Um gestor temperamental...

Autor(a): Sonia Jordão*

Imagine que uma empresa contrate um novo gestor na área comercial com a expectativa
de que as vendas aumentem. No início do trabalho, até parece que isso vai acontecer,
mas, com o passar do tempo, os resultados alcançados ficam cada dia mais distantes das
metas. Mesmo o gestor sendo um profissional com um excelente currículo,
comprometido, trabalhador e responsável, infelizmente, tudo isso não é suficiente: é
preciso atingir as metas.

Mas por que será que o gestor, ainda que bem qualificado, não conseguiu atingir as
metas? Ele não sabe. E quando é demitido tem uma sensação terrível, mas mesmo assim
tenta não se sentir um fracassado. Acredita que bons profissionais não ficam
desempregados e é consciente de seu valor e de seu potencial. Por isso, prepara-se para
procurar um novo emprego. Atualiza seu currículo, envia para diversas empresas e o
cadastra em alguns sites.

Quando é chamado para alguma entrevista busca conhecer a empresa para se sentir mais
preparado. Pensa que não ter conseguido bons resultados não é motivo para desanimar.
Porém, está consciente que se não der certo dessa vez, sua carreira correrá sérios riscos.

Consegue uma vaga na área comercial e, após alguns meses, aumenta as vendas
significativamente. Procura defender os interesses da Empresa onde trabalha, para que
tenha lucratividade, mas também consegue defender os interesses dos clientes junto a
Empresa. É muito bom negociador e tem a empatia como ponto forte de suas
características. 

Depois de um tempo na empresa, recebe uma reclamação de seu principal cliente.

Verifica o que aconteceu e descobre que a reclamação procede: o setor de produção
cometeu um erro. Resolve ir até a produção para informar o que havia ocorrido e
preparar o pessoal para que corrijam o problema. Chama algumas pessoas da equipe de
produção para discutirem a melhor solução e, à medida que explica o que aconteceu,
aumenta seu nervosismo. Não consegue entender como cometeram aquele erro, e
justamente com seu principal cliente. Sem conseguir dominar seus sentimentos, quando
menos se espera grita com o funcionário que ele acredita ter cometido o erro. Depois de
dizer tudo que acha ser importante, acalma-se um pouco e volta para suas atividades.

Quando explode, o gestor temperamental acredita que está com a razão e não percebe
que sua forma de falar magoa as pessoas. Em alguns casos, ele briga com pessoas que
são peça-chave na Empresa, funcionários daqueles que são difíceis encontrar outro com
tamanha competência. Um daqueles que é preciso fazer de tudo para não perdê-lo.

O pior da atitude do gestor é que, quando o funcionário comete algum erro, ele chama a
atenção do profissional na frente de seus colegas e de uma forma que nem lhe permite
se justificar. Aí, por medo de errar e ser chamado a atenção novamente, o profissional
deixa também de tomar novas atitudes, tentar inovar. Isso porque sabe que se cometer
qualquer erro, acabará vendo uma explosão do gestor e se recebe uma repreensão sente-
se arrasado.
A alta direção toma conhecimento do acontecido e como acreditam que é possível
conseguir resultados positivos sem impor nada, mostra ao gestor que ele não está agindo
de acordo com os valores da organização. Avisam que mesmo vendendo muito, isso não
é suficiente para o gestor permanecer na empresa. Resolvem, então, lhe dar uma última
oportunidade.

O gestor pensa: o que fazer? Sem resultados é demitido. Com resultados também corre
o risco de ser demitido mais uma vez...
Ao analisar bem o problema descobre que atualmente a liderança na base do “comando
e controle” não obtém o mesmo resultado de há alguns anos atrás.

Seus pensamentos se articulam e se refletem nas seguintes questões:

1. Quando o líder comete um erro deve ou não pedir perdão? O reconhecimento do erro
ajuda na recuperação da dignidade e na mudança de atitude?
2. Quem pretende ser um vencedor na vida, como deve encarar seus erros?
3. Os erros dos subordinados justificam o erro do líder?
4. Como evitar a reação por impulso e refletir sobre a solução mais adequada, com a
cabeça fria?
5. Como motivar os subordinados? Como prestigiá-los e desafiá-los?
6. Como corrigir os erros dos subordinados?
Ética e choque cultural na empresa

Autor: Flavio Farah *

Características da empresa e do colaborador

Um consultor nos relata o caso de um profissional com excelente qualificação técnica,

grande experiência e profundo senso de responsabilidade, que estava há muito tempo
em uma organização. Ele tinha qualificação para ser promovido a diretor mas estava
estacionado no posto de gerente. Qual o motivo? Choque cultural, de acordo com o
consultor. Tratava-se de uma empresa alemã cujo ambiente de trabalho era
circunspecto, silencioso e formal. O temperamento do gerente era oposto. Alegre e
expansivo, gostava de contar casos engraçados e de rir, chegando a fazer algumas
ironias com a seriedade dos outros. Os diretores viam seu comportamento como imaturo
e não confiável. "Não dá para confiar, ele é meio moleque", disse um dos diretores. "É
inteligente, muito bem preparado, mas é um pouco fora do padrão."

Diagnóstico do consultor

O consultor apresentou à direção da empresa o diagnóstico de falta de afinidade

cultural. Os diretores, segundo ele, concordaram com sua avaliação “com extrema
correção e sentido ético” e deixaram-no à vontade para encontrar outra oportunidade
para aquele profissional. O consultor assim fez. Encontrou e ofereceu ao gerente um
cargo de direção em outra companhia, proposta que ele prontamente aceitou.

Questões para discussão

1. O caso é realmente de conflito de valores? Para responder essa pergunta, identifique
os valores comumente professados pelas empresas. Você pode conseguir esses dados
pesquisando na página de valores dos sites de grandes corporações. Nessas páginas,
existem valores organizacionais tais como “circunspecção”, “seriedade” (restrição ao
riso) e “formalidade”, que, de acordo com o consultor, são características da cultura da
empresa em pauta? Se não existem, então o que significam esses termos?

2. Se você fosse diretor da empresa, teria coragem de tornar público que você recu-sou a
promoção ao gerente em razão de sua “falta de maturidade e de confiabilidade”? Você
sustentaria que era justo recusar a promoção porque ele era inteligente e bem preparado,
tinha excelente qualificação técnica, grande experiência e um profundo senso de
responsabilidade, mas tinha o pecado de ser alegre e expansivo, de gostar de contar
casos engraçados e de rir? Você teria coragem de enfrentar um debate no Sindicato dos
Metalúrgicos? De ir ao programa “Roda Viva” da TV Cultura? De enfrentar uma CPI?

3. Pelo enunciado do caso, percebe-se que a empresa não tinha intenção de promover o
gerente. A companhia, porém, não o informou desse fato. Pergunta-se: foi ética a
conduta da companhia? Para responder esta pergunta, responda três outras questões: 1ª)
Independentemente da iniciativa do profissional, a organização tinha o dever de lhe
comunicar que ele não seria promovido? 2ª) Os diretores tinham obrigação de lhe dizer
o que pensavam dele? 3ª) Ao silenciar e deixá-lo estacionado no mesmo cargo por um
longo tempo, a empresa causou-lhe algum dano, por exemplo, causou-lhe humilhação
ou prejudicou sua carreira profissional ou seus rendimentos?

4. O que é confiabilidade? Como uma pessoa se torna confiável aos olhos de outra? De
acordo com os dados disponíveis, a empresa tinha razões concretas para não confiar no
profissional? Quais razões? Se não tinha, qual o verdadeiro problema?

5. Qual a relação entre esse caso e a questão da diversidade no ambiente de trabalho?

Ultrapassando os limites do poder

Andréia trabalhava há mais de dois anos em uma das empresas da holding Caessa,
proprietária de diversas empresas das áreas agrícola e de mineração. Tinha uma boa
relação com seu chefe Victor, quem considerava Andréia muito eficiente. Quando
Victor foi promovido à gerência da holding, não duvidou em levá-la com ele. Isto
coincidiu com o fato de que Andréia, que costumava ter problema de sobrepeso,
emagreceu e começou a freqüentar a academia, todas as manhãs. No entanto, sempre
chegava pontualmente, na hora fixada em seu contrato. Além disso, poucos meses
depois, Andréia começou um relacionamento, razão pela qual deixou de ficar
trabalhando até mais tarde, como fazia antes. De repente a relação entre Victor e
Andréia, que antes funcionava às mil maravilhas, começou a ter problemas. Victor a
convocava para reuniões às 8 horas da manhã, sabendo que a essa hora ela devia ir à
academia, enquanto ele chegava depois das 10 horas. Além disso, todos os outros
diretores demonstravam que estavam muito contentes com o trabalho de Andréia,
enquanto Victor nunca parecia estar satisfeito e manifestava permanentemente seu
descontentamento, inclusive chegou a dizer-lhe que trabalhava melhor quando era
gorda. Andréia se sentia desolada e não entendia o que estava acontecendo. Ela
continuava se esforçando ao máximo a cada trabalho realizado e sentia que não poderia
agüentar por muito tempo essa situação.

Algo havia mudado

Certa manhã Victor chamou Andréia em sua sala e a repreendeu duramente por
entender que ela havia elaborado muito mal uma informação, por não ter colocado a
numeração das páginas. Ela perguntou se o resto estava bom e ele respondeu que ainda
não tinha lido. Andréia sentiu que isto era mais do que poderia suportar. Seu trabalho
não a motivava, chegava no horário e se retirava o antes possível. Tinha perdia o
respeito que antes nutria por seu chefe. Tudo chegou a um limite insuportável, quando
Victor, muito bravo porque Andréia já não ficava além do horário, exigiu-lhe, sob
ameaça de ser despedida, que chegasse mais cedo e saísse mais tarde. Andréia devia
escolher entre seu trabalho e sua vida privada - e sua saúde- já que o que lhe estava
sendo exigido significava deixar de ir à academia, voltar a engordar e não dedicar
tempo ao seu namorado. O resto da equipe, ciente da situação, tomou partido de
Andréia, o que interferia na relação que mantinham com Victor, de modo que cada dia
confiavam menos nele, perdiam o respeito por ele e lhe falavam o mínimo possível, já
que ninguém queria ficar trabalhando além do horário.

Uma relação que virou pó

Andréia era uma mulher muito esforçada e Victor lhe havia dado a oportunidade de se
desenvolver, ao levá-la para ocupar um cargo melhor e com maiores desafios. Antes de
todas essas mudanças sua relação era satisfatória O que havia de errado? Além disso
Andréia sempre havia pensado que seu chefe estaria contente com seu emagrecimento e
por ter iniciado um namoro, mas a partir destes fatos surgiram apenas reações
negativas. A isso se acrescenta que, em razão do novo cargo que ocupava, Victor sofria
muitas pressões e não estava certo de poder administrar esse problema. Sentia que
necessitava, mais que nunca, exigir de Andréia que o ajudasse a superar essa
dificuldade.

Descrédito e desconfiança

Como vemos, Victor, sufocado por novas exigências não conseguiu balancear a
autoridade formal e informal e tentou exigir de Andréia que fizesse muito mais do
esperado, exercendo poder sobre ela, caindo no mal uso da autoridade formal. Abusou
de seu poder e, inclusive, a maltratou psicologicamente. Não tinha nenhuma
consideração por ela, não havia apreço pelas circunstâncias que envolviam a vida de
sua colaboradora, que agora podia ser mais feliz em sua vida pessoal. Isto não só
repercutia em Andréia mas em toda a equipe. Ainda que todos continuassem cumprindo
suas obrigações dentro do mínimo esperado, Victor já não lhes podia pedir que
fizessem esforços adicionais. Eles haviam perdido a confiança em Victor e a motivação.
Victor estava desacreditado perante seus colaboradores, como chefe. Por mais que
impusesse sua autoridade formal, sem a informal, os empregados não o apoiavam nem
se comprometiam com sua causa. Victor ficara só. Victor não compreendeu que para
motivar Andréia não precisa impor-lhe seu poder. Que Andréia e seus colegas se
motivariam na medida em que o respeitassem como pessoa e como chefe. Mas, Victor,
não havia sido antes um chefe respeitável? O que o fizera mudar? Talvez agora pudesse
questionar suas tentativas de impor sua autoridade e retomar uma boa relação de
confiança com seus colaboradores. Finalmente havia chegado a perguntar-se se as
mudanças em motivação e desempenho não se atribuíam às suas más reações. Seria
tarde para Victor? Poderia consertar a situação?
Os valores na empresa familiar

Minha família administra uma empresa no mercado há mais de 42 anos. Com a morte
do meu avô, a empresa entrou em crise e o modelo de administração de meu tio e minha
mãe, baseado na honestidade e na integridade, está sendo questionado por toda família,
inclusive por eles.

Porém, estou convencida de que a principal crise foi a descrença nascida entre meus
próprios familiares acerca de sua capacidade de gestão.

Minha família é dividida entre os filhos da primeira e os da segunda esposa de meu avô
falecido. O modelo administrativo da segunda família é famoso pela desonestidade e é
muito bem sucedido, inclusive pelos méritos inegáveis de sua gestão.

Pressionados pelos seus irmãos, minha mãe e meu tio são "acusados" de serem
honestos, o que seria incompatível com a profissão de empresário.

Eu não sou empresária. Sou professora de direito e diretora de uma associação de

defesa do consumidor. Na minha perspectiva, os consumidores têm buscado um perfil
cada vez mais diferenciado do fornecedor. Infelizmente temos que enfrentar
fornecedores, clientes, concorrentes e outros profissionais destituídos de escrúpulos.

Para marcarmos a nova fase administrativa que inauguraremos, estou propondo que
nossas virtudes sejam assumidas por nós mesmos como nossa maior marca.

Eu tenho afirmado que eles devem apostar nos seus valores e que o modelo de
administração sem ética e desumana está em baixa.

 
Gostaria de elementos que pudessem ajudá-los a ver que não estão errados como todos
afirmam. Toda ajuda e conselho serão bem-vindos.