<<Nu-mi spune cât de greu munceşti, spune-mi ce ai realizat>>

CUPRINS

1.Concepte şi noţiuni........................................................................................................................2
2. Diferenţieri conceptuale în urma studiului noţiunilor..................................................................5
(salarizare după performanţe, în regie, remiză)................................................................................5
2.2. Diferenţieri conceptuale........................................................................................................6
3.Diferenţieri aplicative....................................................................................................................8
3.1.Aplicarea conceptului de salarizare după performanţe...........................................................8
3.2. Neaplicarea conceptului de salarizare în regie....................................................................10
4. Exemplul opus............................................................................................................................11
4.1.Aplicare incorectă salarizare performanţă............................................................................11
4.2Aplicare corectă salarizare regie............................................................................................12
5. Efectul asupra productivităţii firmelor.......................................................................................13

1
 <<Nu-mi spune cât de greu munceşti, spune-mi ce ai realizat>>

1.Concepte şi noţiuni

Cuvântul salariu îşi are originea în latinescul ”salarium” care semnifica în trecut raţia de
sare alocată unui soldat. Rădăcina acestui termen se utilizează în toate ţările latine, dar şi în cele
anglo-saxone (salary). În afara termenului de salariu mai putem întâlni, ca şi în alte state, termenii
“remuneraţie” sau “retribuţie” în funcţie de calificarea personalului. Dreptul muncii a dat
salariului înţelesul de sumă sau orice avantaj în legătură cu munca prestată în cadrul unei
întreprinderi în care este angajat salariatul. În sens social, salariul reprezintă o sursă, un mijloc
esenţial de existenţă.
Sistemul de salarizare constituie la rândul său atât o instituţie economică, cât şi una
juridică. Din punct de vedere economic, sistemul de salarizare constituie un ansamblu de forme,
metode, şi instrumente prin intermediul cărora se determină după criteriile economice de piaţă
cuantumul salariilor. Pe plan juridic “sistemul de salarizare este ansamblul normelor prin care
sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele şi formele salarizării muncii reglementând
totodată şi mijloacele, metodele şi instrumentele de înfăptuire ale acestora prin determinarea
condiţiilor de stabilire şi de acordare a salariilor ”. Se poate afirma că sistemul de salarizare a
muncii constituie ansamblul reglementărilor, normelor şi practicilor recunoscute prin care
partenerii sociali, pe de o parte, şi statul pe de altă parte, stabilesc principiile, obiectivele, formele
şi regimul de salarizare al muncii precum şi modalităţile şi instrumentele de realizare a acestora.
Formele de salarizare reprezintă modalităţi de acordare a salariilor personalului, prin
care se urmăreşte corelarea salariilor acordate cu timpul lucrat şi cu rezultatele muncii prestate.
Formele de salarizare urmăresc să stimuleze creşterea producţiei şi a productivităţii muncii,
îmbunăţirea calităţii produselor, reducerea consumurilor de materiale, energie si altele.
Formele de salarizare aplicate în ţara noastră sunt următoarele:
• în acord sau cu bucata (după performanţe, rezultate) ;
• în regie sau după timp;
• pe bază de tarife, cote procentuale si remiză;
• alte forme de salarizare concepute de fiecare societate comercială sau combinarea
lor .
Salarizarea în acord sau cu bucata (după performanţe) este o formă relativ nouă de
salarizare care presupune remunerarea angajatului în funcţie de rezultatele şi performanţele
obţinute (cantitate de produse, volum de lucrări, realizări tehnologice ); remunerarea rezultă din
înmulţirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare, cu numărul produselor sau volumul
lucrărilor realizate.
În funcţie de condiţiile concrete de producţie şi de interesul pentru a stimula mai puternic
anumite laturi cantitative sau calitative ale activităţii de producţie, se pot aplica diferite variante
ale salarizării în acord, respectiv: direct, indirect, progresiv, regresiv, global şi altele.
A. Salarizarea în acord direct sau cu bucata, este forma de salarizare în care salariul
cuvenit fiecărui angajat se stabileşte pe baza salariului stabilit pe unitate de produs
sau lucrare, direct proporţional cu cantitatea de produse sau de lucrari executate.Se
aplică în unitaţi industriale, de construcţii, transporturi şi alte domenii de
activitate, în care sarcinile de muncă se pot stabili pe bază de norme de muncă sau
de producţie exprimate în unităţi, fizice (bucaţi,mc,tone şi altele) şi în care munca

2
 <<Nu-mi spune cât de greu munceşti, spune-mi ce ai realizat>>

prestată poate să fie măsurata pe fiecare angajat sau formaţie de lucru.Acordul

direct poate fi aplicat individual sau colectiv (pe formaţii de lucru).
B. Salarizarea în acord indirect este forma de salarizare în care, personalul care
deserveşte nemijlocit mai mulţi muncitori salarizaţi în acord, ale căror realizări
sunt condiţionate de felul cum sunt deserviţi, primesc salariul proporţional cu
niveul mediu de îndeplinire a normelor de către muncitorii respectivi
(deserviţi).Acordul indirect se poate aplica la locurile de munca la care lucrările
pregătitoare auxiliare şi de deservire a muncitorilor de bază, salarizaţi în acord,
sunt date spre executare în mod expres, unor muncitori ca zonă de deservire
normată şi unde nu este aplicabil acordul direct.
C. Salarizarea în acord progresiv ,este forma de salarizare în care, la un anumit
nivel de realizare a serviciilor de muncă dinainte stabilit, salariul pe unitatea de
produs sau lucrarea, se majorează în anumite proporţii.Această formă de salarizare
este aplicabilă pentru lucrări sau activităţi la care există interes pentru depăşirea
producţiei prevăzute şi la care se stabilesc niveluri minime de realizare a sarcinilor
de producţie cantitative, precum şi coeficienţii de majorare progresivă a salariilor
pe unitatea de produs sau lucrare.
D. Salarizarea în acord regresiv, este forma de salarizare în care, la depaşirea
normei salariul creşte mai încet/lent decât creşte cantitatea de produse sau lucrări
executate.Este aplicabilă în acele activităţi, în care, există interesul pentru o
depăşire controlată şi ponderată a sarcinilor de producţie.Îm literaratura de
specialitate, sunt prezentate diferite variante ale salarizării în acord regresiv şi
anume sistemele: Town-Halsey , Rowan, Barth, Bedaux.
E. Salarizarea în acord diferenţial,în care se folosesc două sau mai multe niveluri
la salarii de încadrare, corespunzătoare diferitelor grade de accesibilitate a
normelor.Angajaţii care îndeplinesc sau depăşesc norma de muncă sunt retribuiţi
cu salariu de încadrare mai ridicat, în timp ce cei care nu îndeplinnesc sunt
retribuiţi pe baza unui salariu de încadrare mai scăzut .Îm această formă de
salarizare sunt incluse sistemeler: Taylor, Merrick, Grant.
F. Salariul în acord global, este forma de salarizare în care un colectiv de salariaţi
preia spre execuţie unele produse sau lucrări, exprimate în unităţi fizice (tone,
bucaţi, mp, mc, obiecte de construcţie, etc), specifice activităţii sau locului de
muncă, stabilite pe o anumită perioadă de timp (zi, lună, trimestru, an). Pentru
lucrările sau producţia realizată, colectivul respectiv primeşte o sumă globală,
prevăzută în contractul de acord încheiat, stabilită în raport cu volumul de
producţie sau lucrări, pe bază de tarife şi de norme de timp sau de producţie.
Sumele stabilite prin contract drept salarii se plătesc integral, după realizarea şi
recepţionarea lucrărilor sau produselor contractate, cu respectarea termenelor şi a
calităţii stabilite.

Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului şi a

măsurii în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului
ocupat, comparativ cu standardele stabilite şi comunicarea către angajaţi a rezultatelor.
Evaluarea performanţelor este folosită pentru administrarea salariilor, promovare în
carieră, feedback-ul performanţelor şi identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe.
Feedback-ul performanţelor constă în recunoaşterea meritelor angajaţilor de către manager,
prin diferite metode:felicitându-i personal pentru lucrurile bine făcute sau trimiţându-le o notă

3
 <<Nu-mi spune cât de greu munceşti, spune-mi ce ai realizat>>

scrisă ori un e-mail prin care să-şi arate aprecierea faţă de un lucru pozitiv înfăptuit de angajaţi
sau recunoscând performanţele acestora în cadrul unor şedinţe sau întruniri.
.Asemenea evaluări se folosesc pentru specialişti, tehnicieni, conducători imediat
superiori, manageri de la nivelul mediu, etc.

Legătura dintre munca prestată şi rezultatele obţinute poate fi exprimată astfel:

Productivitatea muncii→Evaluarea performanţelor→Salariul

Utilizarea acestui tip de evaluare are loc în următoarele trei domenii principale:
administrarea salariilor /compensaţiilor; feedback-ul/dezvoltarea personalului; unele decizii
administrative.

Salarizarea în regie (după timp lucrat) este cea mai veche şi cea mai simplă formă de
salarizare,care constă în acordarea salariului tarifar stabilit pe oră, zi sau lună, în funcţie de
timpul lucrat efectiv şi la realizarea integrală a sarcinilor de serviciu stabilite. Sarcinile de
serviciu în funcţie de care se plătesc salariile personalului sunt cele corespunzătoare
compartimentului, locului de muncă şi funcţiei încredinţate care decurg din programul de
activitate al unitaţii, potrivit specificului, din acte normative, din programele proprii ale fiecărui
compartiment, regulamentul de organizare si funcţionare, precum şi celelalte sarcini, obiective,
acţiuni sau lucrări stabilite care să corespundă cerinţelor, termenilor sau volumului de activitate
prevazut. Salarizarea în regie este proporţională direct cu timpul lucrat, nefiind influenţată de
volumul de activitate şi rezultatele obţinute. Această formă de salarizare se aplică în diferite
situaţii, printre care : la locurile de muncă unde cantitatea de producţie/activitatea şi ritmul de
muncă nu depind de efortul executantului;acolo unde cantitatea produselor sau lucrărilor este mai
importantă decât cantitatea lor; la locurile de muncă la care producţia şi productivitatea muncii nu
poate fi măsurată sau munca nu poate fi normată; acolo unde nu se poate ţine o evidenţa a
rezultatelor muncii pe fiecare angajat etc.

Salarizare pe bază de tarife, cote procentuale sau remiză se realizează prin aplicarea
acestora asupra valorii achiziţiilor, desfacerilor de mărfuri, prestărilor de servicii.Veniturile
cuvenite personalului muncitor se calculează, în mod asemănător acordului direct proporţional cu
nivel de realizare a sarcinilor stabilite. Tarifele şi cotele procentuale se determină în corelare cu
salariul tarifar de încadrare a personalului cu atribuţii si răspunderi similare. Salarizarea prin
remiză se aplică muncitorilor si personalului operativ din unităţile de aprovizionare tehnico
materială şi din cele de recuperare şi valorificare a materialelor refolosibile.
În funcţie de natura activitaţii, pot fi concepute şi aplicate şi alte forme de salarizare,
specifice fiecărei societăţi comerciale. Forma de salarizare care se aplică la fiecare loc de muncă
este cea stabilită in contractul colectiv şi cel individual de muncă. Prin contractul colectiv de
muncă se stabileşte propriul sistem de salarizare care conţine: nivelul salariilor de bază; sistemul
de sporuri; formele de salarizare care se aplică la diferite locuri de muncă; premii, stimulente şi
altele înlesniri acordate angajaţilor.
Sistemul de salarizare stabilit prin contractul colectiv de muncă, trebuie să fie în
concordanţă cu normele legale în vigoare , în limita posibilităţilor economice şi financiare ale
firmei.În funcţie de anumite obiective şi condiţii specifice, organizaţiile economice pot stabili
forme combinate de salarizare.Pentru regiile autonome şi pentru instituţiile finanţate de la bugetul
de stat, sistemul şi formele de salarizare se stabilesc de către guvern.

4
 <<Nu-mi spune cât de greu munceşti, spune-mi ce ai realizat>>

2. Diferenţieri conceptuale în urma studiului noţiunilor

(salarizare după performanţe, în regie, remiză)

2.1. Asemănări conceptuale:

Asemănari între
Asemănări între S.după Perf. şi S.în
S.după Perf. şi S.în Regie:
Regie: Salarizare după -conceptele se
-în ambele forme de Performanţe aseamană deoarece
salarizare există un ţin cont de rezultatele
anumit nivel salarial propiei actvităţi,
ce reprezintă baza de astfel încât nivelul
la care porneşte salariatului se determ.
remunerarea prin aplicarea cotelor
angajatului la care se procentuale la vol.
adaugă : rezultatelor activit.
suplimente/prime,maj sale (ex. vol.vânzări,
orări salariale, contr.încheiate,etc).
stimulente, etc.

Asemănări Globale:
Î al celor 3
-aspectul comun
forme este faptul că
remunerarea muncii este
privită ca element
indispensabil pentru
Salarizare în Regie dezvoltarea societăţii Salarizare în Remiză
contemporane.
-se aplica la nivelul entităţii în
concordanţă cu normele legale
în vigoare,în limita posib. fin .
ale entităţilor.

5
 <<Nu-mi spune cât de greu munceşti, spune-mi ce ai realizat>>

2.2. Diferenţieri conceptuale

Raţionament comparativ privind punctele tari ale salarizării după performanţă

şi punctele slabe ale salarizării în regie :

- stimulează sârguinţa, randamentul - nu stimulează suficient angajaţii

ridicat şi conştiinciozitatea fiecărui pentru creşterea productivităţii muncii
angajat în parte, salariile fiind calculate în salariile fiind calculate în mod uniform în
mod individual în funcţie de funcţie de un număr fix de ore şi de un
performanţele realizate. anumit nivel de calificare.

- firmele se confruntă cu o adevărată

- firmele atrag şi îşi păstrează în
problemă în încercarea de a-şi păstra
permanenţă talentele de vârf, cu
talentele de vârf, mulţi angajaţi optând
precădere cele tinere, dotate cu resurse
pentru acest tip de salarizare ca urmare a
intelectuale mai avansate capabile de
unor performanţe proprii modeste.
progres şi performanţe.

- este stimulat în permanenţă un ritm de - există tendinţa de încetinire a

lucru intens prin urmărirea continuă a ritmului de lucru prin scăderea treptata
atingerii unei performanţe individuale a interesului angajatului pentru muncă şi
ridicate. eficienţă, datorită unei raportări
psihologice la un număr normat de ore ce
trebuie parcurs în mod obligatoriu.

- veniturile efective ale angajaţilor au un - veniturile efective ale salariaţilor sunt

nivel ridicat conform responsabilităţilor în general mai mici şi de valori egale
mari şi performanţelor ridicate. între angajaţii cu aceeaşi calificare .

- stimulează inovaţia, propria iniţiativă - nu stimulează inovaţia punându-se

fiecare angajat aplicând o manieră
individuală de sporire a rezultatelor .
accent pe respectarea unor sarcini şi
metode de lucru concrete universal
valabile pentru toţi angajaţii de pe acelaşi
6
nivel profesional.
 <<Nu-mi spune cât de greu munceşti, spune-mi ce ai realizat>>

- salariaţii sunt stimulaţi la concurenţă şi - nu se susţine competiţia între angajaţi

la autoperfectare fiind conştienţi că aceştia realizând că indiferent de efortul
salariul lor variază în funcţie de propriile depus, munca le va fi remunerată în mod
performanţe. identic.

- profitabilitatea ridicată a firmei

devine implicită astfel încât odată cu
contribuirea fiecărui angajat la propria
eficienţă, se contribuie în mod indirect la
sporirea în ansamblu a performanţelor
firmei.
- profitabilitatea firmei depinde de modul
în care sunt supravegheaţi angajaţii ceea
ce implică o creştere a cheltuielilor
generale a firmei.

2.3. Gândiri eronate

Numeroase gândiri ale marilor autori şi economişti din trecut ar putea fi considerate
eronate daca ne raportăm la societatea modernă, contemporană.
Conceptul de salarizare după performanţă nu a apărut în mod expres în teoriile acestor
autori, cu toate că din opiniile lor reies păreri opuse acestui concept. Privind din această
perspectivă, se poate afirma, că termenul de salarizare după performanţă ar fi fost sever criticat de
către analiştii trecutului.

Francois Turgot susţinea ideea că “ în orice fel de muncă salariul lucrătorului trebuie să
coboare la un nivel determinat numai de necesităţile existenţei”. Această opinie este cu siguranţă
eronată, dacă privim din perspectiva salarizării după rezultate, concept care presupunând o
performanţă fizică sau intelectuală a individului, implică şi realizarea de performanţe în ceea ce
priveşte nivelul remunerării. Salarizarea după rezultate este un adevărat stimulent al angajatului,
care se mulează perfect indivizilor ce vor să acceadă la un nou statut economic şi social; în nici
un caz nu limitează individual la asigurarea necesitătilor existenţiale, după spusele autorului
menţionat.

Autorul Ferdinand Lassalle considera că există un nivel redus şi uniform al salariului,

astfel încât muncitorimea este condamnată pe vecie la o stare acută de mizerie economică
“salariile neputând să înfrângă legea de aramă”. Această “lege de aramă”, formulată de Lassalle,
contravine ideei de salarizare după performanţe, deoarece se opune total unei posibile fluctuaţii
ale salariului, în funcţie de rezultatele obţiute.
1. Lassalle considera că salariul mediu nu depăşeşte niciodată “ceea ce este indispensabil,
conform obişnuinţelor naţionale pentru a întreţine existenţa muncitorilor şi continuarea rasei lor”.
In situaţia în care aceasta ar avea loc, ar fi stimulată natalitatea şi implicit sporirea ofertei de
muncă, ceea ce ar reduce salariile la vechiul nivel.

7
 <<Nu-mi spune cât de greu munceşti, spune-mi ce ai realizat>>

2. Pe de altă parte, Lassalle afirma că salariul nu poate nici să scadă sub mijloacele de
subzistenţă necesare existenţei, deoarece aceasta ar stimula emigrarea, ar reduce natalitatea, ar
scădea oferta de braţe de muncă, iar astfel ar ridica salariul la vechiul nivel universal.
Aşadar, Ferdinad Lassalle privea salarizarea ca pe un mijloc prin care se asigură un nivel
constant, uniform al venitului individului, ce nu poate nici să crească nici să scadă. Această
opinie se opune net ideii de salarizare după performanţă, care dimpotrivă, presupune o variaţie,
favorabilă sau nefavorabilă a salariului, în funcţie de rezultatele obţinute de angajat.
Viziunile pesimiste ale autorului au fost infirmate de realitate, de unde putem trage
concluzia că acestă concepţie tradiţionalistă a fost una eronată.

Formulând “Teoria fondului de salarii”, John Stuart Mill afirma faptul că “unitatea de
salariu individual rezultă din împărţirea fondului salariilor prin numărul lucrătorilor”, afirmaţie
din care rezultă ideea unui salariu uniform, de aceeaşi valoare pentru toţi angajaţii.
În opinia lui Mill, creşterea salarială se poate realiza fie prin majorarea fondului de salarii,
prin scăderea numărului muncitorilor, deci în niciun caz în urma atingerii unor performanţe
individuale. Autorul era adeptul uniformizării salariilor şi nu susţinea concurenţa sau progresul.

În aceeaşi sintagmă a gândirii lui John Stuart Mill s-au înscris şi Adam Smith şi David
Ricardo. Marele Adam Smith credea că salariul este un regulator automat al numărului de
persoane angajate, în timp ce şi David Ricardo era de părere că sporirea preţului curent al
muncii (salariului) poate avea loc numai dacă numărul lucrătorilor se reduce sau dacă cererea de
forţă de muncă creşte.
Este evident faptul că, în gândirea acestor economişti omul era judecat “la bucată”, ca
număr dintr-un anume colectiv de muncă; nici unul dintre ei nu se referă la calitatea muncii
realizate de individ, la performanţele şi profesionalismul angajatului, care influenţează net
productivitatea în ansamblu.
Într-o concepţie justă, această contribuţie proprie a angajatului la rezultatele firmei, ar
trebui să fie remunerată proporţional, promovând de fapt corectitudinea, de unde desprindem şi
ideea, că, în contextual actual, aceste gândiri pot fi considerate eronate.

3.Diferenţieri aplicative

3.1.Aplicarea conceptului de salarizare după performanţe

Din punct de vedere teoretic, aplicarea formei de salarizare în acord impune să fie
îndeplinite simultan patru condiţii esenţiale:
• rezultatele muncii îndeplinite să poată fi măsurată, pe fiecare angajat sau formatii de
muncă;
• să fie asigurată desfacerea producţiei realizate peste cea contractată sau programată;
• salarizarea în acord să nu ducă la diminuarea calităţii produselor sau a lucrărilor, la
nerespectarea regimurilor tehnologice sau normelor de protecţie şi securitatea muncii;
• aplicarea salarizării în acord să nu ducă la depăşirea consumurilor specifice normate
de materii prime, materiale, combustibil sau energie.

8
 <<Nu-mi spune cât de greu munceşti, spune-mi ce ai realizat>>

Sistemul de salarizare după performanţe rezultat este larg practicat în:

• industria construcţiilor;
• industria confecţiilor;
• industria echipamentelor electronice;
• construcţia de maşini;
• industria de utilaje si agregate;
• domeniul activităţii de întreţinere (laboranţi, instalatori, mecanici, electronişti,
controlori tehnici de calitate, maşinişti);
• domeniul mineritului.

Salarizarea după performanţe este folosită de cele mai mari companii din lume. Aproape
90% dintre firmele din topul Fortune 1000 folosesc metoda de evaluare după performanţe a
angajaţilor.
Un exemplu relevant în acest sens este Microsoft Corporation, care urmăreşte, prin
practicarea salarizării după performanţe, atragerea celor mai valoroşi oameni, capabili sa ceară şi
să primească salarii mult mai ridicate decât cei cu performanţe slabe. Preşedintele Microsoft
Corporation, Bill Gates a afirmat recent faptul că, prin aplicarea salarizării după performanţe,
Microsoft face “orice va fi nevoie” pentru a-i atrage şi a-i păstra pe cei mai străluciţi
programatori din lume.
În general, se constată că majoritatea firmelor care practică evaluarea salarială după
performanţe pune accent şi pe recunoaşterea muncii bine făcute, ce poartă denumirea de feed-
back. De pildă, Fine Host Corporation, o firmă de servicii alimentare din Connecticut,
concomitent cu salarizarea după rezultate stimulează angajaţii şi prin afişarea numelor
lucrătorilor la loc de cinste în clădirea companiei ca recunoaştere e muncii bine făcute. Sistemele
medicale din străinătate aplică de mult timp salarizarea după rezultate. De exemplu, angajaţii de
la Cook Children´s Health Care System din Fort Worth (Texas) sunt evaluaţi nu doar de către
şeful lor, ci şi de către pacienţi, colegi şi persoanele din celelalte departamente cu care vin în
contact. Iasăşi All Metro Health Care din Lynbrook (New York) acordă în fiecare an premiul
pentru cel mai bun asistent medical la domiciliu şi le oferă angajaţilor cadouri, cum ar fi ceasuri
şi blendere, pentru rezultate foarte bune obţinute la exerciţiile trimestriale.
Salariatul care are cunoştinţe, încrezător în capacitatea sa, nu va tolera lipsa de respect a
nerecunoaşterii muncii performante. El nu va aştepta doar o rasplată bănească, ci şi una spirituală,
în care recunoştinţa şi recunoaşterea meritelor sunt elemente de bază. Dispunem de numeroase
dovezi care arată că răsplătirea unui comportament prin recunoaşterea imediată a meritelor
încurajează foarte probabil repetarea lui. Cum pot folosi managerii această tehnică pentru a-i
motiva pe angajaţi? Felicitându-i personal pentru lucrurile bine făcute. Trimiţându-le o notă
scrisă ori un e-mail prin care să-şi arate aprecierea faţă de un lucru pozitiv înfăptuit de angajaţi
sau recunoscând performanţele acestora în cadrul unor şedinţe sau întruniri.
În urma unui sondaj, foarte mulţi performeri de mare valoare care au fost întrebaţi de ce
au părăsit o organizaţie, au răspuns : “Nimeni nu mi-a cerut să rămân! “. Multe organizaţii nu le-
au spus deschis oamenilor valoroşi că sunt persoane deosebite de frică să nu-i înstrăineze pe cei
cu performanţe medii. În viitor, va fi din ce în ce mai usor pentru firme să-i păstreze pe cei cu
performanţe medii şi din ce în ce mai greu să-i reţină pe cei ai căror performanţe au un mare
impact. Pentru a recunoaşte contribuţiile şi performanţele deosebite în muncă, directorul general
al uneia dintre cele mai importante firme de telecomunicaţii din lume a adoptat a nouă abordare
(feed-back) inovatoare. Managerul le telefonează personal, le muţumeşte pentru contribuţia lor şi

9
 <<Nu-mi spune cât de greu munceşti, spune-mi ce ai realizat>>

îi întreabă ce poate să facă organizaţia pentru a-şi spori eficienţa. Aceasta apare ca un element
suplimentar pe lângă o salarizare adecvată, după performanţe, dar şi pe lângă realizarea raportului
trimestrial obligatoriu ce cuprinde angajaţii cei mai valoroşi.1

În România, un exemplu concret privind remunerarea după rezultate este cel al

Societaţii comerciale “Metropol” S.R.L. Iaşi, care începând cu anul 1988 practică forma de
salarizare în acord progresiv.
Impactul introducerii acestei variante de salarizare a fost major; rezultatele studiului
confirmă faptul că incitaţia pecuniară (nivelul variabil al salariului) reprezintă primul factor
motivaţional menit să conducă la performanţe ridicate în muncă.
Analiza realizată evidenţiază următoarele implicaţii ale introducerii acordului progresiv:
• sporirea productivităţii mediei zilnice pe lucrător de la patru bucăţi în sem 1/1997
la 5,4 bucăţi în sem 1/1998, cu un vârf de productivitate medie zilnică cifrată la
6,67 produse/zi în luna iulie 1998;
• creşterea salariului mediu lunar brut pe lucrător de la 687.100 lei în sem 1/1997 la
1.006.147 lei în ultima lună a perioadei analizate-iulie 1998;
• a fost îmbunătăţită prezenţa la locul de muncă şi au fost eliminate întârzierile;
• salariaţii neperformanţi s-au autoeliminat astfel încât efectivul subunităţii a scăzut
de la 9 la 5 salariaţi, exclusiv din iniţiativa acestora.”2

3.2. Neaplicarea conceptului de salarizare în regie

Teoretic, salarizarea în regie nu se aplică acolo unde rezultatele muncii şi productivitatea

pot fi comesurate cu precizie sau în locurile în care munca poate fi normată exact, cum este spre
exemplu domeniul producţiei şi unde se preferă salarizarea după rezultate.
De aceea se poate afirma că salarizarea în regie nu trebuie aplicată acolo unde cantitatea
de muncă şi efortul depus depinde în mod direct de angajat în procesul de realizare a unor
obictive, cum este situaţia companiilor din domeniul IT.
Astfel, în cadrul marilor corporaţii inovatoare, de înaltă tehnologie, precum Sun
Microystems, în nici un caz nu se practică salarizarea în regie. Marii programatori, talentele de
vârf nu necesită un număr fix de ore în care să realizeze cele mai inovatoare programe software,
ci necesită inspiraţie de moment, idei strălucite şi implicare intensă de “capital intelectual”, într-o
manieră proprie, originală. Cantitatea de muncă şi timpul de lucru este dimensionat individual, în
funcţie de atingerea performanţelor. În acest mod îşi propun cei de la Sun Microystems să atragă
şi să păstreze oamenii valoroşi, capabili într-adevăr de performanţe.
Salarizarea în regie nu ar trebui aplicată nici în acele domenii unde angajaţii sunt deseori
nevoiţi să-şi depăşească sarcinile prevăzute de fişa postului. În România această situaţie se
întâlneşte în prezent în domeniul sănătăţii, unde medicii şi personalul de asistenţă medicală îşi
depăşesc deseori atribuţiile prevăzute de post. Pentru a elimina aceste incoveniente, ministrul
Sănătaţii a înaintat un proiect de lege prin care se doreşte trecerea de la forma de salarizare în
regie la salarizarea după performanţe. Se urmăreşte astfel recompensarea justă a personalului
medical, în funcţie de solicitarea fizică si psihică a angajaţilor, precum şi gradul de realizare a
indicatorilor de performanţe. Majorarea salarială se poate realiza într-un procent de 50% din
1
F. Hesselbein, M. Goldsmith „Organizaţia viitorului”,
Stephen P. Robbins „Adevărul şi numai adevărul despre managementul personalului”
2
Anton Rotaru ,Ionel Bostan, „Sisteme de salarizare”

10
 <<Nu-mi spune cât de greu munceşti, spune-mi ce ai realizat>>

salariul de bază, sau chiar de 100% (dacă în afară de bugetul acordat de stat, unitatea dispune şi
de venituri proprii). Dimensioanarea veniturilor (majorarea sau micşorarea) se realizează cu
propunerea şefului de secţie şi cu aprobarea comitetului director al unităţii.
Scopul proiectului de lege este stimularea medicilor cu performanţe deosebite şi
eliminarea uniformizării tradiţionale ale salariilor.

4. Exemplul opus

4.1.Aplicare incorectă salarizare performanţă

Curtea de Conturi a României a efectuat în anul 2003, auditul performanţei asupra

sistemului de salarizare la un număr de 187 de agenţi economici la care statul sau unităţile
administrativ teritoriale sunt acţionari majoritari, precum şi la instituţiile publice şi la alte entităţi.
Astfel, s-a constatat faptul că, în România, salarizarea după performanţe a fost aplicată
incorect, astfel încât nu au fost diminuate drepturile salariale ale managerului, în urma
neîndeplinirii obiectivelor şi criteriilor de performanţă. Aceasta s-a înregistrat în cazul a 46 de
agenţi economici din România reprezentâmd 24,6% din totalul entităţilor observate în cadrul
studiului.
A. În cazul firmei S.C. Salubritate 2000 S.A. Piteşti, s-a constatat faptul că
indicatorii de performanţă stabiliţi în contractul de performanţă nu au fost realizaţi.
În anul 2001, gradul de neîndeplinire al indicatorilor a fost de 24,04%, iar în anul
2002 s-a ridicat la nivelul de 90,68%. Se precizează faptul că în timp ce în anul
2001, societatea a raportat în mod eronat procentul performanţelor, în anul 2002,
deşi a raportat lunar nerealizarea indicatorului “recuperarea creanţelor”, nu a fost
luată măsura diminuării salariului conducătorului agentului economic până la
30%. De altfel, nici directorul unităţii nu a dispus diminuarea drepturilor salariale
cuvenite celorlalte persoane cu funcţii de conducere.

B. La S.C Cugir S.A. Alba, în perioada 01.01.2000- 02.01.2001 s-a manifestat

aceeaşi situaţie: deşi nu au fost îndepliniţi indicatorii de performanţă, drepturile
salariale ale directorului general nu au fost diminuate în funcţie de neîndeplinire a
acestora .

C. O altă situaţie a fost constatată la Sucursala de Distribuţie şi Furnizare a

Energiei Electrice Satu Mare, unde, deşi obectivele şi criteriile de performanţă
erau sub nivelul prevăzut în contractul de performanţă, drepturile salariale ale
obiectivului de conducere s-au acordat integral. Situaţia s-a datorat faptului că
acordarea drepturilor salariale s-a efectuat în funcţie de gradul de realizare a
indicatorilor de performanţă la nivelul S.C Filiala de Distribuţii şi Furnizare a
Energiei Electrice Transilvania Nord S.A. căreia îi este subordonată.3

3
Curtea de Conturi a României, Secţia Control Financiar Ulterior „Raport de Audit cu privire la performanţa
sistemului de salarizare”

11
 <<Nu-mi spune cât de greu munceşti, spune-mi ce ai realizat>>

4.2Aplicare corectă salarizare regie

Există deseori în practică situaţii în care rezultatele muncii şi performanţele individuale

ale angajatului nu pot fi comesurate cu precizie şi unde este necesara în mod obligatoriu a fi
practicată salarizarea în regie, aplicarea ei putând fi una de succes.
O situaţie similară este cea a Societăţii Comerciale de Transport Urban Bucureşti, una
dintre cele mai vechi firme din domeniul transportului de călători. Cu o istorie de peste 100 de
ani, aceasta este succesoarea Societaţii Române de Tramvaie,înfiinţată în anul 1871, în Bucureşti.
Aflată în subordinea Primăriei Municipiului Bucureşti, societatea practică salarizarea în
regie, necesară în cazul domeniului de transport public, datorită faptului că performanţele unui
şofer de autobuze, troleibuze sau tramvaie nu pot fi cuantificate, ceea ce justifică practicarea
acestei forme de salarizări. Drept urmare, remunerarea salarială se face în funcţie de un număr fix
de ore, existând la nivelul firmei, un program de ansamblu, care stabileşte succesiunea şoferilor
pe ture pentru fiecare zi.

Tabelul de mai jos este sugestiv în ceea ce priveşte normarea timpului de lucru al
angajaţilor ( se realizează o analiză pentru doi ani consecutivi):

INDICATORI ANUL
I II
Fond de timp calendaristic 51740648 52601676
Număr ore om/an 243 243
Concedii legale de odihnă 4055966 4169489
Număr ore om/an 19 19
Număr ore din sărbători simple de repaos legal 15308408 16000424
Număr ore om/an 72 72
Fond de timp maxim posibil 32376274 32431763
Număr ore om/an 152 150
Fond de timp efectiv utilizat 30107459 30145803
Număr ore om/an 141 139
Total timp lucrat inclusiv timpul lucrat 31897147 32094152
suplimentar
Număr ore om/an 150 149
Fond de timp neutilizat 2268815 2285960
Număr ore om/an din care: 10,67 10,57
• concedii medicale 1789618 1796670
număr ore om/an 8,42 8,31
• învoiri, concedii fără plată 146256 126608
număr ore om/an 0,68 0,58
• absenţe nemotivate 110495 77777
număr ore om/an 0,53 0,33
• absenţe aprobate prin lege (obligaţii 222446 290905
cetăţeneşti, scos producţie, staţionari)
număr ore om/an 1,04 1,34

12
 <<Nu-mi spune cât de greu munceşti, spune-mi ce ai realizat>>

5. Efectul asupra productivităţii firmelor

Se poate afirma astfel că, în adoptarea unei anumite forme de salarizare trebuie avut în
vedere domeniul de activitate al entităţii, precum şi gradul posibil de cuantificare a rezultatelor
obtenabile.
Făcând abstracţie de domeniile în care se aplică fiecare tip de salarizare, în regie şi după
performanţe, ne-am dorit totuşi o comparaţie între cele două forme de salarizare, în ceea ce
priveşte influenţa fiecăreia asupra interesului angajatului în munca depusă, precum şi asupra
eficienţei şi productivităţii firmelor în ansamblu.
Încercăm să realizăm o astfel de comparaţie, formulând un experiment, pe care îl
denumim simbolic fenomenul “broscuţei fierte”, pe baza căruia vom oferi apoi explicaţiile
necesare înţelegerii lui.
Fenomenul “broscuţei fierte”:

IPOTEZĂ:
1. Se consideră două boluri cu apă în care vor fi scufundate două broscuţe vii: în
condiţii de temperatură diferite;
2. În prima situaţie, o broscuţă vie este scufundată într-un bol cu apă fierbinte, ajunsă deja
la punctul de fierbere (100° Celsius) → broscuţa reacţionează instantaneu şi sare afară din bol;
3. În a doua situaţie, o altă broscuţă vie este scufundată într-un alt bol în care apa este
încălzită gradual până la fierbere (0° Celsius → →100° Celsius); de data aceasta broscuţa nu
sesizează încălzirea treptată a apei, nu reacţionează la timp şi nu mai sare afară din bol, ajungând
în final să moară;
Experimentul poate explica astfel evoluţia interesului angajatului în realizarea de
performanţe şi în urmărirea progresului individual şi de ansamblu al entitaţii, un rol esenţial
avându-l motivarea psihologică a salariatului.
Astfel, în cazul firmelor ce practică un sistem de salarizare după performanţe, există o
puternică motivare psihologică a angajatului: variaţia salariului în funcţie de propriile rezultate
obţinute, ceea ce are un impact major asupra activităţii şi interesului individului.
În condiţiile în care interesul angajatului în munca depusă ar scădea (scufundarea
broscuţei în apă), stimulentul intens al reducerii salariale (100°Celsius), îl determină să iasă din
starea de pasivitate având drept finalitate revigorarea interesului pentru randament şi eficienţă
(saltul din bol).
b. În schimb, în situaţia firmelor ce practică sistemul de salarizare în regie, motivarea
psihologică a angajatului este foarte redusă, salariatul fiind conştient de faptul că, indiferent de
efortul depus, mai mic sau mai mare va primi acelaşi nivel universal de salariu, egal pentru toţi
angajaţii cu aceeaşi calificare.
Astfel, dacă la început, salariaţii manifestă interes şi elan pentru eficienţă ridicată, în
scopul impresionării angajatorului, în timp, interesul lor scade treptat, neexistând o motivare care
să îi stimuleze în permanenţă.(scufundarea in apa ce se încălzeşte gradual). Se ajunge aşadar la
o stare generală de monotonie, în care se urmăreşte minimizarea eforturilor depuse în condiţiile
obţinerii unui salariu relativ uniform. Drept urmare, se constată la nivel de întreprindere faptul că
deşi numărul de salariaţi a rămas constant, productivitatea s-a redus în timp (broscuţa ajunge la
fund şi se ineacă), fiind necesară ori o nouă investire de capital uman ori o investire de capital
fix (utilaje mai performante) pentru a menţine profitul la acelaşi nivel.

13
 <<Nu-mi spune cât de greu munceşti, spune-mi ce ai realizat>>

În concluzie, sistemul de salarizare după performanţe este mult mai motivant şi

asigură rezultate mult mai bune pe ansamblul firmei.

Concluzie

Având în vedere informaţiile prezentate, considerăm faptul că organizaţia viitorului va

trebui să implementeze salarizarea după performanţe, dacă îşi doreşte într-adevăr profitabilitate
ridicată, eficienţă şi inovare.
În România însă, mentalităţile se modifică foarte greu, ceea ce va întârzia integrarea
acestui sistem, mai ales că o mare parte a sectorului privat este formată din întreprinzători
proveniţi din fostele întreprinderi de stat pentru care indicatorii de eficienţă nu reprezintă un
criteriu major. De remarcat este faptul că, în general, patronii preferă să plătească timpul
“petrecut” la serviciu, în loc să remunereze competenţa ( cu toate că aceasta se face pe banii lor,
ceea ce explică şi numărul mare de falimente înregistrate anual).
În fapt, companiile care doresc să obţină o eficienţă, o productivitate sporită şi implicit
performanţe ridicate ale firmei, ar trebui să se ghideze după motto-ul: NU-MI SPUNE CÂT DE
GREU MUNCEŞTI, SPUNE-MI CE AI REALIZAT !” ( James Ling)

14
 <<Nu-mi spune cât de greu munceşti, spune-mi ce ai realizat>>

BIBLIOGRAFIE
UTILIZATĂ

1. Androniceanu, Armenia; Burduş , Eugen; Căprărescu Gheorghiţa; Miles Michael.

Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2008
2. Corodeanu Tatiana Daniela .Comportamentul şi performanţa întreprinzătorului
român, Editura Tehnopress, 2008
3. Hesselbein,Thomas ;Goldsmith, Marshall. Organizaţia Viitorului, Editura Teora,
Bucureşti, 2000
4. Manolescu Aurel; Lefter Viorel. Managementul Resurselor Umane, Editura
Economică, Bucureşti, 2001
5. Rees, David W ; Porter, Christine. Arta Managementului, Editura Tehnică, 2005
6. Rotaru, Anton ; Bostan, Ionel. Sisteme de salarizare, Editura Sedcom Libris, Iaşi
2002
7. Robbins, Stephen Adevărul şi numai adevărul despre Managementul
Personalului, Editura Meteor Press, 2006
8. Şimon, Ilie. Civilizaţia Salariului, Editura Efficient, Bucureşti 1997
9. Ţeculescu, Silviu, Alexandru; Burloiu, Petre. Principiile sistemelor de salarizare
din diferite ţări şi modul lor de aplicare, Editura A.S.E, Bucureşti, 2005
10. Vasile, Emilia. Managementul resurselor umane: conceptual şi pragmatic, Editura
A.S.E, Bucureşti, 2003
11. „Raport de Audit cu privire la performanţa sistemului de salarizare”, Curtea de
Conturi a României, Secţia Control Financiar Ulterior

15