Gestion de Proyectos Tomo I

GESTIÓN DE PROYECTOS
“De la idea al proyecto”
Guía para actores

interesados
en la formulación
y ejecución
de proyectos de desarrollo
Tomo I:
• Conceptos básicos de desarrollo sostenible
• Participación y autoayuda
• Introducción al ciclo de proyecto
• Identificación de proyectos y diagnóstico
Richard Haep
Guadalupe González Fernández
Elízabeth Jústiz García
No de Registro: 395 - 2005
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo I 3
No vemos las cosas tal como son, las vemos

como somos nosotros.
A modo de Introducción... ANAÏS NIN
La cooperación al desarrollo (CD) tiene una historia de 50 años y cuenta con mucha experien-
cia “gracias” a intentos fracasados y éxitos; experiencias evaluadas y retroalimentadas en for-
ma de estrategias; instrumentos y herramientas para la cooperación. En todos los casos siem-
pre buscando su perfeccionamiento y adaptación a los cambios políticos actuales.
En la cooperación al desarrollo el ser humano está en el centro, su desarrollo es un proceso de

negociación entre los actores de los países involucrados, a través de instituciones internacio-
nales, gubernamentales, ONGs, fundaciones, iglesias y otros actores. Su importancia ha dis-
minuido en los últimos años debido al incremento de intercambio de bienes y servicios al nivel
internacional por la globalización del comercio (es decir la parte de la CD es cada vez más
pequeña en relación a otras actividades) y la falta de voluntad política de los países desarrolla-
dos: solamente muy pocos logran el 0.7% del PBI acordado internacionalmente. Pero aún más
importantes que la cantidad es la calidad de las intervenciones de la CD, basándose en con-
ceptos y estrategias de desarrollo que han ido cambiando en las últimas décadas.
La visión del “Desarrollo Sostenible” sin embargo, es una visión compartida por la gran mayoría
de las organizaciones e instituciones de la CD, tanto en los países del Norte como del Sur,
quizás también por la flexibilidad de interpretación que permite el término. Por lo anterior, es
muy importante que aclaremos y acordemos qué se entiende por “desarrollo” y “sostenibilidad”
en el marco del ciclo de talleres de capacitación en el tema de “Gestión de proyectos de
desarrollo” que viene desarrollando la Asociación Cubana de Producción Animal (ACPA) en
colaboración con Agro Acción Alemana; CARE Canadá y Cuba Sí en las tres regiones del país
(oriental, central y occidental).
Uno de los modos de intervención más comunes de la CD son los “proyectos”, acorda-
dos entre todos los involucrados y es la calidad la clave del éxito, desde su identificación,
planificación y por fin su ejecución. Lo anterior independiente de la sostenibilidad de sus impac-
tos y su contribución al desarrollo económico de un país, que en gran medida depende de
factores externos sobre los que el proyecto no tiene injerencia.
De ahí la importancia de que los actores responsables de formularlos compartan los mismos
conceptos y cuenten con la capacitación suficiente para hacerlo con calidad, ética y responsa-
bilidad al beneficio de su país y de su población.
El presente folleto, cuyo contenido básico corresponde a la fase de DIAGNÓSTICO

PARTICIPATIVO, debe ser considerado un material de consulta para todos los que pretenden
aumentar sus capacidades en la identificación, formulación e implementación de proyectos y
con ello, lograr una mayor autenticidad, identificación y calidad de las propuestas que los par-
ticipantes y sus organizaciones buscan realizar en el futuro.
Colectivo de autores
4 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo I
Índice
I. Conceptos básicos del desarrollo sostenible ................................................. 5

I.1. Estrategia y concepto de desarrollo en el marco de los proyectos ................................ 5
I.2. Desarrollo sostenible y su relación con los proyectos
de cooperación ............................................................................................................. 10
I.2.1. Sostenibilidad y estrategia de desarrollo de un proyecto .................................... 17
II. PARTICIPACIÓN y AUTOAYUDA ..................................................................... 19
II.1. La participación en la formulación de un proyecto ...................................................... 20
III. Introducción al ciclo de proyectos .............................................................. 22
III.1 Ciclo de vida de un proyecto - resumen ...................................................................... 23
III.1.1. Fase I. Identificación - Diagnóstico .................................................................... 23
III.1.2. Fase II. Planificación .......................................................................................... 24
III.1.3. Fase III. Ejecución ............................................................................................. 25
III.1.4. Fase IV. Evaluación ........................................................................................... 25
IV. Identificación de proyectos y diagnóstico .................................................. 26
IV.1. Bases éticas del diagnóstico participativo .................................................................. 27
IV.2. Nuestro papel como facilitadores ............................................................................... 28
IV.3. Conceptos básicos del diagnóstico participativo y sus consecuencias ...................... 30
IV.4. Proceso y procedimiento del diagnóstico participativo ............................................... 31
IV.5. Contenidos del diagnóstico participativo .................................................................... 36
IV.6. Métodos y técnicas para desarrollar un proceso de diagnóstico participativo ............ 37
IV.6.1. El árbol de problemas ........................................................................................ 39
IV.6.2. El árbol de objetivos .......................................................................................... 41
IV.6.3. Análisis de alternativas ...................................................................................... 41
IV.6.4. Matriz DAFO. En función de la definición de alternativas ................................. 43
V. Glosario de términos ................................................................................................... 48
I. Conceptos básicos del desarrollo sostenible
I.1. Estrategia y concepto de desarrollo en el marco de los proyectos

Al trabajar en la CD deberíamos tener bien claro que es lo que queremos entender bajo el término
DESARROLLO. Diferentes disciplinas han buscado explicar y conceptualizar el fenómeno del
“desarrollo” y “subdesarrollo” por varias décadas sin llegar a una conclusión final, pero con con-
ceptos cada vez más complejos y con el reflejo del pensamiento de cada época.
Hoy compiten y/o coexisten varias teorías pa-
ralelas, ninguna capaz de explicar en su tota-
lidad la complejidad de los fenómenos de de-
sarrollo y subdesarrollo que observamos en
el mundo.
Ver algunos detalles en “CRONOLOGÍA de
las etapas del desarrollo” (páginas 7, 8 y 9).
Tomemos como concepto de desarrollo al
PROCESO que se desarrolla entre perso-
nas, grupos de personas, comunidades, que
siempre involucran a una serie de actores,
entre ellos instituciones y proyectos, con la
finalidad de provocar cambios. Si son con-
siderados positivos por los actores, pode-
mos hablar de desarrollo.
En el contexto de un proyecto, es importante que COMPARTAMOS ENTRE LOS ACTORES LA

PERCEPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA (Diagnóstico), LA SITUACIÓN DESEADA (Objetivo) y
COMO LLEGAR A ESTA SITUACIÓN (Estrategia de desarrollo).
Los proyectos se dirigen, en general, a individuos o grupos que no poseen recursos ni capacida-
des suficientes para solventarlas autónomamente, a través del mercado o del Estado.
I.2. Desarrollo sostenible y su relación con los proyectos

de cooperación
El uso de los términos sostenible y sustentable es parte de una amplia polémica en la actualidad.
Algunos autores reconocen sus diferencias y otros lo interpretan con el mismo contenido, utili-
zándolos indistintamente como sinónimos. No es nuestro interés realizar una valoración en tal
sentido y con el respeto a aquellos que crean relevante identificarlos como procesos indepen-
dientes, en nuestro caso obviaremos las diferencias.
En la actualidad todos estamos de acuerdo en que queremos estar mejor de lo que estamos
actualmente, desde el punto de vista económico pero también en lo social y ambiental. El concep-
to que describe este anhelo, pero que también expresa la preocupación por el mundo en que se
vive y que se legará a otros, es el desarrollo sostenible1 .
Existen muchas definiciones sobre desarrollo sostenible, pero la forma más simple, es el con-
cepto que se utiliza para recordar que:
• Tenemos que preocuparnos los unos por los otros, esto significa de que el desarrollo debe
permitir que todos tengan una calidad de vida digna y la posibilidad de desarrollar sus capaci-
dades, cumplir sus deseos y aspiraciones legítimos dentro de la comunidad.
• Tenemos que preocuparnos por nuestro planeta, y entregarlo a nuestros hijos en condiciones
que les permita vivir y disfrutarlo
Los principios de un desarrollo sostenible están interrelacionados y se apoyan mutuamente:
• Mejorar la calidad de vida humana
• Modificar actitudes y prácticas personales, entre ellas nuestra forma de producir y consumir.
• Conservar la vitalidad y biodiversidad de la tierra.
• Respetar la diversidad cultural y promover la tolerancia y el respeto.
1
Adaptado de Formulac ión de proyectos de des arrollo. MSc. Gus tavo Blanc o
Brakenridge (FOMIC – ASEPROLA, Costa Rica)
• Priorizar la profundización de la democracia, garantizando la participación de la ciudadanía en

su propio desarrollo.
• Equidad intrageneracional (entre los que ocupan el planeta por el momento).
• Equidad intergeneracional (con los que ocuparán el planeta en el futuro).
La sostenibilidad tiene diferentes dimensiones (también conocidos como pilares) y las principa-
les son la social/ cultural, la económica y la ambiental , a las cuales se puede agregar la técnica
y la institucional, no obstante a que muchos y muchas la identifiquemos sólo en lo económico.
Qué hacer Qué evitar

Prepararse para trabajar en contextos culturales distintos Realizar diagnósticos sin preparase en el
Incluir un sociólogo/ etnólogo experimentado en el equipo aspecto social/ cultural
Escuchar, tratar de entender bien, reflexionar, chequear Imponerse ante los involucrados
interpretaciones propias con personas experimentadas Ser ignorante ante las opiniones que “no
Respeto ante culturas distintas convienen”
Buscar promover la autodeterminación de las culturas, Buscar el contacto sólo con los lideres o
buscando la calidad de vida humana y la diversidad grupos que saben expresarse y que
cultural en la planificación del desarrollo avanzan rápido en el diagnóstico
Proteger y promover la salud humana a través de un Ser inconsciente del impacto de su propia
medio ambiente saludable y de seguridad laboral cultura a la percepción y los prejuicios
Buscar fortalecer estructuras sociales que aseguran estos Cerrar los ojos ante las estructuras de
objetivos poder existente
Prestar especial atención, apoyo y fortalecimiento a
grupos con dificultades de organizarse, articularse y otras
desventajas

Incorporar al menos temporalmente un Realizar diagnósticos sin preparase en el aspecto
conocedor de la materia económica en el económico
equipo
Incluir en el diagnóstico el levantamiento de las Subsidiar actividades a largo plazo
actividades económicas actuales y su
Ignorar los efectos de la globalización y la creciente
perspectiva de desarrollo, analizar posibles
competitividad
otras actividades (ver análisis DAFO).
Realizar análisis económicos-financieros y de
mercado de las actividades económicas a Ignorar a quien benefician las actividades y a quien no
fortalecer (estudios de factibilidad, fija de (èequidad)
costos por producto)
Buscar la creación de capacidades para Pensar en “lo grande” en lugar de “lo diverso”
asegurar la competitividad a largo plazo
(è empoderamiento)
Ser ciego ante posibles barreras no visibles (capacidades
Buscar estrategias donde el valor agregado se existentes, leyes, normas y regulaciones)
queda en la comunidad
Promover la eficiencia económica y fortalecer
Crear dependencia de insumos o actores externos
actividades con alto beneficio social
(p.ej. creación de empleo local)
Acrecentar la competitividad en el mercado
aportando a la formulación de políticas y
prácticas que avancen la sostenibilidad.
Facilitar financiamiento y acceso al mercado
para los beneficiarios
Fortalecer actividades ambientalmente y
socialmente sostenibles
Debatir con la comunidad y las autoridades la
posibilidad de la reinversión de una parte de las
ganancias de las actividades fortalecidas en un
fondo de desarrollo comunal para poder
financiar actividades y obras con beneficio para
la comunidad
Fortalecer el uso de recursos locales
Aplicar tecnologías
incluidas “alternativas” de acuerdo a las
potencialidades locales.

Incluir en el equipo al menos temporalmente Realizar diagnósticos sin preparase en el
expertos en temas medio-ambientales y sistemas aspecto ambiental
productivos
Introducir cambios sin entender la lógica
Elaborar un mapa de uso de recursos actuales intrínseca de los sistemas productivos
por grupo social existentes (¡entender porque la gente hace
lo que hace!)
Elaborar mapa de conflictos de uso de recursos
Fortalecer actividades productivas adaptadas a la Pensar en logros a corto plazo con perjuicio
“capacidad de carga” del suelo, la capacidad de de la sostenibilidad a largo plazo
reposición del acuífero etc..
Maximizar la reutilización y/o el reciclaje.

Reducir y evitar el uso de agroquímicas
persistentes, fortalecer medios biológicos
Fortalecer la conciencia ambiental en los

beneficiarios
Crear condiciones que facilitan la producción

ecológica (certificación, precio, acceso a mercado
etc.)

Realizar un análisis de actores a involucrarse en el Hacer del proyecto una isla
proyecto y averiguar su voluntad de cooperación
Realizar diagnósticos organizacionales si es necesario Sobreestimar las capacidades reales de las
Aclarar roles y funciones de las organizaciones organizaciones
participantes, si es adecuado firmar convenios de
cooperación
Buscar acuerdos de cooperación irrealistas
Aclarar a las organizaciones que el proyecto, igual que
ellas, son intermediario, cuya única función es brindar
servicios a los beneficiarios directos que son los Invertir en capacitación de personal cuya pertenencia
destinatarios de los recursos del proyecto (y no las a la organización es insegura
organizaciones)
Fortalecer (capacitación, intercambio de experiencias Entender el proyecto como “algo que hace cosas” en
etc.) las organizaciones participantes e incentivar lugar de algo que facilita cosas”
su participación activa
Estar conciente permanentemente sobre la “Comprar” la cooperación interinstitucional
sostenibilidad de los impactos y si las organizaciones
participantes pueden cumplir la función asumida una
vez concluido el proyecto. Tomar las medidas
adecuadas para corregirlo
Adaptar el proyecto en su estrategia al entorno
institucional (y sus capacidades) ¡y no al revés!
Las dimensiones de sostenibilidad están interrelacionadas, es decir no hay sostenibilidad

sino se considera adecuadamente las diferentes dimensiones. Algunos ejemplos para pro-
yectos de desarrollo (sin desprestigiar proyectos de tipo social o de emergencia, con carác-
ter transitorio):
• ¡No hay tecnologías sostenibles! La sostenibilidad se construye a través de la interacción del
hombre con la tecnología en un ambiente socio-cultural y económico específico en cada lugar.
• No se puede hacer un proyecto puramente productivo sin considerar el impacto ambiental, la
distribución de los beneficios y sobre todo a quien beneficia el proyecto y a quien no.
• No se puede hacer un proyecto puramente ambiental sin conciliar los intereses legítimos de
los pobladores de la zona con el interés de conservar ciertos recursos.
• No se puede hacer un proyecto puramente social (si se llama proyecto de desarrollo!), sin
prever de donde vienen a largo plazo los recursos para mantenerlo.
• Al hacer un proyecto puramente económico (es decir ubicado en la esquina correspondiente,
la sostenibilidad social y ambiental es cero, lo mismo ocurre con proyectos puramente sociales
o ambientales.
• Al hacer un proyecto fuerte en la parte económica (ejemplo 1), la partes ambientales y socia-
les quedan “flojas”, lo mismo ocurre en los ejemplos 2 (fuerte en lo social) y 3 fuerte en lo
ambiental.
• En el caso 4 están consideradas las diferentes dimensiones de igual forma, el proyecto se
ubica en el centro del triángulo.
El gráfico demuestra las relaciones entre las diferentes dimensiones de sostenibilidad. Si consi-
deramos las tres dimensiones fundamentales como
lados de un triángulo y las esquinas representan
lo puro económico, ambiental o social respec-
tivamente, el carácter de un proyecto se pue-
de establecer como un punto dentro del
triángulo. Si sacamos de este punto las
líneas rectangulares con los lados del
triángulo podemos apreciar el valor
(p.ej. de 0 a 100, o de nada a comple-
to) de cada dimensión.
Es por ello que proyectos de desarro-
llo sostenible son más complejos y di-
fíciles de manejar. Exigen por ello mu-
cha capacidad de su personal, porque
son ellos los que deben transformar el
concepto en práctica.
Es importante señalar de que hay que de-
finir en conjunto con los participantes QUE
ENTIENDEN POR SOSTENIBILIDAD Y
QUE SIGNIFICA PARA EL PROYECTO. En cada
contexto el concepto se transforma de otra forma, de-
pendiendo si se trabaja al nivel nacional, regional, de un
sector específico o en una comunidad, barrio, o área Existen así tantas expresiones de
sostenibilidad como grupos que las definen y permite a cada grupo crear en conjunto su visión de
un futuro deseable y sostenible, nunca olvidándose de que:
LO QUE DEBE SER SOSTENIBLE ES EL IMPACTO, no el proyecto. Existen diferencias con-

ceptuales entre Resultados, Efectos e Impacto.2
2
Referencias de El Impacto de una acción y los medios de su evaluación. Fondo para la promoción de estudios previos, estudios
transversales y evaluación. Francia.
I.2.1. Sostenibilidad y estrategia de desarrollo de un proyecto

Al traducir las exigencias del desarrollo sostenible en una ESTRATEGIA de un proyecto, nos
recordamos de que son los impactos (positivos) en el sentido social, ambiental, económico e
institucional que deben ser sostenibles, no el proyecto mismo (que por definición tiene inicio y
fin). De la calidad de la estrategia depende en gran parte el éxito de un proyecto.
Por ello, es necesario considerar, además de las dimensiones social, ambiental, económica e
institucional; la dimensión geográfica, que es transversal, es decir cruza las cuatro dimensiones
de la sostenibilidad y significa simplemente, las innovaciones, tecnologías, servicios etc. desarro-
llados o introducidos durante el proyecto pueden:
• ampliarse, profundizarse y desarrollarse en el mismo lugar de ejecución del proyecto (por
ejemplo la ampliación de una casa de postura, la compra de más molinos de viento, la cons-
trucción de más depósitos, la extensión de terrazas para reducir la erosión, etc.. )
• extenderse de la misma forma a otras regiones o zonas donde el proyecto no ha trabajado,
pero donde la gente se entere de los beneficios obtenidos de ellos, se convence y los
implementa de forma autónoma. (¡Ojo! No son únicamente lo beneficiarios que deberían po-
der realizar eso, sino las organizaciones participantes que trabajan tanto en la zona de pro-
yecto como en otras zonas.)
Eso implica a la necesidad de realizar una buena reflexión y evaluación de las experiencias de un
proyecto y asegurar su intercambio y difusión, llamado en la actualidad GESTIÓN DE CONOCI-
MIENTOS.
Hay muchas organizaciones que realizan proyectos, pero la organización “no sabe lo que sabe”
y como consecuencia “reinventa la rueda” en cada proyecto de nuevo, perdiendo tiempo y
recursos.
El concepto de sostenibilidad de impactos puesto en un gráfico:
Desarrollo sostenible: siguen los proce-

sos e impactos de desarrollo en el tiempo
y espacio
Desarrollo sostenido: se mantiene el

nivel de desarrollo logrado, pero no se
avanza más
Desarrollo no sostenible: el nivel de

desarrollo vuelve al estadio anterior de
la ejecución del proyecto
Los proyectos con impacto sostenible presentan algunas características típicas, entre ellas:
• Acompañan las iniciativas propias de la gente (grupos destinatarios, grupos meta, beneficia-
rios y beneficiarias).
• Fortalecen la capacidad de autoayuda de la gente.
• Emplean conceptos, procedimientos y métodos participativos en el diagnóstico, planifica-
ción, implementación y monitoreo.
• Facilitan el desarrollo de innovaciones en base a las capacida-

des de la gente que después del fin del proyecto: pueden ser
m antenida s y p erf eccionad as p or la g ente; y p ueden
automultiplicarse y extenderse a personas ajenas al proyecto.
• Facilitan el cambio de hábitos, actitudes y comportamientos.
• Donde la gente dice: ¡ESO ES NUESTRO PROYECTO!
No Sostenible Sostenido Sostenible

Preparación Beneficiarios no Beneficiarios y otros actores Beneficiarios y otros actores participan
concertados concertados sobre proyecto. activamente en la preparación del proyecto
(diagnóstico participativo)
Planificación Predominan aspectos Lo que se percibe sobre los Los intereses y necesidades de los
técnicos, sin beneficiarios es incluido en la beneficiarios y las condiciones locales se
participación de planificación, sin reflejan en la planificación del proyecto,
beneficiarios u otros participación directa de ellos participan en la planificación beneficiarios y
grupos importantes ni de actores claves todos los involucrados de importancia
Implementación El proyecto se El proyecto es un actor clave Conjunta: beneficiarios, proyecto y otros
concentra en el e indispensable en una red involucrados
“hacer cosas” sin de actores, asume muchos co-implementan el proyecto, el proyecto
mayor concertación roles y funciones reduce poco a poco sus roles y funciones
con involucrados indispensables
claves.
Monitoreo y A través de A través de indicadores Es un proceso continuo y compartido entre
evaluación indicadores técnicos cualitativos y cuantitativos todas y todos los actores apoyado por
que muestran el preestablecidos indicadores definidos conjuntamente
“éxito” del proyecto a
los financistas
Enfoques del Hacer y proveer Proveer insumos e Participativo, aprendizaje e innovación mutuo,
proyecto cosas (construcción, infraestructura fuera de crear capacidades locales, fortalecer
equipamiento, alcance de los beneficiarios, organizaciones locales, empoderamiento,
insumos fungibles capacitación técnica y acompañar y facilitar procesos, autoayuda,
etc.) organizativa tecnología apropiada, sostenibilidad
“Autoparticipativo” Sostenibilidad técnica (y organizacional y financiera, cambio de
organizacional) actitudes, hábitos y comportamientos
“Semi-autoparticipativo”
Roles del Proveer insumos y Proveer insumos y Facilitar procesos, asesorar, crear redes de
proyecto “tecnología de punta”. “tecnología semi-apropiada”, cooperación, entregar responsabilidad a
Consultor puro capacitar actores con mandato
Complejidad baja media alta

Duración del breve media media a larga
proyecto
Concepto de Modernización Desarrollo Integral Desarrollo humano y sostenible
desarrollo
Principios “Construir e ir” “Tener el fin en mente”
Metáfora Dar pescado Enseñar a pescar Aprender en conjunto como producir y vender
(entre otros cañas de pescar)
Ventajas Beneficios visibles Beneficios visibles Creación de capacidades de autogestión de
rápidamente vinculados con la creación desarrollo
“Éxito” es un desafío de capacidades necesarias Se pueden multiplicar y profundizar los efectos
técnico y logístico para su manejo del proyecto
Pragmático
“Éxito” real. Seguro
Desventajas Peligro de “elefantes Nadie asume o puede asumir “Éxito” es riesgoso
blancos” roles y funciones del Beneficios menos visibles
No inicia un proceso proyecto después
de su fin Altamente complejo
de desarrollo continuo
Financieramente no Requiere mucha paciencia
Efectos no se
multiplican ni se sostenible Requiere personal altamente calificado
profundizan Efectos no se multiplican Peligro de sobreestimar las capacidades y
posibilidades del proyecto
II. PARTICIPACIÓN y AUTOAYUDA

La formulación de un proyecto no es más que la búsqueda de una solución inteligente al plantea-
miento de un problema. Es la construcción de un instrumento que debe resolver, entre tantas,
una necesidad humana.
Muchas de las personas y/o instituciones que trabajamos la gestión de fondos para los proyectos
de desarrollo, tendemos a formular los mismos tomando como guía las metodologías que para la
presentación de proyectos han establecido las diferentes agencias financieras
u organizaciones no gubernamentales internacionales, o lo que es lo mis-
mo, partimos de lo que debe ser el resultado final más que de
concebir la formulación de proyectos como
procesos de diagnóstico, negociación y pla-
nificación donde intervienen diferentes ac-
tores cuyos resultados se plasman en un do-
cumento, que a su vez responde a las exi-
gencias de una Agencia u organización de-
terminada.
Lo anterior condiciona la formulación a una
simple búsqueda de información y a hacer
uso de las capacidades intelectuales perso-
nales para crear objetivos, metas y activi-
dades. Nada más parecido a “inventarnos
un proyecto”, reduciendo la participación de
sus diferentes actores a la consulta, en al-
gunas ocasiones antes de ser aprobado el
proyecto y en otras después que se consi-
gue el financiamiento.
Claro está, que ello es entendible si se tiene en cuenta que en muchas partes del mundo, y Cuba
no está exenta de ello, predominan procesos de planificación administrativos en los que los
profesionales se han acostumbrado a operar solos o a consultar a un grupo de colegas referente
a los planes y los proyectos. Una de las argumentaciones de las defensoras y defensores de este
proceso, es que el mismo resulta en una ejecución rápida del plan o proyecto, al no tener que ser
conciliado con más intereses que los de sus gestores o propulsores. Los actores involucrados
suelen “quedar al margen de los procesos” y su único rol se reduce a recibir beneficios de la
actividad.
De igual forma, la idea de emprender un proyecto puede ser gestada por cualquiera de los
involucrados en un problema determinado, que en muchos casos tienen, a su modo de ver, bien
identificada la problemática e incluso sus posibles soluciones. Lo anterior puede contribuir a que
los propulsores traten de justificar su idea y lejos de propiciar un proceso de diagnóstico, se
concentren en una simple búsqueda de información que justifique sus propósitos.
¿Es bueno o es malo, correcto o incorrecto? Es una de las preguntas que muchos nos hacemos
sin encontrar una respuesta adecuada en la mayoría de los casos. Y uno de los elementos que
impide encontrarla es precisamente que muchos de los proyectos que resultan de esas prácticas
“dan en el clavo” y logran atraer el financiamiento que se quiere.
Al llegar a este punto nos pueden surgir nuevas interrogantes ¿qué tipo de proyecto queremos
formular (asistencialista, técnico, de desarrollo)?, ¿para qué formulamos un proyecto?, ¿el único
fin es el de atraer financiamiento?. Quizás para muchos ese sea el único fin pero para otros no,
por ello quizás resultaría interesante que hagamos la pregunta antes de idear cualquier proyecto
y por ende antes de emprender su formulación.
En el caso de que pensemos en el proyecto con un fin más allá de las necesidades que se
puedan resolver a corto plazo y más bien como un medio para incidir en procesos que contribu-
yan al desarrollo de ideas, personas, comunidades, etc., es entonces factible pensar en un pro-
ceso donde la propia lógica de análisis y proposición sea la que impere más que una guía
metodológica.
II.1. La participación en la formulación de un proyecto

Si partimos de las reflexiones referidas anteriormente sobre la formulación de proyectos, es lógi-
co plantearnos que los que deben formular un Proyecto son los involucrados, directa o indirecta-
mente en el Problema. Entonces nos preguntamos: ¿Cómo pueden participar los involucrados
en la formulación de un Proyecto?
La participación no se refiere a que los actores tomen parte en los proyectos que formulan otras
personas, sino al revés: que los asesores externos acompañen y participen en las acciones y
planes de los actores para ayudarles en su proceso de desarrollo.
Antes de comenzar un proceso de formulación son necesarias respuestas a 3 preguntas bási-
cas:
• ¿Por qué queremos participación?
• ¿Qué tipo de participación estamos dispuestos a promover?
• ¿Quién debe participar?
Una vez que hemos identificado el tipo de participación que queremos promover y quiénes con-
sideramos deben participar, solo resta que determinemos los mecanismos necesarios para echar
a andar el trabajo. Es decir, cómo organizar la participación y cómo canalizar el flujo de
información, consulta y decisión.3
3
Involucrando a la comunidad en la planificación. Un manual para técnico. Dra. Miren Uriarte y Lic. Marilyn Fernández Pérez. PMH. 1998.
La participación tiene una gama de posibilidades y grados, lo cual depende de muchos factores.
Cada participante tiene una diferente visión de la participación. En el siguiente cuadro, cada uno
puede reflejar su propia posición al respecto marcando con una “ X “.
Grados y niveles Actores Actores con Actores con Decisión Actor decide,
de la no participan derecho de ser derecho de ser conjunta técnico
participación informados escuchados asesora
Descubrir el Ahora
problema Ideal
Definir el problema Ahora
Planificar el
problema
Ahora
Ejecutar la acción Ideal
Asesorar, aconsejar
Evaluar Ahora
Fuente: Manual de Diagnóstico Rural Participativo. PRODAF – GTZ. Costa Rica.
III. Introducción al ciclo de proyectos

En una rápida asociación de ideas, relacionamos el término “proyecto” con:
• Sueños realizables
• Planes, planificación.
• Perspectiva, futuro.
• Estrategias, soluciones.
• Objetivos, metas, productos.
• Logros, solución de conflictos.
• Impacto social etc.
• Plazo definido (inicio y fin)
Cuando nos detenemos a analizar para qué nos proponemos llevar a cabo un proyecto,
inmediatamente surgen afirmaciones tales como: “para provocar un cambio o transformación de
una realidad”; “para satisfacer necesidades, mitigar o solucionar problemas”; “para movilizar re-
cursos”; “para alcanzar nuevas metas”; “para propiciar el desarrollo”. Todas estas expresiones
describen en alguna medida un “objetivo” o “finalidad”, pero realmente resulta correcto
decir que:
III.1 Ciclo de vida de un proyecto - resumen

Para entender la gestión de un proyecto, vista como las acciones estratégicas que se deben
tener en cuenta para llevar a cabo su implementación, debemos conocer las diferentes fases de
su ciclo de vida:
El esquema muestra fases o etapas del proyecto, mientras en realidad las fases no son tan clara-
mente separables. Los procesos vinculados con las fases son iterativos, es decir se repiten y se
ajustan en el camino del proyecto.
III.1.1. Fase I. Identificación - Diagnóstico

Es el momento INICIAL, donde un grupo de personas, instancias de gobierno local, instancias
técnico-administrativas del territorio, instituciones u otras organizaciones de apoyo, conjunta-
mente con agencias u organizaciones externas nos reconocemos y coordinamos para llevar a
cabo la GESTION de un proyecto. ¿Por qué? Muchas veces por la existencia de una problemá-
tica de desarrollo que compartimos, igual que la iniciativa que “hay que hacer algo al respecto”.
Es allí donde nace la idea de un proyecto.
Este momento es fundamental, ya que tiene el propósito además, de SENSIBILIZARNOS y
COMPROMETERNOS, en la necesidad de emprender las acciones de desarrollo. En este senti-
do, debemos:
• Identificarnos y reconocernos en el papel que desempeñaremos durante el proceso de ges-
tión del proyecto, y los aportes o recursos que podamos poner a disposición del mismo.
• Identificar cuáles otras personas, instituciones o grupos de apoyo pudieran (o debieran)
involucrarse en el proceso de formulación, teniendo en cuenta la envergadura y naturaleza
del proyecto.
La participación de los protagonistas desde la concepción del proyecto es importante por dos
razones fundamentales:
1. La incomprensión o el rechazo de un análisis y sus conclusiones por un sector de los prota-
gonistas, puede CUESTIONAR o ENTORPECER una acción prevista por el proyecto.
2. La participación de todos en el proceso tiene un efecto EDUCATIVO y establece un COM-
PROMISO con las acciones del proyecto.
La fase de “Identificación” está estrechamente relacionada con los procesos de diagnóstico y

estudios que preceden al diseño de un proyecto.
Es la etapa del diagnóstico realizamos - en conjunto y desde diferentes perspectivas - un aná-
lisis de la situación actual (o punto de partida) de una región, comunidad o de la realidad que
debemos transformar para identificar necesidades o posibles problemas existentes. A partir de
este momento definimos y delimitamos la idea del proyecto; identificamos las posibles solucio-
nes y alternativas técnicas, económicas y sociales que formarán parte del diseño del futuro pro-
yecto.
En la identificación y el diagnóstico es importante, que:
1. Tomemos en cuenta la política de las contrapartes externas (si la tienen definida) y local (ACPA).
Sus responsabilidades, criterios y proyecciones.
Esto pudiera parecernos una recomendación obvia, de oficio. Sin embargo, por lo general conta-
mos con muy poca información sobre estos aspectos, cuando formulamos nuestros proyectos.
Las agencias y organizaciones externas tienen políticas y prioridades claras, que en ocasiones
se articulan a las políticas de cooperación de su propio país. Cuentan con temáticas, países y
beneficiarios de prioridad.
El personal encargado de la formulación debe cada vez más conocer esta información y engar-
zar el proyecto en sintonía con políticas, prioridades y criterios. Es un error, por ejemplo, enviar a
una agencia estrictamente política o laica, un proyecto donde se priorizan sectores sociales reli-
giosos.
2. Tengamos en cuenta que cualquier contraparte externa busca una contraparte local con una
INTERVENCIÓN NOVEDOSA e INTERESANTE del problema de desarrollo, pero también
que tenga resultados medibles, costos administrativos bajos, profesionalismo y eficiencia.
En la actualidad, la competencia obliga a tomar como válida esta
receta. El margen de intermediación técnica y administrativa se ubi-
ca entre el 15 y el 25% dependiendo del proyecto. La pirámide pre-
supuestaria debe colocar un gasto de operación razonable (trián-
gulo superior) y un remanente de recursos hacia los beneficiarios
significativo (base).
3. Definamos el tamaño del proyecto: CHICO – MEDIANO -
GRANDE.
El tamaño de un proyecto depende del problema a abordar; el
tipo de beneficiario y cobertura social; el currículo del solicitan-
tes y los criterios y prioridades de la agencia potencial.
III.1.2. Fase II. Planificación

Es el momento en el que definimos la Lógica de In-
tervención y el Plan de Acción, mediante el cual
orientamos las acciones a seguir para facilitar la eje-
cución del proyecto. Los instrumentos que elijamos
para la planificación deben contemplar todos los de-
talles necesarios para la ejecución de las acciones
concretas. La planificación debemos realizarla antes de actuar sobre una situación o pro-
blema para poder transformarlo y nos permite:
• Organizar la secuencia lógica de las actividades.
• Visualizar el tiempo de ejecución de cada actividad y su responsable.
• Evitar las improvisaciones y por consiguiente prepararse conscientemente para el trabajo.
• Reflejar las políticas y los procedimientos para la ejecución de las actividades.
• Ayudar en la identificación de los recursos materiales y humanos necesarios.
• Seleccionar el instrumento de control y seguimiento idóneo para el proyecto.
III.1.3. Fase III. Ejecución

Se orienta a la puesta en marcha de las acciones propuestas en la fase de planificación y
presupone el seguimiento del propio proceso de ejecución, para lo que debemos establecer
herramientas de control que permitan corregir las posibles desviaciones del proyecto con rela-
ción a la planificación establecida.
Una vez definida la estrategia del proyecto se hace necesario vigilarla y mantenerla durante el avan-
ce del proyecto. Es en esta fase que establecemos los informes de desviaciones; de estado del
proyecto; de control financiero y donde introducimos medidas para corregir errores.
III.1.4. Fase IV. Evaluación

Supone el análisis de discrepancias o correspon-
dencias, bajo los criterios preestablecidos (aque-
llos que establecimos durante la fase de planificación
a través del sistema de indicadores) entre lo planifi-
cado y lo ejecutado necesarios en la valoración y re-
troalimentación para la toma de decisiones.
La fase de evaluación nos permite realizar sobre la mar-
cha del proyecto un análisis cualitativo y cuantitativo,
crítico y permanente del avance del proyecto, mide el
cumplimiento de los objetivos, resultados y metas pre-
vistas. Lleva implícito la toma de decisiones para po-
tenciar los logros y erradicar las deficiencias y los pro-
blemas encontrados en la marcha.
Es un proceso que está presente desde la fase de iden-
tificación donde realizamos la evaluación ex ante para
comprobar si el diseño es correcto y coherente y si se
adapta al contexto donde intervenimos.
También podemos realizar una evaluación de la fase de planificación, donde valoremos la
idoneidad y pertinencia de lo planificado:
• Si el diagnóstico realizado es el adecuado y si sus resultados son correctos y útiles para el
proyecto.
• Si los objetivos, productos y acciones planificadas están adecuadamente formulados y esco-
gidos (si pueden ser realizados o evaluables).
Debemos realizar el análisis de coherencia interna del proyecto (coherencia entre todos los ele-
mentos y si éstos se adaptan a los propósitos del proyecto).
IV. Identificación de proyectos y diagnóstico4

Para pensar y estructurar la idea de un proyecto requerimos de un proceso de diagnóstico sobre
una situación problemática identificada que permita definir su factibilidad.
Referencias del curso básico de formación de gestores de proyectos. CIERI. 1999.
4
Referencias de los Manuales: “nuestro Congreso” Manual de Diagnóstico Rural Participativo. PRODAF – GTZ. Costa Rica y;
“Como la sal en la sopa”. Conceptos, métodos y técnicas para profesionalizar el trabajo en las organizaciones de desarrollo. Gesa
Grundmann y Joachim Stahl.
El diagnóstico nos permite interpretar la situación, establecer la relación causa-efecto y concluir

en una síntesis de problemas, necesidades y potencialidades. Es la base de un proceso de
planificación al permitirnos definir dónde y cómo intervenir para obtener mejores resultados. Ade-
más de ello, es un instrumento vital para que adoptemos decisiones informadas; nos ayuda a
disminuir el riesgo y optimiza el uso de los recursos.
El diagnóstico participativo es un proceso de investigación colectiva, en el cual la comunidad
y un equipo de facilitación se sienten motivados a generar conocimientos para la elaboración
de un plan de acción para el desarrollo local. Se basa en los principios complementarios del
diálogo y la visualización de los resultados del aprendizaje mutuo.
Sus técnicas se aplican no solamente a diagnósticos iniciales, sino también en tareas de evalua-
ción, planificación y monitoreo de actividades locales de desarrollo (con participación de un pro-
yecto externo o sin ella).
El diagnóstico está dirigido al levantamiento, recopilación y análisis de la información territo-
rial o sectorial donde vamos a intervenir con nuestras acciones de desarrollo. Como se explicaba
al inicio (Ver I.3- Estrategia de desarrollo), para el diagnóstico de la realidad, se debe realizar la
descripción o caracterización de tres situaciones claves dentro de una propuesta de desarrollo:
Situación Actual (SA); Situación Futura (SF) y Situación Deseada (SD).
IV.1. Bases éticas del diagnóstico participativo

El diagnóstico participativo – al igual que la planificación y ejecución de un proyecto - se basa en
una serie de valores personales de respeto mutuo. Su aplicación exitosa depende, además,
de la destreza de cada persona, del manejo respaldado por un código de ética profesional.
IV.2. Nuestro papel como facilitadores

En un proceso de diagnóstico participativo nuestro rol debe ser de facilitadores, para guiar a que
los involucrados en la situación problemática:
• Valoren sus necesidades.
• Definan sus metas a corto, mediano y largo plazo.
• Piensen en un proceso para alcanzar objetivos.
• Comprendan su propio proceso y trabajen con mayor efectividad.
• Evalúen los recursos necesarios desde adentro y desde afuera del grupo.
• Reconozcan y aprecien sus diferencias.
Como facilitadores manejamos la comunicación y el conflicto entre los miembros del grupo y
debemos apoyarlo mientras resuelve los problemas y toma decisiones a partir de las opiniones
de todos los miembros.
Debemos propiciar de que cada persona disfrute de una experiencia positiva y creciente, mien-
tras que al mismo tiempo contribuye a que el grupo logre sus objetivos.
LE DAMOS FACULTADES A OTROS en la dirección del grupo Y NOS VAMOS RETIRANDO EN
ESTA RESPONSABILIDAD. Cada miembro del grupo deber compartir la responsabilidad en su
dirección.
Para convertirnos en excelentes facilitadores debemos:
• Ser acertados (tener confianza, un buen plan y sobreponernos al grupo).
• Escuchar activamente.
• Preguntar para esclarecer.
• Ser intuitivos.
• Ser articulados (siempre estar preparados).
• Administrarnos efectivamente el tiempo.
• Ser organizados.
• Mantenernos objetivos y neutrales.
• Arriesgarnos (voluntad de acertar riesgos).
• Lograr la mayor atención.
IV.3. Conceptos básicos del diagnóstico participativo

y sus consecuencias
Conceptos Definición Consideraciones Prácticas

Participación Compartir la toma de decisiones y las Facilitar a los pobladores la toma de
acciones de desarrollo decisiones, ceder el poder a ellos.
Percepción Cada sujeto/cultura percibe la realidad de La visión de los actores va construyendo la
forma subjetiva/sesgada. realidad, no los datos objetivos.
Visualización El gráfico/dibujo refleja la realidad Es el foco de discusión en el proceso de
subjetiva de los actores sociales. toma de decisiones compartidas.
Comunicación Es la comprensión mutua de las Viendo las percepciones, los actores se
percepciones entre los actores locales. pueden entender y actuar conjuntamente.
Diálogo
Cooperación El apoyo solidario entre individuos con un Sin un objetivo claro compartido no puede
objetivo compartido. haber una acción común de desarrollo.
Triangulación Es una forma de chequear la Garantiza que cada fenómeno sea tratado
información compartida. desde diferentes puntos de vista y que se
revele una imagen más amplia de la
realidad.
Visiones de Cada cultura/persona lleva en sí una La planificación parte de las utopías
desarrollo utopía propia de bienestar. populares para determinar acciones de
desarrollo.
Cultura Valores, conocimientos y costumbres de La identidad cultural y su respeto /
un grupo homogéneo de personas. autonomía producen vías endógenas de
desarrollo.
Sabiduría Popular El conocimiento acumulado de un grupo de Es el recurso básico para lograr la
personas para el manejo de recursos sostenibilidad del uso de los recursos y de la
naturales y humanos. organización social.
Negociación y Los actores sociales en el campo no son Conflictos sociales contienen potenciales de
conflicto entre los homogéneos; el desarrollo rural significa construcción de un futuro mejor.
actores negociar posiciones a favor de los más
pobres.
Enfoque local / Los problemas globales van afectando la La diversidad de las soluciones locales
global naturaleza y a los grupos locales. significa un potencial para superar la crisis
global.
Visión del La definición del problema parte de la No hay problemas simples ni soluciones
problema visión del actor social. mecanicistas.
Ignorancia óptima El equipo de diagnóstico evita detallar Se evita la acumulación exagerada de
demasiado la recolección de las datos, con el propósito de fijarse en las
informaciones. cuestiones más importantes, porque el
tiempo disponible de los grupos meta,
normalmente es limitado.
Análisis in situ Revisar y analizar la información Se profundiza la comprensión de los
obtenida, a fin de determinar en que problemas, el equipo entero acumula
dirección hay que proceder en los conocimientos y se precisa el enfoque
pasos siguientes. del diagnóstico.
IV.4. Proceso y procedimiento del diagnóstico participativo

El sustento fundamental del diagnóstico es la información y tie-
ne dos pasos fundamentales:
1. Recopilación de datos e información que describan la si-
tuación actual.
2. Analizar, constatar y validar la información.
Todo ello dentro de un proceso que define como:
En el INICIO apuntamos a establecer un compromiso entre los agentes externos y los involucrados.
Introducimos técnicas que acercan, en forma general, a la realidad de la zona y la gente local,
como pueden ser: recorridos, mapas, perfiles y una asamblea entre los externos y los pobladores
que, además, familiariza con el paisaje y el área.
En la medida en que avanzamos en el diagnóstico, tocamos temas más avanzados y profundos
del saber popular, de las diferencias de visión de mujeres y hombres, el análisis de la pobreza y
de riqueza, el manejo de los recursos naturales, etc. En este paso construimos el conocimiento,
que busca aplicar la triangulación de la información, al combinar las técnicas desde una lógica
de lo general a lo particular, desde lo familiar a lo comunal.
El diagnóstico no acaba con la recopilación de la información. En una asamblea comunal/zonal inicia-
mos el proceso de devolución del conocimiento, analizamos los resultados para corregirlos y para
enfocar la acción conjunta, e incluso elaboramos un plan de desarrollo-acción comunal. Sin la devo-
lución del conocimiento no completaríamos el ciclo del Diagnóstico Participativo. Quedaría en la
mera extracción de la información, lo cual disminuye la credibilidad del investigador externo.
Después de la devolución del conocimiento, el equipo realizará el seguimiento necesario: ejecu-
ción de las acciones acordadas, asesoramiento a los diferentes actores cuando lo requieran y ayu-
dando a evaluar periódicamente. La acción central será el asesoramiento organizativo para que
crezca con el tiempo su grado de discusión interna y organicidad. Después de un tiempo podemos
repetir el diagnóstico, pero siempre en el marco de la ACCIÓN-REFLEXIÓN-ACCIÓN de acuerdo
con el principio de proceso de aprendizaje y desarrollo.
La forma en que organicemos y realicemos un
diagnóstico va a depender de decisiones pre-
vias al em prender un proceso de
ideación y formulación de un pro-
yecto, referidas fundamentalmen-
te al tipo de proyecto que queremos
promover, su finalidad y el tipo de
participación más adecuada que
queramos desarrollar.
Realizar un diagnóstico participativo
significa emplear una secuencia de
pasos que requieren tiempo, materia-
les, personas motivadas con claridad
en los objetivos, además de otros re-
cursos.
1. Tomar la decisión para realizar un DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO en un lugar determina-

do, conociendo la disponibilidad de tiempo, personal y recursos. Debemos tener presente de
antemano que la institución o proyecto le dará seguimiento a los planes resultantes del diag-
nóstico. Un Diagnóstico Participativo que se realiza con la única finalidad de extraer informa-
ción produce un efecto negativo.
2. Para la PLANIFICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO se pueden seguir los siguientes pasos: (en
realidad se puede tratar el diagnóstico como un pequeño proyecto de investigación)
• Fijar el objetivo.
¿Se trata de un diagnóstico para identificar un pro-
yecto nuevo o de un análisis de un proyecto exis-
tente?
¿Es un diagnóstico general o enfoca algunos as-
pectos particulares, tales como una zona, una
rama de producción, cuestiones de salud, etc?
• Seleccionar y preparar el equipo facilitador.
Un equipo equilibrado es crucial para ejecutar un
diagnóstico. Equilibrado significa que debería
agrupar a miembros de diferentes disciplinas o pro-
fesiones, de ambos sexos y preferiblemente personas expertas de la zona y su población,
como personas ajenas.
Esta diversidad del equipo garantiza el enfoque y el análisis desde diferentes ángulos, así
como asegura una buena comunicación con diferentes grupos de involucrados.
• Identificar a todos los participantes potenciales.
¿Cuáles grupos de interés están representados en el área de estudio?
¿El representante de cada grupo fue electo entre todos?
¿Cuáles grupos no están representados?
¿Participan tanto mujeres como hombres?
¿Existen barreras culturales, lingüísticas o sociales que limiten una participación equitativa de
los grupos de interés?
¿Quiénes son los informantes claves y las personas líderes?
• Identificar las expectativas de todos los participantes en el diagnóstico.
Generalmente existen diferentes expectativas en cuanto a un diagnóstico participativo. Los
miembros del grupo meta pueden esperar un mejoramiento específico en su calidad de vida y
el personal de la organización de desarrollo puede esperar que el proceso del diagnóstico
aumente la motivación y el interés entre los miembros del grupo meta, para participar en el
diseño y la implementación de las actividades.
Realizar un diagnóstico participativo crea expectativas, por más que el personal técnico expli-
que que no hay seguridad de lograr cambios.
Debemos dialogar con los grupos metas en la fase inicial, para que ellos consideren el diag-
nóstico como un instrumento propio para provocar cambios y gestionar apoyo institucional.
Dibujar el CUADRO DE ACTORES5 donde especifiquemos los intereses y posibles roles y res-
ponsabilidades de cada involucrado e involucrada, entre los que debemos considerar a:
• Protagonistas directos de las acciones del proyecto (personas sobre las que recae una
acción de desarrollo con efectos positivos en la vida socio-económica y cultural de la pobla-
ción);
• Afectados o excluidos de las acciones planificadas en el proyecto;
• Representantes de las instituciones u organizaciones con intereses vinculados directa-
mente al proyecto;
• Individuos o instancias poseedores de información o conocimientos de interés.
Las instituciones que acompañarán el proyecto deberán identificarse en p.ej. instancias locales
de gobierno; instancias técnico-administrativas y grupos o instituciones de apoyo.
En una tormenta de ideas los miembros de

un grupo presentan todas las ideas que se
les ocurre en relación con un tema. Se
aceptan todas las ideas, que no son
juzgadas ni evaluadas. Se busca la mayor
cantidad posible de todo tipo de ideas. Se
podría organizar la información de la
siguiente forma.
Cuadro de análisis de actores
Posibles
Intereses (en cuanto
PARTICIPANTES Rol/Mandato contribuciones/roles
al tema del proyecto)
en el proyecto
Protagonistas directos
Afectados
o excluidos
Instancias locales
Instancias provinciales
Instancias nacionales
Sector no gubernamental
5
Adaptado de Local Agenda 21 Planning Guide del International Council for Local Environmental Initiatives, Toronto, Can, 1992.
• Discutir las necesidades de información y material de apoyo.

Debemos identificar, junto con los miembros de los grupos
meta, qué información específica necesitamos para la ela-
boración de un proyecto o la reorientación de cier-
tas actividades de un proyecto existente.
Esto puede referirse a la identificación de la reali-
dad del grupo meta, la organización genérica, los pro-
blemas y necesidades sentidas por hombres y muje-
res, la división del trabajo entre ambos sexos (activi-
dades productivas, reproductivas y de gestión comuni-
taria), el acceso y el control sobre los recursos naturales
y los beneficios que se puedan derivar del uso adecuado de
éstos, las tendencias y los cambios locales o regionales que
representan aportes o limitaciones para el desarrollo del área.
• Seleccionar las herramientas del diagnóstico.

¿Qué herramientas corresponden a las necesidades de información?
¿Qué herramientas prefieren los participantes?
¿Qué herramientas producen información desagregada por género?
¿Qué información existe en informes, mapas, estudios?
• Diseñar el proceso de diagnóstico.

Calendarización del diagnóstico, convocatoria, ubicación y la selección de los materiales de
apoyo a utilizar.
Hacer un diagnóstico puede costar mucho o poco, dependiendo de cómo se enfoca y cómo se
realiza. Un costo importante, es el tiempo de los pobladores, del personal, los materiales,
pero debe verse como una inversión en la confianza y cooperación entre el grupo meta y los
agentes externos.
3. Para la INTRODUCCIÓN A LA COMUNIDAD

Es un paso que puede decidir sobre el suceso del diagnóstico, ya que el primer contacto del
equipo con los grupos meta marca todo el proceso. Es sumamente importante presentarnos a
todas las personas participantes en una reunión inicial, y aclarar el procedimiento, el objetivo
y las limitaciones del diagnóstico.
4. Para la EJECUCIÓN DEL DIAGNÓSTICO

• Levantamiento de información.
Recoger cualquier información secundaria con relevancia para el proyecto antes de “ir al cam-
po” (estadísticas, informes, otros proyectos, instituciones, actores etc.) Ver también II.6 Técni-
cas.
• Análisis de la situación e identificación de problemas o limitaciones.

A partir de un análisis de la situación actual del grupo meta, las personas involucradas identi-
fican los problemas y limitaciones más importantes para ellos.
Comenzamos utilizando diferentes instrumentos, puntos de vistas y enfoques para obtener
una imagen amplia de la realidad y así poder identificar las limitaciones o problemas principa-
les. Una vez realizado este análisis preliminar, priorizamos los problemas de mayor urgencia
o interés por el grupo meta.
• Profundización de las limitaciones, identificación y búsqueda de soluciones.

Enfocamos las causas y los efectos de las limitaciones priorizadas en el último paso. Se priorizan
las causas de los problemas según sean las posibilidades de cambiarlas con un esfuerzo conjun-
to. Después, se identifican posibles alternativas para influir en estas causas y así cambiar el pro-
blema principal. Finalmente, se escogen las alternativas más viables.
• Análisis final.
Es el momento más difícil del diagnóstico participativo. ¿Qué hacemos con todos los conoci-
mientos generados durante el diagnóstico?
No se trata de elaborar una simple documentación, sino una interpretación que permita mejo-
rar el entendimiento de la situación actual de la comunidad y de sus opciones para el futuro.
La interpretación de la información obtenida debe ser cualitativa, que explique el porqué de
las situaciones y los comportamientos.
5. DEVOLUCIÓN DEL CONOCIMIENTO

Los resultados del diagnóstico deben ser revi-
sados con todas las personas involucradas para
identificar la información que falta, verificarla y
evaluar la eficiencia de las herramientas utili-
zadas. Ya que los hombres y mujeres del lugar
objeto del diagnóstico son los expertos en cuan-
to a su realidad, ellos critican y discuten las
interpretaciones.
6. EVALUACIÓN Y DOCUMENTACIÓN
Es importante documentar enseguida toda la
información obtenida durante el proceso de
diagnóstico, ya que se olvidan con facilidad ele-
mentos o la memoria distorsiona la información
a lo largo del tiempo. Además los materiales
producidos por los grupos (mapas, modelos,
matrices) deben permanecer en manos de los propios grupos y el equipo de facilitadores tiene
que garantizar cómo documentarlos.
Es importante saber desde el inicio de qué tipo y para quién se hace la documentación. Un
posible documento final para una agencia financiadora tendrá otro formato y otro tipo de presen-
tación y contenido que los documentos dirigidos al grupo meta. Constituye una ayuda hacer un
breve análisis de quiénes van a leer el documento antes de comenzar a realizarlo y fijar algunos
aspectos, tales como el volumen aproximado, la fecha límite de entrega y el formato.
Al final del proceso de diagnóstico hay que tomar la decisión de cómo seguir con los resulta-
dos obtenidos. Generalmente se realiza una priorización de los problemas encontrados y se
elabora un plan de acción para los próximos pasos. Este plan de acción puede servir como base
para la reformulación de un proyecto ya establecido o el diseño y la ejecución de los nuevos
proyectos.
IV.5. Contenidos del diagnóstico participativo

Los contenidos temáticos del diagnóstico dependen de tres aspectos: las condiciones de la
zona; las prioridades acordadas en un inicio y las capacidades del proyecto.
Un proyecto agroforestal, por ejemplo, no va a analizar en detalle los problemas de salud. Pero, como
la vida de las personas es global, ellos no separan la agricultura de la ganadería o de su alimenta-
ción, construcción de casa, vida familiar, salud, trabajo, organización comunal, etc.
En este sentido, cada diagnóstico tiene una base amplia e integral que abarca todos los aspec-
tos del grupo meta a nivel individual, familiar, comunal y tiene un foco especial que depende de
la naturaleza del proyecto.
¿Qué debemos aspirar a conocer después de un proceso de diagnóstico?
El contexto externo e interno donde se desarrolla la situación detectada y los problemas que
influyen en la misma desde diferentes ópticas. Para ello se requiere de la realización de estudios
sociales, económicos, físicos, espaciales, legales, administrativos, políticos y/o institucionales.
Entre los diferentes elementos que se deben tener en cuenta para hacer la pre-factibilidad del
proyecto están6 :
• La capacidad institucional: recursos humanos, materiales, financieros, disponibilidad de pro-
fesionales, etc.
• Posibles actores a participar y sus posibilidades de aportación.
• Su posibilidad de generar impac-
tos diferenciados: técnicos, eco-
nómicos, sociales, políticos,
ecológicos, autogestión y físicos.
• Su factibilidad política. Tener en
cuenta las leyes, el manejo de las
grandes políticas estatales, los
enfoques locales sobre los mis-
mos y su pertenencia o inserción
dentro de los p rog ram as de
institucionales (en el caso de
nuestros proyectos la estrategia
de cooperación de la ACPA).
• Factibilidad técnica.
• Aporte propio.
• Definición y disposición de la
población meta beneficiaria.
6
Referencias del Módulo Educativo 1 Formulación de proyectos de desarrollo. MSc. Gustavo Blanco Brakenridge (FOMIC-
ASEPROLA, Costa Rica)
• Posibilidad de producir efectos sociales diferenciados.

• Posibilidad de integrar el enfoque de género.
• Posibilidad de sustentabilidad.
IV.6. Métodos y técnicas para desarrollar un proceso de diagnóstico

participativo 7
Técnica Descripción Resultado Usos / Temas

Entrevistas Se entrevista a individuos (con guía Testimonio que Todos los temas, especialmente la
semiestructurad temática o sin ella) acerca de un tema, puede ser sabiduría popular; está basada en el
as y abiertas su experiencia, opinión o la historia traducido en diálogo y sus reglas.
autobiográfica. gráfico.
Observación El agente externo convive con la Lo observado es La vida cotidiana, la producción, las
participante comunidad, participa en todas las anotado en un labores de casa, las relaciones
labores diarias, inclusive el trabajo diario y sirve de sociales, su relación con los recursos
manual. primer naturales.
acercamiento a la
realidad.
Moderación de Moderación temática de una reunión Resumen Todos los temas, pero especialmente
discusiones de grupal para elaborar conocimientos visualizado de las para análisis de problemas y
grupo colectivos (sinergia). discusiones. planificación de acciones futuras.
También lluvia de
ideas procesad-
as. Maqueta,
obra.
Estas primeras tres técnicas constituyen paralelamente la base metodológica, cuyos principios se utilizan de
una u otra forma en el desarrollo de todo el proceso.
La entrevista semiestructurada es la base metodológica de casi todas las técnicas de la lista.
La observación participante implica una real convivencia en la vida diaria de la comunidad y va creando la confianza
necesaria para el Diagnóstico Participativo. A través de la observación participante, el técnico inicia su proceso de
aprendizaje en la comunidad. Este aprendizaje lo utiliza par enfocar mejor los temas, encontrar las preguntas más
acertadas y profundizar la información de las técnicas del Diagnóstico cuando los participantes parecen abreviar los
temas.
La moderación de grupos, en forma sistemática, es indispensable para la organización de las comunidades de base y
para la organización de las comunidades de base y para la elaboración del plan de acción comunal. Muchas técnicas son
realizadas con grupos.
Análisis de Se analizan y se resumen informes, Datos y gráficos Situación anterior, eventos pasados,
fuentes documentos, mapas para devolver los para la proyectos anteriores, datos
secundarias. datos a los participantes. discusión geográficos, físicos, demográficos...
colectiva.
Lectura de Grupos meta y técnicos revisan Sirve de base Ecología, agricultura, el uso de los
fotografías fotografías aéreas de su comunidad, para una recursos naturales, la situación social,
aéreas. de su área, indicando cambios discusión sobre infraestructura, topografía...
históricos y lugares problemáticos. los cambios
ecológicos,
sociales.
7
Para informarnos más sobre MÉTODOS Y TÉCNICAS pueden consultarse materiales especializados en la temática que se
encuentran en la mini biblioteca de la ACPA, impresos y en soporte digital.

Mapas
Parlantes Los participantes van dibujando el mapa Recursos naturales, organización social,
del pueblo, de su área, de los actores, de conflictos y actores, cambios históricos...
los conflictos, problemas y recursos.
Sociales y de Indican la diferenciación social (status, Diferenciación social y situación
riqueza cargos, ingresos, clase social, etc) económica de los pobladores
Confluencia Participantes dibujan centros de Puntos de encuentro

confluencia social, comercial, político y de Flujo de productos
flujos.
Maquetas Participantes realizan una maqueta Modelo Sirve para simular posibles cambios en el
utilizando tierra, piedras, plantas, etc. 3-D. futuro
Cortes En pequeños grupos se recorre la Cuadros panorámicos sobre situación
transversales / comunidad, el área; se dibuja el corte con general, uso de recursos naturales, datos
perfiles las zonas agroecológicas y sus económicos, organización social, cambios
problemas... históricos (finca, comunidad, cuenca)
Representaciones Los pobladores representan el ciclo Agricultura, actividad laboral, división del
gráficas de ciclos agrícola anual, las actividades diarias, el trabajo en el interior de la familia,
ciclo vital; se analizan problemas sociales perspectiva de género, ciclo vital, precios,
y técnicos. costos, fiestas....
Diagrama de Una persona representa con círculos y Análisis de interacción entre personas e
tortillas (de Venn) flechas la importancia y cercanía de instituciones
instituciones y personas con las que tiene
contacto
Diagramas Se escribe y se representa la cronología Instituciones, cultivos, producción agrícola,
históricos de un pueblo, una comunidad, la vida cambios tecnológicos, calidad de vida...
personal.
Matriz de Los participantes realizarán una lista de Productos o cultivos, alternativas, acciones
jerarquización artículos en la línea horizontal de la matriz futuras, problemas, ver la variedad del
y los criterios de prioridad en la vertical. conocimiento y las prioridades de la gente
Dibujos Individuos o pequeños grupos dibujan su Antes, ahora, futuro, Visión del desarrollo,
finca, su finca, su comunidad, su visión del Valores de felicidad, familia, ayuda
mundo mutua...
Para explorar conceptos, ideas, valores y
problematizar sobre ellos.
Video comunal Los participantes realizan un video sobre Video Situación actual
su vida y sus problemas como eje para la Problemas, Conflictos
discusión en la comunidad o con las
autoridades externas. Proyectos realizados y procesos a futuro
Juego de roles, Pobladores escenifican situaciones, Actuación como Exploración de la percepción subjetiva de
simulaciones, problemas, acciones futuras espejo los pobladores locales; conductas, formas
sociodrama, teatro culturales, interrelaciones, simular el
impacto de acciones futuras.
AJÍ – NAJI Dos personajes (un optimista y un La visualización Solamente temas polémicos como ¿para
Pro contra pesimista) discuten un tema controvertido de los argumen- qué la participación? Los culpables de la
e involucran a los pobladores. tos de los pobla- erosión, los venenos agroquímicos
La pecera dores

Colección de Los participantes escriben sus ideas Una primera aproximación a la
ideas o lluvia de en tarjetas que son agrupados por percepción de los problemas,
ideas temas en paneles forrados con papel soluciones como punto de partida para
(es un método de la educación de la planificación.
adultos denominados VIPP)
Escenario A través de 4 pasos se va definiendo Establece la posibilidad de llegar a una
la problemática, la solución, las solución
barreras y la acción por tomar
Talleres Eventos locales de uno o varios días Un análisis Situación de la comunidad;
comunales donde se emplea una secuencia de detallado de un elaboración del plan comunal de
técnicas del Diagnóstico Participativo cultivo, pro- desarrollo...
con un propósito común. blema.
Planificación
comunal.
Recopilación y Se utilizan varias técnicas como Inventarios de Conocimiento popular de manejo de
revalorización elaboración de sistemas de cono- los recursos, medicina popular,
del conocimiento clasificación, inventarios, taxonomías, cimiento tecnología y sabiduría agropecuaria...
campesino talleres temáticos, investigadores popular
campesinos, experimentación (ilustrado) ,
campesina. glosarios
agropecuarios
taxonomías
Las técnicas resumidas tienen diferente alcance:
El análisis de las fuentes secundarias no es en sí una técnica participativa, pero si los resultados se utilizan como insumo
dentro de una asamblea es útil para partir de una visión inicial de la realidad.
El recorrido es condición previa para el ejercicio de corte/perfil y el mapa parlante, pero también tiene otras ventajas
como conversar informalmente con los acompañantes, encontrarse con otras personas en el campo, ver la situación de
cerca como manera de aprendizaje del técnico.
La técnica del video comunal requiere de una infraestructura y equipamiento especial; por lo tanto sólo se empleará
cuando existan esas condiciones.
Los talleres constituyen un conjunto de diferentes técnicas; por esta razón, cada taller y reunión deben ser planificados
con un guión especial. Igualmente que los sociodramas requieren más tiempo de preparación.
La revalorización del conocimiento popular es un enfoque especial del diagnóstico participativo y va más allá de una
técnica; es un concepto que, en sí, incluye una teoría, técnicas y un proceso de largo plazo que apunta al desarrollo
endógeno.
IV.6.1. El árbol de problemas

El tema del análisis de los problemas dentro del proceso de diagnóstico resulta ser uno de
los más importantes y de gran incidencia para una correcta planificación posterior de su solu-
ción. En la medida en que seamos más eficientes en la identificación de los problemas dentro del
contexto que estemos analizando, definición del problema central y el análisis de sus relaciones
de causa a efecto, más adecuadas resultaran las propuestas de intervención. En esta fase mu-
chos utilizan la técnica del ÁRBOL DE PROBLEMAS y en función de ello se recomiendan los
siguientes pasos:
1. Identificar los principales problemas en la situación que se está analizando.
2. Formular en pocas palabras el problema central.
3. Anotar las causas del problema central.
4. Anotar los efectos provocados por el problema central.

5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa a efecto en forma de un árbol de
problemas.
6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
IV.6.2. El árbol de objetivos

Quizás aún habiendo realizado un buen análisis de los problemas no nos demos cuenta de cuá-
les podrían ser abordados de alguna manera desde nuestro proyecto. Si es así ayuda mucho
trabajar en el análisis de los objetivos, con el fin de describir la situación futura que será
alcanzada mediante la solución de los problemas y de identificar posibles alternativas
para el proyecto.
Ventajas y desventajas del árbol de problemas/objetivos
Ventajas Desventajas
Reduce la complejidad y establece vínculos No considera la interacción entre los
lógicos entre los problemas problemas (carácter sistémico)
Es relativamente fácil de entender (uso en Obliga una lógica lineal y directa
comunidades y grupos) Parte de problemas sin incluir oportunidades
de desarrollo
IV.6.3. Análisis de alternativas

Una vez que hemos definido la problemática existente, nos encontramos ante diferentes opcio-
nes para su transformación “no todos los caminos nos conducen a Roma, pero muchos sí”, es
aquí donde comenzamos a hablar del Análisis de Alternativas.
Lo importante de esta fase es llegar a una determinación lo más realista posible de una primera
idea sobre QUÉ es lo que yo puedo abordar desde mi Proyecto y CÓMO puedo abordarlo,
para entonces poder comenzar a “PLANIFICAR” nuestro proyecto (fase II del Ciclo) y poder
responder las preguntas:
Por qué se lleva a cabo el proyecto. Cómo se puede establecer el éxito del
Qué se desea lograr con el proyecto. proyecto.
Cómo se alcanzarán los resultados/pro- Dónde se pueden conseguir los datos
ductos del proyecto. necesarios para establecer el éxito del
proyecto.
Qué factores externos son imprescindi-
bles para el éxito del proyecto. Cuánto costará el proyecto.
IV.6.4. Matriz DAFO. En función de la definición de alternativas

La matriz de análisis DAFO es una herramienta adicional o alterna-
tiva para el uso del árbol de problemas. La Matriz DAFO tiene
algunas ventajas, entre ellas:
• considera tanto problemas como potenciales de desa-
rrollo
• permite un análisis sistémico de es-
tos factores, es decir la interacción
entre los factores
El nombre DAFO viene de los
cuatro términos usados: Debi-
lidades-Amenazas-Fortalezas-
Oportunidades Algunas organi-
zaciones también lo llaman
FODA: Fortalezas-Oportunida-
des- Deb ilidades-Amenazas
por el orden distinto de las pa-
labras, sin embargo es la misma he-
rramienta.
¿Cómo se elabora una matriz DAFO?
El proceso de elaboración de una matriz DAFO
es más complejo y complicado, sobre todo en la interpretación y deducción de estrategias. Sin
embargo, ha sido utilizado en muchos proyectos de desarrollo con gran éxito, sobre todo cuando
se ha simplificado el proceso de análisis.
La matriz DFAFO es un instrumento creado para la planificación estratégica, usado muchas ve-
ces para el desarrollo institucional de empresas y organizaciones. Sin embargo, se pude usar
también en combinación con otros instrumentos para la elaboración de un proyecto. La elabora-
ción de la matriz es relativamente simple haciendo al grupo de involucrados las siguientes pre-
guntas:
1. ¿Cuales son los factores/ problemas que impiden el desarrollo?
¿Cuales son los factores que influyen en la problemática identificada?
2. ¿Cuales son factores que fortalecen el desarrollo?
¿Cuáles son los factores que nos ayuden de resolver una problemática anteriormente iden-
tificada?
Las respuestas de los participantes se ordena en la siguiente matriz, diferenciando factores in-
ternos (de la misma organización, de la población misma) de externos (fuera del alcance directo
de la organización, la población). Alternativamente – y con participantes más experimentados se
pude preguntar directamente por los cuatro aspectos:
1. ¿Cuales son nuestras DEBILIDADES (problemas factores internos acerca de la problemáti-
ca)?
2. ¿Cuales son las AMENAZAS (problemas externos con injerencia o posible influencia en la
problemática) que nos puedan afectar en el desarrollo?
3. ¿Cuales son nuestras FORTALEZAS (en la organización, comunidad) para enfrentar proble-
mas, desarrollarnos?
4. ¿Cuales son las OPORTUNIDADES (de desarrollo, de resolver una problemática) con que
contamos?
El resultado del proceso es una matriz DAFO:
FACTORES O VARIABLES FACTORES O VARIABLES

INTERNOS EXTERNOS:
L Debilidades Amenazas
J Fortalezas Oportunidades
Un ejemplo de este proceso fue el desarrollado por un equipo provincial de la ACPA en el marco
de la definición de la Estrategia para la Cooperación Internacional. Sin entrar en detalles sobre el
proceso seguido, expondremos este resultado a modo de ejemplo (por favor ignorar por el mo-
mento la numeración).
DEBILIDADES AMENAZAS
12. La Cooperación no integrada a los Objetivos 4. Difícil acceso a algunas fuentes y convocatorias
Estratégicos por su complejidad, disminución de fondos,
13. Poca información sobre Organizaciones del Norte posición política y condicionamiento para el
para establecer relaciones, insuficiente gestión para acceso.
el acceso a fondos importantes (Japón, Países 5. Incomprensión de la Cooperación y el trabajo
Nórdicos, EUA) integrado por algunas Instituciones Locales
14. No existe una estrategia, información de la 6. Incomprensión de algunos Sectores para
cooperación, suficiente iniciativa y capacitación de aceptar modelos alternativos sostenibles. Se
los recursos humanos en algunas Provincias y muestran más interesados en sus intereses
Sociedades Nacionales. Sectoriales.
15. Insuficiente enfoque de sostenibilidad en los
proyectos.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
7. Reconocimiento y prestigio por las Agencias, 1. La apertura Económica en el País y la
Organizaciones y otros actores de la Cooperación flexibilidad hacia la Cooperación.
Internacional, así como respeto y confianza de las 2. La apertura del dialogo con distintas Oficinas de
contrapartes. Cooperación
8. Buenos resultados e impactos significativos en el 3. La disponibilidad de fondos por Embajadas y
desarrollo de los Proyectos en la mayor parte del otras Instituciones Gubernamentales
País.
9. Las estructuras Nacionales con buen dominio e
información de la cooperación, el fortalecimiento
institucional esta parcialmente logrado y existe una
estrategia de desarrollo.
10. Se tienen alianzas con organizaciones nacionales y
reconocimiento en el ámbito político y
gubernamental.
11. Se han identificado modelos alternativos sostenibles
que se vienen introduciendo en los proyectos.
¿Cómo se analiza una matriz DAFO?

Hay varias formas de analizar una matriz DAFO. La más simple sigue las siguientes preguntas
que establecen relaciones entre las categorías de la matriz para formular
las estrategias:
1. ¿Cómo puedo usar mis fortalezas para aprovechar las oportunida-
des identificadas?
2. ¿Cómo puedo usar mis fortalezas para disminuir una posible in-
fluencia negativa de las amenazas identificadas? Si las ame-
nazas influyen negativamente a mis estrategias identificadas,
¿en qué debería cambiar las estrategias?
3. ¿Qué debería hacer para minimizar los efectos negati-
vos de mis debilidades? ¿Qué debería hacer para con-
vertir las debilidades en fortalezas?
Como resultado pueden resultar varias estrate-
gias de la organización/ del proyecto que se
transforman en las líneas principales del
proyecto en la fase de planificación. Ese
método es fácilmente aplicable en co-
munidades rurales. Lo importante -
como siempre – es la participación acti-
va de los involucrados porque es la di-
versidad de opiniones y el debate que
causa soluciones creativas.
Algo más sistemático (por no decir
sistémico) se puede lograr al analizar la influencia de los diferentes variables identificados (For-
talezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas) sobre todos los demás y si mismo.
El facilitador debe poseer un adecuado dominio del concepto sistémico para mane-
jar bien el proceso. Además es aconsejable no trabajar con tantas variables sino las
más importantes para reducir la complejidad.
1. Se coloca en un cuadro de doble entrada (ver abajo) donde los variables se enumeran
secuencialmente en sentido horizontal y vertical manteniendo su clasificación y número.
2. Se analiza de la izquierda a la derecha si el factor 1 tiene influencia sobre el factor 1, el factor
2 , el factor 3 etc.. Si existe ninguna influencia se asigna un valor de 0, si existe un valor de 1
(si quiere pude poner también el valor 2 o 3 para diferenciar la fuerza de la influencia).
3. De mismo modo se analiza variable por variable hasta llegar al fin de la tabla.
4. Se suma los valores de cada variable, tanto horizontal- como verticalmente.
5. El valor obtenidos horizontalmente se llama MOTROCIDAD (SUMA ACTIVA) y describe como
este variable influye a los demás (el carácter activo).
6. El valor obtenidos verticalmente se llama DEPENDENCIA (SUMA PASIVA)y describe como este
variable está influida por los demás (el carácter pasivo).
MATRIZ DE ANÁLISIS SISTÉMICO " ACPA "

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Motricidad
Oportunidades
1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 4
2 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2
3 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 6
Amenazas
4 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 4
5 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 5
6 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 5
Fortalezas
7 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 5
8 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 7
9 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 7
10 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 6
11 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 3
Debilidades
12 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 6
13 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 6
14 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
15 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 6
82
Dependencia 8 7 6 5 5 5 9 7 9 7 4 3 3 1 3 82
Orden de Variables según Motricidad y Dependencia

Orden Motricidad Dependencia
Variable Variable Luego se procede al ordena-
Valor Valor miento de los factores en co-
1 14 (10 7,9 (9 rrespondencia al valor alcan-
zado por motricidad o de-
2 8,9 (7 1 (8 pendencia, lo que permitirá
3 3,10,12,13 (6 2,8,10 (7 su posterior ubicación en un
4 15 (6 3 (6 cuadro de síntesis donde en
el eje d e las X se m ide
5 5,6,7 (5 4,5,6 (5 motricidad y en el de las Y
6 1,4 (4 11 (4 se mide dependencia.
7 11 (3 12,13,15 (3
8 2 (2 14 (1
Este proceder permite definir los valores máximos alcanzados y disponer su ubicación en una
tabla que contiene cuatro cuadrantes, llamados PODER; CONFLICTO; AUTONOMÍA Y SALIDA
según las características de cada cuadrante
Análisis de resultados y deducción de estrategias
CUADRANTE 1: PODER
Consideramos en la agrupación de los factores como Poder, que son aquellos que influyen mu-
cho y a la vez son influidos poco por los demás, por tanto prerrequisitos determinantes, en nues-
tro caso del 12 al 15 responden a:
• Los Recursos Humanos representa un factor clave para el éxito, son determinantes en los
buenos resultados y el impacto del trabajo.
• La Cooperación Internacional de ACPA debe vincularse con sus objetivos estratégicos; los
Proyectos deben tener un vínculo con los Objetivos Institucionales para lograr éxito a largo
plazo.
• Mejorar acceso a información sobre posibles donantes e incrementar la capacidad de gestión.
• Influir sobre el enfoque de sostenibilidad en los Proyectos.
CUADRANTE 2: CONFLICTOS
En la zona de Conflicto que es donde están los factores determinantes de otros, pero a la vez,
son determinados por otros, en nuestro caso 3,5,6,7,8,9 y 10, nos permiten precisar:
• Elevar la competitividad para tener acceso a fondos disponibles
• Promover el diálogo para lograr alianzas estratégicas y reducir incomprensiones.
• Mantener y fortalecer las relaciones de respeto y confianza mutua y el prestigio y reconoci-
miento con las contrapartes externas.
• Lograr resultados tangibles en los Proyectos.
• Fortalecer los recursos humano sobre todo a nivel local.
• Mantener de forma sistemática las relaciones políticas, trabajar y mejorar en las relaciones
públicas de la Institución. Elevar la imagen.
CUADRANTE 3: AUTONOMÍA
En la zona de Autonomía, que no determinan ni
son determinados por otros, tenemos solo el fac-
tor 11 de lo que consideramos:
• Continuar introduciendo modelos alternativos
sostenibles en los proyectos.
CUADRANTE 4: SALIDA
Finalmente en la zona de Salida (se llama salida
porque uno casi no tiene ingerencia y por eso es
vulnerable ante ellos) encontramos los factores
que son el resultado, la consecuencia y el efecto
de los factores motrices o conflictos, aquí encon-
tramos el 1,2 y 4, aunque los factores 1 y 4 tienen
una cercanía muy marcada con la zona de con-
flicto.
• Fomentar la apertura económica hacia vías de
cooperación que perm itan el acceso al
financiamiento externo
V. Glosario de términos8
Actividades Acciones (y medios) que se
llevarán a cabo / suminis-
trarán para producir los re-
sultados. Resumen lo que
el proyecto ejecutará.
Análisis de estrategia Apreciación crítica
de las distintas alternativas
para alcanzar objetivos, y
selección de una o varias de
ellas para incluir en el pro-
yecto propuesto.
Análisis de objetivos Identificación y verificación de los beneficios futuros deseados a los
que los beneficiarios conceden prioridad. El producto del análisis de objetivos
es el árbol o la jerarquía de objetivos.
Análisis de partes interesadas Implica la identificación de todos los grupos susceptibles de ser
afectados (de manera positiva o negativa) por la intervención propuesta, la iden-
tificación y el análisis de los intereses, problemas, potencialidades, etc. Luego,
las conclusiones del análisis se integran en el diseño del proyecto.
Análisis de problemas Investigación estructurada de los aspectos negativos de una situa-
ción para establecer sus causas y efectos.
Análisis FODA (DAFO) Análisis de una organización en términos de Fuerzas y Debilidades,
y de Oportunidades y Amenazas del proyecto. Un instrumento que se puede
utilizar en cada fase del ciclo de proyecto.
Análisis por género El análisis por género permite identificar e integrar los mecanismos de
evolución de una situación precisa. También facilita el monitoreo de su evolu-
ción, en particular en cuanto a disparidades entre mujeres y hombres. Un
análisis por género se focaliza en los distintos papeles (de producción, repro-
ducción, de decisión) de la mujer y del hombre; el acceso diferencial a los
recursos y al control de los mismos y sus necesidades específicas, sus intere-
ses y problemas; y los impedimentos para la plena y equitativa participación
de las mujeres y de los hombres en las actividades del proyecto y para la
igualdad entre mujeres y hombres con respecto a los beneficios alcanzados.
La política de la UE en materia de género en el ámbito de la cooperación al
desarrollo estipula que se debe integrar el análisis por género a lo largo del
ciclo de proyecto a todos los niveles (macro, meso, y micro).
8
Se adopta el utilizado por la Comisión Europea – EuropeAid.
Árbol de objetivos Representación en forma de diagrama de las relaciones “medio-fin” de

las intervenciones del proyecto propuesto, planificados de manera lógica ba-
sándose en el análisis de problemas.
Árbol de problemas Representación en forma de diagrama de un situación negativa con sus
causas y efectos.
Asistencia técnica Expertos, consultantes, formadores, asesores, etc. contratados para trans-
ferir conocimiento y competencias, crear y reforzar las instituciones.
Beneficiarios Quienes se benefician de una u otra manera de la ejecución del proyecto. Se
pueden destacar distintos grupos:
Beneficiarios directos/ grupos meta: los que benefician directamente de las acciones del
proyecto, aquellas personas a que se dirge el proyecto (p.ej. cooperativistas
y sus familias). Un proyecto puede tener diferentes grupos de beneficiarios
directos (è análisis de grupos meta), generalmente mencionado en el objeti-
vo de desarrollo (objetivo específico).
Beneficiarios finales: los que, más allá de los grupos metas, benefician del proyecto a largo
plazo a nivel de la sociedad o de un sector de manera amplia, por ejemplo, los
«niños» tras el incremento de los gastos relativos a la salud y a la educación,
los «consumidores» tras unas mejores producción y comercialización agríco-
las, o el «estado» tras el aumento de las ganancias de la exportación median-
te unas mejores producción y comercialización agrícolas.
Intermediarios: aquella organizaciones que sirven de intermediario para que los servicios y
productos del proyecto llegan a los beneficiarios directos a que se dirige el
proyecto, entre ellos los
Ejecutores: organizaciones que dirigen el proyecto, administran los fondos y que supervi-
san directamente su ejecución
Asociados: Organizaciones que cooperan en la ejecución del proyecto y posiblemente con-
tribuyen recursos propios. Los dos se benefician indirectamente por el proyecto
al experimentar un fortalecimiento institucional durante la ejecución del proyecto,
generalmente a través de capacitación para mejorar la prestación de servicios a
favor de los grupos metas.
CAD Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE (Organización para la cooperación y el
desarrollo económicos).
Calendario de Gráfico que representa el período, la secuencia y la duración de las activida-
des del actividades proyecto. También permite identificar las etapas impor-
tantes («milestones», en inglés) para el monitoreo de los avances del proyec-
to, y repartir las responsabilidades con vistas a alcanzar dichas etapas.
Calendario de recursos Estimación del presupuesto del proyecto en la que el calendario
vincula los medios y costes con las actividades en un tiempo determinado y
los describe con precisión.
Ciclo de proyecto El ciclo de proyecto sigue la vida de un proyecto desde la idea inicial
hasta su terminación. Facilita una estructura que permite garantizar la con-
sulta de las partes interesadas y el establecimiento de las decisiones claves,
las necesidades de información y las responsabilidades en cada etapa. Así se
pueden tomar las decisiones claves en cada fase del proyecto. Se apoya en la
evaluación para aprovechar las enseñanzas y utilizarlas en el diseño de pro-

gramas y proyectos futuros.
Comisión Europea Entidad ejecutiva de la Unión Europea. Inicia la política de la UE, ejecuta
los programas y las políticas establecidas por las autoridades legislativas y
presupuestarias de la UE.
Compromiso Decisión formal de la Comisión encaminada a reservar cierta cantidad de re-
cursos con un propósito particular. Los gastos del proyecto no pueden sobre-
pasar la suma autorizada en el compromiso.
Condiciones previas Condiciones que deben cumplirse antes de que pueda empezar el
proyecto, (por ejemplo, actividades) y que acompañan al suministro de la
ayuda.
Contratista Organización pública o privada, consorcio o individuo bajo contrato con la auto-
ridad contratante. La empresa, el individuo o la asociación a la que / al que
se atribuye un contrato.
Convenio de financiación Documento firmado por la Agencia de Cooperación y el país o
los países asociados tras una decisión de financiación. Incluye una descrip-
ción del programa o proyecto concreto para financiar. Representa el compro-
miso formal de la Agencia y del país / países asociado(s) de financiar las
medidas.
Coste Traducción en términos financieros de todos los recursos identificados («Medios»).
Costes ordinarios Costes de funcionamiento y de mantenimiento que permanecen más allá
del período de ejecución del proyecto.
Criterios de calidad Véase «factores de calidad».
Delegación Representación diplomática de la Comisión Europea ante los países o institucio-
nes internacionales a nivel de embajada. También se usan los términos «De-
legado» o «Embajador» para designar al Jefe de Delegación.
Documentos de estrategia nacional / documento de estrategia por país / documento
estratégico por país (DEP) Instrumento de orientación, de gestión y de revi-
sión de los programas de asistencia de la CE. Dichos documentos describen
el marco de los programas de la asistencia de la UE basándose en los obje-
tivos de la UE / CE, la agenda de políticas del gobierno del país asociado, un
análisis de la situación del país asociado, y las actividades de los demás
mayores asociados. DEP se suelen preparar para todos los países ACP, MED
(excepto Chipre, Malta y Turquía) y ALA.
Eficacia Apreciación de la contribución de los resultados hacia la realización del objetivo
específico, y de la manera en que las hipótesis afectan al cumplimiento del
proyecto.
Eficiencia El hecho de que los resultados se consigan a un coste razonable, o sea la mane-
ra en que las actividades y los medios se convirtieron en resultados, y la
calidad de los resultados alcanzados.
Enfoque integrado Apreciación continua de un proyecto a lo largo de todas las fases del
ciclo de proyecto para asegurar su pertinencia, su f actibilidad y su
sostenibilidad.
Estudio de factibilidad Estudio efectuado durante la fase de instrucción, que permite verifi-
car si el proyecto propuesto es bien fundamentado, y si es susceptible de
cumplir con las necesidades de los grupos metas / beneficiarios previstos. El
estudio tendría que proporcionar los detalles operacionales del proyecto con
todos los aspectos políticos, técnicos, económicos, financieros, institucionales,
de gestión, ambientales, socioculturales, y los aspectos desde la perspectiva
de género. Facilitará a la Comisión Europea y al gobierno asociado los datos
suficientes para justificar la aceptación, el ajuste o la negación del proyecto
propuesto para la instrucción ulterior.
Estudio de prefactibilidad Estudio efectuado durante la fase de identificación que permite
que se identifiquen todos los problemas, que se evalúen las soluciones alter-
nativas, y se seleccione una alternativa preferida basándose en los factores
de calidad. Proporcionará informaciones suficientes a la Comisión Europea y
al gobierno asociado para justificar la aceptación, el ajuste o la negación del
proyecto propuesto para la instrucción ulterior.
Etapas importantes (milestones – en inglés) Tipo de IOV que da indicaciones de tiempo
para el monitoreo respecto al cumplimiento de los objetivos a corto y medio
plazo (actividades, en general) a lo largo de la ejecución del proyecto más
bien que al final del proyecto. También indican las fechas en que se tiene que
tomar decisiones o finalizar una acción.
Evaluación Evaluación periódica de la eficacidad y de la eficiencia, del impacto, de la
sostenibilidad y de la pertinencia de un proyecto en el ámbito de los objetivos
establecidos. Se suele efectuar un examen independiente del contexto, de
los objetivos, de los resultados, de las actividades y de los medios utilizados
con vistas a sacar enseñanzas de la experiencia para orientar las decisiones
futuras.
Factibilidad Permite comprobar si los objetivos del proyecto se pueden cumplir realmente.
Factores de calidad Criterios que tuvieron un impacto significativo en la sostenibilidad de los
beneficios generados por el proyecto en el pasado, y que se deben considerar
en el diseño y la ejecución de cada proyecto (se llamaban «factores de
sostenibilidad» anteriormente): la apropiación por los beneficiarios, política
de apoyo, factores económicos y financieros, aspectos socioculturales, igual-
dad entre mujeres y hombres, tecnología apropiada, aspectos ambientales, y
capacidades institucionales y de gestión.
Fase de ejecución Quinta fase del ciclo de proyecto en la que se ejecuta el proyecto, y se
efectúa el monitoreo de su avance hacia la realización de los objetivos.
Fase de evaluación Sexta y última fase del ciclo de proyecto durante la que se examina el
proyecto en función de sus objetivos, y se utilizan las enseñanzas para in-
fluenciar las acciones futuras.
Fase de financiación Cuarta fase del ciclo de proyecto en la que se aprueba la financiación
de los proyectos.
Fase de identificación Segunda fase del ciclo de proyecto que supone la elaboración inicial
de la idea del proyecto en términos de objetivos, resultados y actividades,
con fin a determinar si se procede o no a un estudio de factibilidad.
Fase de instrucción Tercera fase del ciclo de proyecto. Supone que se determinen los deta-
lles del proyecto basándose en un estudio de factibilidad. El personal de la CE
se encarga de evaluar los méritos del proyecto y su coherencia con las políti-
cas sectoriales.
Fase de programación Primera fase del ciclo de proyecto en la que se prepara el programa
indicativo. Véase también «programas indicativos».
Fuentes de verificación Aparecen en la tercera columna del marco lógico e indican donde y
en que forma se pueden encontrar las informaciones en cuanto a la realiza-
ción de los objetivos globales, del objetivo específico y de los resultados
(operacionalizados en indicadores objetivamente verificables).
Género Diferencias sociales impuestas y adquiridas por las mujeres y los hombres, que
varían según la sociedad o el grupo y la época de la historia. El género difie-
re del sexo, que se refiere más bien a diferencias biológicamente determina-
das entre mujeres y hombres.
Gestión del ciclo de proyecto Metodología de preparación, de implementación y de evalua-
ción de proyectos y programas basándose en el enfoque integrado y en el
método del marco lógico.
Hipótesis Factores exteriores que pueden influir en el progreso o el éxito del proyecto, pero
fuera del control directo de la gestión del proyecto. Constituyen la cuarta
columna del marco lógico y suelen ser formuladas en forma positiva, p. ej.
«reforma de procedimientos penales aplicados con éxito».
Igualdad entre mujeres y hombres Resulta vital promover la igualdad entre mujeres y hom-
bres acerca del acceso a infraestructuras, servicios sociales y económicos
tanto como a los beneficios del desarrollo. Se intenta reducir las disparidades
entre mujeres y hombres, a todos los niveles en cuanto a sanidad y educa-
ción, empleo y actividad económica, y a toma de decisiones. Todos los pro-
gramas y proyectos deberían contribuir de manera activa a la reducción de
las disparidades entre mujeres y hombres en su área de intervención.
Impacto Efecto del proyecto en su entorno más amplio, y su contribución a los objetivos
sectoriales más amplios resumidos en los objetivos globales del proyecto, y
en la realización de los objetivos políticos generales de la CE.
Indicadores objetivamente verificables (IOV) Indicadores mensurables que señalarán si
se han logrado o no los objetivos en cada uno de los niveles superiores del
marco lógico. Los IOV sirven de base para el diseño de un sistema de
monitoreo adecuado.
Informe de arranque Primer informe producido a finales del período de arranque, que ac-
tualiza el diseño, y / o los términos de referencia del proyecto, y presenta el
plan de trabajo para la vida del proyecto.
Informe de avance Informe intermedio sobre los avances de un proyecto sometido por el
gestor del proyecto / contratista a la organización asociada y a la Comisión
respecto a un plazo específico. Incluye secciones relativas a los progresos
técnicos y financieros.
Instrucción (formulación) Análisis del proyecto propuesto que permite determinar sus mé-
ritos y su conformidad con los criterios establecidos. Se trata del último paso
antes del acuerdo de financiación. Permite comprobar si el proyecto resulta
factible dentro de la situación de terreno, si los objetivos son apropiados y si

los costes son razonables. También se usan como sinónimos los términos
siguientes: «estudio de factibilidad / evaluación ex ante».
Jerarquía de objetivos Representación gráfica de la lógica de intervención del proyecto
propuesto, basándose en un análisis de los problemas, y reflejando relacio-
nes medios-fines. Sinónimo: árbol de objetivos
Lógica de intervención Primera columna del marco lógico que resume los cuatro niveles de
objetivos.
Marco Lógico Matriz que presenta la lógica de intervención, los indicadores objetivamente
verificables, las fuentes de verificación del proyecto, y las hipótesis.
Medios Recursos (también se llaman «insumos») necesarios para llevar a cabo las activida-
des previstas y administrar el proyecto. Se distinguen los recursos humanos y
los recursos materiales. Los «medios» y «costes» sustituyen los «IOV» y las
fuentes de verificación a nivel de las actividades.
Método del Marco Lógico (MML) Metodología para la planificación, la gestión y la evaluación de
programas y proyectos que implica el análisis de partes interesadas, de proble-
mas, de objetivos y de estrategias, así como la preparación de la matriz del mar-
co lógico y de los calendarios de las actividades y de los recursos.
Monitoreo (seguimiento) Recogida, análisis y utilización sistemática y continua de informa-
ciones al servicio de la gestión y la toma de decisiones.
Objetivo Finalidad de un proyecto o programa. En su sentido genérico, se refiere a las
actividades, los resultados, el objetivo específico, y los objetivos globales.
Objetivo específico Objetivo central del proyecto en términos de beneficios sostenibles
para el / los grupo(s) meta(s). Este objetivo también tendría que expresar
los beneficios equitativos para las mujeres y los hombres. Sólo debería haber
un objetivo específico, que se alcanza mediante el cumplimiento de los re-
sultados.
Objetivos globales Explican porque el proyecto es importante para la sociedad, en térmi-
nos de beneficios a plazo más largo para los beneficiarios finales y de bene-
ficios más amplios para otros grupos. También permiten asegurar que el pro-
grama cumpla con las políticas regionales / sectoriales del gobierno / organi-
zaciones involucradas y de la CE, y con las metas políticas de la cooperación
con la CE. El objetivo específico no alcanzará los objetivos globales por sí
mismo (sólo contribuye a la realización de los objetivos globales). Se necesi-
ta que los demás programas y proyectos así como otros factores fuera del
control del proyecto también contribuyan.
Partes interesadas Individuo, grupo de personas, institución o empresa que tenga un vín-
culo con el proyecto / programa. Pueden afectar o ser afectadas – directa o
indirectamente, positiva o negativamente – por el proceso y los resultados de
los proyectos o programas. Se suele considerar varios subgrupos.
Período de arranque Período inicial de la ejecución del proyecto.
Período de arranque (de orientación) Período del comienzo del proyecto hasta la redac-
ción del informe de arranque. Suele durar entre dos y tres meses.
Pertinencia Compatibilidad de los objetivos del proyecto con los problemas reales, las ne-
cesidades, las prioridades de los grupos metas y beneficiarios a los que debe
responder el proyecto, y con el entorno físico y político en el que opera.
Plan de trabajo Calendario que contiene las actividades y los recursos necesarios para
alcanzar los resultados y el objetivo específico del proyecto.
Programa Serie de proyectos con un objetivo global común.
Programas indicativos Los prepara la Comisión Europea en coordinación con los gobier-
nos de los países asociados. Contienen las líneas directrices y los principios
generales de la cooperación con la Unión Europea. Especifican los sectores
y temas centrales de un país o región y pueden incluir varias ideas de pro-
yectos.
Propuesta de financiación Documentos preliminares que los servicios de la Comisión so-
meten al Comité de financiación pertinente para pedir su dictamen. Descri-
ben el contexto general, la naturaleza, el ámbito, los objetivos y las modali-
dades de las medidas de ejecución del proyecto o programa, e indican la
financiación prevista. Tras el dictamen favorable del Comité de financiación,
la propuesta de financiación necesita la decisión ulterior de la Comisión y
forma parte del convenio de financiación que se firma con el país asociado
respectivo.
Proyecto Serie de actividades con objetivos establecidos, diseñadas para producir un resul-
tado en un plazo limitado y con recursos presupuestados.
Resultados «Productos» de las actividades realizadas que, en su conjunto, supondrán la
realización del objetivo específico, o sea en cuanto los grupos metas empie-
cen a conseguir los beneficios sostenibles.
Riesgos Factores y acontecimientos exteriores que pueden influir en el progreso o el éxito
del proyecto, y no son muy susceptibles de concretizarse. Se formulan en
forma negativa, por ejemplo «la reforma de los procedimientos penales fraca-
san». Véase «hipótesis».
Sostenibilidad Probabilidad que el flujo de beneficios continúe después de que se agote la
financiación del donante.
Términos de referencia Definición de las tareas que incumben al contratista e indican el
contexto general, los objetivos, las actividades planificadas, los insumos es-
perados y los productos, el presupuesto, los calendarios y la descripción del
trabajo.

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Maximizar la reutilización y/o el reciclaje.

Fortalecer la conciencia ambiental en los

Crear condiciones que facilitan la producción

Qué hacer Qué evitar

Las dimensiones de sostenibilidad están interrelacionadas, es decir no hay sostenibilidad

LO QUE DEBE SER SOSTENIBLE ES EL IMPACTO, no el proyecto. Existen diferencias con-

I.2.1. Sostenibilidad y estrategia de desarrollo de un proyecto

Desarrollo sostenible: siguen los proce-

Desarrollo sostenido: se mantiene el

Desarrollo no sostenible: el nivel de

• Facilitan el desarrollo de innovaciones en base a las capacida-

No Sostenible Sostenido Sostenible

Complejidad baja media alta

II. PARTICIPACIÓN y AUTOAYUDA

II.1. La participación en la formulación de un proyecto

Fuente: Manual de Diagnóstico Rural Participativo. PRODAF – GTZ. Costa Rica.

III. Introducción al ciclo de proyectos

III.1 Ciclo de vida de un proyecto - resumen

III.1.1. Fase I. Identificación - Diagnóstico

La fase de “Identificación” está estrechamente relacionada con los procesos de diagnóstico y

En la identificación y el diagnóstico es importante, que:

III.1.2. Fase II. Planificación

III.1.3. Fase III. Ejecución

III.1.4. Fase IV. Evaluación

IV. Identificación de proyectos y diagnóstico4

Referencias del curso básico de formación de gestores de proyectos. CIERI. 1999.

El diagnóstico nos permite interpretar la situación, establecer la relación causa-efecto y concluir

IV.1. Bases éticas del diagnóstico participativo

IV.2. Nuestro papel como facilitadores

IV.3. Conceptos básicos del diagnóstico participativo

Conceptos Definición Consideraciones Prácticas

IV.4. Proceso y procedimiento del diagnóstico participativo

1. Tomar la decisión para realizar un DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO en un lugar determina-

En una tormenta de ideas los miembros de

Cuadro de análisis de actores

• Discutir las necesidades de información y material de apoyo.

• Seleccionar las herramientas del diagnóstico.

• Diseñar el proceso de diagnóstico.

3. Para la INTRODUCCIÓN A LA COMUNIDAD

4. Para la EJECUCIÓN DEL DIAGNÓSTICO

• Análisis de la situación e identificación de problemas o limitaciones.

• Profundización de las limitaciones, identificación y búsqueda de soluciones.

5. DEVOLUCIÓN DEL CONOCIMIENTO

IV.5. Contenidos del diagnóstico participativo

• Posibilidad de producir efectos sociales diferenciados.

IV.6. Métodos y técnicas para desarrollar un proceso de diagnóstico

Técnica Descripción Resultado Usos / Temas

Técnica Descripción Resultado Usos / Temas