ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DEL DO

DIAGNÓSTICO

Hay tres componentes básicos en todos los programas de DO: diagnóstico, acción y administración del
programa. El componente del diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema
total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetos de interés. El
componente de la acción consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el
funcionamiento de la organización. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades
diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los
acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los
programas.
El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente. Ya sea
sistema total o alguna parte del todo. ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Cuáles sus áreas de problema?
¿Cuáles son las oportunidades no realizadas que se están buscando? ¿Existe una discrepancia entre la visión
del futuro deseado y la situación actual? Del diagnóstico surgen la identificación de los puntos fuertes, las
oportunidades y las áreas problema.

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA, SUS SUBUNIDADES Y PROCESOS

El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca
del statu quo de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente
al logro de objetivos.
Un programa de DO se deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas o lo que es, y
la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
Beckhard subraya la importancia de las actividades del diagnóstico como sigue:
El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemático de una organización requiere un examen del
estado actual de las cosas. Dicho análisis por lo común estudia que constituyen la organización total. Estos
subsistemas pueden ser "equipos" investigación o bien pueden ser niveles como la alta gerencia, la gerencia a
nivel medio, o la fuerza laboral.
La segunda área del diagnóstico se compone de los procesos organizacionales que están ocurriendo. Estos
procesos incluyen los de toma de decisiones, los patrones y estilos de comunicación, las relaciones entre los
grupos interfase, el manejo del conflicto, el establecimiento de metas, y los métodos de planificación.
Con frecuencia la estrategia de mejoramiento (la estrategia de intervención total del DO) requiere concentrarse
en diferentes objetivos de la organización en una secuencia planificada.
Por consiguiente, el diagnóstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio
planificado. Por ejemplo ciertas actividades tan diversas como enriquecerse, administrar el propio tiempo y
perder peso, se inician con una revisión de "lo que es" a "lo que debería ser", el stato quo y después requieren
de una vigilancia continua del statu quo cambiante a lo largo del tiempo. De una comparación de "lo que es"
con lo que debería de ser proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y deseadas. El
desarrollo organizacional, con su énfasis en cambiar a la organización de "lo que es" a "lo que debería de ser",
requiere de una continua generación de datos del sistema.
En un programa de DO los resultados de las actividades del diagnóstico no son únicamente actividades
importantes, sino que la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con la información, también
son aspectos significativos del proceso.
En general, se considera que la información es propiedad de las personas que la generaron, los datos sirven
como base para la planificación de la acción. Esto es básicamente un modelo de investigación-acción
El sistema formal representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas, el sistema informal
representa la forma en la cual suceden realmente las cosas.
Por ejemplo, el reporte formal de las relaciones y de la organización de las tareas y las personas que se
prescriben en el cuadro de la estructura, quizá no refleja los arreglos estructurales reales que se encuentran en
el sistema informal.

CONSULTORÍA DE LA TERCERA OLA

La tercera ola se refiere a la aseveración del futurista Alvin Toffler de que el mundo ha progresado a través de
la revolución agrícola (la primera ola) y la revolución industrial (2ª. Ola) y que está suspendido al borde de una
revolución de la información y tecnología (3ª ola) en la cual el sello que la distinga será un cambio
desenfrenado, virtualmente en todas las instituciones de la sociedad. Weisbord cree que esto requiere nuevos
paradigmas para la administración y la consultoría.
PARA EL CONSULTOR DE LA 3ª OLA:

Evaluar el potencial para la acción (buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo comprometido,
buenas oportunidades de negocios y personas con energía, Reunir a "todo el sistema" en una habitación
Enfocarse en el futuro
Estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por sí mismas. Este punto de vista optimista y
orientado a las metas, para ayudar a las personas en las organizaciones, es un perspectiva valiosa sobre el
diagnóstico.

LA ACCIÓN: INTERVENCIONES DEL DO

El desarrollo Organizacional es un proceso para mejorar el desempeño de la organización al causar cambios en

la cultura y sus procesos. El mejoramiento de los procesos y de la cultura se lleva a cabo mediante
intervenciones del DO que son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de
la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de
tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización.

LA NATURALEZA DE LAS INTERVENCIONES DEL DO

Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego llamada estrategia general del DO.
Dicha estrategia se basa en respuestas a preguntas como las siguientes: ¿Cuáles son las metas generales de
cambio y mejoramiento del programa? ¿Qué partes de la organización están mejor dispuestas y son más
receptivas al programa de DO? ¿Cuáles son los puntos ventajosos clave (de los individuos y de los grupos en
la organización? ¿Cuáles son los problemas más apremiantes de la organización cliente? ¿qué recursos hay
disponibles para el programa, en términos del tiempo y la energía del cliente y de los facilitadores internos y
externos.
En muchas actividades de intervención hay dos metas: una de aprendizaje o educacional, y otra de desempeñar
una tarea. Segundo las intervenciones de resolución de problemas del DO tienden a enfocarse a los problemas
reales de la organización que son decisivos para las necesidades de las mismas, más que en los problemas
hipotéticos y abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Tercero las
intervenciones del DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no sólo uno.
En el DO el gerente probablemente interactuaría con los empleados minoritarios con quienes está teniendo
dificultades, pero lo haría en actividades cuidadosamente estructuradas que tienen una alta probabilidad e ser
una "experiencia de éxito" para ellas también.
Los programas de acción en el DO están íntimamente vinculados con metas y objetivos explícitos. El
diagnóstico, el hecho de emprender una acción y el establecimiento de metas están relacionados en una forma
inextricable a un programa de DO.
El desarrollo organizacional es un proceso continuo del ciclo de metas y objetivos, de recopilación de datos
acerca del statu quo, de planificar y emprender acciones basadas en hipótesis y en datos, y de evaluar los
efectos de la acción mediante una recopilación adicional de datos.

ANÁLISIS DE DISCREPANCIAS

El examen de las discrepancias o las brechas entre lo que está sucediendo y lo que debería estar sucediendo y
de las discrepancias entre el punto en donde uno se encuentra y el punto donde uno quisiera encontrarse, por
consiguiente, las discrepancias requieren un estudio (diagnóstico y planificación) y una acción si se quiere
eliminar las brechas.
Las metas también representan brechas, brechas entre dónde estamos y donde quisiéramos estar. El
establecimiento de metas es el proceso de definir o imponer una brecha, el logro de metas se vuelve posible
emprendiendo acciones para cerrar la brecha.

LA ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA

El objetivo de esta sección es proporcionar pautas para asegurar el éxito en la administración de los programas
de DO. Específicamente examinaremos las fases involucradas en los programas de DO, un modelo de
administración del cambio, y procedimiento para crear estructuras paralelas de aprendizaje.
FASES DEL PROGRAMA DEL DO

Entrada
Hacer un contrato
Diagnóstico
Retroalimentación
Planificación del cambio
Intervención
Evaluación

CREACIÓN DE ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Fase 1: Definición inicial del propósito y el alcance

Fase 2: Formación de un comité directivo
Reexaminar la necesidad del cambio
Crear una declaración de una visión
Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas
Fase 3: comunicación a los miembros de la organización
Fase 4: Formación y desarrollo de grupos de estudio
Selección y desarrollo de facilitadores internos
Selección de los miembros de grupo establecidos
Desarrollo de los grupos de estudio
Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo
Fase 5: El proceso de indagación
Fase 6: Identificación de cambios potenciales
Fase 7: Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos
Fase 8: Difusión y evaluación en todo el sistema.

INVESTIGACIÓN-ACCIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La investigación-acción es el proceso de recopilar en forma sistemática datos de la investigación acerca de un

sistema actual en relación con algún objetivo, meta o necesidad de ese sistema, de alimentar de nuevo
esos datos al sistema, de emprender acciones por medio de variables alternativas seleccionadas dentro del
sistema, basándose tanto en los datos como en las hipótesis, y de evaluar los resultados de las acciones,
recopilando datos adicionales.
La investigación-acción también se puede describir como un enfoque a la resolución de problemas, surgiendo
así su utilidad como modelo, guía o paradigma, si se emplea de esta manera, la investigación-acción se podrí
definir como sigue: la investigación-acción es la aplicación del método científico de indagación de los hechos y
experimentación, a los problemas prácticos que requieren soluciones de acción y que implican la colaboración y
la cooperación de científicos, practicantes y legos. Los resultados deseados del enfoque de la investigación-
acción son soluciones a los problemas inmediatos y una contribución al conocimiento y la teoría científicos.
Shepard pone de relieve las relaciones entre las metas (objetivos), la planificación y la acción en su diagrama un
punto que creemos que es una característica muy importante de la investigación-acción. Y tanto él como French
hacen hincapié en que la investigación-acción esta inextricablemente vinculada a la acción, es una investigación
con un propósito, a saber, guiar las acciones presentes y futuras.
La investigación acción tiene las siguientes características: la naturaleza normativa del modelo, la importancia y
la posición central de las metas y los objetivos, y los diferentes requerimientos del rol del consultor y agente de
cambio respecto a los clientes.
Los elementos significativos de un diseño para la investigación-acción son:
La identificación de un problema acerca de la cual un individuo o un grupo están lo bastante preocupados como
para querer emprender alguna acción.
La selección de un problema específico y la formulación de una hipótesis o predicción que implica la meta y el
procedimiento para llegar a ella. Esta meta específica se debe considerar en relación con la situación total.
El registro cuidadoso de las acciones emprendidas y de la acumulación de evidencia, con el fin de determinar el
grado hasta el cual se ha alcanzado esa meta.
La inferencia de esa evidencia de generalizaciones en lo concerniente a la relación entre las acciones y la meta
deseada.
La continúa repetición de las pruebas de estas generalizaciones en situaciones de acción.
Abraham Shani, en 1981, encontró más de 100 reportes publicados de proyectos de investigación-acción y más
de 100 exposiciones teóricas acerca de esta metodología. Shani se percató que muchos de esos esfuerzos de
investigación-acción estaban vinculados con programas de DO.
La recompensa de un buen proyecto de investigación-acción es muy grande, se resuelven los problemas
prácticos, se contribuye a la teoría y la práctica de ciencias de la conducta y se desarrolla una mayor
comprensión entre científicos practicantes y legos.
La investigación-acción empírica es aquella en la cual el actor lleva un registro muy amplio y sistemático de lo
que hizo y de los efectos que tuvo su acción.
La práctica del desarrollo organizacional en cierto sentido es el resultado del modelo de la investigación-acción
experimental, debido a que los practicantes encontraron que ciertas clases de intervenciones (acciones e
hipótesis) son efectivas para lograr el mejoramiento de la organización y se conservaron en el repertorio
mientras se encontraron que otras intervenciones eran ineficaces y se renunció a su empleo.
Otra variación de la investigación-acción es la "indagación apreciativa"
En esencia, la indagación apreciativa argumenta que el hecho de las organizaciones no es un problema que se
debe resolver, sino "un milagro que se debe aprovechar"
El ciclo de planificar, hacer, verificar y actuar es un ingrediente clave en el control de la calidad. Es muy
semejante a la investigación-acción.
El proceso de DO es básicamente un programa de investigación-acción en una organización, diseñado para
mejorar su funcionamiento. Los programas efectivos de mejoramiento casi siempre requieren una base de
datos, es decir, se basan en hechos empíricos obtenidos de una manera sistemática para planificar la acción,
emprenderla y evaluarla. La investigación-acción proporciona un enfoque y aun proceso para generar y utilizar
la información acerca del sistema mismo, la cual proporcionará una base para el programa de acción.
La característica de indagación de colaboración de la investigación-acción sugiere a practicantes y legos por
igual la convivencia de determinar en forma conjunta las necesidades, los problemas críticos y las hipótesis y
acciones. La naturaleza experimental potencial de las acciones, inherente en la investigación-acción,
proporciona una perspectiva diferente para los gerentes cuando tratan de resolver los problemas, es decir de
ver los problemas en términos de causa-efecto y de ver las soluciones a los problemas sólo como una hipótesis
de acción de una gama de varias.
La recopilación sistemática de datos acerca de las variables relacionadas con la cultura de la organización y la
comprobación de los efectos de las acciones gerenciales sobre estas variables ofrecen un nuevo instrumento
para la comprensión de la dinámica organizacional. Todas estas características se ajustan a un programa para
mejorar la organización.

INTERVENCIONES DEL DO
PERSPECTIVA GENERAL

El trabajo del desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los líderes y los miembros de la organización
abordan en forma sistemática los problemas y las oportunidades, por lo común guiados por un practicante del
DO.
El término intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y
consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional. Estas actividades están diseñadas
para mejorar el funcionamiento de la organización, al ayudar a los miembros de la organización a administrar
mejor los procesos y culturas de sus equipos y de su organización.
Las intervenciones del DO son series de actividades estructuradas en la cuales ciertas unidades seleccionadas
de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una tarea o serie de tareas en donde
las metas están relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional. Las
intervenciones constituyen el impulso para la acción de desarrollo organizacional. El practicante del DO es un
profesional versado en la teoría y la práctica de este. El practicante lleva al escenario de la organización cuatro
series de atributos: una serie de valores, una serie de hipótesis acerca de las personas, las organizaciones y
las relaciones interpersonales, una serie de metas y objetivos para el practicante, la organización y sus
miembros, y una serie de actividades estructuradas que son el medio para realizar los valores, las suposiciones
y las metas.
Las estrategias de intervención se basan en una combinación de diagnósticos y en las metas establecidas por el
sistema cliente.
Las preguntas clave que se deben hacer y que requieren una respuesta son:

¿Qué es lo que tratamos de lograr?

¿Qué actividades/intervenciones nos ayudarán a llegar ahí?
¿Cuáles son la oportunidad y la secuencia apropiadas de las intervenciones?
¿Qué hemos aprendido del diagnóstico acerca de la buena disposición hacia el cambio de las barreras y los
obstáculos, de los interesados clave, y de las fuentes de energía y liderazgo?
Hay formas mejores y peores de estructurar las actividades para promover el aprendizaje y el cambio.
Los puntos siguientes ayudan a los practicantes a estructurar las actividades en formas mejores

Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estén ahí.

Estructurar la actividad de manera que esté(a) orientada a un problema u orientada a una oportunidad y (b)
orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos.
Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta sea clara también.
Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con éxito.
Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje
con una base conceptual/cognoscitiva/teórica.
Estructurar el ambiente de la actividad, de manera que los individuos se sientan "liberados" en vez de ansiosos
o a la defensiva.
Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y
al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender"
Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del
proceso.
Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados como personas completas, no como
personas segmentadas.

Una tercera serie de consideraciones

Aumentar al máximo los datos del diagnóstico

Aumentar al máximo la efectividad
Aumentar al máximo la eficacia
Aumentar al máximo la rapidez
Aumentar al máximo la pertinencia
Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional

Robert Blake y Jane Mouton identificaron los tipos de intervenciones siguientes, basándose en los mecanismos
casuales fundamentales involucrados:

Intervención de discrepancia, que atrae la atención a una contradicción en la acción o en las actitudes, que
después conduce a la exploración.
Intervención de teoría, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teoría para
explicar la conducta actual y las hipótesis implícitas en la conducta.
Intervención procesar, que representa una crítica de la forma en la cual se está haciendo algo, a fin de
determinar si se están empleando los mejores métodos.
Intervención de relación, que enfoca la atención en las relaciones interpersonales (en particular en aquellas en
donde existen poderosos sentimientos negativos) y hace que afloren los problemas, para su exploración y su
posible resolución.
Intervención de experimentación, en la cual se someten a una prueba dos planes de acción diferentes para
conocer sus consecuencias antes de que se tome una decisión final
Intervención de dilema, en la cual se utiliza un dilema impuesto o imprevisto para obligar a un cuidadoso
examen de las posibles elecciones involucradas y de las hipótesis que las sustentan.
Intervención de perspectiva, que desvía la atención de las acciones inmediatas y exige y permite unos
antecedentes históricos, un contexto, objetivos futuros con el propósito de evaluar si las acciones "todavía
están dirigidas al objetivo" o si no es así.
Intervención de la estructura de la organización, que requiere un examen y una evaluación de las causas
estructurales de la inefectividad de la organización.
Intervención cultural, que examina tradiciones, precedentes y prácticas, la trama de la cultura de la organización
en un enfoque directo y concentro.

RESULTADOS DE LAS DIFERENTES INTERVENCIONES DEL DO

Retroalimentación
Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales.
Incremento de la interacción y la comunicación
Confrontación
Educación
Participación
Responsabilidad creciente
Energía y optimismo crecientes

CLASIFICACIONES DE LAS INTERVENCIONES DEL DO

Principales tipos o familias de las intervenciones del DO

Actividades de diagnóstico
Actividades de formación de equipos
Actividades intergrupo
Actividades de retroalimentación de encuestas
Actividades de educación y capacitación
Actividades tecno estructurales o estructurales
Actividades de consultoría de procesos
Actividades de desarrollo organizacional del grid
Actividades de conciliación de terceras partes
Actividades de orientación y consejo.
Actividades de planificación de vida y carrera
Actividades de planificación y de establecimiento de metas
Actividades de administración estratégica
Actividades de transformación organizacional

INTERVENCIONES DE EQUIPO

EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO:

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE ORGANIZACIÓN

Un grupo de trabajo se compone de determinado número de personas que por lo general se reportan a un
superior común y tienen una interacción cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el
desempeño de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organización.
Lickert y McGregor identificaron algunas características de los grupos (equipos) efectivos que funcionan bien.
El ambiente tiende a ser relajado, cómodo e informal
El grupo ha comprendido bien la tarea y todos sus miembros la han aceptado
Los miembros se escuchan unos otros, tienen lugar numerosas discusiones relacionadas con la tarea, en la
cual participa la mayoría de los miembros
Las personas expresan tanto sus sentimientos como sus ideas
Hay conflictos y desacuerdos, pero se centran alrededor de ideas y métodos, no de personalidades y personas
El grupo está consciente de su propia operación
Las decisiones por lo común se basan en un consenso, no en el voto de la mayoría
Cuando se decide emprender una acción, se hacen asignaciones claras y los miembros las aceptan.

CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO

Un propósito claro (una visión, misión, meta o tarea, y un plan de acción definidos y aceptados) Informalidad
(informal, cómodo, relajado)
Participación (mucha discusión, y se anima a todos para que participen
Escuchar (los miembros emplean técnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y
recapitulación)
Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cómodo con el desacuerdo, no evita, allana ni reprime el conflicto)
Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a través de discusiones, se evitan
las votaciones)
Comunicaciones abiertas ( los sentimientos son legítimos, hay muy pocas agendas ocultas)
Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa)
Liderazgo compartido (a pesar de que hay un líder formal, todos participan en conductas de liderazgo
efectivas)
Relaciones externas (el equipo le presta atención al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos)
Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades y tareas)
Autoevaluación (el equipo se detiene periódicamente para examinar lo bien que está funcionando)
Intervenciones Generales para la formación de Equipos
Sus metas son el mejoramiento y la efectividad de los diversos equipos dentro de la organización. Y están
dirigidas hacia cuatro áreas de una importancia esencial: diagnóstico, logro de tareas, relaciones de equipo, y
procesos de equipo y de la organización.

JUNTA DE DIAGNÓSTICO DEL GRUPO FORMAL

El propósito de la junta de diagnóstico del grupo formal es hacer una revisión general del desempeño del
grupo, es decir, hacer un inventario de "hacia dónde vamos" y "como nos estamos desempeñando" y hacer
salir a la superficie e identificar los problemas de manera que sea posible trabajar en ellos.
La junta de diagnóstico de grupo formal permite que un grupo se juzgue a sí mismo y que identifique sus
puntos fuertes y sus áreas problema, y permite que todos participen en la generación de los datos necesarios.
Después esos datos forman la base para planificar las acciones futuras. Una junta así solo requiere de un
consumo mínimo de tiempo. Las juntas de diagnóstico semestrales son un método excelente para mantenerse
por encima de los problemas. Un secreto clave para el éxito de una junta de diagnóstico breve es que todos
los participantes comprendan que la junta se convoca con el propósito de identificar los problemas, no de
resolver los problemas.

JUNTA DE FORMACIÓN DE EQUIPO DE GRUPO FORMAL

La meta de la junta de formación de equipo del grupo formal es mejorar la efectividad del equipo mediante una
mejor administración de las exigencias de la tarea, las exigencias de la relación y los procesos del grupo. Es
una mirada del grupo hacia su interior, para estudiar su propio desempeño, conducta y cultura, con el propósito
de eliminar conductas disfuncionales y de reforzar las funcionales. El grupo critica su desempeño analiza la
forma de hacer las cosas y trata de desarrollar estrategias para mejorar la operación.
Por lo común, el gerente, consultado con la tercera parte, inicia la sesión de formación de equipos. Después la
idea se pone a prueba para conocer las reacciones del grupo (a la inversa, el grupo puede iniciar la idea y
presentársela al jefe si los miembros perciben que hay problemas apremiantes que requieren un examen y una
solución). Una duración conveniente para la junta es de uno a tres días. La sesión se debería celebrar fuera
del sitio de trabajo.
Richard Beckhard enumera, en orden de importancia, las cuatro razones o propósitos primordiales
involucrados en las juntas de equipos, además de compartir la información:

Establecer metas y/o prioridades

Analizar o asignar la forma en la cual se desempeña el trabajo
Examinar la forma en la cual está trabajando un grupo, sus procesos (tales como normas, toma de decisiones,
comunicaciones)
Examinar la relación entre las personas que desempeñan el trabajo. Bell y Rosenzweig se basaron
exclusivamente en los talleres de formación de equipos en un programa de DO en una organización. Y
llegaron a la siguiente conclusión:

Reunir a las personas adecuadas durante

Un lapso prolongado ininterrumpido
Para trabajar en problemas u oportunidades de máxima prioridad que
Esas personas han identificado y en los cuales se trabaja
En formas que están estructuradas para incrementar la probabilidad de
Soluciones realistas y planes de acción que
Se ponen en práctica de una manera entusiasta y con
Un seguimiento para evaluar los resultados reales en comparación con los esperados

INTERVENCIONES DE CONSULTORÍA DE PROCESOS

La consultoría de procesos (CP) representa un enfoque o un método para intervenir en un sistema actual. Lo
esencial de este enfoque es que una tercera parte (hábil) el consultor trabaje con los individuos y los grupos
para ayudarlos a aprender acerca de los procesos humanos y sociales y resolver los problemas que surgen en
los eventos del proceso. Este enfoque es muy antiguo, muchos practicantes operan desde esta postura.
Edgar Shein describe la meta primordial del la CP en el desarrollo organizacional.

La labor del consultor de procesos es ayudar a la organización a resolver sus propios problemas, haciendo que
esté consciente de los procesos organizacionales, de las consecuencias de dichos procesos, y de los
mecanismos mediante los cuales se pueden cambiar. El consultor de procesos ayuda a la organización a
aprender de autodiagnóstico y la autointervención. La máxima preocupación del consultor de procesos es la
capacidad de la organización para hacer por sí misma lo que él ha hecho por ella. Mientras que el consultor
técnico se preocupa más por transmitir sus conocimientos, el consultor de procesos se preocupa por transmitir
sus habilidades y valores.

ENFOQUE GESTALT EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS

El enfoque se basa en una forma de psicoterapia desarrollada por Frederic S. Fritz Perls, llamada terapia
Gestalt, la cual se basa en la creencia de que las personas funcionan como organismos enteros y totales, y
cada persona posee características positivas y negativas que debe "reconocer" permitiendo su expresión.
Básicamente la persona se debe aceptar a sí misma, debe experimentarse vivir en el "aquí y ahora" y dejar de
bloquear la conciencia, la autenticidad y otras cosas por el estudio con conductas disfuncionales.

TÉCNICAS Y EJERCICIOS QUE SE APLICAN EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS

TÉCNICA DE ANÁLISIS DE ROL

Está diseñada para aclarar las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo para mejorar
la efectividad del equipo. En las organizaciones los individuos desempeñan diferentes roles especializados en
los cuales manifiestan ciertas conductas. Esta división del trabajo y funciones facilita el desempeño de la
organización.
Son pasos estructurados en donde los titulares en combinación con los miembros del equipo, definen y
delinean los requerimientos del rol. Y se conoce como rol focal.
El primer paso consta de un análisis del rol focal, iniciado por el individuo que lo desempeña.
El segundo caso examina las expectativas del titular del rol respecto a los demás.
El tercer paso consiste en explicarles a los demás las expectativas y las conductas deseadas del rol focal
Esta intervención puede ser una actividad no amenazadora con grandes rendimientos.

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN DE ROL

La técnica es básicamente una estructura impuesta para negociaciones controladas entre las partes, en las
cuales cada una conviene por escrito en modificar ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las
conductas de los demás.
Harrison manifiesta que la técnica tiene su fundamento en una hipótesis básica: casi todas las personas
prefieren negociar un arreglo justo en vez de un estado en conflicto no resuelto, y están dispuestas a invertir
cierto tiempo y hacer ciertas concesiones con el fin de llegar a una solución.
El siguiente paso es diagnosticar el problema. Los individuos piensan en la forma en que pueden mejorar su
propia efectividad si los demás cambian conductas de trabajo.
El siguiente paso es el trueque de influencia. O periodo de negociación, en el cual dos individuos discuten los
cambios de conducta más importantes que quieren que haga el otro y los cambios que ellos mismos están
dispuestos a hacer. Cada persona debe dar algo a fin de obtener algo.

INDAGACIÓN APRECIATIVA

Esta importante intervención se basa en la afirmación de que la organización es un " milagro que se debe
aceptar" en vez de "un problema que se debe resolver". Aun cuando las intervenciones han evolucionado a
medida que los consultores/investigadores han experimentado con el enfoque, básicamente las intervenciones
importantes son las entrevistas y después las discusiones en grupos reducidos, o bien las juntas de toda la
organización, sobre preguntas esenciales.

DIAGRAMAS DE RESPONSABILIDAD

Una técnica llamada diagramas de responsabilidad ayuda a aclarar quién es responsable de que en varias
decisiones y acciones. Es una técnica sencilla pertinente y muy efectiva para mejorar el funcionamiento del
equipo.

VISIÓN

Es un término que se utiliza para una intervención en la cual los miembros del grupo, en uno o más grupos de
la organización desarrollan y/o describen su visión de cómo quieren que sea la organización en un futuro. La
estructura del tiempo puede variar de seis meses a cinco años en el futuro.
Paso 1.- en una hoja se anota las características que les gustaría ver que tuviera esta organización dentro de
un año y dentro de dos a partir de ahora.
Paso 2.-usando un marcado, se hacen visibles las características
Paso 3.- se reportan a un grupo y este responde las preguntas o aclaraciones
Paso 4.- durante una pausa de media hora, un subgrupo de tres personas extrae los temas de los reportes
individuales.

ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

Es un modelo para comprender una situación problemática y planificar acciones correctivas. Esta técnica se
basa en varias hipótesis: el estado actual de las cosas (la condición actual) es un equilibrio casi estacionario
que representa una resultante del campo de fuerzas opuestas. Un estado futuro de las cosas (la condición
deseada), sólo se puede lograr desplazando el equilibrio actual, moviéndolo al estado deseado y estabilizando
el equilibrio en este punto. Para mover el nivel de equilibrio de la condición actual a la deseada, se debe
alterar el campo de fuerza. -añadiendo fuerzas impulsoras o eliminando las fuerzas restringentes.

COMENTARIO FINAL

La razón por la cual la formación de equipos produce resultados positivos tan poderosos es porque se trata de
una intervención que está en armonía con la naturaleza de las organizaciones como sistemas sociales. Bajo
un sistema de división del trabajo, algunas partes de la tarea organizacional total se asigna a equipos, y
después la asignación a los equipos se divide y se asigna a los individuos. En la mayor parte de los casos, los
miembros individuales del equipo están relacionados interdependientemente unos con otros y deben coordinar
e integrar los esfuerzos individuales con el fin de lograr un desempeño exitoso de la tarea.

INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y TERCERAS PARTES.

INTERVENCIONES INTERGRUPO PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS.

El enfoque de este grupo de intervenciones del DO para la formación de equipos está en el mejoramiento de
las relaciones intergrupo. Las metas de estas actividades son incrementar las interacciones entre grupos
relacionados por el trabajo, a fin de reducir la cantidad de competencia disfuncional, y de reconsiderar un punto
de vista independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una interdependencia de acción
que requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos.

SERIE DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS POR BLAKE, SHEPARD Y MOUNTON,

Los líderes de los grupos se reúnen con el consultor y se les pregunta si creen que las relaciones entre los dos
grupos pueden ser mejores.
La intervención intergrupo per. se inicia ahora
Los dos grupos se reúnen para compartir entre ellos la información de las listas
Los dos grupos regresan a sus lugares de reunión separados y se les asignan dos tareas.
Los dos grupos se vuelven a reunir y comparten sus listas entre ellos después de compararlas, hacen juntos
una lista que contiene los aspectos y problemas que se deben resolver
Como un seguimiento de la actividad de formación de equipos intergrupo, es deseable celebrar una junta de
los dos grupos o de sus líderes para determinar si de hecho han ocurrido los pasos para la acción y evaluar la
forma en la cual se están desempeñando los grupos en sus planes.
Fordyce y Weil presentan otra versión del ese procedimiento

Una lista de "retroalimentación positiva" que incluya las cosas que el grupo aprecia acerca del otro grupo y que
le agradan más.
Una lista de "fallas" que incluya las cosas que le desagradan al grupo acerca del otro grupo
Una lista de "empatía" que incluya una predicción de lo que el otro grupo está diciendo en su lista

En estas clases de actividades intergrupo es posible trabajar simultáneamente con tres grupos, sin que el
procedimiento resulte demasiado confuso a los participantes o a los consultores.
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS DE TERCERAS PARTES

Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de controlar (frenar) el
conflicto o de resolverlo.
Esta técnica de intervención está relacionada hasta cierto punto con las relaciones intergrupo que descubrimos
previamente, pero en las situaciones de conflicto que involucran a dos personas, hay muchos aspectos únicos.
Una característica básica de la intervención de terceras partes es la confrontación
La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto.
Walton enumera los ingredientes de una confrontación productiva.
Una motivación positiva mutua
Un equilibrio en el poder de la posición de los dos jefes
Una sincronización de su confrontación
Un ritmo apropiado de las fases de diferenciación e integración de un diálogo
Unas condiciones que favorezcan la apertura en el diálogo
Señales comunicativas confiables
Una tensión óptima en la situación

INTERVENCIONES DEL ESPEJO ORGANIZACIONAL

El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una organización,
el grupo anfitrión obtiene retroalimentación de los representantes de varios otros grupos organizacionales
acerca de cómo lo perciben y consideran. Esta intervención está diseñada para mejorar las relaciones entre
grupos, e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo. Es diferente de la intervención de formación de
equipos
intergrupo, en el sentido de que están involucrados tres o más grupos, de que por lo común quienes participan
son los representantes de otros grupos de trabajo relacionados, más que la membrecía total, y de que el
enfoque es ayudar a la unidad anfitriona que convocó la junta.

ASOCIACIÓN

La asociación es una variedad de la formación de equipos, la formación de equipos intergrupo y la planificación

estratégica, y su objetivo es formar "un equipo gerencial efectivo de descubrimiento de problemas / resolución
de problemas, compuesto por miembros del personal de ambas partes, creando así una sola cultura con un
conjunto de metas y objetivos por proyecto.

COMENTARIO FINAL

La formación de equipos intergrupo. La conciliación de terceras partes, el espejo organizacional y la

asociación, son cuatro de las principales intervenciones que se han desarrollado para mejorar las relaciones
intergrupo e interpersonales. Todas dan resultado, es decir, en realidad reducen el conflicto intergrupo e
interpersonal y mejoran las relaciones.
No se sabe a ciencia cierta por qué estas intervenciones dan resultado. Pero las dinámicas fundamentales que
hacen que éstas técnicas sean eficaces probablemente son las siguientes:
Las interacciones entre los grupos están controladas y se impone una estructura para mantener el control
Las intervenciones se basan en datos y los datos son completos y públicos.
Las primeras etapas de las intervenciones, hacer listas, compartirlas y utilizar la técnica de la pecera -llevan a
los participantes a experimentar sentimientos de éxito en su trato con el otro grupo.
El tono constructivo y la resolución de los problemas de las juntas, establecido por los líderes o por el
consultor, tiene una fuerza propia.

INTERVENCIONES GLOBALES

"REUNIÓN DE TODO EL SISTEMA EN UNA HABITACIÓN"

La razón de invitar a reunirse a todos los actores clave de un sistema complejo es congruente con la teoría de
sistemas y es una extensión de la hipótesis que es la base de la formación de equipos. Si usted reúne a todas
las personas con interdependencias decisivas para que trabajen en aspectos de interés mutuo, pueden
suceder cosas muy buenas, en este caso el sistema se conceptualiza como una organización total, como
varias organizaciones en interacción.
"Reunir a todo el sistema en una habitación" tiene una historia larga y venerable, incluyendo el arte y la ciencia
de planificar, organizar juntas numerosas".

CONFERENCIAS DE BÚSQUEDA FUTURA

Lippitt y de Lindaman, "cuando las personas planifican acciones presentes trabajando de atrás hacia lo que en
realidad desean, desarrollan energía, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso"
La importancia particular en la evolución de las conferencias de búsqueda futura fue la de conceptualizar y
organizar conferencias para gerentes europeos, las cuales incluían la exploración participativa del medio
ambiente de las empresas y el desarrollo de una visión común. En la exploración del ambiente, los
participantes en la conferencia describía "la red de presiones externas sobre su organización"
Una versión de la conferencia de búsqueda futura de Weisbord consta:
La reunión de los consultores con un comité de voluntarios de cuatro a seis participantes potenciales.
Se invita de 50 a 60 personas. Dependiendo de la naturaleza del enfoque, todo el sistema está representado
en la conferencia.
Se pide a los participantes se sienten alrededor de mesas de seis a ocho personas con un atril, plumones
marcadores y cinta adhesiva.
La conferencia consta de cuatro o cinco segmentos, y cada uno dura hasta medio día.
La primera actividad importante se enfoca en el pasado
Se pide a los grupos en cada mesa que analicen un tema - personal, de la compañía, o la sociedad,
La segunda actividad importante se enfoca en los factores actuales - tanto externos como internos-
La tercera actividad importante se enfoca en el futuro
La cuarta actividad importante se enfoca en los siguientes pasos para la acción.
Antes de que termine la conferencia, los voluntarios convienen en documentar la junta, comunicarse con los
demás y llevar a cabo los pasos de acción siguientes.

LA JUNTA DE CONFRONTACIÓN DE BECKHARD

Es una junta de un día de toda la gerencia de una organización, en la cual todos estudian la salud de su propia
organización. En una serie de actividades, el grupo gerencial genera información acerca de sus principales
problemas, analiza las causas fundamentales y establece un programa para un trabajo reparador completo.

Pasos:

Establecimiento del ambiente (45 a 60 minutos) el Gerente de mayor nivel inicia la sesión exponiendo sus
metas para la junta.
Recopilación de información (una hora) se forman grupos reducidos de 7 u 8 miembros, sobre la base de una
composición heterogénea.
Compartir la información (una hora) los relatores de cada grupo reducido presenta los descubrimientos
completos del grupo al grupo total y dichos resultados se colocan en hojas de rotafolio en las paredes.
Establecimiento de prioridades y planificación de la acción del grupo. (una hora 15 minutos) este paso por lo
común sigue una pausa durante la cual se duplican los temas de las listas para distribuirlas a todos.
Seguimiento inmediato por el grupo de mayor nivel (1 a 3 horas) es equipo de la alta gerencia ser reúne
después que el resto de los participantes se ha retirado para planificar los primeros pasos de acción.
Revisión del progreso (2 horas) se celebra una junta de seguimiento con el grupo gerencial total entre cuatro y
seis semanas después.

ACTIVIDADES DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El campo de políticas de negocios desarrolló el concepto de la dirección estratégica, que se define como el
desarrollo y la puesta en práctica del diseño principal o estrategia general de la organización, para relacionarla
con las exigencias actuales y futuras de su medio ambiente externo.

Hay seis tareas importantes que abarcan al proceso de la dirección estratégica

Formulación de metas
Análisis del medio ambiente externo
Formulación de estrategias
Evaluación de la estrategia
Puesta en práctica de la estrategia
Control estratégico.

Una técnica se basa en las cuatro preguntas siguientes

¿Cuál es su estrategia actual?

¿Cuáles son las oportunidades y las amenazas para esta estrategia?
¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades para hacerles frente a esas amenazas y oportunidades?
¿Qué clases de políticas futuras debe adoptar usted para evitar las amenazas e incrementar al máximo sus
fortalezas actuales?

La planificación de sistemas abiertos es una técnica desarrollada para evaluar el ambiente externo en una
forma sistemática. Aquí el equipo de la alta gerencia desarrolla cierto número de escenarios. El escenario
actual es una descripción de las expectativas y demandas de los segmentos del ambiente y de los grupos y
subgrupos internos.
Beckhard y Harris proponen un proceso de planificación estratégica de siete pasos para las organizaciones
que atraviesan por transiciones importantes. Su enfoque asume que las organizaciones son sistemas abiertos
que deben responder a sus múltiples fuentes de demandas.
David Hanna, presenta dos modelos de planificación estratégica

El primero se llama modelo de desempeño de la organización (DO) y describe un marco de referencia para
tener perspectiva cinco variables clave que ejercen un impacto sobre el desempeño de la organización:
situación de negocio, resultados del negocio, estrategia del negocio, elementos del diseño, y cultura.

El segundo modelo "el enfoque de afuera hacia adentro: un verdadero diseño de sistemas abiertos". Este
enfoque inicia el proceso de diseño con un examen del ambiente externo, e incorpora dicho examen a la
situación actual. Las demandas y expectativas de los grupos externos de interés y de los grupos internos se
examinan de manera sistemática.

RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS

Una intervención importante y que se utiliza ampliamente para el desarrollo organizacional, se basa en el
proceso de recopilar en forma sistemática datos acerca del sistema, y en retroalimentar dichos datos a los
individuos y grupos en todos los niveles de la organización con el fin de analizarlos, interpretar su significado y
diseñar pasos de acción correctivos conforme a ellos. Estas actividades tienen dos componentes importantes,
la utilización de una encuesta de clima de actitudes y la utilización de talleres de retroalimentación. Se
conocen con el nombre de retroalimentación de encuestas.

Pasos:

Los miembros de la organización en el nivel más alto de jerarquía se involucran en la planificación preliminar.
Se recopilan datos de todos los miembros de la organización
Los datos de retroalimentan al equipo ejecutivo en el nivel más alto y después hacia abajo, a todo lo largo de la
jerarquía, en equipos funcionales.
Cada uno de los superiores preside una junta con sus subordinados, durante la cual se discuten los datos y se
pide a los subordinados que interpreten los datos.
Casi todas las juntas de retroalimentación incluyen a un consultor que ha ayudado a prepararse al superior
para la junta y que le sirve como facilitador

La técnica de retroalimentación de encuestas es esencialmente un procedimiento para proporcionar a los

miembros del sistema datos objetivos acerca de su funcionamiento, de manera que puedan cambiar o mejorar
aspectos específicos del sistema. Los datos objetivos se obtienen mediante una encuesta, el trabajo con los
datos para mejorar la organización se lleva a cabo durante las sesiones de retroalimentación

SISTEMAS 1-4T (LIKERT)

Esta tipología gerencial se basa en gran parte en medidas relacionadas con el liderazgo, el clima de la
organización, y la satisfacción en el trabajo. Utilizando un cuestionario de los 105 aspectos, llamado Encuesta
de Organizaciones, así como formas más abreviadas, Likert descubrió que las organizaciones eran
marcadamente diferentes en términos de estas características. Además, la encuesta se podría utilizar para
llevar un registro de los cambios a través del tiempo.
El modelo de Likert, se considera que cada tipo de organización (Sistema 1-4) posee características
internamente uniformes, de las cuales el clima organizacional es una parte importante. A continuación
ofrecemos una discusión de cada tipo de sistema.

EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 1

El establecimiento de metas y la toma de decisiones se concentran en el nivel o más alto. Prácticamente no se

buscan las ideas de los subordinados, y éstos no se involucran en las decisiones relacionadas con su trabajo.

EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 2

En este sistema el control y la dirección y la toma de decisiones, se perciben como algo que en gran parte está
concentrado en el nivel más alto, pero hay cierta delegación en la toma de decisiones en relación con la
puesta en práctica de las políticas.

EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 3

El sistema 3 es mucho más participativo que los sistemas 1 y 2. La política general se decide en el nivel más
alto, pero hay una considerable delegación descendente en la toma de decisiones en toda organización.

EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 4

Es el más participativo y está orientado en gran parte al proceso del grupo

DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID

Es un programa de seis fases que dura de tres a cinco años, una organización puede avanzar
sistemáticamente de las etapas de examinar la conducta y el estilo gerencial, al desarrollo y la puesta en
práctica de un "modelo estratégico corporativo ideal"
El programa utiliza un número considerable de instrumentos, lo que permite que los individuos los grupos
hagan una evaluación de sus propios puntos fuertes y débiles, se enfoca en las habilidades, los conocimientos
y los procesos necesarios para la efectividad a niveles del grupo, intergrupo y de la organización total. Los
miembros internos que han recibido un entrenamiento previo en los conceptos del Grid, llevan a cabo el
programa organizacional.

Fase 1 El Grid Gerencial

En esta fase, los gerentes internos de la compañía organizan un Seminario del Grid para todos los gerentes de
la organización.

Fase 2 Desarrollo del trabajo en equipo.

El enfoque de esta fase son los equipos de trabajo en la
organización

Fase 3 Desarrollo intergrupo

El enfoque de esta fase es en las relaciones intergrupo, y su objetivo es cambiar los grupos de sus formas
ineficaces de relacionarse.

Fase 4 Desarrollo de un modelo estratégico corporativo ideal.

En esta fase, el enfoque cambia a la planificación estratégica corporativa, y las metas son aprender los
conceptos y habilidades de la lógica corporativa.
Fase 5 Puesta en práctica del modelo estratégico ideal.
En varios pasos diferentes, la organización trata de poner en práctica el modelo de excelencia corporativa
desarrollado en la fase 4.

Fase 6 Crítica sistemática

En esta fase se miden los resultados del programa del DO del Grid, desde la fase previa 1 hasta la
postfase 5. La crítica sistemática, la medición y la evaluación conducen a un conocimiento del progreso
logrado de las barreras que todavía existen y que se deben superar, y de cuáles son las nuevas
oportunidades que se han desarrollado y que se podrían explotar.

DESARROLLO TRANSORGANIZACIONAL

Fase 1 se identifica a las organizaciones miembro potenciales: los practicantes del DT ayudan a los
primeros miembros a formar un comité directivo, estableciendo criterios para la membrecía, y tal vez
sirviendo como intermediarios para presentar a los socios potenciales unos con otros

Fase 2 se reúne a las organizaciones miembro. Se reúne los representantes de las organizaciones
miembro, en ocasiones en una conferencia de búsqueda para evaluar lo deseable y lo viable del crear un
ST.

Fase 3 se organiza el ST. Una vez que se han generado propósitos comunes si la suficiente motivación,
los practicantes del DT ayudan a los miembros a crear roles, estructuras y mecanismos necesarios para
coordinar los esfuerzos de colaboración de los miembros del ST.

INTERVENCIONES ESTRUCTURALES

Casi todas las intervenciones estructurales buscan un perfeccionamiento conjunto de los sistemas social
y técnico de las organizaciones. Las aplicaciones se califican con toda propiedad como DO, hasta el
grado en que esto último es cierto, se utiliza el modelo de investigación-acción participante, y hay otras
características congruentes con la forma en la cual se ha descrito el DO.

SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS (SST)

La teoría SST tal como lo describen Cummings y Worley, la teoría de los STT tiene dos premisas
básicas. Una de ellas es que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las
relaciones entre sus partes sociales y técnicas". La segunda premisa es que "dichos sistemas deben
administrar de una manera efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el ambiente". De tal
manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con una protección de las perturbaciones
externas
Los proyectos sociotécnicos, tienden a ofrecer la formación de grupos de trabajo autónomos (los términos
autodirigido, o auto administrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia.)

Equipos Autodirigidos: Problemas para su puesta en práctica

El primer problema es que debe hacer con los supervisores de primera línea, que ya no son necesarios
como tales. Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades como coordinadores o entrenadores. Otro
problema es que los gerentes ( o coordinadores) que ahora están en un nivel más arriba de los equipos,
con toda probabilidad supervisarán las actividades de varios equipos y sus roles cambiarán para hacer
hincapié en la planificación, el aceleramiento y la coordinación.

REDISEÑO DEL TRABAJO

Hackman y Oldham recomiendan que las organizaciones analicen los trabajos utilizando cinco
características clave de trabajo y que después rediseñen los trabajos para incrementar al máximo la
motivación de los trabajadores. Las cinco características esenciales son variedad del trabajo.
Las cinco características esenciales son variedad del trabajo, identidad de la tarea, importancia,
autonomía, y retroalimentación del trabajo.
Las deficiencias en cualquiera de estos aspectos pueden conducir a un desempeño menor que el
deseado, y a un sentido de fracaso. Otro factor moderador es la intensidad de la necesidad de una
persona de aprender y desarrollarse. Si esta necesidad es de un nivel bajo, la presencia de las
características esenciales del trabajo.
Tienen menos probabilidades de conducir a una motivación y una satisfacción mayores en el

trabajo. CÍRCULOS DE CALIDAD

Es una forma de resolución de problemas y establecimiento de metas en grupo centrado primordialmente

en mantener y mejorar la calidad de producto. Consisten en grupos de 7 a 10 empleados de unidad
quienes voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones
acerca de la calidad del producto y toros problemas. Las recomendaciones se emiten para una
coordinación o comité directivo, las juntas por lo general son una vez a la semana con duración de una
hora dentro del horario de la compañía.

LA APO Y SU EVALUACIÓN

Los programas de APO evolucionan de un diagnóstico colaborativo de la organización y son sistemas

establecidos de objetivos y de revisión de desempeño conjuntos diseñados para incrementar un enfoque
en los objetivos e incrementar la frecuencia de las discusiones de resolución de los problemas entre
supervisores y subordinados, y dentro de los equipos de trabajo.

Administración por Objetivos en colaboración o APO incluye:

Un diagnostico en colaboración de los problemas de la organización, a partir del cual se concluye que un
esfuerzo de APO en colaboración sería funcional.
Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los procesos del grupo
Una verdadera participación de los subordinados en las configuraciones de equipos y en el
establecimiento de metas.
Un enfoque de equipo en la revisión de objetivos individuales y del equipo con los superiores.
Una continua relación de ayuda dentro de los equipos y en las relaciones entre superior y subordinado.
Prestar atención a las metas personales y de la carrera, en un esfuerzo real para que sean
complementarias a las metas de la organización.

CÍRCULOS DE CALIDAD

Es una forma de resolución de problemas y establecimiento de metas en grupo, centrado primordialmente

en mantener y mejorar la calidad del producto. Los círculos de calidad se han utilizado extensamente en
Japón.
Los círculos de calidad consisten en grupos de siete a diez empleados de una unidad ( o unidades
transversas) quienes voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer
proposiciones acerca de la calidad del producto y otros problemas. Las recomendaciones se remiten para
una coordinación o comité directivo, las juntas por lo general son una vez a la semana con duración de
una hora dentro del horario de la compañía. Algunas veces estas juntas son presididas por un
supervisor y otras veces las preside un empleado electo por el grupo. Los líderes son estimulados para
crear un alto grado de participación dentro del grupo.

PROYECTOS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

El término calidad de vida en el trabajo se ha aplicado a una extensa variedad de esfuerzos de

mejoramiento de la organización. Los elementos comunes parecen ser un "intento de reestructurar
dimensiones múltiples de la organización" e "instituir un mecanismo que introduce y mantiene los cambios
a través del tiempo".
Los aspectos que incluye son: la participación del sindicato, un enfoque en los equipos de trabajo,
sesiones de los equipos de trabajo para la resolución de problemas, en las cuales la agenda puede incluir
problemas de productividad, calidad y seguridad, autonomía en la planificación del trabajo, disponibilidad
de capacitación en habilidades y una actitud de responsiva creciente de los supervisores hacia los
empleados.

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Se componen de un comité directivo y de cierto número de grupos de trabajo que estudian los cambios
necesarios en la organización, hacen recomendaciones para el mejoramiento y después vigilan los
esfuerzos de cambio resultantes. Se utiliza el rol de facilitador, la recopilación de datos, la
retroalimentación de datos y la consultoría de procesos.

LOS ESPACIOS FÍSICOS Y EL DO

Algunos consultores han estado muy activos trabajando con clientes y conceptualizando acerca de la
forma de lograr que los espacios físicos sean congruentes con las hipótesis y los procesos del DO.
Steele describe un proceso de calificación que emplea para examinar cosas como escritorios, luces o
máquinas, patrones de elementos como la disposición de las sillas, y factores sociológicos como normas
acerca de la utilización de los espacios físicos.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

Es una combinación de cierto número de técnicas y enfoques del mejoramiento de la organización,

incluyendo el empleo de círculos de calidad, control estadístico de la calidad, control estadístico del
proceso, equipos y grupos comando autodirigidos y una utilización muy extensa de la participación de los
empleados. Gran parte del ímpetu de la TQM (Total Quality Management), ha provenido de la creciente
conciencia de los ejecutivos estadounidenses, de la necesidad crítica de que las corporaciones
norteamericanas compitan a escala mundial.

CARACTERÍSTICAS DEL TQM

Énfasis primordial en los clientes

Empleo operacional cotidiano del concepto de clientes internos
Un énfasis de la medición, utilizando tanto el control estadístico de la calidad como las técnicas de control
estadístico de los procesos
Procesos de comparación
Búsqueda continua de las fuentes de defectos, con la meta de eliminarlas por completo
Administración de participación
Énfasis en los equipos en el trabajo de equipo
Un énfasis primordial en la capacitación
continua
Apoyo de la alta gerencia sobre una base continua

REINGENIERÍA

Se enfoca exclusivamente en perfeccionar "los procesos del negocio", y parece prestarle muy poca
atención al sistema humano y social. Sin embargo en teoría parece posible que los programas de
Reingeniería utilicen enfoques del Desarrollo Organizacional en los cuales:
Se hace un empleo extenso de las organizaciones colaterales y los miembros de la organización se
involucran extensamente y están protegidos en forma adecuada.
El cambio de sistemas a gran escala (incluyendo la transformación organizacional) con un impulso
extensivo del DO.
Por lo común requiere una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un periodo prolongado incluyendo:

Recoceptualización de la naturaleza del negocio

Empleo de una estructura paralela de aprendizaje
Reducción en los niveles jerárquicos
Formación y desarrollo de equipos, incluyendo el empleo de equipos interfuncionales
Retroalimentación de encuestas
Empleo extenso de grupos comando y
Entrenamiento intensivo en liderazgo

EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO

GRUPOS-T

Un grupo-T es esencialmente una sesión no estructurada y sin agenda, para alrededor de 10 a 12

miembros y un "entrenador" profesional, que actúa como catalizador y facilitador del grupo. Los datos
para la interacción, son los proporcionados por la interacción a medida de que sus miembros se
esfuerzan a crear una sociedad viable para ellos mismos. Las acciones, reacciones, interacciones y
sentimientos concomitantes que acompañan a todo eso, son los datos para el grupo. Por lo común, el
grupo se puede reunir desde 3 días hasta dos semanas de trabajo completas. El material conceptual
concerniente a las relaciones interpersonales, la teoría de la personalidad individual, y la dinámica de
grupos, son parte del programa.
MODELADO DE LA CONDUCTA

Es una técnica de entrenamiento diseñada para mejorar la competencia interpersonal. No es una

intervención del DO, pero creemos que se debería agregar al repertorio prácticamente del DO, debido a
que es un instrumento efectivo, y porque los problemas con las relaciones interpersonales son muy
comunes en las organizaciones. El modelado de la conducta es una opción de entrenamiento importante
para el mejoramiento de las habilidades interpersonales.

Porras y Singh lo describen como sigue:

Descripción de la conducta
Justificación
Escuchar en forma activa
Resolución participativa de problemas
Refuerzo positivo
Planificación de vida y carrera

Esta información a menudo se utiliza en escenarios de talleres u otros establecimientos educacionales,

en el contexto de discusiones entre grupos reducidos, y de cierta teoría.

ANCLAS DE CARRERA

Edgar Schein, argumenta que son útiles individualmente y en discusiones de grupos voluntarios, en los
talleres de desarrollo de la carrera.
El ancla de carrera es el "patrón de talentos, motivos y valores autopercibidos" que sirven "para guiar,
limitar, estabilizar e integrar la carrera de las personas" y que tiende a "permanecer estables a todo lo
largo de la carrera de la persona.

Hay cinco anclas de la carrera:

Competencia técnica/funcional
Competencia gerencial
Creatividad
Seguridad o estabilidad
Autonomía

Ejercicio de metas en la vida

Primera fase

Trace una línea recta horizontal que represente su lapso de vida. El largo debe representar la totalidad de
su experiencia y sus expectativas futuras
Indique en qué punto se encuentra usted ahora
Prepare un inventario de su vida, sobre los "acontecimientos" importantes para usted, incluyendo los
siguientes:
Cualquier experiencia extrema que usted haya tenido
Las cosas que hace bien
Las cosas que hace en forma deficiente
Las cosas que le gustaría dejar de hacer
Las cosas que le gustaría aprender a hacer bien
Las experiencias pico que le gustaría tener
Valores (ejemplo: poder, dinero, etc.)
Las cosas que le gustaría empezar a hacer ahora

Segunda fase

Tómese 20 minutos para redactar su propio obituario

Forme pareja con alguien, tómese 20 minutos para redactar un panegírico de su pareja
Discusiones en subgrupo
El collage y las cartas

Fordyce y Weil tienen los siguientes pasos.

A los grupos que trabajan en pequeños grupos se les pide que haga un "collage" una representación
simbólica de sus vidas, elaborando con materiales de arte, revistas y periódicos viejos, y otras cosas por
el estilo, luego se colocan en las paredes para su discusión posterior. Segundo escriba dos cartas
Imagínese que usted falleció dentro de los diez años a partir de ahora. Escriba una carta a uno de sus
mejores amigos a otro buen amigo. Hablando de usted y de su vida ¿qué desea que él pueda decir
acerca de usted? Después, imagínese que la semana próxima morirá en un accidente de automóvil y
escriba una carta similar. ¿Qué es probable que ese amigo dijera acerca de usted?
En este punto el grupo discute los collages y las cartas de cada persona, concediéndole al individuo la
oportunidad de obtener una retroalimentación del resto del grupo acerca de las reacciones de todos, y
también permitiendo que los miembros del grupo aprendan unos de otros.

El tercer paso es hacer un inventario de vida.

¿Qué faceta de mi trabajo (de mi carrera hasta el momento) me agrada más o menos?
¿Cuáles creo que son mis mejores habilidades, capacidades y talentos con los que contribuyo a la
situación en el trabajo?
¿Qué clase de recompensas espero obtener de mi trabajo: dinero, posición, reconocimiento, formar parte
de un equipo?
¿A qué nuevas áreas de mi carrera quiero aspirar?
¿Qué nuevas habilidades necesito desarrollar para esas nuevas áreas de mi carrera?

Estos inventarios se comparten y se discuten dentro del grupo.

Las actividades de planificación de vida y carrera se pueden llevar un día, toda una semana o cuando se
llevan a cabo unas cuantas horas cada vez, varias semanas.
Estas actividades tienden a ser muy significativas para los miembros de la organización que se ofrecen
como voluntarios para someterse a esta experiencia.

RELACIONES ENTRE CONSULTOR-CLIENTE

PROCESO DE ENTRADA Y CONTRATACIÓN

Por lo general los acontecimientos se desarrollan más o menos de la siguiente manera. Hay una llamada
telefónica: un ejecutivo tiene algunas preocupaciones acerca de su organización y le han recomendado al
consultor como alguien que lo podría ayudar. Después de una breve descripción de algunos de los
problemas y de una discusión del grado hasta el cual la experiencia del consultor se ajusta
razonablemente a la situación, se llega a un acuerdo para seguir discutiendo el asunto durante una
comida, o bien se hace una cita en la oficina del ejecutivo.
Durante esa junta cara a cara, el consultor explica con el cliente potencial algunos de los aspectos más
profundos del problema que se ha presentado, si "las comunicaciones entre los gerentes no son tan a
fondo y tan cordiales como deberían serlo" el consultor pierde algunos ejemplos con el fin de tener una
idea mejor de la naturaleza del problema y de su dinámica. Es casi inevitable que haya varios problemas
interrelacionados. O si el cliente potencial comenta "quiero cambiar los equipos autodirigidos en la Planta
B" se exploran la razón de ser y los objetivos de un programa así".
Si los problemas parecen prestarse a las intervenciones del DO, el consultor describe la forma en la cual
acostumbra proceder en tales circunstancias.
Los aspectos más formales de la remuneración en el contrato inicial también son importantes, y es
necesario aclararlos en bien de la paz mental tanto del cliente como del consultor.

DEFINICIÓN DEL SISTEMA DEL CLIENTE

El cliente inicial puede ser un individuo. Creemos que un modelo viable es uno en el cual, en el contacto
inicial, un solo gerente es el cliente, pero a medida que se desarrolla la confianza entre el cliente clave y el
consultor, los dos empiezan a considerar al gerente y a su equipo subordinado como el cliente, y
después la organización total del gerente se convierte en el cliente. Lo ideal es que esto empiece a
ocurrir en la primera entrevista.

EL ASPECTO DE LA CONFIANZA

Una buena parte de la interacción en los primeros contactos entre el cliente y consultor está
implícitamente relacionada con el desarrollo de una relación de mutua confianza.
Los subordinados se pueden preocupar pensando que los manipularán hacia las metas de sus superiores
y que concederá muy poca atención a las de ellos. Estas clases de preocupaciones significan que el
consultor necesita ganarse la confianza de todos en estas áreas y en otras, pero un alto nivel de confianza
no será inmediato.
En el lado positivo el cliente puede ver al DO como un medio de incrementar la efectividad tanto del
cliente como del subordinado, además de que albergará la esperanza de que un esfuerzo exitoso del DO
lo ayudará a obtener un considerable reconocimiento de sus superiores. Cuando se hacen salir a la
superficie esos motivos y se examinan sus implicaciones para una conducta efectiva, eso incrementa la
confianza mutua entre el consultor y el cliente, y ayuda a asegurar el posible éxito de las actividades del
DO.

Es necesario mantener la confiabilidad si se quiere mantener la confianza.

LA NATURALEZA DE LA EXPERIENCIA DEL CONSULTOR

Creemos que es posible y deseable que el consultor de DO sea un experto en el sentido de ser
competente para presentar una gama de opciones abiertas para el cliente. Pero cualquier extensión de la
confianza en el modo de consultoría tradicional, es decir, dando consejos, tenderá a negar la efectividad
del consultor del DO.
El consultor del DO necesita resistirse a la tentación de representar el rol de un experto en el contenido, y
deberá aclarar su rol con el cliente cuando esto se convierta en un problema. Sin embargo creemos que
el consultor de DO debería estar preparado para describir en un bosquejo amplio cómo se podría ver la
organización si pudiera llegar muy lejos con un esfuerzo de DO.
El hecho de asumir el rol de experto y defensor o "la adquisición del rol de un experto" o del "modelo de
médico- paciente" con frecuencia se origina en un deseo dominante de complacer al cliente. El consultor
desea mantener la relación por una variedad de razones - profesionales, financieras, de amor propio, - y
naturalmente quiere que lo perciban como un individuo competente. Por consiguiente se encuentra
atrapado en la preparación de reportes, o en proporcionar considerables consejos, que si son algo más
que mínimos, reducirán su efectividad.
Mientras más vastos sean los conocimientos del consultor de DO acerca de la administración y la
organización, más efectivo podrá ser. Pero hay una diferencia entre ser esencialmente un facilitador -
educador y ser esencialmente alguien que ofrece consejos.

DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES ADECUADAS

El consultor debe hacer lo que es capaz de hacer pero la intervención debe ser apropiada para el
diagnóstico.
Esto requiere un estudio a fondo de los datos, por ejemplo los temas de entrevistas. Por supuesto,
mientras más amplia sea la gama de intervenciones con las cuales está familiarizado el consultor, más
numerosas serán las opciones que pueden considerar. Mientras más experiencia y conocimientos tanga
el consultor, es probable que sufrirá menos con la selección o el diseño de intervenciones apropiadas.

PROFUNDIDAD DE LA INTERVENCIÓN

La profundidad de una intervención se puede evaluar utilizando los conceptos de accesibilidad e

individualidad.
Por accesibilidad, Harrison se refiere al grado hasta el cual los datos son más o menos públicos, y a la
facilidad con la que se pueden aprender las habilidades de la intervención. Por individualidad se refiere a
la cercanía con las percepciones del yo de la persona, y al grado hasta el cual los efectos de una
intervención son sobre el individuo, en contraste con la organización. Estamos suponiendo que mientras
más nos acercamos en este continuo sentido del yo, mas tienen que ver los procesos inherentes con las
emociones, los valores y los aspectos ocultos, y en consecuencia más poderosos son para hacer un bien
o un mal. Se requiere un diagnóstico muy cuidadoso para determinar si estas intervenciones son
apropiadas y pertinentes.

ACERCA DE DEJARSE ABSORBER POR LA CULTURA

Uno de los muchos errores que se pueden cometer en el rol de agente de cambio es dejarse seducir para
unirse a la cultura de la organización cliente.
Los agentes de cambio internos pueden ser todavía más susceptibles que los agentes de cambio externos
a absorber la cultura prevaleciente de la organización. Mientras trabajen con personas y unidades que
guarden una considerable "distancia política" respecto a su propia unidad, su objetividad tal vez no es más
vulnerable que la de un consultor externo. Por otra parte si su propia unidad de alguna manea está
dedicada a maniobrar para obtener recursos o poder en competencia con su cliente, inadvertidamente se
pueden dejar arrastrar hacia la política de la situación. En vez de ayudar a que salga a la superficie la
dinámica de la rivalidad disfuncional bajo circunstancias apropiadas, los agentes de cambio se pueden
convertir en parte del problema ayudando así a sumergir un problema o contribuyendo a tácticas
incompatibles con el ron de ayuda, y por consiguiente provocando una desavenencia con el cliente o con
los clientes potenciales.

EL CONSULTOR COMO UN MODELO

Es muy importante que el consultor practique y desarrolle continuamente las conductas efectivas que
quiere infundir en el sistema cliente, para incrementar al máximo su propia efectividad.

EL EQUIPO CONSULTOR COMO MICRO COSMOS

Es provechoso considerar al consultor-cliente clave, o a los consultores que trabajan como un equipo,
como un microcosmos de la organización que están tratando de crear. Ya que un conflicto no resuelto y
creciente entre dos consultores puede paralizar una intervención.

LA DEPENDENCIA Y LA TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN

Si el consultor esta en el negocio de mejorar las habilidades del sistema cliente en la resolución de
problemas y la renovación, entonces también está en el negocio de ayudar al cliente a incorporar las
habilidades y los descubrimientos, y no a crear una prolongada relación de dependencia. Sin embargo,
esto no tiende tanto a ser un problema si el consultor y el cliente aclaran el aspecto acerca del experto en
comparación con el facilitador que descubrimos anteriormente, y si el consultor está de acuerdo con la
noción de que el DO debería ser una tecnología compartida. El rol de facilitarlo crea menos dependencia y
más crecimiento del cliente que los modos de consultoría tradicionales, y que la noción de una tecnología
compartida es conducente a un aprendizaje rápido de parte del cliente.

RAMIFICACIONES DEL SISTEMA

LIDERAZGO E INVOLUCRAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Debido a que los esfuerzos del DO y las políticas y prácticas de los departamentos de recursos humanos
inevitablemente son interdependientes, primero comentaremos acerca del rol de departamento de
recursos humanos (RH) o de personal. La mayoría, si no es que todas las áreas de ramificaciones del
sistema que abordaremos en este capítulo, son áreas de interés para el ejecutivo Señor de RH y para los
departamentos de RH. Los esfuerzos del DO tienen implicaciones para la selección de personal, las
recompensas, la capacitación y el desarrollo, las relaciones laborales y otros procesos vastos del RH.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Las razones de resistencia al cambio son muchas, y varían según las circunstancias, pero siempre que
se percibe alguna posibilidad de una pérdida de posición o de nivel, de un trato injusto, o de la pérdida de
la utilización de las competencias actuales, hay una gran posibilidad de que surja una resistencia al
cambio.
La mayoría de los esfuerzos del DO tiene como resultado un clima laboral más propicio, un mejoramiento
en las comunicaciones, mas influencia mutua, y un mejoramiento en la efectividad de la organización.

LIDERAZGO Y ESTILO DE LIDERAZGO

El liderazgo implica "establecer una dirección" incluyendo el desarrollo de una visión y de estrategias para
llegar allí, alinear a las personas" incluyendo la comunicación de la dirección deseada y la obtención de la
cooperación y "motivar e inspirar".
Es evidente que el estilo de liderazgo dominante en las organizaciones que atraviesan por un esfuerzo de
DO a gran escala, debe ofrecer un empleo extenso de involucramiento de los empleados en todos los
niveles, o tratar de obtenerlo. Además el liderazgo debe ser de una variedad de equipo o de proceso de
equipo. Es decir, el liderazgo se debe conceptualizar como un proceso altamente interactivo y
compartido, en el cual los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en este proceso
compartido.

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES DE CONSULTORÍA.

El entrenamiento es de suma importancia para los miembros de la organización que quieren desarrollar
habilidades para las nuevas asignaciones provocadas por un importante cambio organizacional. Esto
significa que el departamento de capacitación y los gerentes en toda la organización se deben anticipar a
las necesidades de entrenamiento que van surgiendo y que se deben mantener por encima de ellas. Y es
muy probable que también signifique una asignación de un presupuesto mayor.
El entrenamiento de consultores internos podría incluir alguna experiencia en grupos-T, cursos
universitarios de DO y otros temas relacionados, entrenamiento en el NTL en habilidades de consultoría,
un vasto aprendizaje con un profesional experimentado y consultoría supervisada.

RECOMPENSAS

Tanto la teoría como la experiencia sugieren que los procesos de mejoramiento de la organización que
dependen de la cooperación, el trabajo en equipo, la creatividad y el esfuerzo intenso en los miembros de
la organización, les deben prestar atención a la asignación de recompensas, si se quiere que los procesos
continúen y que las consecuencias disfuncionales se reduzcan al mínimo. De una manera más
específica, si la gerencia incluyendo a los propietarios de una empresa exhortan a los empleados y
delegan en ellos la autoridad para que su desempeño sea más elevado y después solo se recompensan a
ellos mismos, los miembros de la organización responderán con cinismo, con menos confianza y su
lealtad disminuirá. Por supuesto nos referimos tanto a las recompensas financieras como al
reconocimiento.

RETROALIMENTACIÓN

Puesto que una recopilación de datos más extensa, incluyendo la legitimación de la expresión de
sentimientos y actitudes, es una parte integral de esfuerzo de DO, las personas deberán aprender la
forma de proporcionar y manejar la retroinformación de tal manera que sea útil y no destructiva. Esto
exige un entrenamiento para dar y recibir retroinformación, y también significa prestarle atención a toda la
gama de sistemas de retroalimentación, desde las clases de intercambios personales, la producción de
subunidades o los datos de costos, hasta los resultados de las encuestas de actitudes en toda la
organización.

INTEGRACIÓN DEL PERSONAL Y DESARROLLO DE LA CARRERA

SELECCIÓN
 El proceso de selección es probable que haya un creciente grado de participación de los
compañeros en la nominación, evaluación y selección de los candidatos. Esto sería congruente
con un nivel más amplio de participación en la organización y con un énfasis mayor en la habilidad
de los empleados para trabajar en forma independiente y en configuraciones de equipo

ORIENTACIÓN Y ASIMILACIÓN

Es necesario prestar una considerable atención al proceso de introducir a personas nuevas en el

sistema si se quiere que el proceso de integración del personal sea congruente con las hipótesis y
los valores que son el fundamento de los esfuerzos del DO.

DESARROLLO DE LA CARRERA Y PROGRESIÓN

Si un impulso primordial del proceso de DO es cambiar la cultura de la organización hacia una de

mayor honestidad, más apertura, más apoyo mutuo, y un desarrollo personal mejor, las
aspiraciones de todos los miembros de la organización en lo que concierne a su carrera y su
crecimiento deben ser un área de interés.
El clima organizacional muy bien podría cambiar de suprimir el dialogo acerca de los méritos de
abandonar la organización hacia una actitud de enfrentarse en una forma más abierta a las
oportunidades de carreras internas en comparación con las externas. Un probable resultado como
antes indicamos será un mayor esfuerzo para incrementar las oportunidades de una movilización
interna. Desde el punto de vista ideal se podrán crear nuevos departamentos, divisiones o
subsidiarias al prestarles atención a las aspiraciones empresariales y de la carrera de los
miembros de la organización. La eliminación de límites arbitrarios sobre la responsabilidad,
probablemente liberará gran cantidad de energía que se dedicará a contribuciones constructivas
dentro del sistema.

DESPIDOS Y OTRAS CRISIS

Se emplean técnicas de DO para ayudar a los grupos a enfrentarse a las realidades de la

situación, a disminuir distorsiones en la percepción y a hacer planes para enfrentarse a la
reducción. Lo ideal es que el proceso de DO ayude a la alta gerencia a examinar una amplia gama
de opciones que se deben considerar en una crisis de presupuesto.

RELACIONES LABORALES

En los ambientes sindicalizados, los esfuerzos combinados de la parte de la gerencia y de los

líderes sindicales para avanzar hacia una clase de relación de resolución de problemas y de
recompensas mutuas, debe ser congruente con la filosofía general y el impulso de DO. Las
negociaciones y los convenios de productividad dentro de los programas de calidad de vida en el
trabajo son dos formas de negociaciones de integración.

COSTOS MONETARIOS Y DEMANDAS DE HABILIDADES

El empleo de terceras partes externas e internas en el rol de practicantes, el empleo de talleres

fuera de la empresa, y los programas de entrenamiento adicionales constarán dinero. Sin embargo
si se quiere que tenga éxito el esfuerzo de desarrollo organizaciones, se debe hacer un
compromiso con la noción de que el desarrollo de la organización total, incluyendo el desarrollo de
recursos humanos y del sistema social, es un proceso continuo digno de una inversión constante.

EL FUTURO Y EL DO

EL AMBIENTE CAMBIANTE

El ambiente en el que operan las organizaciones es cada vez más turbulento dentro de esta era de
competitividad comercial mundial, nacional y regional. Pero la paradoja es que esa competencia
es parte de una mezcla rápidamente cambiante de competitividad e interdependencias.
 El nuevo paradigma proclama que las organizaciones más innovadoras y exitosas serán las que
deriven su fuerza y vitalidad de actores de equipo adaptables y dedicados a todos los niveles y
todas las especialidades, no de la omnisciencia de la jerarquía.
El DO será un actor importante que ayudará a las organizaciones a cambiar a este nuevo
paradigma y a mantenerlo, así como inventar paradigmas todavía más efectivos en el futuro. El
futuro del DO es brillante pero solo si el campo sigue evolucionando.

PUNTOS FUERTES FUNDAMENTALES DEL DO

En el DO, los procesos comprenden: una cuidadosa sintonización con las percepciones y los
sentimientos de las personas, la creación de condiciones relativamente seguras para hacer que
emerjan estos datos, hacer participar a las personas en el diagnóstico de los puntos fuertes y
débiles de sus organizaciones, así como en el establecimiento de planes de acción para el
mejoramiento,
El DO es altamente compatible con las estructuras y los procesos gubernamentales democráticos
que están muy bien establecidos en muchas partes del mundo y que están surgiendo en muchas
otras.
El tercero es que la práctica del DO se ha estado expandiendo durante las dos o tres últimas
décadas para crear una mezcla de atención a los procesos orientados a las personas y de
atención al diseño del sistema humano-técnico.
El cuarto es que casi en todas partes existe una imperiosa necesidad de ayuda para reunir a las
personas apropiadas con el fin de que hablen en forma constructiva acerca de aspectos
organizacionales importantes y que desarrollen procesos para lograr que las cosas mejoren

EL FUTURO DEL DO

LIDERAZGO Y VALORES

Para que el DO florezca, es importante que la alta gerencia, y los consultores del DO asignen un
valor elevado al desempeño individual del equipo y de la organización, así como los valores
orientados a las personas.

CONOCIMIENTO ACERCA DEL DO

Es probable que los grupos de la alta gerencia utilicen el DO hasta que estén conscientes del
proceso involucrado y lo comprenden. Aun cuando el grado de este conocimiento sin duda está
muy difundido, sospechamos que gran parte de él se encuentra restringido por la falta de una
intuición experimental de lo que es el proceso.
Nuestra impresión es que las noticias con frecuencia son engañosas sobre el campo del DO. Aún
cuando no todos los artículos o las noticias acerca de una participación exitosa de los empleados, o
de un programa de mejoramiento de participación, pueden entrar detalles acerca de los orígenes de
ese esfuerzo particular, nuestra "lista de deseos" incluye más informes acerca de los principales
componentes de los programas de mejoramiento y de la forma en que empezaron.

ENTRENAMIENTO EN DO

En el futuro habrá necesidad de una mayor disponibilidad de entrenamiento d grupos T como una
intervención de entrenamiento, no como una intervención organizacional, en particular para los
aspirantes a practicantes del DO y para los gerentes. Y no debemos pasar por alto la utilidad del
entrenamiento en grupos T para cualquiera o todos los miembros de la organización, incluyendo a
los supervisores de primera línea.

NATURALEZA INTERDISCIPLINARIA DEL DO

El futuro del DO está relacionado con otras disciplinas. El DO ha sido un campo altamente
interdisciplinario y ecléctico. Se ha desarrollado a partir de la teoría, la investigación y la práctica en
psicología social, educación para adultos, desarrollo comunitario, teoría de sistemas generales,
terapia familiar de grupo, antropología, filosofía, consejo, psiquiatría, administración general, trabajo
social, administración de recursos humanos, administración de conferencias de asistencia numerosa
y otros campos.

DIFUSIÓN DE LA TÉCNICA

Las técnicas y los enfoques del DO se han difundido ampliamente en la sociedad, por lo menos en
el escenario estadounidense y canadiense, en muchas partes de Europa, Asia, Australia, Nueva
Zelanda, Latinoamérica y en muchos otros lugares. En gran parte, esto es un desarrollo positivo,
porque demuestra que cada vez se perciben más los procesos del DO como algo de gran valor.
También es un cumplido para los profesionales de ese campo, incluyendo a entrenadores,
investigadores y autores del DO.
Hay cuando menos dos problemas que tal vez están acechando en las márgenes de esta amplia
difusión de la técnica. Uno es que las técnicas quizá están utilizando sin una comprensión
suficiente de sus bases teóricas de investigación y/o históricas. Las consecuencias pueden ser una
mala aplicación y por ello un cinismo y una resistencia innecesarios de parte de los clientes.
Otro problema es la posibilidad de una difusión gradual del campo del DO a otras especialidades,
con la resultante pérdida de su integración de valores, teoría, investigación, historia y práctica.

PRÁCTICA INTEGRANTE

Es deseable que los practicantes del DO estén tan bien informados como sea posible acerca de
tales intervenciones estructurales e integraciones. Al mismo tiempo, creemos que resulta esencial
que los expertos en los aspectos tecnológicos de estos campos se encuentran bien informados
acerca del DO. Un arreglo ideal podría ser que los profesionales del DO se unan a esos expertos
en equipos de consultoría. Ya está sucediendo, aunque no se sabe hasta qué grado. Es obvio que
esto requiere que dichos equipos le presten una atención considerable a la formación de sus
propios equipos de trabajo de equipo

REDESCUBRIMIENTO Y REGISTRO DE LA HISTORIA

La historia del DO es indispensable para conservar y mejorar las intervenciones y los enfoques
efectivos del mismo. Ejemplo, como ya lo hemos analizado, en la actualidad numerosos
practicantes están redescubriendo la utilidad, en algunas circunstancias, de "reunir a todo el sistema
en una habitación" y se está basando en esta historia. El conocimiento y el descubrimiento acerca
de esto datan por lo menos de la década de los cincuenta.
Hay partes de la historia del DO que están en peligro de perderse para siempre, aunque es probable
que algunas de ellas se reinventarán de vez en cuando. Estamos convencidos de que hay cientos
de intervenciones diseñadas por consultores del DO
Que han tenido un gran éxito en las aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron de nuevo
dos o tres veces más cuando ocurrían circunstancias similares, pero que nunca se registraron ni se
publicaron. Es de una importancia primordial enfocarse en el vasto proceso fundamental de la
investigación-acción participativa, sin embargo, las técnicas de intervención son muy importantes
para "el maletín de instrumentos" del practicante del DO.

CONCLUSIÓN

Desarrollo Organizacional es un tema muy extenso, pero en este trabajo nos enfocamos a describir
que es, que campos abarca y la forma en que puede aplicarse.
Creo que actualmente la mayoría de las empresas que quieren alcanzar la calidad total, buscan
primero la calidad de sus personas y hacen que estas tengan un buen desarrollo dentro de la
empresa para que se estén satisfechas y comprometidas con ella.
Aunque la tecnología está en evolución constante, las personas siguen siendo el pilar que sostiene
una organización, es por ello que se debe invertir tiempo, capacitación y recursos en esta área.
Esto se logra mediante un programa bien estructurado de Desarrollo Organizacional, que puede
aplicarse en diferentes formas y dirigirse a las necesidades generales y específicas de cada
empresa o departamento.
Estas necesidades de determinan mediante una investigación-acción, que es básicamente un
programa diseñado para mejorar su funcionamiento. Los programas efectivos de mejoramiento
casi siempre requieren una base de datos, es decir, se basan en hechos empíricos obtenidos de
una manera sistemática para planificar la acción emprenderla y evaluarla. La investigación
acción proporciona un enfoque y un proceso para generar y utilizar la información acerca del
sistema mismo, la cual proporcionará una base para el programa de acción.
Después de determinadas las necesidades de la organización el consultor aplica métodos para
arreglar estos problemas estos métodos se llevan a cabo mediante "intervenciones" que pueden
ser de varios tipos, de grupo de área, con personas de diversas áreas que tengan que ver con un
mismo tema etc.
De acuerdo a los resultados obtenidos de estas intervenciones, los gerentes o los supervisores de
cada área aplican las medidas correctivas para sanar la organización y que a su vez ésta,
produzca productos y personas con una calidad superior para estar dentro de un mercado
competitivo.
En el futuro el Desarrollo Organizacional tendrá un potencial enorme, ya que todas las
organizaciones necesitan de una persona capacitada que utilice enfoques orientados a las
personas.
Y este proceso es cada vez más necesario ya que vivimos en un mundo cada vez más competitivo
y de más calidad humana, tecnológica, de servicios etc.

ANEXO

La siguiente información está basada en una entrevista con la Directora de Desarrollo

Organizacional en Fortoul una empresa grande, formada con capital y recursos humanos
mexicanos que está establecida en Guadalajara, Jalisco y que cuenta con 400 empleados del
área comercial y 150 empleados en el área administrativa.
En esta empresa la consultoría de Desarrollo organizacional es llevada a cabo dentro de la
empresa por una persona capacitada constantemente para detectar las necesidades de los
empleados y hacer que estos se integren a la empresa haciéndolos sentir parte de ella, para
incrementar la productividad de la misma en un ambiente de mejora continua.
Descripción de puesto
Reclutamiento y Selección de personal
Inducción y seguimiento del personal
Algo de administración. de personal en cuanto a vacaciones, permisos, expedientes
entrevistas de salida ( y lo que comúnmente se hace en un departamento de recursos humanos)
Asesorías llevadas hacia la orientación al personal
Mejora continua en cada uno de los departamentos, haciendo análisis de procesos y oportunidades
de desarrollo
Programa de desarrollo, vida y carrera para el personal dentro de la organización
Detección de necesidades de capacitación e implementación de lo necesario.
Calidad de vida laboral (Satisfacción, clima y ambiente laboral, pertenencia a la empresa)
Incentivos y compensaciones del personal (enfocado a la motivación)
Prestaciones, Servicios y Condiciones de trabajo que favorezcan el desempeño.
Todo esto basado en la teoría de que mientras el personal este mas
Satisfecho y contento con su trabajo, por añadidura habrá un incremento en la productividad de su
desempeño.

PROPÓSITO GENERAL DEL PUESTO

Generar satisfacción, eficiencia, calidad y productividad en el personal para elevar el nivel de

competitividad del negocio, a través de asesoría interna y seguimiento principalmente a niveles
intermedios de mando y alta dirección, para facilitar el crecimiento y desarrollo del personal y la
generación de una cultura de trabajo en equipo.

AUTORES AL RESPECTO

"Según Bennis en Dessler, el D.O. es una respuesta al cambio, una estrategia educativa compleja
que tiene por objeto modificar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones
de modo que puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y estímulos y a la rapidez
del cambio mismo."