FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CURSO : Toma de Decisiones II

TEMA : Manejo de conflictos

DOCENTE : Mgtr. Carmen Rosa Azabache Arquinio

INTEGRANTES :
Dolores Arellan Liz Soledad
Flores Díaz Jorge
Flores Díaz Orlando
Hidalgo Vergel Diego Julio

HUARAZ – ANCASH
2020-I
 FASE-B

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................3

CAPITULO I...........................................................................................................................4

MANEJO DE CONFLICTO...................................................................................................4

CAPITULO II.......................................................................................................................10

MANEJO DE CONFLICTOS EN EL SECTOR EMPRESARIAL LOCAL.......................10

CONCLUSIONES................................................................................................................12

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................¡Error! Marcador no definido.

 INTRODUCCIÓN

La importancia del tema de los conflictos de trabajo es evidente, si se considera el carácter

opuesto de los intereses de los actores del proceso productivo. Es una verdad indiscutible, que

se ha avanzado enormemente en el renglón del diálogo entre trabajadores y patrones. Han ido

cambiando paulatinamente aquellas formas violentas de solucionar las diferencias, que

segaban vidas obreras y reducían a cenizas las fábricas, por mecanismos civilizados. Hoy día,

el ‘‘campo de batalla’’ es una mesa de negociaciones. La empresa ha dejado de concebirse

como un escenario de boxeo, y ha comenzado a verse en su dimensión comunitaria. No

obstante los significativos logros que trabajadores y patrones han conseguido en sus relaciones,

con base en la madurez y una creciente voluntad concertadora, sus intereses como clase social

son y continuarán siendo encontrados. Las relaciones obrero-patronales son como una moneda,

con dos caras distintas y opuestas, pero que al fin y al cabo no integran sino una y sólo una

moneda. (Lozano y Morgado, 1997, p. 215)

Asimismo, Lussier (2011) señala que “hay dos tipos de conflicto: el funcional y el

disfuncional. En el primer tipo hay una resolución del conflicto que contribuye al logro del

objetivo organizacional; mientras que el de tipo disfuncional nunca es resuelto” (p.210).

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 CAPITULO I

MANEJO DE CONFLICTO

PROBLEMA

Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin.

CONFLICTO

Presencia de antagonismo y rivalidad entre personas interdependientes, producto de un sistema

de creencias opuestas, que dificultan la consecución de algún fin.

TIPOS DE CONFLICTOS

A. Conflictos intrapersonales

Este tipo de conflictos remite al conflicto interior con uno mismo. En diversas ocasiones,

nos debatimos entre aquello que queremos y aquello que debemos, conviven en nosotros

alternativas que se presentan como dilemáticas.

B. Conflictos interpersonales

Se refieren a los conflictos que existen entre dos o más personas porque existen

intereses, necesidades, opiniones, y valores opuestos; o bien aspectos socio emocionales

que les generan conflictos.

C. Conflictos organizacionales

Son los conflictos que tienen lugar entre las diferentes áreas u objetivos

aparentemente contrapuestos.

FORMAS QUE TOMA EL CONFLICTO

Positivo

El conflicto en las organizaciones puede ser una fuerza positiva. La aparición y solución puede

conducir a un resultado constructivo del problema. La necesidad de solucionar el conflicto

lleva a que la gente busque formas de cambiar cómo hace las cosas. El proceso de solución de
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conflictos es un estímulo para el cambio positivo dentro de la organización. (Baron, 2006, p.

4)

Negativo

El conflicto también llega a presentar efectos negativos importantes, con lo que desvía los

esfuerzos para el logro de las metas y agota los recursos, en particular el tiempo y el dinero. Si

son graves las opiniones, ideas y creencias enfrentadas, afectan también, el bienestar

psicológico de las personas ocasionando altos niveles de resentimiento angustia, bronca,

tensión y ansiedad y estrés. Estos sentimientos se derivan de la amenaza que representa el

conflicto para el sistema de creencias personales. (Baron, 2006, p. 4)

ELEMENTOS INTERVINIENTES EN UN CONFLICTO

‹ Características personales

Dado que las partes que dirimen los conflictos son personas, las actitudes y

características personales de cada uno frente al conflicto incidirán en el mismo

(sensibilidad, dureza, objetividad, autocrítica, reflexión, etc.).

‹ Emociones

Atravesar por un conflicto genera emociones, por la tensión entre el acuerdo y

desacuerdo propio de la situación de conflicto. (aceptación, rechazo, enojo, agresión,

sumisión, etc.).

‹ Contexto

El grupo, la familia, la organización en la que se manifiesta el conflicto

“enmarcan” la situación y delimitan las posibilidades. El contexto indica qué es

permitido o no, qué es conveniente o no, y qué consecuencias pueden tener

nuestras acciones.

‹ Historia

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 Los conflictos, tienen su propia “evolución” hasta convertirse en tales. Son el

resultado de la historia entre las partes. Esta historia, sea positiva o negativa,

influirá en la posibilidad de abordaje del mismo.

‹ Terceros

En la resolución de un conflicto siempre hay más implicados que las partes en

cuestión. Las personas del entorno que rodean la situación también se ven

afectadas, de algún modo. Por esto es que tanto amigos, familiares, colaboradores,

suelen intentar influir, persuadir, aconsejar, exhortar, tanto explícita como

implícitamente.

‹ Recursos

Al afrontar un conflicto contamos con diversos recursos: los externos tales como:

el tiempo, el dinero, la cercanía de los centros de poder, los procedimientos de

trabajo, los bienes y los internos tales como la paciencia, la inteligencia, la

fuerza, la capacidad para relacionarse, la creatividad para “echar mano” a otros

recursos, etc.

FUENTES DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Variables estructurales

- Jurisdicciones ambiguas

- Metas opuestas

- Dependencia de una parte

- Grado de asociación de partes

- Regulaciones comportamentales

- Conflictos previos no resueltos

Variables comunicacionales

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Desde lo organizacional, algunos de las causas de conflictos son:

- intercambio insuficiente o excedente de información, ruidos en los canales, rumores y

radio pasillos, etc. superposición de mensajes,

- divergencia de comunicaciones formales e informales, Abuso o inadecuada elección

del canal (ej.: E-mails)

Desde lo interpersonal, las fuentes de conflictos más frecuentes son:

- Los problemas semánticos,

- Los malos entendidos,

- La distorsión de los mensajes,

- Los dobles mensajes,

Variables personales

Se refieren a las características de personalidad, así como a los sistemas individuales de

valores de cada uno. Hay ciertas personalidades que son más propensas a generar conflictos.

También los valores propios influyen en la formación de prejuicios, criterios de trabajo, etc. La

historia personal condiciona nuestro modo de generar y resolver situaciones conflictivas.

PASOS DEL PROCESO RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

ETAPA 1 : CONOCIMIENTO

En esta etapa las partes toman conocimiento de la confrontación, que es uno de los primeros

indicios de existencia del conflicto. Se reconocen necesidades o valores incompatibles a través

de un posicionamiento.

Hay una alta energía emocional en esta etapa: miedo, agresión o ataque o una reacción de

autodefensa.

ETAPA 2 : DIAGNÓSTICO

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En esta etapa se evalúa si el conflicto es de necesidades o valores.

Si el conflicto tiene consecuencias concretas y tangibles para las partes, es decir, si afecta el

tiempo, dinero, los recursos, entonces es de necesidades. Si ataca el respeto, la imagen

profesional, el status, o los intangibles es un conflicto sobre valores.

ETAPA 3 : REDUCCIÓN

Esta etapa envuelve la reducción del nivel de energía emocional, y la comprensión de las

diferencias. Incluye un compromiso de ambas partes para acordar reducir las conductas y

actitudes negativas de uno hacia el otro.

Consiste en explorar las diferencias y generar respeto mutuo.

ETAPA 4 : SOLUCIÓN

Esta etapa comprende la visualización de las alternativas de soluciones al conflicto, y el

establecimiento de acuerdos sobre los cursos de acción posibles, que satisfagan los intereses de

ambas partes

ESTRATEGIA CONSTRUCTIVA DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Las respuestas constructivas son aquéllas que se orientan a resolver el conflicto y a

aprovecharlo como oportunidad de aprendizaje.

Adoptamos una respuesta positiva cuando:

1. asumimos la responsabilidad por afrontarlo,

2. lo aclaramos, considerando nuestra perspectiva y la de la otra parte,

3. lo resolvemos, a través de conversaciones productivas.

ALTERNATIVAS DE RESPUESTA CONSTRUCTIVA

- PERSUASIÓN

- CONCESIÓN

- CONTENCIÓN
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 - ENSAMBLE

- DISTRIBUCIÓN

CAPITULO II

MANEJO DE CONFLICTOS EN EL SECTOR EMPRESARIAL LOCAL

Jane (2002) menciona que, en la actualidad la ciudad de Huaraz así como otras ciudades

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afrontan una pandemia mundial que ha afectado al sector empresarial, sin embargo aquellos

empresarios que emplean un liderazgo adecuado vienen afrontado situaciones difíciles de

adecuación a los nuevos protocolos de bioseguridad con sus colaboradores y clientes, puesto que

la mejor forma de resolver un conflicto es dando la cara de manera abierta, ya que ello implica

a mejorar las posibilidades de alcanzar acuerdos que permitan lograr objetivos.

Fierro (2018) refiere que, Los conflictos en el sector empresarial de la ciudad de Huaraz, a

pesar de que las políticas de gobierno no se ajustan a la realidad, hacen lo posible entre

empresario y colaboradores para salir adelante, entrando en una relación íntima entre ellos para

que de esa manera empujen hacia el mismo horizonte la empresa y surjan alternativas. Sin

embargo los representantes del sector empresarial hacen llegar sus propuestas de adecuación

hacia el gobierno de tal forma que lleguen a un acuerdo a favor de la economía de todo el país.

Lussier (2011) menciona que, los conflictos siempre existen y existirán, tal es el caso particular

de la pandemia (COVID – 19), por lo cual los empresarios de la ciudad de Huaraz tienen el

reto de aprender a convivir con las nuevas políticas así como poniéndose en el lugar de cada

uno de sus colaboradores y tratando que no sientan malestares, conduciéndoles

eficientemente. Asimismo los conflictos se manifiestan por innumerables razones donde los

afectados deberán estar preparados para afrontarlos y superarlos.

Por otro lado Lozano y Morgado (1997) refiere que, en la ciudad de Huaraz mayormente se

dan conflictos interpersonales debido a que no hay suficientes vínculos entre los trabajadores,

motivo por el cual la permanencia en las organizaciones son muy cortas, debido a que

constantemente buscan mejoras como ascenso, buen trato y salarios adecuados. Convirtiéndose

de esta forma en una amenaza para la organización donde el empresario deberá utilizar
11
estrategias adecuadas para entablar y mejorar relaciones entre ellos y retenerlos por un tiempo

prolongado.

CONCLUSIONES

De acuerdo a DLORES ARELLAN Liz

La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo -o restablecerlo si se ha

deteriorado- con la otra parte. Para ello no es necesario que el individuo te agrade; lo único que
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hace falta es un objetivo en común. Trata a la persona como a un amigo, y basa la relación en

el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y

el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

De acuerdo a Flores DIAZ Jorge

Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un

resultado positivo y ser consciente de la meta común. No te muestres hostil ni agresivo. La

etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogar se "regatea". El diálogo y la

negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes.

De acuerdo a FLORES DIAZ Orlando

Entre las raíces de una discrepancia se encuentran las diferencias en materia de objetivos,

intereses o valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema y hasta

estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al

cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo. Es crucial determinar si el

conflicto se da por intereses o necesidades. Los primeros son más transitorios y superficiales,

como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles

de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen

obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

De acuerdo a HIDALGO VERGEL Julio

La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. En general, lo que das es lo que

recibes. El intercambio y la adaptación interna permiten que dos individuos sean capaces de

identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrán hacer las

concesiones necesarias en el momento debido. Una vez establecido un vínculo, nutre la

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relación y persigue el logro de los objetivos. Trata de equilibrar la razón y la emoción, ya que

aquellas como miedo, enojo y frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entiende

el punto de vista de la otra persona, lo compartas o no.

Referencias bibliográficas

Baron, E. (2006). Manejo de conflicto. Gestión Social, 1-19. Obtenido de

https://serviciosaesev.files.wordpress.com/2016/02/baronresolconflicto.pdf

De Buen Lozano, N., & Morgado Valenzuela, E. (1997). Instituciones de derecho del trabajo y de la

seguridad social. Mexico: INSTITUTO DE INVESTIGACIONES JURÍDICAS.

Fierro, A. E. (2018). Manejo de conflictos: y mecanismos alternativos de solución de controversias

(MASC). Toluca: CIDE.

14
Jane, N. (2002). El negocio de la paz: el sector privado como socio en la prevención y resolución del

conflicto. Bogotá: Editorial Norma.

N, Lussier, R. (2011). Liderazgo teoria, aplicaciony desarrollo de habilidades. Mexico: Cengage.

ANEXOS

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16