Opción

versión  impresa ISSN 1012-1587

Opcion v.24 n.55 Maracaibo abr. 2008

Evolución del pensamiento estratégico en la formación de la estrategia

empresarial

Nelson Labarca

Escuela de Economía. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad del

Zulia. Venezuela. nelsonlabarca66@hotmail.com

Resumen

El objetivo del presente artículo es analizar la evolución del pensamiento estratégico en

la formación de la estrategia empresarial en un contexto económico, político, social y
cultural dinámico, por lo que se desarrolla una investigación de tipo documental que
considera la definición de estrategia, el pensamiento estratégico y la contribución de
este en la formación de la estrategia empresarial, así como las dimensiones y los
elementos del pensamiento estratégico presentes en las organizaciones. Se concluye
que el pensamiento estratégico no es de reciente data, ha evolucionado con los
cambios que han experimentado las organizaciones así como el ámbito económico,
político, social, cultural, entre otros, donde estas se desenvuelven, lo cual ha permitido
construir un camino largo y fructífero para la discusión y el análisis en la formulación y
ejecución de las estrategias empresariales en la actualidad.

Palabras claves: evolución, pensamiento estratégico, estrategia, estrategia

empresarial.

Evolucion of the strategic thought in the formation of the managerial strategy

Abstract

The objective of the present article is to analyze the evolution of the strategic thought
in the formation of the managerial strategy under a dynamic economic, political, social
and cultural context, for what an investigation of documental type is developed, when
considering the strategy definition, strategic thought and the contribution of the same
one in the formation of the managerial strategy; as well as the dimensions and the
elements of the thought strategic present in the organizations. It concludes that the
strategic thought is not of recent it dates, it has evolved along the changes that have
experienced the organizations as well as the economic, political, social, cultural
environment, among other, where it is unwrapped, that which has allowed at the
present time to build a long and fruitful road for the discussion and the analysis in the
formulation and execution of the managerial strategies.

Key words: evolution, strategic thought, strategy, managerial strategy.

Recibido: 28 de enero de 2007 Aceptado: 10 de abril de 2008

INTRODUCCIÓN

En la actualidad el pensamiento estratégico es considerado un tema fundamental tanto

para las empresas u organizaciones públicas como privadas de países desarrollados o
en vías de desarrollo. El contexto internacional, y sobre todo el proceso de
mundialización, exige a las organizaciones ser eficientes y eficaces en el manejo de los
recursos financieros, humanos, naturales, tecnológicos, entre otros, para poder
enfrentar el reto que representa el mercado no solo nacional, sino fuera de las
fronteras de los países de origen.

Dado que el pensamiento estratégico constituye una herramienta útil que todo gerente
o directivo debe cultivar, es una inversión de valor incalculable, ya que denota la
consecución de unos objetivos y la solución de problemas dentro de un contexto
caracterizado por la incertidumbre en el plano económico, político, social y cultural
donde se desenvuelven las organizaciones en la actualidad.

La presente investigación pretende abordar aspectos teóricos fundamentales en el

ámbito del pensamiento estratégico y su contribución al desarrollo empresarial.

Es así como, en primer término, se estudiará la definición de estrategia, pensamiento

estratégico y su importancia en el contexto organizacional.

Asimismo, el trabajo presenta el pensamiento estratégico en la formación de la

estrategia empresarial.

Por otra parte, pero en el mismo orden de desarrollo teórico, se expondrán las
dimensiones y los elementos del pensamiento estratégico presentes en las
organizaciones y, por último, las conclusiones.

1. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

Pocas palabras han tenido una más rápida difusión en la literatura y el lenguaje de los
negocios que el vocablo estrategia o su uso para adjetivar términos como dirección,
planificación u organización.

Este término, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha ido

progresivamente abriéndose paso en el campo de la administración de negocios y
organizaciones hasta devenir en toda una línea de pensamiento, una forma de
entender la dirección y una metodología de análisis y planificación de las acciones por
desarrollar (Garrido, 2003). Así, la estrategia es el arte de la guerra, especialmente la
planificación de los movimientos de las tropas y barcos, etcétera, hacia unas
posiciones favorables; plan de acción o política que debe seguirse en los negocios, la
política, etcétera (Oxford Pocket Dictionary).

Una estrategia, según Mintzberg et ál. (1997), es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a
poner orden y a asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y
original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes.
Entonces, la estrategia se refiere a la combinación de medios para alcanzar los
objetivos en presencia de incertidumbre. La estrategia adoptada representa la mejor
apuesta, pero nada garantiza su éxito. Cuando existe plena certeza acerca de la
eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se requiere de estrategia. La
relación entre objetivos y medios se vuelve puramente técnica. El término estrategia
presenta diferentes matices, como lo expresa Frances (2005).

2. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El desarrollo del pensamiento estratégico, según Morrisey (1997), conlleva a la

creación de un equipo directivo con una visión compartida de futuro y de un
sentimiento profundo de autoridad y paternidad por parte de todas las personas claves
de la organización.

Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento, que se

denomina pensamiento estratégico, y este se define como un proceso de razonamiento
acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una meta (Castañeda,
2001).

Vivas (2000) define el pensamiento estratégico como un estado de conciencia, como

una actitud y una cultura orientada a ser preactivos, que se adelanta al futuro para
alcanzar una comprensión y un conocimiento de la empresa y el negocio de una forma
más global. Este es un mecanismo que facilita la transformación y adecuación de una
empresa a su entorno competitivo.

Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratégico como un proceso

analítico e intuitivo, más humano que técnico. Quien lo aplica debe tener mayor
sentido común basado en la experiencia; aunado a ello, debe prepararse para diversos
escenarios que puedan surgir en el entorno, determinar el rumbo que seguirá la
organización en el futuro y promover el avance de la empresa mediante la unión, así
como la gestión intergrupal e intragrupal, partiendo de las habilidades individuales. En
sí, debe tener visión futurística organizativa con decisión estratégica y utilizar el
elemento proactividad.

Para Jatar (2000), el pensamiento estratégico es un hábito que permite observar la

realidad desde una perspectiva distinta, y el entorno debe ser visto como parte de un
sistema complejo.

Asimismo, Morrisey (1997) define el pensamiento estratégico como la coordinación de

méritos creativos dentro de una perspectiva común que permite a un negocio u
organización avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria. El mismo autor señala la
gran importancia del pensamiento estratégico, el cual se puede resumir en:

a) Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visión clara y consistente, lo cual va a ser la futura
administración de la empresa.

b) El plan estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias.

c) El pensamiento estratégico es la base para la toma de decisiones estratégicas.

Según esta perspectiva, es importante resaltar la puesta en práctica del pensamiento
estratégico cuando los gerentes directivos identifican, analizan y evalúan los elementos
claves para el éxito de la organización, provenientes del entorno y de las condiciones
intrínsecas, así como cuando diseñan y revisan el sistema de valores, la misión y la
visión de la organización.

También es importante considerar en las organizaciones nuevos elementos basados en

cambios de procesos, integración de transacciones, integración de componentes,
nueva información, nueva estructura, entre otros, para reducir el nivel de riesgo de sus
negocios (Slywotzky y Wise, 2003).

En este mismo orden de ideas, Mintzberg et ál. (1997) afirman que pensar

estratégicamente significa la forma en que los gerentes, directores y demás miembros
de una organización usan el idioma, las ideas y los conceptos cuando tratan de
entender e interpretar el campo de objetivos y circunstancias que giran en torno a la
empresa.

En definitiva, el pensamiento estratégico exige el desarrollo de una actitud gerencial

estratégica para actuar en forma preactiva, adelantándose a los acontecimientos, en
vez de reactiva, tratando de dar respuestas a hechos pasados, donde en situaciones
normales predomina lo urgente sobre lo importante.

3. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL

La formación de estrategias es un elemento implícito dentro del contexto donde se

desarrolla el objeto de estudio de la investigación, lo cual contribuirá a entender y
profundizar el análisis.

Para ello, en este aparte se asumirán las escuelas del pensamiento estratégico como
proceso integral de funcionamiento en el contexto empresarial con perspectiva de
visión de mercado.

En los últimos 30 años la dirección estratégica se ha establecido como un legítimo

campo de investigación de la práctica directiva. En la evolución de la investigación en
estrategia ha emergido una gran variedad de paradigmas y enfoques sobre la forma de
interpretar y actuar estratégicamente en una organización. Para poder presentar un
resumen de los elementos más importantes pertinentes para la fundamentación teórica
de la investigación, utilizaremos el concepto de escuelas de estrategias propuesto por
Mintzberg (1990). El autor propuso una clasificación de nueve escuelas de
pensamiento estratégico. Estas se reúnen en dos grandes grupos: escuelas
prescriptivas y escuelas descriptivas.

3.1. Escuelas prescriptivas

Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cómo se deberían formular las
estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el pensamiento estratégico
racional, que engloba la concepción convencional de la formulación estratégica y es de
carácter normativo. Estas escuelas pretenden preceptuar, ordenar y determinar tanto
el concepto deliberado de estrategia como su proceso de formación y proporcionar a la
dirección instrumentos para la formulación de estrategias a partir de un estudio previo
del entorno y de las capacidades de la empresa (Mintzberg et ál., 1999).
3.1.1. Escuela de diseño

A mediados de los años sesenta, Andrews y Ansoff fueron los primeros en proponer
disciplinas de pensamiento estratégico y son considerados como los fundadores del
pensamiento en dirección estratégica.

Refieren Ávarez y Kuratomi (2005) que el empleo sistemático de análisis del entorno
es su principal virtud. Es la escuela de diseño la responsable del desarrollo del modelo
Dafo. Los datos en estos estudios son empleados para identificar las oportunidades
existentes y anticiparse a las situaciones del mercado. Su objetivo consistió en adoptar
adecuadamente las oportunidades y amenazas existentes en el mercado con las
fortalezas y debilidades de la organización. La persona responsable de la realización de
esta clase de análisis ha sido el alto directivo, presidente o director general.

Según Mintzberg (1990), las limitaciones de los planteamientos de la escuela del

diseño se resumen en los siguientes puntos:

 El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepción más que

en un proceso de aprendizaje. La escuela del diseño determina las fortalezas y
debilidades de la empresa por medio del pensamiento consciente expresado
oralmente o por escrito. Sin embargo, cualquier cambio estratégico implica
alguna nueva experiencia. El descubrimiento de cuál es el negocio donde
estamos no debe emprenderse solo por escrito; tiene que beneficiarse también
con los resultados de las pruebas y experiencias. En numerosos casos, las
cualidades resultan ser mucho menores de lo esperado y los defectos, mucho
mayores.
 Asume el postulado clásico de Chandler, según el cual la estructura sigue la
estrategia y es determinada por esta. Sin embargo, sabemos que el pasado, al
igual que el entorno, siempre cuenta y que la estructura organizativa es parte
significativa de ese pasado.
 Separa la formulación (reflexión) de la implementación (acción) y a los jefes de
los subordinados. Este hecho ha llevado a los directivos a simplificar demasiado
la estrategia; ha negado que la formación de la estrategia sea un proceso de
aprendizaje largo, sutil y difícil; y ha alentado a los directivos a separar el
pensamiento de la acción, refugiándose en sus oficinas en lugar de bajar a la
realidad para observar la verdadera información.
 La estrategia explícita puede provocar problemas de falta de flexibilidad. Cuanto
mayor sea la claridad con la que se articule la estrategia, más profundamente
se implantará en los hábitos de la organización y en las mentes de sus
creadores. De este modo, estas pueden impedir el cambio estratégico cuando
en realidad es necesario.

3.1.2. Escuela de la planificación

La escuela de la planificación de Ansoff (1965) emplea un sistema muy formalizado de

planificación y ejecución de la estrategia. Aunque Ansoff no define formalmente el
concepto de estrategia, parece concebirla como el vínculo común existente entre las
actividades, los productos y los mercados que definen los negocios donde ya compite
la empresa o pretende hacerlo en el futuro.

No obstante, sí identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan este

vínculo común o estrategia: a) el ámbito de actuación conjunto de productos/mercados
de la empresa; b) el vector de crecimiento, dirección en la que la empresa se mueve
en relación con su actual situación de productos/mercados; c) la ventaja competitiva,
que busca identificar las propiedades particulares de los productos/mercados que
darán a la empresa una fuerte posición competitiva; y d) el efecto sinergia, el
resultado combinado de los recursos de la empresa es mayor que la suma de sus
partes.

Sin embargo, Mintzberg (1990) señala que son muchos los autores que han reconocido
el evidente fracaso del modelo propuesto por esta escuela. La investigación empírica
no ha podido demostrar de forma consistente la eficacia de los sistemas de
planificación mediante una relación sólida que asocie mejores resultados con su uso.

3.1.3. La escuela del posicionamiento

Esta corriente surgió a principios de los años ochenta, fundamentándose en la

economía y, más concretamente, en los principios y teorías de la organización
industrial. La escuela del posicionamiento comparte las premisas de las escuelas
prescriptivas anteriores aunque su énfasis se centra más en el contenido real de las
estrategias que en el proceso a través del cual estas se formulan (Porter, 1980).

Refiere Porter (1980), su máximo exponente, que la idea básica de la estrategia

competitiva es que la estrategia de la empresa debería basarse en la estructura del
mercado en el que opera, dado que esta última determina el tipo de competencia
existente en el sector y el potencial de rendimiento a largo plazo. Dicha estructura
estaría moldeada por cinco fuerzas competitivas: el poder de negociación de los
proveedores, la rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociación de
los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos.

El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presión competitiva marca

los puntos fuertes y débiles de la empresa o fuerzas y vulnerabilidad. La acción
conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en un sector industrial
medida en términos de largo plazo. En este contexto, el objetivo es formular la
estrategia competitiva, lo que significa encontrar el posicionamiento desde el cual la
empresa puede defenderse mejor contra las citadas fuerzas en presencia competitiva.

Sin embargo, Mintzberg et ál. (1999) critican el modelo por depender en exceso de los
datos duros y por formalizar en exceso el diseño de la estrategia. Además, consideran
que el modelo está demasiado enfocado en lo cuantificable y económico, deja de lado
lo social y político, y restringe el contexto a la industria y la competencia, sacrificando
las capacidades internas. Otro aspecto criticable es el proceso en sí, por cuanto el
mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al exterior y aprender a
permanecer en la organización y estimar sus resultados.

3.2. Escuelas descriptivas

La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento estratégico, siguiendo a

Mintzberg (1990), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los aspectos
específicos del proceso de decisión estratégica y que, por tanto, se centran en mostrar
descriptivamente cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias en la
empresa.

3.2.1. La escuela emprendedora

En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificación y del
posicionamiento, en las que la estrategia es el resultado de un proceso o la elección
entre un conjunto de alternativas genéricas previamente definidas, en la escuela
emprendedora la estrategia existe implícitamente en la mente del líder. Es considerada
como una perspectiva integrada, como un sentido de dirección a largo plazo, como una
visión del futuro de la organización (Mintzberg et ál., 1999).

En dos situaciones parece más apropiada la aplicación de los planteamientos de la

escuela emprendedora. En primer lugar, en las etapas iniciales de un negocio, cuando
son necesarios un liderazgo fuerte y una visión estratégica para establecer una
dirección adecuada. En segundo lugar, en momentos difíciles o situaciones de
reconversión, cuando incluso las grandes organizaciones requieren la presencia de
líderes visionarios. En ambos casos nos encontramos en contextos dinámicos; sin
embargo, deben ser lo suficientemente simples como para ser gestionados y
controlados por un único cerebro: el líder visionario (Mintzberg, et ál., 1999).

Los emprendedores son capaces de introducir ideas, productos y servicios innovadores

al mercado y desarrollar conceptos que rompan los tradicionales del mercado. Estas
empresas no han adoptado estrategias genéricas, pero logran combinar eficientemente
conceptos de bajo coste y factores diferenciales.

Entre las principales críticas está el excesivo carácter individual del proceso de
formación de la estrategia, lo que implica saber muy poco de cómo es realmente ese
proceso en la mente del directivo (el proceso se convierte en una caja negra en la
mente del directivo), además del peligro que entraña la fijación de los líderes en una
dirección o que estos no adviertan su obsolescencia.

3.2.2. La escuela del aprendizaje

Sus raíces están en la disciplina de la Psicología; parte del supuesto de que el

ambiente es difícil de comprender y de que es muy cambiante. En la escuela del
aprendizaje o conocimiento es el individuo la unidad de análisis, y la formación de la
estrategia se basa en los mapas mentales; la estrategia se desarrolla progresivamente.
Estos planteamientos son coherentes con el proceso de aprendizaje, la empresa
aprende en forma continua e incremental (Álvarez y Kuratomi, 2005).

El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre pensamiento y acción, cuando

los actores reflexionan sobre cómo lo han hecho. Las organizaciones pueden aprender
a reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las estrategias
emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro.

Mintzberg et ál. (1999) resumen las principales premisas de esta escuela así:

 La formación de estrategias es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente

del estratega.
 Es usual que el aprendizaje sea colectivo, dado que hay muchos estrategas
potenciales en la mayoría de las organizaciones.
 Este aprendizaje emerge a través de la conducta que estimula el análisis
retrospectivo, de modo que se pueda asignar sentido a la acción.
 El papel del líder no es concebir una estrategia deliberada, sino dirigir el
proceso de aprendizaje estratégico para lograr que emerjan nuevas estrategias.
  Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en
las acciones pasadas, después como planes para el futuro, y finalmente, como
una nueva perspectiva.

Según Senge (1993), han surgido tres líneas de pensamiento que relacionan el
aprendizaje organizacional con la formación de la estrategia: el aprendizaje como
creación de conocimiento, las capacidades dinámicas de Prahaladck y Hamel, y la
teoría del caos.

Para Prahaladck y Hamel (1990), las raíces de las ventajas competitivas están en esas
habilidades ocultas detrás del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles,
son difíciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo
de la organización, un proceso que requiere comunicación, involucramiento y un
profundo compromiso de trabajar a través de los límites organizacionales. Son
exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementación de la visión
estratégica y para la supervivencia corporativa en el corto y largo plazo.

Esta escuela pretende ir más allá del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teoría del
caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y
persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios
de la teoría del caos sostiene que conjuntos simples de relaciones deterministas
pueden producir resultados que responden a un patrón, y al mismo tiempo son
impredecibles (Mintzberg, et ál., 1999).

Así, las organizaciones deben asumirse como sistemas dinámicos en estado de

permanente desequilibrio, donde la inestabilidad y la crisis constituyen mecanismos
para trascender los propios límites.

Entre las críticas a la escuela del aprendizaje está su excesivo aire renovador, que
resulta tan perjudicial como el otro extremo.

En definitiva, el objetivo debe ser elaborar una perspectiva estratégica firme, que
ocasionalmente se modifique cuando resulte necesario.

3.2.3. La escuela política

Esta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad planteados por las escuelas
anteriores acerca de las organizaciones y sus correspondientes procesos de formación
de estrategias, por considerarlas ingenuas, no realistas y, por tanto, de utilidad
mínima en la práctica (Álvarez y Kuratomi, 2005).

En su lugar, las organizaciones son consideradas como sistemas complejos de

individuos y condiciones, en los que cada individuo tiene sus propios intereses,
creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos contextos, las
decisiones estratégicas no son planes para alcanzar racionalmente los objetivos de la
organización, sino que son el resultado de la negociación entre individuos que intentan
alcanzar sus propios intereses personales.

En síntesis, las principales premisas propuestas por la escuela política se pueden

resumir en los puntos siguientes (Mintzberg et ál., 1999):
  El proceso de formación de estrategias es fundamentalmente político y puede
tener su núcleo dentro de la organización (micropolítica) o fuera de ella
(macropolítica).
 En los procesos micropolíticos no existe un actor dominante, sino más bien un
conjunto de grupos o coaliciones que compiten entre sí por el control de la
organización.
 En los procesos macropolíticos, la organización promueve su propio bienestar a
través del desarrollo de estrategias agresivas deliberadas de naturaleza política.

Si bien es cierto que no podemos considerar la formación de estrategias como un

proceso racional desprovisto de toda actividad política, tampoco podemos caer en el
error, que constituye la principal crítica que se le hace a esta escuela, de considerarlo,
de forma extrema, como esencialmente político, puesto que ello conlleva importantes
implicaciones. En primer lugar, se ignora el rol desempeñado por fuerzas integradoras
tales como el liderazgo eficaz de los directivos, así como la propia ideología o cultura
de la organización. En segundo lugar, se hace caso omiso del propio concepto de
estrategia, ya que el proceso político significa que la organización está dirigida más por
intereses particulares que por el interés común, lo cual hace difícil llegar a formular la
estrategia (Mintzberg, 1990).

Sin embargo, las estrategias pueden emerger de procesos políticos; algunas veces un
simple compromiso alcanzado políticamente puede ser lo suficientemente importante
como para facilitar un conjunto coherente de acciones posteriores.

3.2.4. La escuela cultural

Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso de formación de la

estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo de la escuela política. Mientras una
se ocupa de analizar la influencia de la política interna en la promoción del cambio, la
otra prefiere observar la función de la cultura en la preservación de la estabilidad,
incluso en la resistencia frente a lo diferente.

Esta escuela, según Mintzberg et ál. (1999), plantea como premisas:

 La formación de la estrategia es un proceso de interacción social basado en las

creencias e ideas compartidas por los miembros de una organización.
 El individuo adquiere estas creencias a través de un proceso de aculturación o
socialización, básicamente tácito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado
por un adoctrinamiento más formal.
 Los miembros de la organización pueden, por tanto, describir solo parcialmente
las bases de su cultura; su origen y explicación no son necesariamente claros.
 Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posición; está enraizada
en las intenciones colectivas y reflejada en los patrones por los cuales las
capacidades de la organización son protegidas y utilizadas para lograr ventajas
competitivas. La estrategia es, entonces, deliberada, aunque no siempre
absolutamente consciente.

Por lo tanto, la cultura establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las
decisiones e influye sobre el pensamiento aceptado en la organización.

Así, la alta dirección debe integrar a la cultura corporativa la flexibilidad y la

innovación, ya que los cambios estratégicos exigen tener su correlato en la cultura;
debe empezar por la organización y ampliar lo hecho entre las creencias corporativas y
las características del entorno.

Una de las críticas a esta escuela es que puede explicar lo existente, pero carece de
capacidad para responder a las interrogantes sobre el futuro.

3.2.5. La escuela del entorno

Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formación de

estrategias las fuerzas externas a la organización. Esta escuela de pensamiento
estratégico se fundamenta en las siguientes premisas (Mintzberget ál., 1999):

 El entorno está formado por un conjunto de fuerzas generales frente a la

organización; es el actor principal del proceso de formación de la estrategia.
 La organización debe responder a esas fuerzas o será eliminada.
 Las organizaciones terminan agrupándose en nichos ecológicos, posición en la
que tienden a permanecer mientras los recursos sean escasos o las condiciones,
hostiles.

Se plantea que esta escuela no explica cómo dos organizaciones pueden operar en un
mismo entorno con éxito, aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Aquí lo
importante no es aclarar si existe o no una opción estratégica, sino cuáles son las
condiciones que amplían o restringen su alcance.

3.2.6. Escuela integradora

Cada una de las anteriores escuelas está relacionada con aspectos teóricos y
conceptuales e ignora los existentes. Entonces cada una ha aportado elementos al
desarrollo de la teoría de la estrategia. Sin embargo, la presencia de tan variado
espectro de posibilidades y escuelas ha propiciado la oportunidad de realizar acciones
de integración de conceptos, en lugar de crear nuevos fragmentos para la
fundamentación de las estrategias empresariales.

En palabras de Mintzberg (1990:179-180): “… todo lo anterior: ese es el mensaje de la

escuela integradora pero con un ángulo particular. Cada cosa en su propio momento,
en su propio lugar, como un fenómeno integrado”.

4. DIMENSIONES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PRESENTES EN LAS

ORGANIZACIONES

Para Vivas (2000), el pensamiento estratégico y, en consecuencia, su grado de

presencia en una organización se puede lograr a través de varias ópticas: actitud y
cultura, procesos, herramientas y cualidad.

- La actitud y cultura, según el autor citado, es un enfoque psicológico y se manifiesta

a través del carácter proactivo y del empeño constante en estar siempre preparados y
conscientes, a la vanguardia, adelantándose a los acontecimientos. Así pues, desde el
punto de vista actitudinal, esta dimensión del pensamiento estratégico presenta las
siguientes características:
La actitud gerencial estratégica, según el mismo autor, implica la disposición asumida
por los directivos de estar preparados ante los cambios del entorno, concentrarse en lo
vital. En ese sentido, para tener éxito, los directores de una organización deben
esforzarse por conseguir objetivos comunes, especificando el orden de los resultados
que se deseen obtener, haciendo mucho más sencillo el avance hacia la consecución de
los objetivos.

Así pues, los mayores esfuerzos deben estar orientados hacia la actividad central de la
organización y el uso consciente de herramientas gerenciales, lo cual implica la
necesidad, por parte del personal directivo, de hacer uso racional y consciente de los
recursos.

Según Thompson y Stricklan (1999), el propósito y planteamiento estratégico consiste

en delimitar la posición de la organización, actuando esta bajo un objetivo bien
definido, identificando y evaluando sus prioridades. Por lo tanto, los directivos deben
tener una actitud gerencial estratégica, tratando siempre de concentrarse en lo
importante, mas no en lo urgente, a través del uso consciente de herramientas
gerenciales que les permitan lograr los objetivos organizacionales. Para ello se deben
conocer y comprender con exactitud las actividades pertinentes encaminadas a la
satisfacción de las necesidades reales.

Así mismo, Hamel y Parlad (1999) definen el propósito y planteamiento estratégico

como el aprovechamiento de los recursos, traspasando las fronteras existentes en el
seno de la organización, para encontrar las competencias centrales en función de los
objetivos propuestos.

En cuanto a la dimensión cultura organizacional, Vivas (2000) plantea que el

pensamiento estratégico se manifiesta a través de los siguientes componentes:

1. Visión global, la cual implica la capacidad de significación de la realidad y la

actuación sobre los principales elementos vitales de la organización.

2. Carácter proactivo, lo cual significa que los directivos de la organización deben

adelantarse a los acontecimientos, como requisito imprescindible para alcanzar la
comprensión y el conocimiento de la organización en forma global. Dentro de este
componente se entiende por organizaciones preactivas aquellas que vigilan las
tendencias, identifican las necesidades futuras de sus clientes actuales y anticipan
cambios en la demanda o problemas emergentes, lo cual permite conducir las
organizaciones hacia nuevas oportunidades de negocio.

3. Énfasis en un sistema de valores; es otra manifestación de la cultura y significa la

importancia que tienen para las organizaciones los acuerdos claros y definidos sobre
sus valores, normas, creencias.

4. La promoción de la esencia del negocio; es otra de las manifestaciones del

pensamiento estratégico y constituye una función importante para los directivos de
una organización, por cuanto son ellos los responsables de dar a conocer las
actividades que se realizan en ella.

5. La adaptación a los cambios; tiene que ver con los constantes cambios que se
suscitan en el entorno y con la adecuación de las organizaciones a estas
transformaciones.
En resumen, el pensamiento estratégico como actitud y cultura es un estado de
conciencia que permite enfrentar situaciones difíciles del presente y estar preparados
para el futuro, no importa lo complejo e impredecible que pueda ser ese futuro. Este
estado de conciencia se identifica con una actitud gerencial estratégica, implica el
carácter proactivo de los individuos y está orientado a adelantarse a los
acontecimientos, como requisito imprescindible para alcanzar la comprensión y el
conocimiento de la empresa y el negocio en forma global.

- El pensamiento estratégico como proceso, plantea Vivas (2000), implica la aplicación

consciente de cuatro subprocesos de la gerencia estratégica, como son la planificación,
la organización, la dirección y el control. Se entiende por planificación el análisis tanto
interno como externo para determinar las condiciones de la empresa y las situaciones
del entorno, favorables o desfavorables, lo cual permite definir las acciones y
decisiones para lograr los objetivos futuros.

Para Garrido (2003), la planificación es la primera función directiva que precede al

resto de las funciones y está constituida por un conjunto de tareas encaminadas a
buscar una preparación con miras a la acción posterior, en la que se incluyen los
pronósticos, el diseño de los objetivos y todo aquello relacionado con el diseño de
estrategias, tácticas, procedimientos y políticas.

Asimismo, Vivas (2000) plantea que la planificación es una herramienta sobre la cual
recae el análisis y la preparación de la evolución futura de la empresa, y que involucra
el diagnóstico tanto interno como externo para determinar las condiciones de la
organización y las situaciones favorables o desfavorables del entorno, lo cual permitirá
definir las decisiones y las acciones para lograr objetivos en el futuro.

A la organización estratégica, según Vivas (2000), le atañe el proceso mediante el cual

una empresa despliega sus recursos y estructura las actividades y los niveles
jerárquicos necesarios para la puesta en marcha de un plan y una estrategia. En
cuanto al control estratégico, el mismo autor lo define como un proceso de evaluación
de las estrategias para detectar hasta qué punto estas siguen siendo válidas según las
premisas, y asegurar así los resultados esperados; es decir, el control es una función
administrativa esencial en todos los niveles de la organización.

Finalmente, el cuarto proceso gerencial es la dirección estratégica, que, según el

mismo autor, se refiere a las actividades orientadas a guiar, motivar, ejercer influencia
y crear liderazgo frente a todos aquellos entes y factores internos y, sobre todo,
externos que condicionan la actuación gerencial, lo cual tiene un impacto importante
sobre el futuro de cualquier empresa o institución.

5. ELEMENTOS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PRESENTE EN LAS

ORGANIZACIONES

El pensamiento estratégico como herramienta, según Vivas (2000), puede

considerarse como el mecanismo que define el punto por alcanzar y los caminos que
deben seguirse para lograrlo de la mejor manera posible. Esta es la parte más visible
del pensamiento estratégico en una organización, ya que, como herramienta, permite
definir la misión, visión, filosofía, estrategia, políticas, objetivos y sistemas de valores.
Al respecto, es importante considerar la teoría relacionada con los elementos que
conforman el pensamiento estratégico como herramienta, a saber:
La misión, según Morrisey (1997), es el paso más importante de todo el proceso de
planeación, la cual se utiliza en las organizaciones para preguntarse quiénes son y
cómo funcionan. Al respecto, Quigley (1997) complementa y agrega que la misión
corporativa debe ser consistente con los valores compartidos de la corporación y que
en ella se debe hacer énfasis en la dignidad del individuo.

Asimismo, señala que la misión corporativa debe tener cierto grado de estabilidad y no
debe ser objeto de cambios frecuentes, aunque sí debe estar sujeta a una constante
evaluación para determinar lo que es la organización y permitir una comprensión clara
de aquello que se debe cambiar y para saber cuál es la visión.

En cuanto a la visión, Goodstein et ál. (1997) la conciben como un proceso de la

condición futura, suficientemente clara como para generar y desarrollar las acciones
necesarias a fin de hacerla realidad. Este proceso tiene como finalidad prever la
creación o reforma de la organización. En consecuencia, la visión es un elemento
esencial de la planeación, la cual no debe escatimar esfuerzos en la creación y
clarificación de su concepto, dado que el éxito organizacional dependerá de ello.

En ese sentido, Dess y Lumpkin (2003) señalan que la declaración de la visión

organizativa es el punto de partida para articular la jerarquía de metas en una
organización; siendo ampliamente inspiradora, en ella se engloban el resto de los
objetivos, y su proyección es de largo plazo. También proporciona una declaración
fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una organización, lo cual
representa un destino inspirador y motivador.

En relación con las estrategias existen prácticamente tantas definiciones como autores
que han escrito sobre ellas. Considerando todos los aspectos claves, se puede afirmar
que la estrategia es la manera como la empresa o institución consigue sus objetivos a
partir de su misión y conforme con sus valores. Por tanto, la estrategia uniría la base,
formada por los valores y la misión, con el extremo superior, constituido por los
objetivos.

Según Colina (2003), toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener
comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el
comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, el sistema de valores está constituido por la formulación de la

misión, la visión y la filosofía de la organización, y es acordado por la alta gerencia.
Sus preceptos son exigibles y su cumplimiento es tomado en cuenta para la evaluación
y el desarrollo del personal que integra la organización. El sistema de valores se
traduce, entonces, en los patrones de conducta dentro de una organización.

Por otra parte, Goodstein et ál. (1997) definen un sistema de valores como una
organización perdurable de convicciones convenientes o modos de conductas
preferidas, que conducen hacia el logro de metas legítimas, correctas e incorrectas; y
como dichos valores se encuentran muy arraigados en el sistema de creencias, estos
son relativamente invariables.

En lo relacionado con los objetivos, Guédez (1995) señala que una vez conocidos los
valores y la misión de una organización, esta puede preguntarse cuáles metas
específicas quiere alcanzar. Por lo tanto, la necesidad de tener objetivos es evidente;
estos proporcionan un sentido de dirección a las personas de la organización, son una
guía para la acción, ayudan a priorizar (centrando la energía directiva de toda la
organización) y, finalmente, legitiman la asignación de recursos.

Además, los objetivos son mensurables, como es normalmente aconsejable; ayudan a

controlar y evaluar resultados; son pautas de actuación y deben ser evaluativos, lo
cual implica una mayor dificultad de medición. Por tanto, los objetivos son los
resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión
básica.

Otro elemento importante del pensamiento estratégico en las organizaciones es la

filosofía; Muñiz (2003) la define como el sistema de valores y creencias de una
organización. Por lo tanto, está compuesta por una serie de principios que se basan en
saber quiénes somos y en quién creemos, es decir, en ideas y valores que son los
preceptos, así como en conocer cuáles son los compromisos y las responsabilidades.

Por otra parte, Thompson y Strickland (1999) plantean que la filosofía en gerencia
estratégica es hacer lo imposible para mejorar la calidad del esfuerzo de la
organización, promoviendo un espíritu con el cual es posible hacerlo, desarrollando la
propia confianza basada en el compromiso y la responsabilidad.

Koontz y Weihrich (1998) definen las políticas como criterios o enunciados generales
que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones; su esencia es la
existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.

En función de lo anteriormente señalado, Dess et ál. (2003) plantean que la dirección

estratégica requiere de directivos con una visión integrada de la organización, quienes
deberán evaluar cómo todas las áreas funcionales y actividades ayudan a la
organización a alcanzar sus metas y objetivos.

De tal manera que la misión, la visión, los objetivos, las estrategias, la filosofía, las
políticas y el sistema de valores forman una jerarquía de metas, las cuales se alinean
desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva
hasta específicos objetivos estratégicos.

- Como cualidad, el pensamiento estratégico, plantea Vivas (2000), es una condición

innata del individuo, de su manera de ver y enfrentarse a la vida y lo impulsa a actuar
continuamente en forma proactiva. Este se manifiesta mediante los espíritus creador,
gerencial y empresarial, los cuales de alguna manera están relacionados con los estilos
de gerencia estratégica que se adopten, a saber:

 El espíritu creador lo tiene el individuo cuando busca continuamente la

innovación, estando siempre a la vanguardia con nuevas ideas en todos los
sentidos: productos, procesos, tecnologías, acción y decisiones. De allí que se
hace necesario incentivar el espíritu creador para lograr el desarrollo
tecnológico, involucrando en esta tarea la creación de centros de investigación,
donde los directivos con este espíritu deben ser proactivos, perseverantes e
innovadores en busca de valor agregado a través de la creatividad.
 El espíritu gerencial lo poseen aquellas personas con un don para administrar
en forma óptima los recursos disponibles para enfrentar situaciones difíciles de
la organización, en donde, de una manera muy ejecutiva, pueden manejar y
coordinar apropiadamente actividades, recursos y decisiones para alcanzar el
mejor desempeño. Este espíritu estará determinado por las siguientes
 características: organizador, metódico, calculador, controlador y eficiente en la
administración de recursos.
 El espíritu empresarial se manifiesta cuando se desarrolla la capacidad de
detectar oportunidades de negocios y de impulsarlos en áreas no tan visibles
para otros. Por lo tanto, este se distingue por ser visionario, intuitivo y
arriesgado.

Según este enfoque, una organización o institución tendrá interés en contar con
personal directivo en el que se distribuyan estas cualidades creadoras, gerenciales y
empresariales, como una forma de cimentar las bases para asegurar el pensamiento
estratégico.

CONCLUSIONES

Se puede afirmar que el planteamiento teórico-metodológico del pensamiento

estratégico no es de reciente data, ha evolucionado con los cambios que han
experimentado las organizaciones así como el ámbito económico, político, social,
cultural, entre otros, donde se desenvuelve, lo cual ha permitido construir un camino
largo y fructífero para la discusión y el análisis en la formulación y ejecución de las
estrategias empresariales en la actualidad.

Por lo tanto, a medida que aumenta la complejidad de las nuevas formas de

organización, los principios teóricos sobre el pensamiento estratégico adquieren
vigencia y mayor valor estratégico cuando los gerentes y directivos, mediante la
aplicación de cada una de sus dimensiones –actitud, procesos, herramientas y
cualidad, por ejemplo–, pueden identificar, analizar y evaluar los elementos claves
para el éxito de sus organizaciones. Asimismo, cuando diseñan y revisan el sistema de
valores, la misión y la visión de la organización como factores importantes en su
desempeño y en su cultura organizacional.

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Universidad Rafael Belloso Chacín (Urbe), Maracaibo (Venezuela).  

EMA 2.- EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

2.1 INTRODUCCIÓN
 La necesidad de contar con el sistema y técnicas de administración, no es un fenómeno
reciente, sino que se remonta a nuestros pasados más lejanos. Pese a ello, no es hasta la
revolución industrial y más concretamente a finales el siglo XIX cuando se han producido los
hitos mas destacados de la historia de la administración. Los diferentes enfoques o escuelas
de administración no se ajustan a referencias cronológicas sucesivas, aunque el momento
histórico, en el que aparecieran es de suma importancia para su entendimiento.

En ningún caso se puede decir, que los enfoques más modernos hayan desplazados los
antecesores, más bien lo que ha sucedido es que cada teoría se ha seguido desarrollando. Y
en algunos casos ha ocurrido fusiones al querer los últimos teóricos integrar los conocimientos
acumulados así por ejemplo las que fueron clasificadas de escuelas clásicas se convierten en
neoclásicas al ser recuperados los conceptos y principios de aplicación en un enfoque
posterior.

El análisis de las distintas teorías sobre la administración no pretende conformar un estudio

histórico biográfico sino más bien presentar una síntesis evolutiva de los postulados básicos
de las principales escuelas o enfoques de la administración.

En concreto nuestro recorrido se referirá a las siguientes teorías o escuelas:

 Enfoques precursores

 Teorías clásicas o tradicionales;

o Administración científica de Taylor

o Principios de Farol

o Burocracia de Weber

 Teorías orientadas al comportamiento;

o Relaciones humanas (Mayo)

o Conductista / Comportamiento

o Sistemas sociales

 Enfoque matemático o de los métodos cuantitativos

 Enfoque sociotécnico

 Teorías neoclásicas

 Y otros enfoques actuales

o Sistemas

o Contingente /Situacional

o Desarrollo de la organización

o Estratégico

o Análisis económico de las organizaciones;

 Transacción
 Agencia

ENFOQUES PRECURSORES

Dejado a un lado los antecedentes remotos de la administración, el precedente de la moderna

administración se encuentra en la Revolución Industrial.

La Revolución Industrial cambio el sistema económico en el mundo entero (Inglaterra - s.

SVIII), una de sus consecuencias más fundamentales radica en la variación en el sistema
básico de producción. Anteriormente los sistemas que predominaban eran los trabajos
domésticos y el trabajo a domicilio, con la Revolución Industrial se pasa a un sistema de
producción en fábricas que perduran hasta la actualidad. La Revolución Industrial planteó la
necesidad de un enfoque sistemático de la administración y no meramente intuitivo.

Los cambios tecnológicos, la concentración de grandes cantidades de materias primas y

obreras en las fábricas, la producción en masa y la distribución de la misma, así como la
concentración de todos estos elementos despertó el interés por el problema administrativo.

Como pioneros y precursores de la administración en esta época cabe citar principalmente a

2:

 Robert Owen (1771 - 1858); además de hacer mejoras generales en las condiciones laborales,
instituyó diversos procedimientos específicos de trabajo que también servían para aumentar la
producción, por ejemplo, a los empleados se les calificaba todos los días, ya que según él con esto se
infundía orgullo y se fomentaba la competencia además de permitir a los administrativos conocer los
problemas.

 Charles Babbage (1792 - 1871); estaba plenamente convencido de que la aplicación de los

principios científicos a los procesos de trabajo aumentaría la productividad y disminuiría los gastos. Fue
uno de los primeros defensores del principio de división del trabajo y del estudio de las tareas
productivas. Según él cada trabajador debería ser adiestrado en una habilidad particular y se le
responsabilizaría únicamente por esa parte de la operación.

Resumiendo a grandes rasgos, podemos señalar que el objetivo por excelencia de estos
autores, fue el logro de la máxima eficiencia de la empresa, traducida en la maximización de
su rentabilidad mediante una orientación empírica y de observación de situaciones concretas
de trabajo.

2.2 LA ESCUELA CLÁSICA

La llamada escuela clásica agrupa un conjunto de teorías que asientan los trabajos iniciados
por lo pioneros o precursores de la administración. Durante esta época (final siglo XIX),
continuaba la miseria en los grandes centros industriales, siendo muy difícil la situación
económica de los agricultores. Aunque algunos trabajadores pensaban en la Revolución como
solución de sus males, cada vez se iba extendiéndose la idea de que sus problemas se
solucionarían con medidas políticas. En los EEUU la población laboral en un fuerte porcentaje
era emigrante con unos escasos conocimientos de inglés y una educación muy deficiente en
este contexto no es de extrañar por consiguiente que los incentivos económicos tuvieran una
importancia primordial para la mayoría de los trabajadores. Es en este ambiente donde surgen
los primeros trabajos de carácter más científico sobre la administración. Entonces según
hemos dicho, la escuela clásica esta constituida por tres teorías bien diferenciadas:

 Administración científica de Taylor

 Los principios de la administración de Farol

 La organización burocrática de Weber

La característica común a estas tres ramas de la escuela clásica es, el supuesto del hombre
racional en la empresa, según este supuesto la escuela clásica no piensa que el hombre sea
un elemento sin importancia dentro de la empresa.

Ahora bien lo que supone que se siente motivado por objetivos económicos y que elige
aquello que le proporciona mayores beneficios de este tipo. Por consiguiente, si los mandos
quieren que los trabajadores aumenten sus rendimientos deberán atender sus deseos de
mayores recompensas económicas. Desde este enfoque, las personas son motivadas por las
re compensas económicas y físicas, y puesto que las empresas controlan los incentivos
económicos un individuo es fundamentalmente un recurso pasivo que puede ser manipulado,
controlado y motivado por la empresa.

Por otro lado, aunque creen que el hombre tiene emociones suponen que estas son negativas
para la empresa y por ello han de controlarse mediante la estructuración lógica y racional del
trabajo, desde una actitud pragmática en la organización.

ESCUELA ADMINISTRATIVA CIENTÍFICA DE TAYLOR (1856-1915)

Taylor se le conoce como el padre de la administración científica. Fue una de las personas
que más influirán históricamente en el interés por los conocimientos directivos. El objetivo de
Taylor, como del resto de personas acogidas bajo las siglas de la administración científica, es
hallar la fórmula óptima de hacer cada trabajo (one best way).

En 1878, entró en la fábrica MIDVALE STEEL ascendido de operario a ingeniero jefe en un

breve periodo de tiempo, durante su trabajo como operario había observado que el ritmo de
producción era demasiado bajo. El motivo era que los trabajadores deliberadamente
trabajaban menos de lo que podían por temor a ser despedidos o que le redujeran la paga.
Observa que los trabajadores creen firmemente que les interesa dar menos trabajo por el
dinero que persiven.

La dirección de la empresa no sabía esto, porque hasta ese momento nadie había
determinado científicamente cual era la carga de trabajo diario normal de un trabajador. Tras
ser ascendido a supervisor, Taylor intentó incrementar la producción de su taller por el método
habitual, es decir, a través de la coacción y la fuerza, vería que no le daba resultado, entonces
a partir de ese momento se dedican a obtener nuevo enfoque que aúna los intereses de
trabajadores y directivos, y evite enfrentamientos.

Taylor pide una revolución mental para que los operarios y directivos cambien la perspectiva,
dejando de centrarse como hasta entonces en como dirigir la plusvalía existente para pasar a
ver como incrementar el tamaño de esa plusvalía.

¿Cómo conseguir este aumento de la plusvalía?

¿Cómo lograr que los trabajadores reciban mayores salarios y la dirección reciba beneficios
más grandes?

Este aumento de la plusvalía se conseguirá a través de un incremento de la productividad,

hallando esa manera óptima de hacer el trabajo. El sistema que desarrolla para conseguir ese
 aumento de la productividad se basa en los estudios de tiempos y movimientos, y en el
sistema diferencial de pago a destajo.

En los estudios de tiempos y movimientos, el trabajo se divide en sus movimientos esenciales,

se combinan en la secuencia correcta y se enseña a los empleados encargados de
ejecutarlos, con objetivos de lograr la colaboración de las operarios, Taylor desarrolló un
sistema de pago diferencial a destajo, incrementando notablemente los salarios a los que
alcanzaban las cuotas de trabajo establecidas tras el estudio de tiempos y movimientos.

Los resultados en todos los casos fueron espectaculares, los costes unitarios de producción
disminuyeron, mientras que la productividad, la calidad del trabajo y los salarios de los
trabajadores aumentaron.

Podemos resumir los pensamientos de Taylor en sus 4 principios fundamentales:

 Elaborar una ciencia para cada uno de los operarios del trabajo.

 Seleccionar científicamente a los trabajadores, adiestrarlos, enseñarlos y formarlos.

 Colaborar cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de
acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado. Es lo que el llama unir la ciencia y el
hombre.

 El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management o la dirección y

los obreros. (División del Trabajo)

Los administradores científicos además de Taylor, Gilbreth, Gautt, Emerson y Ford lograran
que todos los directivos aplicarán una metodología sistemática al análisis y resolución a los
problemas empresariales.

Por ejemplo, la fatiga fue abordada por los científicos para su eliminación, porque eran un
perjuicio potencial para el rendimiento del obrero, al no permitir que este ejercitara de manera
continua una fuerza muscular. Respecto a este tema los científicos buscan mantener la fatiga
dentro de unos límites normales a lo largo de la actividad laboral.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL

Un segundo grupo de autores dentro de la escuela clásica, enfoca más su estudio hacia el
conjunto de la empresa. A diferencia de la administración científica que se dedicó
fundamentalmente a la observación del trabajo individual para perfeccionar los métodos de
trabajo y obtener mayores productividades.

Fayol fue ingeniero de minas y director de varias explotaciones mineras, sus experiencias
quedan recogidas en su libro “Administración General e Industrial”, donde se sienten los
principios de la moderna administración de la empresa. Análogamente a lo que ocurrió con los
trabajos de Taylor y sus seguidores, las ideas de Fayol comenzarán a implantarse en Europa
entre 1934 y 1940, es decir, mucho más tarde que en los EEUU, donde su libro ha sido una de
las bases del management americano. Fayol, dividió las operaciones que realizan las
empresas en 6 categorías:

1ª Las operaciones técnicas; corresponden a la producción, fabricación y trasformación.

2ª Las operaciones comerciales; corresponden a las compras, ventas y cambios.

 3ª Las operaciones financieras; busqueda y administración de capitales.

4ª Las operaciones de seguridad; protección de bienes y personas.

5ª Las operaciones de contabilidad; inventario, balance, precio de coste y estadísticas.

6ª Las operaciones de administración; previsión, organización, dirección o mando,

coordinación y control. Se concreta uno de ellos;

 Previsión; implica prever, es decir, exclutar el futuro y articular el programa

de acción.

 Organización; significa constituir el doble organismo material y social de la

empresa

 Dirección o mando; es decir, hacer funcionar al personal.

 Coordinación; es decir, procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las

reglas establecidas y las ordenes dadas.

 Control; es decir, comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado, a

las órdenes dadas y a los principios admitidos.

Comprendida así la administración no es ni un privilegio exclusivo ni una misión personal del

jefe o de los directivos de la empresa. Es una función que se reparte como las demás
funciones esenciales entre la cabeza y los miembros del cuerpo social.

Las funciones de Fayol aunque han sido ampliadas o reducidas por otros autores se
mantienen plenamente vigentes. Fayol también enuncia los principios de la administración que
los resumimos a continuación:

 División del trabajo; tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo.

 Autoridad - responsabilidad; la autoridad es concebida como el derecho a mandar y ser

obedecido. Fayol no concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción, recompensa o
penalización que acompañen al ejercicio del poder.

 Disciplina; este se manifiesta por el respeto a las normas. La disciplina debe mantenerse

siempre mediante una serie de medios eficaces como son buenos jefes, sanciones juiciosas, convenios
claros y equitativos.

 Unidad de mando; sólo se deben recibir órdenes de un jefe. Si se viola el principio la autoridad

se reciente la disciplina se compromete y el orden y la estabilidad se alteran.

 Unidad de dirección; significa que todo conjunto de actividades que tenga un mismo fin debe
agruparse y tener un solo jefe.

 Subordinación de interés particular al interés general; el interés de un individuo o grupo no

debe prevalecer ante el interés de una empresa.

 Remuneración del personal; debe se equitativo y satisfactorio para todas las partes implicadas
aunque Fayol cree que no se ha encontrado un modo de retribución perfecto.

 Centralización; es una cuestión de medida que depende de muchos factores, como el carácter y
el valor del jefe y los subordinados, condiciones de la empresa. Por tanto cada empresa debe determinar
 por si misma el grado de iniciativa que conviene dejar a los subordinados. Hace referencia al grado de
concentración del poder para la toma de decisiones.

 Jerarquía; consiste en que debe existir una línea de autoridad que vaya desde la alta dirección a
los operarios. Únicamente puede limitarse el respecto estricto a la cadena jerarquía cuando haya que
actual rápidamente.

 Orden; consiste en que en la empresa debe haber un lugar para cada persona u objeto, y estos
deben estar en su lugar.

 Equidad; consiste en tratar al personal con justicia y benevolencia.

 Estabilidad del personal; el mantenimiento de las personas durante periodos que tiempos
amplios que benefician a la organización. A menudo es preferible un jefe de menos capacidad que se
mantiene en el cargo a otro directivo brillante que cambia de puesto o de organización rápidamente.
También es cuestión de medida.

 Iniciativa; consiste en que la posibilidad de concebir acciones para la empresa debe ser

estimulada en todos los niveles.

 Unión de personal; consiste en que la armonía del personal constituye una gran fuerza para la
empresa. En consecuencia es indispensable realizar esfuerzos tendentes a establecer esa cohesión del
personal.

LA BUROCRACIA DE WEBER (1864 - 1920): COMO ESTRUCTURA IDEAL PARA LAS

ORGANIZACIONES

Weber trató de encontrar la estructura ideal para las organizaciones modernas y a este tipo
perfecto de organización lo denominó Burocracia. Hoy se emplea el término burocracia para
trámites engorrosos, inútiles y lentos.

Se ha dado así el nombre de burocracia a algunos defectos prácticos de este tipo de

estructura y no a la propia estructura. Es importante hacer la distinción de que ese uso vulgar
es inadecuado.

Weber no definió la burocracia a la que también se la denomina como organización

burocrática o modelo burocrático.

Planteó las características que una estructura burocrática debía poseer los principales rasgos
distintivos de una organización de este tipo son los siguientes:

1º Existencia de un sistema formal de normas reguladoras. En la burocracia se intentan

prever las situaciones que se pueden plantear en el trabajo dando guía de comportamiento
ante cada una de ellas. Todo debe estar recogido en las regulaciones existentes en la
organización.

Las ventajas con claras; acciones homogéneas y consistentes de los empleados, ahorro de
tiempo y esfuerzos, estandarización e independencia de las personas.

2ª Impersonalidad. La confianza con las normas escritas conduce a la impersonalidad. Se

hacen las cosas porque está previsto en las normas. Se obedece a alguien porque ocupa un
cargo superior no por su personalidad.
3ª División del trabajo. La burocracia e un tipo de organización que se basa en una división
sistemática del trabajo la eficiencia aumenta con la especialización. Además de las razones
tradicionales a favor de la división del trabajo, aquí se añade la que es más fácil reemplazar a
alguien y adiestrar en su puesto a otra persona.

4ª Jerarquía. En una burocracia existe una cadena de mando ininterrumpida que va

quedando el cargo de más rango hasta los operarios.

La estructura burocrática tiene forma piramidal estratificándose en una serie de niveles la

autoridad es mayor cuanto más alto se encuentre el puesto en la jerarquía.

5ª Solución formal. La organización se asegura que las capacidades del empleado que va a
contratar mediante unos requisitos de entrada como educación o experiencia. Las personas
se asignan a los puestos en función de sus cualidades.

6ª La carrera de larga duración. Consiste en que a las personas de la organización se les

garantiza que mientras posean las cualidades requeridas para el trabajo y lo desempeñen de
acuerdo a las normas, permanecerán en la misma. También se le ofrece la posibilidad de
ascender a medida que vayan demostrando méritos y capacidades suficientes para ello.

En general, la burocracia es un tipo de estructura ideal basado en las normas escritas, la

impersonalidad, la división del trabajo, la autoridad y la selección formal de sus empleados.

Consiguientemente no la podemos encontrar de una forma totalmente pura en la realidad. En

la práctica no existe una organización burocrática o no burocrática, sino organizaciones con
un grado mayor o menor de burocracia.

Las organizaciones reales deberán ser colocados en una línea continua que separa los dos
extremos.

(ESQUEMA)

La posición que ocupa una organización en esta línea dependerá del grado del que posea las
características anteriores. Digamos de otra forma, toda la organización es de algún modo
burocrática, pues posee cierta cantidad de una o más rasgos de este tipo de estructura.

En diversos grados todas las grandes organizaciones humanas son también burocráticas,
independientemente de su orientación, economía social, ideológica o religiosa.

Cualquier gran organización para poder lograr un cierto grado de eficiencia y eficacia en la
realización de sus realidades depende del establecimiento de la especialización en el trabajo,
de fijar los canales de autoridad de regular los comportamientos, de independizarse de las
actuaciones personales y de buscar trabajadores cualificados. Incluso dentro de una misma
empresa puede haber departamentos muy burocratizados junto con otros muy poco
burocratizados.

Weber pensaba que la estructura que poseyeran todos los atributos anteriores, obtendrían
una gran eficiencia en la realización de sus actividades. En la práctica, esas características
potencialmente beneficiosas han servido en multitud de ocasión para provocar efectos
contrarios a los inicialmente previstos. Así hoy en día la burocracia se asocia más con la idea
de ineficiencia, que con la original de su autor.

2.3 TEORÍAS ORIENTADAS AL COMPORTAMIENTO

En estas teorías orientadas al comportamiento se configura una evidente posición crítica a los
principios clásicos, implican una visión nueva del hombre y la organización, capaz de superar
la interpretación mecanicista o de sujeto pasivo de las teorías clásicas o tradicionales.

Y dentro de las teorías orientadas al comportamiento son tres las teorías que destacan:

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

En el año 1924 comienzan unos experimentos en la factoría de HAWTHORNE de la empresa

WESTERN ELECTRIC en la factoría de CHICAGO. La experiencia seguía el paradigma de la
administración científica (estudiar la forma de hacer cada trabajo, determinar la mejor manera
de hacerlo y enseñarlo), según el paradigma de la Escuela de la administración científica la
consecuencia directa sería el aumento del rendimiento de cada obrero.

Sin embargo los resultados que se obtuvieron fueron desconcertantes, porque al manipular
cualquier variable del ambiente laboral como la iluminación del puesto de trabajo se obtenía
de forma consistente un aumento de la productividad y daba igual que el sentido que la
modificación fuese beneficiosa o perjudicial para el propio trabajador. Estas consecuencias
aparentemente absurdas ya que se empeoraban las condiciones y mejoraba el rendimiento
personal, provocaban el abandono de los estudios hasta 1927, año al que se llamó a ELTON
MAYO entonces profesor de HARVARD, para intentar resolver el enigma junto a otros
colaboradores de dicha universidad.

Los experimentos fueron desde 1927 hasta 1932 aunque sólo interesaron a los investigadores
los resultados alcanzados hasta junio de 1927 se escogió un equipo experimental de 6
muchachos, 5 que montaban relés de teléfonos y 1 que preparaba las piezas necesarias.

Además del supervisor había 1 observador que posteriormente contó con la ayuda de varios
asistentes, a los trabajadores se les dio información completa sobre los objetivos de la
investigación y sobre los resultados que se iban obteniendo. Los cambios eran consultados
previamente con ellos, y se les pidió que trabajaran normalmente y con tranquilidad. Durante
esta fase y en un primer periodo se fijaron las condiciones normales del trabajo: 2400 relés
montados a la semana partido por trabajadora.

Después se aisló al grupo y se mantuvo un sistema de pago basado en la productividad

individual en lugar de la que se venía empleando en la fábrica la que contemplaba la
productividad global. Con este sistema aumentó la producción del grupo de trabajo. Más tarde
se dio un descanso de 5 minutos por la mañana y otros 5 por la tarde, volviendo ha aumentar
la producción del grupo de trabajo. Cuando los periodos de descansos subieron a 10 minutos
continuó aumentando la producción, y además las muchachas se quejaron por la interrupción
del ritmo de trabajo.

Con 10 minutos de descanso por la mañana y 10 por la tarde sirviéndose en uno de los
descansos un refrigerio volvió a aumentar la producción también aumentaron las producciones
cuando se redujo en media hora el tiempo de trabajo y cuando se suprimió el trabajo de los
sábados. Al final se suprimieron todos los beneficios que se habían dado durante la
experiencia con el consentimiento de los trabajadores obteniéndose una producción superior a
todos los anteriores de 3000 unidades / semana.

Ante estos hechos los investigadores de HAWTHORNE llegaron a la conducción de que

además de los factores básicos de motivación conocidos (salarios y seguridad en el trabajo),
existía un nuevo factor el psíquico y otros relacionados con el grupo.
 Los trabajadores achacaban la mejora en los rendimientos a no sentirse vigilados y a estar
más integrados en el grupo además de tener la colaboración de los investigadores.

En otra fase 1928 - 1931, se llevó adelante un programa de entrevistas para estudiar las
relaciones humanas, objetivo muy distinto del inicial. Entre 1929 y 1930 se entrevistó a más de
20000 empleados a presidiéndose la existencia de grupos informales de trabajo.

La última fase 1931 - 1932, se hizo para estudiar los grupos informales, esta fase sirvió
también para examinar las relaciones entre la organización formal y la informal.

Aunque han sido muy criticados los expertos, ayudaron sobre la manera a modificar los
suplementos técnicos racionales de la escuela clásica dando más transcendencia al factor
humano en la gestión, tanto desde el punto de vista del grupo como de la necesidad
reconocida de una mejor comunicación entre mandos y trabajadores, por ello las teorías
derivadas de estos experimentos se llaman también teorías de las relaciones humanas. Estas
teorías no rechazan todas las aportaciones de las escuelas clásicas lo que señalan es que no
pueden funcionar bien porque las personas no actúan siempre de manera racional (sólo se
movía por motivaciones económicas) por ello no son totalmente válidos.

El punto de vista de las teorías de la Escuela de las relaciones humanas se resumen en los 4
puntos siguientes:

 Las personas son motivadas por las necesidades sociales, es decir, no solo son motivados por los
incentivos económicos.

 Las personas obtiene su sentido de identidad gracias a sus relaciones con los demás, forman
parte de un grupo con relaciones tanto formales como informales. EN este sentido se acerca la existencia
del liderazgo el cual puede oponerse o sustituir a la autoridad formal.

 Debido al progreso industrial y a las tareas, cada vez más rutinarios el trabajo produce
insatisfacción.

 Los empleados responden positivamente ante los esfuerzos e interés demostrado por los mando
para satisfacer las necesidades sociales.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO O CONDUCTISTA - BEHAVIOMISTAS

Posteriormente esta escuela continúa la línea abierta por la Escuela de las Relaciones
Humanas alcanzando una gran importancia en EEUU al final de los años 50 y principios de los
60. La evolución posterior ha conducido a lo que vienen llamándose la TEORÍA DEL
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN.

La idea central de esta corriente se apoya en que los trabajadores que se sienten motivados
en la empresa producirán mayores beneficios a esta que si se sigue criterios burocráticos. Sus
autores resaltan en sus trabajos la propulsión innata del hombre a resistirse a la formalización
y a las dos personalizaciones, concluyendo que muchas de las deficiencias organizativas se
daban como consecuencia de esto. Destacan en los autores de esta escuela 4 aspectos
primordiales:

 Tratamiento dado a la motivación

 Los diferentes estados sobre los estilos de mando

 El proceso de toma de decisiones

 El comportamiento en la empresa u organización.

En este sentido diremos que el significado del comportamiento está relacionado con la
productividad o cooperación con los mandos del grupo de trabajo.

Algunos de ellos son MASLOW, MCGREGOR, ….

En general los candidatos deciden que era más conveniente para la naturaleza humana un
trabajo con mayor libertad y satisfacción del que se venía practicando hasta entonces, y que
los trabajadores que se sienten motivados en la empresa producen mayores beneficios a esta
que se siguen criterios burocráticos. El parecer de los conductistas es que el diseño racional
del trabajo conduce a la monotonía ya que los empleados no pueden aplicar todo su poder
creativo. Uno de los objetivos de estos autores es que se eliminan las normas innecesarias y
los trabajos monótonos así como los sistemas de mando autoritarios, a diferencia de las
escuelas clásicas y de relaciones humanas que resaltaban las motivaciones externas al
trabajador como eran las gratificaciones económicas y la aceptación social, en el caso de la
escuela de las relaciones humanas, la escuela conductista estudia con bastante profundidad
las motivaciones internas.

TEORÍA DE LOS SISTEMAS SOCIALES

Este enfoque de los sistemas sociales, también llamado sistemas sociales cooperativos,
tienen como fuente de inspiración la obra de BARNARD “THE FUNCTION OF THE
EXECUTIVE”, las funciones de los elementos dirigentes. Otros son (SIMON, MARCH, CYERT
….)

La idea del sistema social cooperativo implica que los directivos deben poseer las
capacidades técnicas y humanas para desarrollar un sistema capaz de satisfacer los objetivos
de todos los grupos involucrados en la organización a la vez que cumplen los fines
impersonales de la misma. Interesa pues investigar las condiciones de equilibrio social e la
organización a través de metas comunes. Aportaciones fundamentales:

 Análisis del proceso de adopción de decisiones en la organización

 Análisis del proceso de fijación de objetivos en la empresa.

 El estudio del conflicto en las organizaciones

 La revisión de algunos principios básicos como el de unidad de mando o el ángulo de control.

2.4 ENFOQUE MATEMÁTICO O DE LOS MÉTODOS CUANTITATIVOS

El desarrollo de las técnicas cuantitativas fundamentalmente de la investigación operativa

tienen sus orígenes en Gran Bretaña durante la II Guerra Mundial, cuando ante la necesidad
bélica se recurre a soluciones que pueden emanar de grupos de científicos que reúnen
personajes con distintos orígenes formativos y que utilizan una serie de técnicas matemáticas
que se adoptan a los casos planteados. Se trata de una serie de métodos cuyo objetivo es la
construcción de módulos abstractos, fundamentados en la lógica y la matemática que recogen
parte de la amplia problemática empresarial tratando de decidir soluciones óptimas mediante
el empleo de procedimientos formalizados. Para cumplir con este objetivo la investigación
operativa recurre a un conjunto de técnicos matemáticos entre los que podemos destacar, la
programación lineal, no lineal y dinámica, la teoría de juegos, la teoría de Redes (o grafos y
redes), la teoría de los procesos estocásticos (en particular la teoría de Colos), y un conjunto
 de métodos experimentales como la simulación, entre otros … En este contexto la
investigación operativa ofrece al directivo entre otros las siguientes posibilidades prácticas:

 Presenta consecuencias cuantificadas de las decisiones alternativas.

 Con ello permite la comparación de la eficiencia de estas decisiones según criterios objetivos.

 Contemplan las posibles compromisos entre objetivos múltiples, reduciendo la dificultad de

elección de las decisiones.

 Facilita la decisión en condiciones de incertidumbre, al reflejar todas las posibles

combinaciones en el cuadro de resultados.

Los inconvenientes que se pueden observar son los siguientes:

 Los modelos no pueden representar a una organización en su totalidad.

 No todas las situaciones a considerar en una decisión son cuantificables.

 Más válidos a nivel de supervisores de primera línea, pero poco útiles para las decisiones de la
alta gerencia.

2.5 ENFOQUE SOCIOTÉCNICO

El enfoque sociotécnico tienen sus orígenes en los trabajos desarrollados por los miembros de
BRITISH TAVISTOCK INSTITUTE OF HUMAN RELATIONS de London, EL TRIST Y
KWBAMFOR, estudiaron las repercusiones de los cambios tecnológicos en los grupos de
trabajo, de la Inglaterra minera al carbón, concluyendo que las estructuras técnicas o de
tecnología y social o de personas, están íntimamente relacionadas.

En resumen la escuela socio-técnica aporta un marco teórico y práctico para entender,

diseñar, transformar y administrar las organizaciones. Es una teoría de diseño flexible que
estimula la elección del tipo de estructura organizativa en función de factores estratégicos o
del entorno, técnicas generales y productivos o de la tecnología, y sociales a de lo RRHH, los
sistemas de trabajo de alto rendimiento en las empresas, diseños organizativos que integran
los avances tecnológicos, por ejemplo; los sistemas expertos, y el diseño del sistema humano,
por ejemplo; los equipos de trabajo autónomos, todos ellos son casos prácticos de la
aplicación de este enfoque de la actualidad.

Finalmente hay que señalar que este enfoque remarca no sólo la importancia de la tecnología
y de las personas en la elección del tipo de organización sino que además valora la incidencia
clara del entorno, la empresa es considerada por estos autores como un sistema socio-técnico
abierto.

Este es un enfoque precedente del contingente.

2.6 TEORÍAS NEOCLÁSICAS

A pesar de los avances en la teoría de la administración de empresas siguen vigentes muchos

conceptos de los clásicos, la orientación neoclásica investiga la actualización de los criterios
clásicos.

Y las características fundamentales son:

 Se da un gran valor a los aspectos prácticos de la administración. Un concepto que no puede
aplicarse no es de interés.

 Actualización de las ideas clásicas como reacción al auge de las teorías conductistas.
Consideración de los conceptos de estructura autoridad y responsabilidad departamentalización y otros.

 Impulso y actualización de los principios clásicos de Fayol.

 Importancia de los objetivos y los resultados. Una de las principales aportaciones de las teorías
neoclásicas es la administración o dirección por objetivos.

 Empleo de las ideas de otras teorías que se juzgan de interés. El interés se juzga desde el punto
de vista de la posible aplicación práctica del directivo por eso estas teorías se conocen por el título de
teorías de enfoque operacional, así por ejemplo se aprovechan algunas aportaciones de las teorías de las
relaciones humanas, como la organización informal, la dinámica de grupos, las comunicaciones
interpersonales, el liderazgo y la apertura hacia la dirección democrática.

Este conjunto de teorías se articulan bajo un sistema de clasificación construido alrededor de

las 5 funciones administrativas (planificación, organización, dirección, control y RRHH).

2.7 OTROS ENFOQUES ACTUALES

De entre las junglas de teorías actuales de la administración, tal y como la definió en 1961
KOONTZ, estudiaremos las que tienen más relevancia;

EL ENFOQUE DE SISTEMAS (BERTALANFFY)

Desde 1924, este autor trabajó una teoría integradora que pudiera proporcionar principios u
modelos generales para otras ciencias, de tal manera que los descubrimientos realizados en
una de ellas, pudieran aplicarse a los demás. La idea de organización como sistema, juega un
papel muy importante tanto en aspectos teóricos como prácticos. Es una teoría que amplia la
óptica del análisis de quienes la utiliza y que nos permite definir a la empresa como un
sistema abierto en constate interacción con sus distintos medios o entorno, es decir, con el
entorno, que se compone además de elementos interdependientes como subgrupos, unidades
laborales, grados jerárquicos y áreas geográficas distintas, y por tanto nos permite observar la
complejidad de todos los conceptos y procesos que se relacionan con aquella empresa pero
además la empresa es también considerada como n sistema dinámico puesto que persigue
simultáneamente una pluralidad de objetivos.

Una de las enseñanzas más importantes del enfoque de sistemas reside en reconocer que la
actividad de una parte de la organización afecta a la actividad de cualquiera de las demás.

De este modo nos hace concebir a la organización como un conjunto de partes

interrelacionadas, es decir, que cualquier cosa que tocamos provoca unas consecuencias en
el resto de la organización. La imagen de interrelación ha llevado a muchos directivos a
redefinir los problemas para poder integrar esos efectos múltiples. Finalmente el enfoque nos
conduce mentalmente a la idea de adaptación continua, los directivos deben conducir su
empresa de manera que responda a los cambios de su entorno. Las entradas y salidas
influyen decisivamente en el proceso de transformación al ser el origen de los recursos y el
destinatario de todos los esfuerzos de los directivos. Rechazar la idea de que para sobrevivir
hay que estar en sintonía con nuestro medio ambiente, conduce a la empresa al agotamiento
al desorden y finalmente a la desaparición.
 EL ENFOQUE CONTIGENTE

A mediados de los años 50 WOODWARD, este autor realizó un estudio sobre la relación entre
las estructuras de aquellas empresas manufactureras y los sistemas de producción utilizados,
introducción en la teoría de la organización la tesis de la contingencia, que consiste en la
efectividad o resultados de la organización que queda sustancialmente condicionada por el
ajuste o correspondencia entre situación y estructura.

Este enfoque considera que no existe un único modo de administrar que sea el óptimo en
todas las situaciones que pueda vivir la organización. Es frecuente que fórmulas altamente
efectivas en algunas situaciones no funcionen bien en otras, usando los mismos medios los
resultados alcanzados varían porque las situaciones en que se emplean difieren. Así una
técnica que funciona bien en su caso, no tienen porque funcionan bien en todas las demás.
Así pues el contexto de la organización ejerce una influencia determinista en la elección de
una estructura organizativa.

En concreto, 3 grandes variables contextuales destacan en los estudios de esta escuela:

 El tamaño de la organización

 La tecnología

 EL entorno

La eficiencia dependerá en gran medida por tanto de la congruencia entre las variables
contextuales o factores de contingencia y la estructura.

No hay estructuras óptimas, sino que estas son consecuencia de un continuo proceso que
adaptaba las modificaciones del contexto.

¿Cómo actuar entonces? Según este enfoque todo depende de las contingencias, la tarea el
administrador consistirá en identificar los factores contingentes que definen una situación
dada, ver como se combinan esos factores y tratar de hallar la respuesta correcta a ese
conjunto de variables concretos.

El enfoque contingente establece la consecuencia de recetas universales, (válidos para todo

tiempo y lugar) para este enfoque la respuesta a un problema depende el conjunto e
circunstancias que se presenten. En enfoque contingente centra su línea de investigación en
el estudio de un problema, mediante el establecimiento e relaciones condicionales del tipo “si
(condicional) …. Entonces”, entre las variables de un problema.

La primera parte de estas relaciones, incluye una serie más o menos compleja de variables
independientes, como por ejemplo; datos económicos, competidores, tecnología, tipo de
actividades, características estructurales, situaciones social, etc….

Obviamente cuantas más variables incluyamos en la representación más representativa será,

pero el análisis se dificulta al multiplicarse las posibles combinaciones, en la parte final de la
relación, después del “entonces” se encontraría las respuestas aplicar para resolver los
problemas. Se incluirían aquí, por ejemplo; los parámetros estructurales, el grado de
participación en las decisiones a dejar a los subordinados, o el estilo de liderazgo a adoptar.

Resumiendo, si existen ciertas condiciones ambientales, entonces ciertos conceptos y

técnicas administrativas serán más efectivos que otros para alcanzar los fines propuestos.
Este enfoque se opone a la visión clásica y conductista de la administración sostiene que no
existe unos principios universales, rígidos y limitados en número para ofrecer al que quiere
saber: ¿Cómo administrar?

Critica a este enfoque

Los principios administrativos quedan relativizadas, aunque debemos buscar las

características de cada situación que pueden influir en su validez y exactitud e su formulación
debemos recordar que muchos de estos principios son aplicables a múltiples situaciones
bastante similares, por ejemplo; la división del trabajo, la unidad de mando, la remuneración
equitativa, colaboración del personal son aplicables en cualquier ocasión.

ENFOQUE CLÁSICO principios universales

Si se da un fenómeno X

Entonces la situación es Z

XZ

ENFOQUE CONTINGENTE

Si se da un fenómeno X

En unas condiciones Y1, Y2, Y3

Entonces la solución en Z

ENFOQUE DEL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN

Este sigue la línea de las teorías orientadas al comportamiento, de modo que tratan de
establecer el proceso mediante el cual los conocimientos y prácticas aportadas por esas
teorías, son utilizados para conseguir una mayor eficiencia en la acción administrativa
incluyendo una mejor calidad de vida en el trabajo y un aumento de productividad. Se trata de
gestionar de modo efectivo los cambios que se dan en las organizaciones, es decir, la gestión
del cambio. Todo cambio organizativo desde esta óptica debe iniciarse en el recurso humano
mediante una estrategia formativa en reuniones de confrontación y otras técnicas, esta
estrategia formativa trata de alcanzar un funcionamiento más efectivo a través de una mayor
legitimación de los sentimientos del personal, la gestión por equipo o grupo de trabajo, las
técnicas de solución de conflictos.

ENFOQUE ESTRATÉGICO

Los métodos actuales que derivan del enfoque de administración estratégica, analiza la
administración de empresa en tiempo de turbulencias, basándose en el análisis de las
amenazas y oportunidades del entorno frente a las fortalezas y debilidades de la empresa,
esto es lo que se llama análisis Dafo.

A mediados de los 70 se empieza un proceso de ruptura radical con la evolución tradicional

seguida por el entorno en términos generales, ello genera una dificultad de la empresa a su
entorno, siendo los cambios afrontar a los mismos totalmente independiente de sus
tendencias en el pasado.

La empresa se enfrenta por tanto ha llamado problema GAP estrategico que le obliga a
adoptar sistemas anticipativos o a priori de la administración. Siendo insuficientes los sistemas
 reactivos o aposteriori que hasta la fecha funcionaban con eficiencia. Esta nueva actitud
estratégica de las organizaciones, obligan a un análisis profundo interno y externo como
soporte de lo que se ha dado en llamar el proceso de dirección estratégico de la empresa.

Para el logro de sus objetivos las empresas ha de analizar ese GAP estratégico o diferenciado
entre lo que se debe o puede o hace y lo que se hace. Y de ahí se deriba lo que las empresas
puede considerar y poner en marcha.

ANÁLISIS ECONÓMICO DE LAS ORGANIZACIONES

Este análisis es resultado del acercamiento entre la teoría de la organización y la teoría

económica que se ha interesado por explicar los fenómenos organizativos.

Plantea el estudio de las organizaciones y los fenómenos organizativos utilizan conceptos de

la organización contemporánea, del comportamiento organizativo y de la microeconomía.

Dentro de este vamos a ver dos teorías;

 Teoría de la Agencia; según esta teoría la empresa estaría constituida por un conjunto de

contratos o de relaciones de agencia.

La relación contractual, se define como un contrato en el que uno o más personas (llamadas
principal), encomienda a otras que se llama agente, la realización de un servicio en su
proyecto lo que implica delegar alguna autoridad al agente. El principal y agente se ven
comprometidas en un comportamiento cooperativo tiene objetivo y actitudes diferentes hacia
el riesgo, por ejemplo; accionista y directivos, empleadores y empleados….

 Teoría de los costes de transacción; son costes asociados a la forma o al mecanismo que se

elige para llegar a cabo la asignación de recursos. Estos costes se producen en el mercado como dentro
de la empresa.

Estos son, costes del funcionamiento del intercambio.

Se destaca la importancia de los costes derivados de la realización de las transacciones

económicas, con el propósito e comparar la eficiencia relativa con que operan diversas
instituciones económicas y explicar la prevalencia de una sobre otras en términos de costes
de transacción.

Esta teoría contempla al mercado y a la empresa como formas alternativa de organizar la

actividad económica de la empresa y compara estas 2 formas entorno al análisis de los costes
de transacción. Según esta teoría las empresas existen porque bajo ciertas condiciones en
determinadas ocasiones los costes de transacción interna de la organización son inferiores a
los costes de transacción del mercado, es decir, porque realizar una asignación más eficiente
de los recursos que el mecanismo puro de fijación de precios por el mercado.

Esta teoría en definitivo suponen un reconocimiento de la imperfección del funcionamiento de

los mercados la más invisible de ADANS SMIT se sustituye por la mano visible del empresario
o directivo.