y las emociones. Emoción, deriva del termino emotion y significa energía en
movimiento. Las emociones son reactivas y específicas; y son los acontecimientos o
eventos los que disparan dichas emociones, tanto es así que cuando los acontecimientos
desaparecen, también desaparecen las emociones. Por eso, si queremos comprender una
emoción es necesario remitirse al acontecimiento que la generó, y si queremos que una
emoción se repita debemos asegurar que se mantengan las características de ese mismo
acontecimiento, y si queremos que cambie la emoción, es necesario eliminar los factores
negativos. El estado de ánimo, del ánima o del alma, espacio donde se asienta nuestra
vida emocional, denota el grado de predisposición para la acción. Los estados de ánimo,
en consecuencia, condicionan acciones, las que a su vez disparan emociones. Vivimos
inmersos siempre en estados de ánimo y la gran mayoría de nosotros –gerencia y
personal– no los puede reconocer. Los estados de ánimo son transmisibles, contagiosos
en ambas direcciones, siempre están acompañados de una historia y van generando
nuestra identidad. Ahora bien, sólo somos responsables cuando los reconocemos, y
recién a partir de reconocerlos podemos cambiar o diseñar un nuevo estado de ánimo.
Rafael Echeverría sostiene que “estamos” en determinado estado de ánimo, y que en
función del estado de ánimo en que estamos y de sus características nos comportamos y
somos. Es inadecuado pensar y actuar en consecuencia con que “tenemos” cierto estado
de ánimo y de ese modo, como sucede, sentirnos poseídos por ello. Lo conveniente es
pensar y actuar como “yo soy mi estado de ánimo”, y no: “tengo tal o cual estado de
ánimo”. Vale una analogía sostenida por Jorge Luis Borges: “El tiempo es un río que
me arrastra pero yo soy el río; es un tigre que me destroza pero yo soy el tigre; es un
fuego que me consume pero yo soy el fuego”. Ahora bien, ¿cómo cambiar un estado de
ánimo? Primero, observándolo, identificándolo, reconociéndolo; luego, se lo debe
aceptar y dejarlo ir. Así como ese estado de ánimo tiene características de permanencia
hasta que lo cambiemos o diseñemos uno nuevo, el compromiso es variable. Lo
necesario, para cumplir con los compromisos, es justamente que el estado de ánimo esté
alineado y sea consistente con el compromiso. Se percibe en muchas organizaciones que
el personal posee las competencias necesarias pero no se compromete lo debido. Y si
aquello con lo cual cada uno se compromete y promete cumplir no acontece, el
compromiso no vale, y la persona entonces para el otro o los otros, no vale. Y cuando
no se cumple con el compromiso, la mayoría de las veces se debe a que se tiene un
estado de ánimo que cierra la posibilidad de cumplirlo.

Generalmente, lo que sucede es que nos sentimos impotentes para cambiar, no sólo
nuestros estados de ánimo, sino el de los demás. El desafío que tenemos como seres
humanos es observar y reconocer nuestras emociones, estados de ánimos y
compromisos, y desarrollar competencias para alinearlos con nuestros objetivos y
metas. Tengamos claro y validemos principalmente lo siguiente: • Cuando cambian
nuestro estado de ánimo y las emociones, cambia el mundo. • Cuando cambian nuestras
posturas corporales, cambian nuestros estados de ánimo. • Cuando nos dan noticias
buenas o malas, nuestro estado de ánimo cambia. • Cuando cambia nuestro estado de
ánimo, nuestras conversaciones son diferentes. Autoevaluemos nuestro estado de ánimo
y realicemos un diagnóstico para actuar en consecuencia.
Autoevaluación actual de nuestros estados de ánimo

Tipos de Estado de
estado de ánimo Reflexión Si No
ánimo observado
Confianza en ¿Soy competente para actuar en este
mí mismo dominio?

¿No hay posibilidades ciertas para mí y

Aceptación
las acepto?

Ambición ¿Existen posibilidades futuras para mí y

estoy comprometido a tomar acción
para que estas posibilidades ocurran?
Positivo
Asombro ¿Siento que existen posibilidades
concretas para mí?

Serenidad ¿Acepto y agradezco que se abran y

cierren posibilidades?

Resolución ¿Tomo acciones para concretar las

posibilidades?

Confusión ¿No veo posibilidades para mí y no sé

qué hacer?

Desesperanza ¿Percibo posibilidades negativas y no

puedo hacer nada para cambiarlo?

Agobio ¿Debo cumplir con mis compromisos

para evitar que se me cierren
posibilidades?
Negativo
Resentimiento ¿Me han cerrado posibilidades y mi
compromiso es no tener conversaciones
en el futuro?
Arrogancia ¿Soy el más competente, aunque no lo
puedo fundamentar claramente?

Resignación ¿Nada va a mejorar esto, seguirá

siempre así, no puedo cambiarlo?

Los efectos de los estados de ánimo negativos del personal se ignoran, no se miden,
pero son muy nocivos para todos, ya sean recursos humanos, clientes o la organización
misma. Por ejemplo, un vendedor con estado de ánimo negativo hace menos llamadas,
no rinde lo mismo, se muestra menos comprometido. A veces el personal comienza con
estados de ánimo positivos que trae consigo, pero la organización por distintas
circunstancias genera efectos negativos. Los estados de ánimo debemos verlos como
algo bueno, sin resignarnos a que las cosas son así; aceptar que siempre vamos a estar
en uno u otro estado de ánimo, y pensar y sentir la responsabilidad de hacer lo que
podamos para intervenir y modificarlos, alineándolos junto a las emociones y
compromisos para lograr los objetivos que deben alcanzarse.

Crear e innovar en forma rápida es imprescindible ¿Por qué, entonces, las

empresas aprovechan muy poco la creatividad del personal?

La creatividad consiste en hacer posible lo imposible. Posible viene de poder, de poder

hacer, de hacer lo posible y lo posible nos limita. Pero también limitan, y mucho,
determinadas políticas y climas laborales. Si usted analiza algo tangible , posiblemente
la empresa donde trabaja u otras que conoce y elige, comprobara que mucho de su
personal trabaja gran parte de su tiempo abrumado por la rutina, teniendo que ejecutar
su actividad en forma rápida y con exceso de presión, a veces desarrollando tareas en un
clima de insatisfacción laboral, por distintos aspectos, como escasa cooperación, trabajo
en equipo y miedos, entre otros factores. Todo eso, como sabemos, bloquea y mucho la
creatividad. Si quisiéramos verificar el grado de creatividad que el personal aplica a la
organización, en la mayoría de los casos encontraremos que la última idea creativa e
innovadora surgió hace un tiempo no muy cercano, y si se pregunta por que emergió la
idea posiblemente ocurrió por que había una necesidad especifica, es decir la generación
de la idea fue reactiva y no proactiva. El cerebro por si mismo no es creativo; para que
sea creativo hay que provocarlo y cuando esto sucede la realidad de hacer mas de lo
mismo se reconstruye, surgen ideas disruptivas que, aplicadas, generan innovación con
valor. Veamos algunos casos. S i tuviéramos que cambiar lo que hacen la mayoría de
los malls, podríamos oír propuestas de valor si provocamos nuestra creatividad, como lo
logro el Mall Sport en Chile, el único mall temático que, con 60 tiendas, está enfocado
en tiempo libre, deporte y entretenimiento. . Por ejemplo, se destaca una ola de surf
artificial de 3 metros de altura que es única en Sudamérica.

Otro caso es el de los residuos: el 30% lo componen envases, por tanto resulta
imperioso que los responsables de marketing y las organizaciones sean creativos para
evitar que los residuos nos tapen, diseñando así envases que puedan volver a utilizarse.
Surgieron de ese modo las botellas del futuro, United Bottle, premiadas recientemente
por su diseño y su concepto. Son botellas desechables para agua (PET) que, por su
forma, no sólo son fáciles de apilar, sino que también se pueden volver a utilizar en
construcción y rellenas de arena, agua o lana, por ejemplo, se transforman en ladrillos
muy resistentes.

La creatividad es un modelo de vida apasionante del ser humano. Las organizaciones, a

través de sus directivos y gerentes –cuya función esencial es ser creativos–, deben
movilizar la disposición creativa del personal con inteligencia, decisión, pasión y
entusiasmo, y realizar un cambio drástico al respecto, dado que estudios internacionales
muestran que sólo el 17% del talento humano dentro de las organizaciones es el que se
aprovecha. No hay desperdicio organizacional más importante que la falta de desarrollo
de creatividad e innovación.
Sin una buena comunicación, las organizaciones se desintegran

“Comunicación” etimológicamente significa compartir. La comunicación es, en verdad, el

sistema nervioso que mantiene unidos y conectados a todos los diversos elementos que
componen una organización. Sin una buena comunicación, la empresa no puede sobrevivir y,
mientras perdure, posiblemente viva en el desorden y el caos. A pesar de ser esencial, muchas
organizaciones todavía desarrollan la comunicación privilegiando alguno de los siguientes
modos: 1. A través de una comunicación burocrática más escrita que oral, tratando de
asegurar por el medio que sea -mails, notificaciones, comunicados oficiales, cartelera de
anuncios, revistas y boletines internos-, “No podés decir que no lo sabías o no te lo informé”.
2. Mediante el intercambio de información formal y rumores inevitables entre los integrantes.
Sumado a ello, algunos gerentes, a pesar de que al personal se lo capacita y entrena más y
mejor, por tanto se incrementa su nivel cultural, y que la organización y la sociedad
evolucionan, continú- an con el estilo de gestión nada participativo donde prevalece el “Yo
mando y yo ordeno”, que ya no funciona. Como es lógico y natural, ello genera conflictividad
laboral, falta de compromiso e involucramiento, y menor productividad y eficacia del sistema
de gestión organizacional. Para que el personal colabore y se esfuerce, y además lo haga en la
dirección correcta, necesita saber cuá- les son los objetivos, así como también cuál es la
realidad actual y los proyectos futuros. El personal quiere compartir, quiere colaborar, pero en
ocasiones no se lo sabe liderar y comunicar en forma inteligente. Nadie hace más kilómetros si
no sabe adónde va. Nadie que no sepa dónde está, llegará al lugar deseado. La comunicación
interna no ha estado al servicio de la organización como ésta lo necesita, principalmente
porque le falta un gerenciamiento inteligente que logre que el personal conozca y acepte
todas las directrices, políticas y estrategias, creando en el conjunto de los integrantes unión y
un mismo sentido de dirección. La buena comunicación permite que, con algo más de la mitad
del mensaje, el receptor pueda comprender cerca del 50% restante. No cabe duda que la
dirección del cambio está y pertenece al ápice estratégico pero, en verdad, el poder del
cambio no está en los jefes, no está en nadie más que en cada uno de los individuos que
integran la empresa. En el futuro inmediato se percibirá cada vez más nítidamente que cada
cual será su propio mando. Debe quedar claro que el cambio cultural, aunque es y debe ser
impulsado por la dirección, no puede ser impuesto, sino que debe ser el resultado de la
participación activa de todos los integrantes. Debe quedarnos claro, “Todo lo posible viene de
las personas”. Es necesario, entonces, un nuevo enfoque de comunicación interna, que
sustituya el modelo tradicional, el cual está configurado por lo que desea transmitir la
Dirección a través del área de Recursos Humanos, que se desvive para que el personal acepte
los planteos directivos. El nuevo enfoque, que es recomendable reemplace al tradicional, es
más integrador del sistema organizacional, y se denomina intracomunicación. Consiste en una
estrategia facilitadora que genera un proceso continuo de comunicación transversal para crear
valor en la organización y, principalmente, en su cultura

El coaching y el mentoring ¿tienen un gran impacto en los resultados del negocio?

El término “coach” proviene de Kocs, pueblo de Hungría donde se creó, en 1518, un

sistema de carruajes para el traslado de gente en forma rápida y muy eficaz. Tiempo
después se construyeron carros similares en Inglaterra a los cuales se los denominó
coach que castellanizado llegó a denominarse coche. Y precisamente el coach es eso, es
un vehículo que transporta o traslada a una persona o grupo de personas de un estadio o
situación actual a una situación deseada o ideal. El coaching es un estilo de liderazgo,
totalmente distinto del liderazgo tradicional y el sistema clásico de supervisión. En
verdad es un sistema para el crecimiento humano que se centra en el aprendizaje del
individuo, en donde, en primera instancia, se crea la cultura y la filosofía de trabajo, se
guía a la persona en forma directa paso a paso y, luego, se comienza a motivarla y a
darle autonomía. Solo se interviene si existe falta de motivación, errores de
procedimientos o bien cuando se presentan promociones a otras posiciones, y por
supuesto las retroalimentaciones que también deben proporcionarse cuando están
haciéndose bien las cosas. Pero todo esto y aplicando la filosofía, como dice Goethe:
“Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas, sino hacerles
ver las suyas propias”. De ese modo, el coaching asume distintos roles: entre los
principales se destacan el coaching como entrenador, como corrector, como consejero,
como motivador, como retroalimentador y también como recompensador, algo que
mucho no se aplica, dado que muchas veces el coaching se concentra erróneamente solo
en el desempeño y en el comportamiento que desagrada y no recompensa el desempeño
buscado. Mentoring es un término que proviene de la mitología griega, precisamente de
La Odisea, en donde Ulises, al irse a la Guerra de Troya, le solicitó a su amigo Mentor
que le enseñara a su hijo Telémaco todo lo que sabía, sin agregarle valor adicional
alguno. Si bien logró enseñarle, los consejos no fueron más allá de eso. Desde ese
tiempo, se utiliza la palabra mentor para definir a quien aconseja y enseña a otra persona
que posee poca o ninguna experiencia. Aunque ambos conceptos, el coaching y el
mentoring, tienen orígenes y cumplen roles distintos, pretenden desarrollar el potencial
de cada persona al máximo, con diferentes enfoques. En el caso del mentoring, el
acompañamiento que se aplica es solo como consejero dentro de la organización o fuera
de ella, ayudando y aconsejando a una persona hasta alcanzar el nivel buscado. Mientras
tanto, el coaching, prioritariamente a través de asumir distintos papeles (entrenador,
corrector, motivador, retroalimentador y recompensador), va más allá del coaching, que
actúa como consejero o mentor, y desafía y desarrolla permanentemente el crecimiento
y el desempeño óptimo de las personas. La función del coach no es que su personal
realice las funciones y actividades específicas, sino que logre resultados, como
desarrollar talento humano competente, personas más motivadas, comprometidas e
involucradas que agreguen valor a una organización, sus clientes externos y la
comunidad. En otras palabras, si los gerentes realizan un coaching efectivo, las actitudes
y el desempeño mejorarán y, en consecuencia, el personal reconocerá su apoyo, lo cual
generará entusiasmo y mayor compromiso e involucramiento con la función y con la
organización. Todo esto impactará muy favorablemente en los resultados. Será verdad
que las relaciones mencionadas generen los resultados esperados. No, lo sabemos. Pero.
si lo aplicamos y nos da resultados, ese es el camino. En cambio, si no se logró la meta,
es que muy posible, entre otras cosas, que no se haya realizado un coaching efectivo. No
deben confundirse las actividades con los resultados. De lo contrario haremos como el
gallo que cree que con su potente cantar hace salir el sol. Del mismo modo, si cuando
hacemos coaching o mentoring no realizamos actividades que agreguen valor al
personal y a la organización, por supuesto que los buenos resultados no se lograrán. En
este caso se da la famosa regla de W. Pareto del 80/20, en donde de acuerdo con
estudios realizados, aproximadamente el 80% de las organizaciones aplican coaching,
pero solo el 20% de los gerentes sabe y fue entrenado suficientemente para aplicarlo
efectivamente. Una organización desarrollará la cultura organizacional de coaching si
sabe y, principalmente, si quiere lograrlo. El coaching exige mucho acompañamiento y
el entrenamiento necesario desde los niveles más altos (directores y gerentes regionales
y nacionales) desde donde se suministra en cascada al resto de la organización.
Reflexionemos, por ejemplo, acerca de cuántos acompañamientos ha realizado la
empresa que Ud. seleccione a evaluar, durante el último mes a los asesores comerciales
y si esos acompañamientos están incluidos en los indicadores de gestión de los
directores y gerentes comerciales. Si midiéramos cómo impactaron los
acompañamientos realizados en los resultados, comenzaríamos a implementar muy
posiblemente, coaching rápidamente. En ese sentido, es más que necesario contar con
un modelo y un proceso consistente de coaching. A tal fin, en el gráfico que observan en
esta entrega, se trata de integrar el modelo conceptual del coaching. Como dice Alvin
Toffler: “Si no aprendemos de la historia, nos vemos obligados a repetirla. Cierto. Pero
si no cambiamos el futuro, nos veremos obligados a soportarlo. Y eso podría ser peor.”