Jan Carlzon

Jan Carlzon

Nacido en Suecia en 1941 graduado de la escuela de economía de Estocolmo, con maestría en

administración.

Es reconocido como uno de los especialistas en calidad mas importantes en el área de los servicios
Director General de Linjeflyg.

La mayor aerolínea domestica de Suecia y presidente de SAS (Aerolíneas Escandinavas) en ambas

empresas, Carlzon asumió el liderazgo y en menos de un año.

Convirtió sus perdidas en altas utilidades, lo que lo prestigio como uno de los directivos mas
exitosos de la industria turística y aeronáutica.

Aportación de Carlzon
Momentos de la verdad

Carlzon es el creador del concepto “momentos de la verdad” (del que luego escribió un libro titulado
así), a partir del cual desarrollo un programa de administración de calidad para empresas de servicio

Los momentos de verdad son intervalos que pueden durar tan solo 15 segundos, en los que los
empleados de una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un
servicio. De acuerdo con Carlzon, en esos momentos la empresa entera se pone a prueba. Su imagen
depende de la capacidad del empleado para dejar satisfecho al cliente y causarle una grata impresión:

Un hombre de negocios sale del Gran Hotel de Estocolmo hacia el aeropuerto; va a hacer un viaje
muy importante de un solo día para atender una junta de negocios en Copenhage

Al llegar al mostrador para registrarse, se da cuenta que dejo su boleto en el cuarto de hotel. Todo el
mundo sabe que no se puede abordar un avión sin boleto, así que como no tenía tiempo de ir al hotel,
recoger su boleto y regresar a tiempo, el viajero se resigna a perder el vuelo y su junta de negocios,
pero cuando explica su problema a la empleada, recibe una agradable sorpresa

“No se preocupe, señor Peterson”, le dice con una sonrisa: aquí tiene su pase de abordar. Le estoy
dando un boleto temporal de regreso, si usted me dice el número de su cuarto, yo me encargo del
resto”

Mientras Peterson espera para abordar el avión, la empleada habla por teléfono al hotel, comprueba
que el boleto esta donde él dijo, manda un taxi a recogerlo mientras Peterson vuela a Copenhague.

La empleada actúa con rapidez y transfiere el boleto al aeropuerto de Copenhague. Al descender

Peterson del avión. Un empleado de la aerolínea se le aproxima y le dice “Señor Peterson, aquí tiene
su boleto”

La empleada tomó decisiones: decidió un gasto sin saber si lo recuperaría y logro cambiar un
momento de verdad negativo en un momento de verdad positivo Carlzon dice que estos momentos
de verdad son los que construyen la lealtad de los clientes.

Si un empleado se siente motivado, libre y confiado del respaldo de su empresa, estos podrán ser
positivos y ayudar a lograr la lealtad de los clientes. Según Carlzon “una persona sin información no
puede asumir responsabilidades; una persona con información tal vez no pueda ayudar, pero si
asumir sus responsabilidades”

La estrategia de calidad de Carlzon consiste en apoyar y hacer de la persona que se encuentra en

contacto directo con el cliente, la más importante y poderosa de la organización, para así poderle dar
autoridad de pasar, cuando se requiera, por encima de políticas y reglas internas con tal de lograr la
satisfacción del cliente. A esto Carlzon le llama invertir la pirámide organizacional: en vez de que
los empleados trabajen para los jefes, los jefes trabajen para los empleados y estos pueden trabajar
para el cliente

Apoderamiento de la organización: La pirámide invertida. Al proceso de transferir la autoridad de

tomar decisiones sobre las políticas y reglamentos de la organización, le llamo “Empowerment”. En
él con una base adecuada de capacitación y sensibilización de los objetivos de la empresa y de la
importancia de los clientes, los empleados de mostrador se responsabilizan de las decisiones.

Fuente: Apuntes de la materia de calidad / unideg

Reflexiones sobre el “Momento de la verdad” de Jan Carlzon para las organizaciones
contemporáneas

Bogart Poumian Márquez

Administración

02.01.2012

7 minutos de lectura

administración estratégica

liderazgo

teoría administrativa

“La fuerza que impulsa el éxito de una compañía son las ideas y los Sentimientos, la verdadera
tecnología es la cristalización de una filosofía”, Soichiro Honda.

Introducción

Un ejecutivo ha decidido cerrar un importante trato de negocios dando una cena, para ello
elige un restaurant al cual nunca ha ido pero que sin embargo ha cautivado su vista, por fuera
parece bello y elegante y por dentro es toda pulcritud y lujo. Ahora ha llegado el momento de
la cena, ha llegado el momento de la verdad para el ejecutivo…pero también para el restaurant
la “primera línea” de la que habla Carlzon ha entrado en acción.

Al terminar la cena si alguien pregunta al ejecutivo cual fue su experiencia, No hablara acerca
de las sillas, ni de las mesas, ni de la decoración, hablara acerca de la forma en que fue
recibido, el trato dado por los meseros y la rapidez y eficacia en que sus peticiones fueron
atendidas, de esto depende el éxito o el fracaso, la adquisición de un nuevo cliente o la
pérdida de muchos.

Durante el tiempo que llevo trabajando en la empresa Buro laboral me he dado cuenta de la
importancia que tiene la toma de decisiones de la primera línea.
Si un alto funcionario de una empresa llama a mi extensión para una atención Personalizada
dependerá solo de mí la impresión que él se pueda llevar acerca de toda la organización, ¿qué
pensaría de mi si me hace una pregunta muy sencilla y no puedo contestarle? ¿O si para cada
una de sus dudas tengo que recurrir a alguien más haciéndole perder tiempo valioso?

De esto es lo que habla Jan Carlzon en su libro “el momento de la verdad”. Del modo en que
comenzó a cambiar la forma de llevar las riendas de una empresa, como puso de cabeza el
sistema tradicional y creo nuevas teorías que hoy en día aplican la mayoría de las empresas
exitosas.

Y esto es también de lo que habla este ensayo, la forma en la que la teoría de el momento de
la verdad de Carlzon ha llegado hasta nuestros días, y como ha ido evolucionando y
revolucionando la estructura de las empresas, las diferencias entre las organizaciones
tradicionales y las contemporáneas y cómo influye en su producción la forma de tomar
decisiones, analizar como bien dice el título del ensayo su importancia y su influencia en la
actualidad.

Todas las empresas tienen o deberían tener un organigrama, una pirámide de funcionarios
desde la base hasta la punta, es cierto que es idéntico a un tablero de ajedrez, están los
peones (empleados de primera línea) las fichas especiales como el caballo, la torre y el alfil
(puestos ejecutivos) y las principales el rey y la reina (gerencia, dueños, presidentes) y así
también como el tablero de ajedrez menospreciar a las fichas de la primera línea nos puede
conducir a un craso error y a la perdida de la partida.

Las empresas tradicionales juegan de esta manera: la reina toma todas las responsabilidades e
intenta atacar por todos lados ya que supone ser la única con la capacidad de sacar adelante la
batalla pero se equivoca no delega responsabilidades, no confía en los demás, no se apoya en
ellos y muy pronto terminará cercada por los rivales y sin posibilidades de regresar a su punto
de partida, al intentar pedir ayuda a sus compañeros se encontrara con que estos no saben
qué hacer debido a que nunca les fue permitido o encargado enfrentarse a una situación de
ese tipo, la derrota total será inevitable.

Las organizaciones contemporáneas actúan y juegan diferente en el arte del ajedrez

empresarial. Cierto, actúan desde el líder, pero cada quien sabe perfectamente cuál es su
función, hacia donde, como y en qué momento avanzar, han aprendido a tomar decisiones y
responsabilidades por sí mismos, trabajan individualmente pero al mismo tiempo en equipo ya
que se encuentran conectados.

En 1974 un joven Jan Carlzon comenzó a revolucionar el mundo empresarial con sus
propuestas basadas en que el presidente de la compañía no asumiera todas las
responsabilidades, sino que hiciera sentir a sus empleados que necesitaba de ellos para llevar a
cabo de manera eficiente su trabajo.

La teoría de Carlzon de una empresa dirigida hacia el cliente consistió en una de las estrategias
más audaces jamás vistas: crear una compañía “humanista” preocupada por el cliente para
después recibir los resultados materiales. Estas 2 estrategias, el hacer sentir a los empleados
que cuentan, que la empresa los necesita y que todas sus ideas y sugerencias son ampliamente
tomadas en cuenta y el hacer sentir a los clientes que no existe un lugar en donde puedan ser
mejor atendidos o con mayor calidad pero pensando solo en su bienestar, produce una
reacción en cadena, veamos un ejemplo:

Un empleado de mostrador en una tienda que vende billetes de lotería, cada vez que llega un
cliente a comprar el empleado además de ofrecerle el servicio tratará de convencerlo
mediante acciones de que no existe mejor tienda para ir a comprar que esa, en lugar de solo
atender procurara tener una caja llena de obsequios que dará al cliente en cada compra
(dulces, flores, etc.) además hará agradable a los sentidos su lugar de trabajo (con un buen
aspecto, un olor agradable, música). Muy pronto esta tienda se convertirá en su favorita.

Pero hablemos de lleno de las empresas contemporáneas, ¿qué cambio en ellas desde la
aparición de Carlzon? Hoy por hoy las empresas toman en cuenta que al promedio de las
personas lo que le molesta no es el trabajo en sí, sino el desgaste físico y mental que este
normalmente provoca. Han aprendido que un individuo cansado y deprimido puede llegar a
ser no solo un mal elemento sino un punto de desánimo para todos sus compañeros.

Que el trabajador se comprometerá con los objetivos y metas de su empresa si es

proporcionalmente retribuido es decir, un trabajador puntual querrá que su puntualidad sea
recompensada, si se da cuenta de que da igual si es o no puntual, primero dejara de serlo y
después comenzara a romper otras reglas de la empresa.

Que un trabajador pondrá a trabajar sus ideas y su iniciativa si se ve alentado por un estímulo,
aquel trabajador que propone cambios benéficos aplicables y al alcance de la empresa se
sentirá motivado si es reconocido ante sus compañeros o si recibe un bono, además de que
esto servirá como un ejemplo para toda la empresa que al ver lo que pueden conseguir se
sumaran a él en beneficio de la compañía.

Las ideas de Carlzon también influyeron para que otros autores desarrollaran sus propias
teorías, las teorías X y Y de Douglas Mcgregor por ejemplo, la teoría x se refiere a las antiguas
organizaciones en las que se creía que los empleados trabajarían mejor si se los forzaba al
límite sin descanso mientras que la teoría y nos habla de las contemporáneas y que las
empresas deben buscar la forma de liberar las mejores habilidades de los trabajadores en
beneficio de ellas.

El modelo de madurez-inmadurez de Chris Argyris nos habla de que las organizaciones han
entendido que requieren de individuos maduros para salir adelante, y que la madures será
alcanzada en la medida en que se les adjudiquen responsabilidades y la confianza en que
podrán resolver los problemas ellos mismos, lo cual les hará crecer ya no solo como
trabajadores sino como seres humanos.

Pero estas medidas como comentaba al principio requieren no de un jefe sino de un líder que
sepa aplicarlas, ¿qué cualidades debe tener un líder? Debe ser creativo y contagiar a los demás
con su vitalidad, debe ser dinámico en lo que hace y no repetir modelos de trabajo que no
tienen sentido, debe ser autentico y adaptarse a los cambios de las situaciones que se le van
presentando.

¿Cuál es el momento crucial en la carrera de un líder?¿ Qué momento será aquel en que
definirá para siempre si trata de una persona con liderazgo o simplemente de un jefe? Cuando
existen situaciones de tensión o estrés al interior de un grupo este se ve necesitado de alguien
que tome las riendas para desafiar la situación estresante y sobre todo que ayude a que los
demás también adquieran la capacidad para enfrentar dicha situación, es en ese momento
cuando la visión de la empresa, de la mano del líder pasara a convertirse en una misión

Conclusión

Existe una frase que dice “dormí y soñé que la vida era alegría, desperté y vi que la vida era
servicio, serví y descubrí que en el servicio se encuentra la alegría”.
¿Qué podemos entender de esta frase? Las empresas de hoy la entienden y la viven, viven
para servir, en apenas estas 4 líneas es posible resumir la influencia que tuvo el momento de la
verdad en las nuevas organizaciones, se trató de una reacción en cadena que al mostrar
resultados favorables fue modificándose, transformándose para bien y llegando a las manos de
los líderes que supieron echarla a andar.

Los nuevos tiempos exigen nuevas estrategias de eficacia, exigen interesarse por el aspecto
humano precisamente para que el humano pueda rendir en toda su plenitud a la empresa. Los
actuales tiempos llenos de presión y de estrés exigen usar tácticas para que al momento de
cruzar la puerta de la empresa el trabajador entre libre de presión.

El momento de la verdad para cada empresa es todos los días, se repite cientos de veces a la
semana, es tan frecuente que se convierte en un arma de doble filo, se vuelta tan rutinario que
al paso del tiempo deja de ser importante y la empresa vuelve a ignorarlo.

Las organizaciones, las empresas, las compañías, más que bloques de ladrillo, papelería, sillas,
oficinas, o computadoras, con emociones, relaciones humanas, hoy en día en los trabajadores
no desean laborar únicamente para entregar un producto o servicio y ya, no solo desean
obtener un ingreso económico que les permita vivir bien, sino que también desean conseguir
experiencias placenteras y de crecimiento humano.

Todo esto no se tomaba en cuenta en 1974 cuando comenzó la evolución y revolución de

Carlzon y que de las maneras en que ya hemos hablado ha podido llegar a nuestros días.
¿Cómo serán las organizaciones del futuro?

Bibliografía

“El momento de la verdad” Jan Carlzon ediciones Díaz de Santos (1991)

“El lado humano de las organizaciones “ Mc Gregor, D. (1960).. USA: Mc Graw-Hill.

“Personalidad y Organización” Chris Argyris Harper & Row, (1957) & Schon, D.
“liderazgo en las organizaciones” Bibiana Rubio Saavedra (2006) ediciones culturales
internacionales.

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Gurús de la calidad: Jan Carlzon

Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de

servicios. Creador del concepto Momentos de la Verdad, a partir del cual desarrolló un
programa de administración de la calidad para empresas de servicio. Los momentos de la
verdad son intervalos que pueden durar tan solo 5 segundos, en los que los empleados de
una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un servicio;
en esos momentos la compañía se pone a prueba, pues su imagen depende de la
capacidad del empleado para dejar satisfecho al cliente y causarle una grata impresión.
Sus estrategias de calidad consisten en apoyar y hacer de la persona que se encuentra en
contacto directo con el cliente, la más poderosa de la organización, para así poderle dar
autoridad de pasar por encima de políticas y reglas internas con tal de lograr la
satisfacción del cliente, a esto Carlzon lo llama invertir la pirámide organizacional.
La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y
toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado,
para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el
cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”.
Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con
información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. 
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en
que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o
todo lo contrario.

APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN: LA PIRÁMIDE INVERTIDA 

Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes
dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para
lograr la calidad a través de la gente. 
Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en
las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos. 
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta ser
tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente único diferente a todos los
demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de
las políticas de que todos los clientes son iguales, por que el mejor que nadie sabrá que
cada uno es distinto y tienen distintas necesidades. 
Publicado 20th January 2010 por Gehisy

Maestros de la calidad
Jan Carlzon

Jan Carlzon
Jan Carlzon nacido en Suecia, 25 de junio de 1941 es un ex-empresario Sueco. Ocupó
el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre
1981 y 1993.Fue propuesto como director ejecutivo de SAS, cargo que ocuparía
durante más de diez años. Carlzon propone la transformación de laempresa mediante
la creación de un modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse
en todos los niveles de la estructura organizacional.

Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de servicios. 

APORTACIONES DE CARLZON.

Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa

deadministración de la calidad, para empresas especialmente de servicios.
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus
clientes queduran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio.
La empresa confía en que elempleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda
la empresa se pone en riesgo, y depende de lashabilidades que tenga el empleado, para con el
cliente.

La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente
debe. Seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”.

Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con
información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No
importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que
elempleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo
contrario. 

APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:

LA PIRÁMIDE INVERTIDA.

Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro
de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la
calidad a través de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones,
saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido.

A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser tratado
como uno más, sino como alguien distinto, un cliente único diferente a todos los demás, por
ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de
que todos los clientes son iguales, porqueel mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y
tienen distintas necesidades.

La pirámide invertida es una estructura que sugiere escribir

organizando la información con los datos presentados de mayor a menor importancia,a
través de la respuesta a las denominadas ,5 w y 1 h : qué (what), quién (who), cuándo
(when), dónde (where), por qué (why), cómo (how).
Jan Carlzon (Suecia, 25 de junio de 1941) es un ex-empresario sueco. Ocupó el cargo de
director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993.

Graduado de la escuela de Economía de Estocolmo, con maestría en administración, es

reconocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de
losservicios. A los 32 años se convirtió en director general de la mayor operadora turística
sueca, Vingresor,1 en un momento en que el turismo se veía afectado por la primeracrisis
mundial de la energía.

Tras su paso por Vingresor, ocupó durante dos años el cargo de director general
de Linjeflyg, la mayor aerolínea doméstica de Suecia. El modelo de gestión que desarrolló
en Linjeflyg le llevó a ser propuesto como director ejecutivo de SAS, 2 cargo que ocuparía
durante más de diez años. Su llegada a SAS, pocos años después de la crisis del petróleo,
se produjo en un momento en el que la supervivencia de la empresa se veía comprometida
tras varias décadas instalada en un mercado en calma y en continuo crecimiento.

Sus experiencias en SAS quedaron recogidas en su libro El Momento de la Verdad, en el

que describe el modelo de gestión que aplicó. Basándose en su experiencia al frente de la
compañía, Carlzon propone la transformación de la empresa mediante la creación de un
modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles
de la estructura organizacional. Otros aspectos que considera importantes son la
orientación de la visión estratégica a las necesidades del cliente, oponiéndose a los
modelos de gestión tradicionales, que considera centrados únicamente en el producto.
Pirámide invertida
La pirámide invertida es una estructura que sugiere escribir organizando la información
con los datos presentados de mayor a menor importancia,a través de la respuesta a las
denominadas ,5 w y 1 h : qué (what), quién (who), cuándo (when), dónde (where), por
qué (why), cómo (how). Esta estructura trata de mantener la atención del receptor de
la información, dosificando los puntos de interés.
Con la utilización del telégrafo los datos tenían que ser entregados con claridad y
brevedad. Así nace la necesidad de crear sistemas como la ahora denominada pirámide
invertida.
Una de las aplicaciones prácticas de este método tiene que ver con la prensa,
especialmente con los diarios: La organización de mayor a menor importancia de los
contenidos, permite acortar un artículo sin deformarlo ni quitar información esencial, en
caso por ejemplo de necesitar espacio extra, por haber surgido una noticia trascendente
de última hora.
Según la opinión de muchos autores, esta estructura encorseta excesivamente el estilo del
periodista haciéndolo monótono y estereotipado. Es un riesgo que hay que correr dado
que, en compensación, ofrece evidentes ventajas.
Ejemplo : Primero es el título (letra grande), después la entrada (letra mediana), hacia el
final el cuerpo de la noticia (letra pequeña).