Ficarra, J. (diciembre,1994). Gestión eficaz del tiempo. Alta Gerencia (39) pp. 169-173.

(AR43045)

Gestión eficaz del tiempo

José Antonio Ficarra

Administrar el tiempo no es solamente llevar ordenadamente una buena agenda,

sino poder hacer un uso racional del mismo. Tener el poder de controlar el tiempo
propio y el ajeno es una de las alternativas de éxito en la complicada vida moderna.
El tiempo pasó a ser una de las variables de las que más se habla, incluso es el
tema inicial, en muchos de los casos, de cualquier comunicación.

l. Prólogo así también que es una de las consultas más fre-

El tiempo forma parte de nuestra vida, y
ninguna persona ha sido tratada preferencial-
mente; todos contamos con la misma cantidad
de horas para su distribución: 168 horas sema-
nales, ni una más, ni una menos.
cuentes que hacemos durante el día.
Hay una diferencia que debe quedar fijada en
nuestro pensamiento: cuál es realmente el tiem-
po vivido, es decir, aquél surge entre el tiempo
natural y el tiempo social.

La buena distribución y una eficaz adminis-
tración en el uso racional del tiempo conducirá
a la optimización del recurso.
La mayor preocupación de los seres huma-
nos está centrada en el tiempo. La venta de
aparatos de medición del mismo es una indus-
tria rentable en el mundo, y cualquiera de no-
sotros tiene en su casa más de un reloj. Por otra
parte, las encuestas nos dan la sorprendente
información de que entre las fuentes de frustra-
ción, en un sondeo hecho en Francia, el tiempo
figuró en primer lugar con un 43 por ciento,
seguido por el dinero en un 27 por ciento, como
No solamente el concepto del tiempo está
referido a definirlo como una magnitud variable
que interviene en la descripción de los cambios
medidos en el mundo de la experiencia física,
sino que adopta diversas terminologías que
completan una página de un buen diccionario
o enciclopedia, términos como: tiempo compar-
tido, tiempo de perros, tiempo perdido, tiempo
real, tiempo universal, tiempos heroicos, motor
de dos tiempos. tomarse el tiempo, como en los
buenos tiempos, ganar tiempo, etc., seria muy
extenso referirme a las distintas acepciones y
frases idiomáticas con que se emplea el vocablo
tiempo.

José Antonio Ficarra. Licenciado en Administración (Universidad Argentina John F. Kennedy). Profesor titular de Recursos Humanas de la
Universidad de Be/grano. Consultor en Administración de Empresas. Vicepresidente de la Comisión de Actuación Profesional de los Licenciados
en Administración del Consejo ProfesimUJI de Ciencias Económicas de la Capital Federal. Secretario del Instituto Argentino de Negociación,
Conciliación y Arbitraje.
 José A. Ficarra
11. Análisis del uso
El primer concepto en su estudio del análisis
es pensar cómo usamos nuestras 168 horas
semanales. para lo cual podríamos señalar
algunas preguntas:
- ¿pasa usted su tiempo en la forma que
realmente desea?;
- ¿trabaja más tiempo que sus colegas?;
- ¿goza con su trabajo?;
- ¿dilata las cosas difíciles o que no le agra-
dan de su tarea?;
- ¿se lleva asiduamente trabajo a su casa?;
- ¿se siente con la necesidad de estar siem-
pre ocupado?
Las respuestas. en muchos casos, tienen
sentido contrario a las que realmente deberían
tener, porque en muchas de las situaciones hay
un mal manejo del recurso, o un criterio que no
es el adecuado.
Generalmente, muchas de estas situaciones
nos hacen caer en la posición de automártires.
Qué interesante sería disponer de dos horas
más por día. PETER DRUCKER entre los consejos
que transmite para que un ejecutivo sea eficaz
dice que hay que analizar de qué manera se
emplea el tiempo .. Que no nos ocurra que se
cumpla la ley de Parkinson: "El trabajo se
expande para llenar el tiempo disponible".
111. Clasificación de metas
Comencemos por fijar nuestras metas, tanto
las familiares, como las personales o laborales
y las sociales. Hay una opinión generalizada
entre los expertos que confirma que los ejecu-
tivos no emplean el tiempo suficiente para
definir sus metas. Cuanto más alto sea el cargo,
mayor debe ser el tiempo que debe emplear en
sus consideraciones futuras.
170 Management
Si no sabemos organizar nuestras metas a
las que nos proponemos llegar, será muy dificil
organizar nuestras actividades a corto plazo, 0
diarias.
Una herramienta eficaz es segmentar el pro-
blema. Efectuar el proyecto desde un punto de
vista sistémico, dividiendo el todo (sistema) en
partes (subsistemas) o siguiendo el concepto en
submetas.
Fije sus metas bien altas, pero no inalcanza-
bles, y planifique en forma descendente comen-
zando por el largo plazo. Hágalo después de un
periodo de tranquilidad, las decisiones a largo
plazo son las más importantes y merecen este
tratamiento. Utilice herramientas de apoyo,
tales como diagramas, cronogramas, etcétera.
Una vez fijados los objetivos de largo alcance
defina los intermedios y, por último, los de corto
plazo.
Hay algo muy importante. No exagerar las
actividades, porque sentirá frustración si no las
hace. Comience con poco y fácil de cumplir, y
vaya avanzando paulatinamente a medida que
verifique que sus resultados, en cuanto a su
programación, son positivos. ·
IV. Prioridades
Clasifique sus prioridades, ya sea alfabética
o numéricamente:
• Prioridad 1: debe hacerse.
• Prioridad 2: debería hacerse.
• Prioridad 3: agradable de hacer.
Generalmente hacemos lo agradable, lo fácil,
lo urgente, lo que sabemos, lo rápido o lo que
nos imponen, y después hacemos lo desagrada-
ble, lo lento, lo dificil, lo importante, lo nuevo,
etcétera. Generalmente, lo importante es des-
plazado por lo urgente.
 Gestión eficaz del tiempo
Es una buena idea conocer cuál es su "mejor
hora". Siempre que planifique o fije prioridades
trate de hacerlo en ésas sus mejores horas. No
siempre podrá controlarlo, pero trate de hacer-
lo en su mejor ciclo de energía diario.
V. Actividades de conducción que
hacen perder tiempo
Dentro de las innumerables actividades ge-
renciales es posible hacer una clasificación de
algunas de las más importantes, y en cada una
de ellas señalar cuáles son algunos de los
inconvenientes que nos generan pérdidas de
tiempo, a saber:
l. Planeamiento: metas muy ambiciosas, no
especificar el alcance de las metas, .esti-
maciones de tiempo poco realistas y hora-
rios diarios.
2. Organización: desorganización personal,
muchos jefes, duplicidad de esfuerzos y
falta de autoridad.
3. Dirección: deseo de hacerlo todo uno, falta
de motivación, delegación poco efectiva,
imposibilidad de adaptarse al cambio y
falta de conocimientos para resolver con-
flictos.
4. Control: interrupciones telefónicas, visi-
tantes inesperados, desempeños poco efec-
tivos e incapacidad para decir no.
5. Comunicación: incapacidad para escuchar,
comunicación insuficiente. confusa o ex-
cesiva.
6. Toma de decisiones: decisiones apresura-
das, indecisión, postergación, carencia de
información y perfeccionismo.
VI. La delegación
La delegación es la transferencia de una
acción, poder o decisión de un superior a un
subalterno.
ALTA GERENCIA
Las caracteristicas principales relacionadas
con el tiempo son:
a) no se ahorra todo el tiempo, dado que hay
que tener en cuenta la supervisión o con-
trol; ·
b) a largo plazo aumenta el ahorro del tiempo
por la disminución del control.
La administración del tiempo
se está convirtiendo en un
recurso estratégico.
·Existen ciertas formas de delegación que
ocasionan pérdidas de tiempo, entre las cuales
podemos señalar:
• delegación mcierta: ocurre cuando los je-
fes están presionados o cuando los subal-
ternos son inexpertos. Es conveniente,
por lo tanto, dar instrucciones claras, pe-
dir recomendaciones o qué piensa hacer el
subaltemo. Siempre es importante hacer
pensar al que recibe la delegación;
• falta de delegación: sucede cuando existe
temor o timidez, inseguridades o subordi-
nados incapaces;
• fraca.so en aswnir lo delegado: por parte de
los subordinados; ocurre cuando hay falta
de seguridad o confianza en ellos mismos,
cuando no congenian con el superior o
simplemente cuando no quieren trabajar;
• la pseudodelegación: se presenta cuando
los subalternos manipulan a los jefes (se
transforman en jefes de sus jefes) o cuan-
do se tarda más tiempo en delegar que en
hacerlo uno mismo.
PETER DRUCKER se hacía las siguientes pre-
guntas relacionadas con la delegación:
-Año IV, tomo VII 171
 José A. Ficarra
1) ¿qué asu~to no necesita hacerse?;
2) ¿qué asunto puede ser ejecutado por otra
persona?;
3) ¿qué hago yo que desperdicia el tiempo de
los demás?
Entonces se da sus propias respuestas, y P.
DRUCKER indica que las pautas más importan-
tes para delegar son:
a) manejar lo de carácter único. Delegar lo
rutinario;
b) manejar actividades de mayor ventaja di-
ferencial y delegar las que se encuentran
en desventaja.
El éxito para dirigir y delegar sin perder
tiempo también debe estar relacionado con los
siguientes axiomas:
predicar con el ejemplo, dado que refuer-
za el liderazgo;
seleccionar personal competente;
mantener la motivación;
seleccionar qué se va a delegar;
hacer efectiva la delegación mediante el
control, el resultado y los plazos;
.detectar las necesidades de capacitación
de los empleados para evitar desempe-
ños insatisfactorios.
VII. Expansión del tiempo
El concepto de expansión del tiempo está
centrado en el aprovechamiento del mismo,
recurriendo a algunas de las siguientes deter-
minaciones:
l. Aislamiento: es cuando creamos una ba-
rrera para protegernos de consultas inne-
cesarias. Tal situación está dirigida a que
172 Management
otras personas decidan qué debe hacerse,
cómo, cuándo, dónde, etcétera.
2. Retiro: para lograr mayor cantidad de tiem-
po sin interrupciones conviene separarse
del sitio de nuestras tareas habituales, es
decir, retirarse para poder lograr un tra-
bajo continuado y libre de molestias.
3. Reservación de espacios de tiempo: siem-
pre que nuestras atribuciones lo permitan
es conveniente no recibir a nadie, ni aten-
der llamadas para poder usar horas silen-
ciosas que redundarán en un meJor bene-
. ficio.
VIII. "Ladrones" del tiempo
Este concepto de "ladrones" del tiempo, pa-
labra utilizada comúnmente por todos los auto-
res que han escrito sobre la administración del
tiempo, está referida a todas aquellas situacio-
nes que nos sacan, que nos "roban" tiempo.
Entre las más usuales se pueden señalar:
l. Llamadas telefónicas: el uso indiscrimina-
do del teléfono, no sabiendo determinar
cuáles son las llamadas que realmente
hay que atender, y aquellas que pueden
ser atendidas por la secretaria o un su bor-
dinado.
Es necesario anotar los puntos que se van
a conversar y tratar de manejar la conver-
sación para que sea lo más breve posible.
2. Visitas inesperadas: trate de tener un
buen manejo de estas situaciones. Las
oficillas de puertas abiertas se prestan
mucho a las mismas, por lo tanto, existen
muchas técnicas que sin ser descorteses
evitan que se pierda tiempo en visitas que
no han sido programadas oportunamen-
te.
3. Correspondencia; no tratemos de leer toda
la correspondencia. A nuestro lugar de
trabajo llegan infinidad de mailings, pro-
pagandas, avisos, etc., que pueden ser
 Gestión eficaz del tiempo
derivados a personal de menor nivel y que
nos informe posteriormente a grandes ras-
gos de la correspondencia recibida para
decidir si hay alguna que merece realmen-
te nuestra atención.
4. Tiempos muertos: ese tiempo que sobra,
aquel en el cual no hacemos absolutamen-
te nada (una antesala, una espera, un
viaje, etc.) puede ser utilizado eri analizar
asuntos pendientes, analizar proyectos en
elaboración, anotar ideas nuevas, alguna
lectura·profesional, etcétera.
IX. Velocidad de lectura
El leer absorbe mucha parte de nuestro tiem-.
po, por lo tanto, es necesario analizar nuestros
métodos de lectura.
Obviamente que ·existen diferentes tipos de
lectura: la profesional, la cultural y la de espar-
cimiento. Es indudable que buscar un dato
cuando leemos no e~ lo mismo que tener una
visión general. En ambos casos, siempre se
hace necesario utilizar técnicas de lectura veloz
que ahorran tiempo y esfuerzo.
También es conveniente analizar cuántas
palabras leemos por minuto, seguida por un
test de comprensión, para saber si realmente
comprendemos lo que leemos. Por supuesto, lo
ideal es ir avanzando en la cantidad de palabras
por minuto; pasado un tiempo se asombrará de
cómo ha intensificado su rapidez de lectura.
X. Conclusión
Administrar el tiempo no está limitado sola-
mente a usar una buena agenda, es hacer un
ALTA GERENCIA
uso racional del mismo, que sin lugar a dudas
se ha transformado en un recurso estratégico.
Ese uso racional del tiempo va a dejarnos
más espacio para nuestro · ocio, en la buena
aplicación de su significado. El ocio es un revi-
talizador de energías y nos predispone a la lu-
cha por la vida con más entusiasmo. A JOHN
RUSKIN se le atribuye la siguiente frase: "No hay
música en la pausa, pero sí forma parte integrci.I
de la música. La gente está pasando por alto esa
parte de la melodía de la vida".
La postergación es el peor
enemigo para una gestión
eficaz en el tiempo.
Bibliografía
FERNER. JACK, Administración del tiempo como
recurso, Editorial Limusa.
HAYNES. MARIO N E., Administración del tiempo,
Ed~t_orial Trillas.
WEBBER. ROSSA, Una guía para laadmmístra-
ción del tiempo, Editorial Norma. AG
Areas vinculadas
05. Logística empresaria
11. Diagnóstico organizacional
+ Reprint 1226
-Año IV, tomo VII 173