Case Seis Sigma

8/9/2005
CASE: Seis Sigma Paquetá Calçados
8/9/2005 jardel@paqueta.com.br 1
Introdução:
Na década de 80 houve uma acentuada evolução do setor coureiro-

coureiro-
calçadista do Vale dos Sinos, a partir do maior relacionamento das
das
empresas de calçados com as empresas de exportação.
A década de 90 apresentou mudanças no cenário mundial com a

abertura dos mercados causada pela globalização e a
competitividade do setor se tornou extremamente acirrada com a
entrada dos chineses no mercado mundial do calçado.
Estes fatores estão levando as empresas do setor a investirem em

programas de qualidade, com alternativa para a redução de custos
de produção e melhoria de processos. Clientes cada vez mais
exigentes em suas necessidades e mercados cada vez mais
competitivos tornaram a aplicação destes projetos quase que uma
obrigação para as empresas que desejam permanecer no mercado.
1
8/9/2005
Empresa:
Ramo calçadista.
Produz calçados masculinos/femininos sociais e esportivos.
75% para exportação e 25% mercado interno.
Maior exportadora de calçados do Brasil nos últimos anos.
Possui 6 unidades industriais no RS, 1 na BA e 3 no CE.
Total de 56 unidades produtivas (linhas de produção/células).
120 lojas.
Aproximadamente 12.000 funcionários diretos.
Início da implantação na Paquetá:

O programa Seis Sigma teve inicio na Paquetá
em out/03.
Como?
Consultoria externa (São Paulo):
• Treinamento das lideranças;
• Orientação na escolha dos Black Belts;
• Orientação na escolha dos Green Belts;
• Apoio na seleção dos melhores projetos;
• Treinamento dos Black Belts (160 horas);
• Suporte aos Black Belts em cada uma das fases dos
projetos;
• Treinamento dos Green Belts (64 horas);
• Suporte aos Green Belts em cada uma das fases dos
projetos;
2
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Estratégias de Implementação:
1. Quais os objetivos do programa?
2. Quais processos que serão inicialmente
envolvidos?
3. Qual o posicionamento do Seis Sigma em
relação as outras estratégias da empresa?
4. Definir detalhes de coordenação do programa;
5. Definição dos requisitos;
6. Definição das funções e responsabilidades dos
envolvidos com o programa;
7. Formas de disseminação do programa na
empresa;
8. Cronograma de implementação;
Seis Sigma X Paquetá:

1. Objetivos:
Melhoria dos processos internos;
Melhoria de Set-
Set-up;
Redução de tempos de desenvolvimento/fabricação;
Redução de custos de fabricação (desperdícios);
Desenvolvimento do capital humano;
Isso tudo leva à...

Retorno financeiro;
Posicionamento mais competitivo
no mercado;
3
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2. Processos envolvidos inicialmente:

• Todos os processos (desenvolvimento – expedição)
da unidade matriz, nos quais estão inseridas as
oportunidades de melhoria;
3. O Seis Sigma foi “entendido” como

complementar em relação a todos os outros
programas da empresa.
4. Coordenação:
• RH;
5. Requisitos definidos pela empresa:

• Identificação dos benefícios através de um
programa bem planejado e executado, com
divulgação dos resultados;
• Apresentação das fases (status) dos projetos;
• Comprometimento da liderança;
• Os gerentes não devem se sentir ameaçados pela
“descoberta” de novas oportunidades em suas
áreas;
• Envolvimento dos demais colaboradores;
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6. Funções e Responsabilidades
Liderança:
Apoiar o programa e seus valores;
Estabelecer as metas gerais;
Foco;

Champions:
Conhecer bem o programa;
Facilitadores dos projetos;
Detalhar as metas estabelecidas pela liderança;
Selecionar os projetos, de acordo com o planejamento

estratégico;
Seleção dos Black Belts;
Definir recursos para os projetos;
Definir velocidade de implementação;
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Black Belts:
• Trabalhar com as lideranças na identificação de novos
projetos que possam oferecer benefícios aos clientes e
melhorar os resultados do negócio;
• Liderar as equipes multifuncionais dos projetos;
• Ensinar, orientar e acompanhar os “donos” dos processos,

equipe e demais colaboradores na metodologia do Seis
Sigma;
• Manter a liderança informada sobre o status dos projetos;
• Dedicação exclusiva ao Seis Sigma, com alta orientação e

conhecimento técnico;
• Definem as ferramentas que vão utilizar nos projetos;

Green Belts:
• Recebem treinamento porém são mantidos nas atividades

que desenvolvem (Dedicam de 20 à 30% do seu tempo aos
projetos);
• Liderar equipes multifuncionais dos projetos;
• Manter a liderança informada sobre o status dos projetos

de Seis Sigma;
• Contribuem com os Black Belts para disseminação da

metodologia do Seis Sigma;
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8/9/2005
7. Formas de disseminação do programa:
Equipes multifuncionais, com a participação de

colaboradores de diferentes setores ou áreas;
Envolvimento de colaboradores que não estejam
diretamente ligados aos projetos (evitar idéias pré-
pré-
concebidas);
Colaboradores de diferentes níveis hierárquicos;
Garantia de dedicação mínima dos colaboradores;
Criação de sessões de apresentação dos projetos
e resultados obtidos;
8. Cronograma de Implementação:
Fase 1: Treinamento da liderança;

Fase 2: Definição dos perfis dos candidatos – BB
e GB;
Fase 3: Seleção dos candidatos;
Fase 4: Seleção dos projetos;
Fase 5: Início do processo;
7
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Fase 1: Treinamento da liderança
1. Apresentação do programa Seis Sigma,

focando a metodologia e os conceitos;
2. Apresentação do funcionamento dos projetos
dos Black Belts e Green Belts;
3. Apresentação da estratégia de implementação
do Seis Sigma na empresa;
4. Definição dos projetos iniciais dos Black Belts;
Fase 2: Perfil do candidato - BB

Critérios (técnicos e comportamentais):
Comportamentais:
• Boa relação inter-
inter-pessoal nos diversos setores da empresa;
• PI;
• Reconhecido como agente de mudança;
• Facilidade de adaptação às mudanças;
• Perfil de liderança;
Técnicos:
• Conhecimento dos diversos setores da empresa;
• Tempo de empresa;
• Grau de instrução;
• Bons conhecimentos de informática;
• Bons conhecimentos estatísticos/matemática;
estatísticos/matemática;
8
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Fase 2: Perfil do candidato - GB

Comportamentais:
• Boa relação inter-
inter-pessoal nos diversos setores da empresa;
• PI;
Técnicos:
• Conhecimento dos diversos setores da empresa;
• Bons conhecimentos de informática;
Fase 3: Seleção dos Candidatos

Matriz de Priorização (Ferramenta):
1. Comparação de cada candidato em relação aos critérios
estabelecidos;
2. O candidato recebeu uma nota para cada critério;
3. A soma das notas estabelece um ranking;
4. Os melhores classificados foram escolhidos;
5. Entrevista com os selecionados;
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Fase 4: Seleção dos projetos
Black Belts:
Alinhados com o planejamento estratégico da
empresa.
• Indicados pelo Diretor industrial;
• Indicados pelos gestores das diversas áreas;
• Melhoria de processos com retorno financeiro;
Green Belts:
• Indicados pelos gestores das diversas áreas;
• Melhoria de processo;
Fase 5: Início do processo

O processo de implantação na Paquetá iniciou com o
treinamento dos Black Belts.
6 candidatos à Black Belt;
Cada candidato iniciou o treinamento com um projeto pré-pré-
definido;
Treinamento em 4 módulos;
Treinamento (teoria) X Aplicação prática dos conceitos
(processo);
Treinamento completo nas ferramentas do Seis Sigma;
Utilização da metodologia do DMAIC;
Certificação mediante conclusão, apresentação e assinatura do
diretor financeiro de três projetos utilizando a metodologia Seis
Seis
Sigma;
10
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Projetos selecionados – Black Belts:
Redução de consertos nas linhas de produção;

Melhoria de Set-
Set-up;
Assertividade de planejamento de produção;
Tempo de desenvolvimento;
Assertividade de desenvolvimento de produto;
Redução de estoque (divisão esportivo);
Redução de desperdício de matéria-
matéria-prima (couro);
Aumento de ganho de área de matéria-
matéria-prima (couro);
Ferramentas utilizadas nos projetos:

DIAGRAMA SIPOC FLUXOGRAMA TESTE DE R&R
(Repetibilidade&Reprodutibilidade)
Date of study : 22/10/2003
Assessment Agreement Reported by: Jardel
Name of product: Defeitos de montagem s/17
Misc:
Operador vs Ele mesmo Operador vs Padrão
100 100
[ , ] 95.0% CI
90 90
Percent
80 80
Percent
Percent
70 70
60 60
50 50
40 40
cons 6 cons 7 cort 6 cort 7 cons 6 cons 7 cort 6 cort 7
Appraiser Appraiser
GRÁFICO DE BARRAS GRÁFICO DE LINHAS

GRÁFICO DE PARETO
R$ 120 .000, 00
4000
3 63 9
3500
600 100 R$ 100 .000, 00
2 9 78
R$ 99.482,33
2 85 8
3000 27 59
500 80 2 54 2 2 4 85
24 03
R$ 80 .000, 00 2 28 4 22 80
2500
21 33
400
Percent
60 1 9 25
Count
1 80 3
R$ 33.090,30
2000 1 65 0 16 22
300 R$ 60 .000, 00
14 11
40 1500 1 27 2
1 18 3
200
R$ 16.290,21
95 2
R$ 12.919,41
R$ 12.143,51
R$ 11.788,06
R$ 11.010,08
R$ 40 .000, 00
20 1000
100
R$ 7.089,27
5 83 52 3
33 4 4 00 4 02 3 41 3 61
328 2 99
500 2 25 2 28
157 1 95
0 0 R$ 20 .000, 00
73 1 29
40
12 9
20 0
1 17
11
O
AR DO AD O
ONT NTA BE
NT IM
AD
rs
0 11 0
Defect IN
A DE
AP
TO
AC
IDE
AR
RE
TO
QUE Othe 4/ 7 11/ 7 18/ 7 25/ 7 1/ 8 8/ 8 15/ 8 22/ 8 29/ 8 5/ 9 12/ 9 19/ 9 26/ 9 3/ 10 10/ 10 17/ 10 24/ 10 31/ 10 7/ 11 14/ 11
QU PA TO PA
SA PA SA R$ 0, 00 SE MAN AS
MÁ SA
Count 361 144 47 44 26 jul/ 03 a go/ 03 se t/ 03 o ut /0 3
Percent 58,0 23,2 7,6 7,1 4,2 produção cons er tos
Cum % 58,0 81,2 88,7 95,8 100,0 Cus to e m R$ Est . 0 6 C ust o em R$ Es t. 07
11
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DIAGRAMA 5W FMEA ANÁLISE DE CAPABILIDADE
Análise de Capabilidade Est.06 - modelo 582184 (Spirit)
LSL USL
Process Data
USL 30,0000
Within
Target *
LSL 0,0000 Overall
Mean 17,7727
Sample N 22
StDev (Within) 6,41675
StDev (Overall) 9,30077
Potential (Within) Capability

Cp 0,78
CPU 0,64
CPL 0,92
Cpk 0,64
Cpm *
-10 0 10 20 30 40 50
Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
Pp 0,54 PPM < LSL 0,00 PPM < LSL 2805,06 PPM < LSL 28009,44
PPU 0,44 PPM > USL 90909,09 PPM > USL 28356,00 PPM > USL 94313,39
PPL 0,64 PPM Total 90909,09 PPM Total 31161,06 PPM Total 122322,84
Ppk 0,44
ANOVA – Análise de Variância TESTE DE HIPÓTESE GRÁFICOS MULTI-VARI
Test for Equal Variances for dpu 06 07 1 2 1 2 SETOR

1
95% Confidence Intervals for Sigmas Factor Levels
2
6
0,10
7
0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
F-Test Levene's Test
DPU
Test Statistic: 26,979 Test Statistic: 16,724
P-Value : 0,000 P-Value : 0,001 0,05
Boxplots of Raw Data
0,00
6 7
0,00 0,05 0,10 0,15
ESTEIRA
dpu 06 07
CEP – Gráficos de Controle MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO PLANO DE AÇÃO
I MR Defeitos por sem ana (Est.07) AÇÕES DE MELHORIA

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO TOTAL
IMPAC TO C USTO TEM PO REF. M ODELO
C ONSER TOS IM PLEM . IMPLEM . EM PROD.
60 0 PESO 5 3 4 2
1 1
50 0
Quando o fornecedor recebe o pedido de couro deve
UCL= 472,1 informar ao cadastro, caso não possua a classe de
Individual Value
5 2 15 5 5 5 5 70
40 0 2
2 2 material especificada, para que sejam feitas as
30 0 alterações necessárias.
Mean =257,9
20 0 2 Criar um treinamento especifico para os mecânicos
6 2 3 5 5 5 3 66
10 0 6 6 2 2 realizarem as trocas de modelo
2 LCL= 43,78
0 1 Nas trocas de modelo os mecânicos que acompanham a
Subgro up 0 10 20 30 1 troca podem ser liberados somente pelo gerente da linha 4 5 5 5 65
mediante assinatura na ficha de atuações corretivas

30 0 Rever/Revisar padrão de operação de corte já existente
11 4 5 5 5 65
UCL= 263,1 nos balancins
Moving Range
20 0 14
Criar uma tabela orientativa para os técnicos, que indique 4 5 5 5 65
tamanho de pinos X espessura de palmilha.
10 0
Criar um sistema de conferência, onde um responsável
R=80 ,52 17 do atelier deve conferir o material que está recebendo e 4 5 5 5 65
assinar o recebimento, para evitar as supostas faltas.

0 LCL= 0
Criar um procedimento padrão que avise via e-mail o
responsável da manutenção corretiva e o gerente de
22 produção sobre a data do teste de escala, que deve ser 4 5 5 5 65
acompanhado por eles c/ registro de assinatura na

modelagem
DRA – Diagrama de rede de atividades
Coletar dados de pares ñ

produzidos por contrato, nºe cor
Resp.: Jeferson Data: 15/08/04 Criar relatório de
Implantar leitura saldo do modelo em
código de barras Coletar dados de pares abast. produção
Na esteira
Resp.: Jeferson Resp.: Safetech
Data: 15/08/04 Resp.: Jeferson Data: 15/08/04 Data: 18/08/04 Obter saldo do
modelo em produção
Coletar dados de pares no atelier
Resp.: Safetech
Resp.: Jeferson Data: 15/08/04 Data: 20/08/04
Melhorar forma de Criar relatório de
lançamento de consertos no atelier
consertos no atelier
Resp.: Safetech
Resp.: Jardel Data: 05/08/04
Data: 02/08/04
12
8/9/2005
Documentação dos Projetos:

Para certificação dos Black Belts foi exigida a seguinte
documentação:
Descrição do processo (Onde o projeto está inserido);
Objetivo do projeto;
Métricas de processo e financeira representadas com gráfico de

linha, de acordo com o critério de certificação (DMAIC);
Benefícios financeiros;
Benefícios qualitativos;
Fluxograma atual do processo;
Fluxograma de controle;
Resultados obtidos com os projetos:

Indicador: Custo do conserto por par (R$/Par)
Valor gasto em couro para conserto por par produzido - R$/Par (Matriz)
3,50
3,27
3,25 3,15
2,91
3,00
2,70 02/03 =2,04 R$/par
2,75
2,50
2,19 04/05 =0,80 R$/par
2,25 2,07
03/04 =0,96 R$/par 1,95
1,91
2,00
1,75 1,64
1,56 1,53 1,53 1,50
1,38 1,42
1,50
1,19 1,22
1,25 1,09 1,13 1,14
0,98 0,93
1,00 0,80
0,75
0,75 0,64
0,47 0,42
0,50 0,35
0,20 0,23
0,25 0,15 0,14
0,09
0,00
nov/02
nov/03
nov/04
dez/02
fev/03
mar/03
mai/03
ago/03
dez/03
fev/04
mar/04
mai/04
ago/04
dez/04
fev/05
mar/05
mai/05
out/02
jan/03
abr/03
set/03
out/03
jan/04
abr/04
set/04
out/04
jan/05
abr/05
jun/03
jul/03
jun/04
jul/04
jun/05
Evolução R$/Par media 02/03 media 03/04 media 04/05
13
8/9/2005

Indicador: Tempo de desenvolvimento de produto (Dias)
M édia de tempo de desenvolvimento em dias 2003/2004/2005
60
55 49
47
46 45
50 42 43 44
45 39
40 33 34 33 32
31 30 31
35 27
29 28
30 36 36
34 34
25 28 29 30
28
30
20 26
23
15 21
Média 2003 - 39,92
10 Média 2004 - 29,58
5 Média 2005 - 30,00
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2003 2004 2005 Média 2003 Média 2004 Média 2005

Indicador: Erros de desenvolvimento por modelo (Quantidade)
Base Line
Média antes = 2,18
Média depois 0,69
14
8/9/2005

Indicador: Tempo de Set-
Set-Up (Horas)
Média antes = 08:10 horas
Média depois = 04:15 horas

Indicador: Perda de área – Bovino WB (%)
Antes DMAIC Depois

10,00
9,28
9,00
8,00
7,79
Média Histórica: 3,23 %
7,00 7,00 Média Projeto: 0,56 %
6,00
5,00
4,00
3,40
3,17
3,00
2,63 2,58
2,38 2,32 2,32
2,00
1,84
1,58
1,25 1,38 1,48
1,00 0,91
0,84 0,85
0,66
0,22
0,00 0,08 0,00 0,00 0,10
mar/03
mai/03
mar/04
mai/04
abr/03
jun/03
jul/03
ago/03
set/03
out/03
nov/03
dez/03
jan/04
abr/04
jun/04
jul/04
ago/04
set/04
out/04
nov/04
dez/04
jan/05
fev/04
fev/05
15
8/9/2005
Ganhos financeiros:
Somados todos os ganhos financeiros ou perdas

evitadas, alcançados com os projetos de Seis Sigma
realizados ou em andamento nestes 23 meses,
meses, desde
que a empresa adotou o programa, temos um resultado
aproximado de:
R$ 6.400.000,00
Superando em mais de 30 vezes o investimento inicial!!!
Ganhos intangíveis:
1. Melhoria na qualidade da informação;
2. Melhor percepção de detalhes construtivos dos modelos;
3. Maior envolvimento entre modelagem e produção;
4. Acesso facilitado as informações;
5. Melhoria na identificação da causa dos consertos;
6. Melhoria de Set-
Set-up interno e externo;
7. Maior envolvimento de todos com a produção;
8. Melhoria no gerenciamento da produção;
16
8/9/2005
Seis Sigma no organograma:

DIRETOR
INDUSTRIAL
GERENTE DE
RH
SUPERVISOR
DE RH SUPERVIDOR DE DP
AUX. ADMINIST.
DE RH
COOR. DESENV. COORD. DE COORD. TREINAMENTO AUX. DE COORD. DO SISTEMA

PESSOAL CAPACITAÇÃO OPERACIONAL COMUNICAÇÃO DA QUALIDADE BLACK BELTS
INSTRUTOR DE INSTRUTOR DE
COSTURA MONTAGEM
Black Belt:
- Realizar projetos conforme estabelecido pela diretoria;
- Realizar atendimentos pontuais em setores, conforme solicitação dos gestores;
- Estabelecer, implantar e manter o programa de Grupos Participativos da Paquetá;
- Realizar treinamentos internos nas ferramentas do Seis Sigma;
Benefícios do Seis Sigma para a Paquetá:
Envolvimento de todas as áreas (equipes, ações

tomadas, etc);
Melhoria dos processos internos;
Introdução de novos indicadores;
Gerenciamento baseado em fatos e dados;
Black Belts e Green Belts de dentro da empresa;
Utilização de diversas ferramentas;
Aplicação prática dos conceitos;
Acompanhamento financeiro dos resultados;
Participação ativa da liderança;
17
8/9/2005
Lembre-
Lembre-se:
A maior parte das pessoas é reativa as mudanças. O
Programa Seis Sigma é uma mudança.
Quanto mais organizada e planejada for

esta mudança, mais fácil será para os
nossos colaboradores acompanharem
esse processo.
Dessa forma todos serão envolvidos de uma maneira

mais espontânea e obteremos melhores resultados.
18

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CASE: Seis Sigma Paquetá Calçados

Na década de 80 houve uma acentuada evolução do setor coureiro-

A década de 90 apresentou mudanças no cenário mundial com a

Estes fatores estão levando as empresas do setor a investirem em

Produz calçados masculinos/femininos sociais e esportivos.

75% para exportação e 25% mercado interno.

Maior exportadora de calçados do Brasil nos últimos anos.

Possui 6 unidades industriais no RS, 1 na BA e 3 no CE.

Total de 56 unidades produtivas (linhas de produção/células).

Aproximadamente 12.000 funcionários diretos.

Início da implantação na Paquetá:

Seis Sigma X Paquetá:

Isso tudo leva à...

Seis Sigma X Paquetá:

2. Processos envolvidos inicialmente:

3. O Seis Sigma foi “entendido” como

Seis Sigma X Paquetá:

5. Requisitos definidos pela empresa:

Seis Sigma X Paquetá:

Apoiar o programa e seus valores;

Estabelecer as metas gerais;

Seis Sigma X Paquetá:

Conhecer bem o programa;

Facilitadores dos projetos;

Detalhar as metas estabelecidas pela liderança;

Selecionar os projetos, de acordo com o planejamento

Seleção dos Black Belts;

Definir recursos para os projetos;

Definir velocidade de implementação;

Seis Sigma X Paquetá:

• Liderar as equipes multifuncionais dos projetos;

• Ensinar, orientar e acompanhar os “donos” dos processos,

• Manter a liderança informada sobre o status dos projetos;

• Dedicação exclusiva ao Seis Sigma, com alta orientação e

• Definem as ferramentas que vão utilizar nos projetos;

Seis Sigma X Paquetá:

• Recebem treinamento porém são mantidos nas atividades

• Liderar equipes multifuncionais dos projetos;

• Manter a liderança informada sobre o status dos projetos

• Contribuem com os Black Belts para disseminação da

Seis Sigma X Paquetá:

7. Formas de disseminação do programa:

Equipes multifuncionais, com a participação de

Seis Sigma X Paquetá:

Fase 1: Treinamento da liderança;

Fase 1: Treinamento da liderança

1. Apresentação do programa Seis Sigma,

Fase 2: Perfil do candidato - BB

Fase 2: Perfil do candidato - GB

Critérios (técnicos e comportamentais):

Fase 3: Seleção dos Candidatos

Critérios (técnicos e comportamentais):

2. O candidato recebeu uma nota para cada critério;

3. A soma das notas estabelece um ranking;

4. Os melhores classificados foram escolhidos;

5. Entrevista com os selecionados;

Fase 4: Seleção dos projetos

Fase 5: Início do processo

Projetos selecionados – Black Belts:

Redução de consertos nas linhas de produção;

Ferramentas utilizadas nos projetos:

Operador vs Ele mesmo Operador vs Padrão