CAPITULO II

MODELO DE ADMINISTRACIÓN PARA EL MANEJO DE

UN CENTRO DE SERVICIO AUTOMOTRIZ PARA LA
CIUDAD DE CUENCA

Para el estudio del presente capitulo, partiremos del concepto de que

administración7: es el proceso de planificar, organizar, integrar,
dirigir y controlar los pasos entre un margen de eficiencia y eficacia
para alcanzar los objetivos y metas de la organización. Fomentando
el trabajo en equipo y creando un ambiente propicio para que las
actividades se desarrollen de la mejor forma en el Centro de
Servicio Automotriz.
Cada Centro debe contar con personas que tienen a cargo la
finalidad de alcanzar metas planteadas, llamados Gerente,
Administrador, Jefe de Taller, etc.
La persona que tiene este cargo debe tener un conocimiento de la
planeación, organización, dirección y control de las actividades de
su Centro de Servicio Automotriz. Cuanto mas se preocupe por
saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estará
para actuar en el nivel operacional del centro. Y al desarrollar
conceptos mas preparado estará, para actuar en el nivel institucional
del centro.

7
http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-empresas.shtml
“Administración de Empresas”, fecha 11 de septiembre del 2006.
Todos estos conocimientos son valiosos, sin embargo, lo más
importante y fundamental es saber como utilizarlos, en que
circunstancias y la manera mas adecuada de ejecutarlos.
En muchos de los casos al ponernos frente a un Centro de Servicio
Automotriz para su manejo, no se cuenta con ningún modelo
administrativo por lo que este capitulo ayudara a desarrollar dicho
modelo, el cual puede servir para un mejor desarrollo del Centro.
Antes de revisar cada uno de los puntos propuestos en este capitulo,
primero debemos tener claro que es un Centro de Servicio
Automotriz (CSA) y el tipo de servicio que brinda.
El CSA es8 un espacio físico destinado al mantenimiento automotriz
sabiendo que el conjunto mecánico del vehículo está equipado con
sistemas, los mismos que después de cierto tiempo de uso necesitan
un reajuste, calibración y mantenimiento, para conseguir este
propósito es necesario contar con el espacio físico, equipo,
herramienta y personal calificado.
Entre los tipos9 de servicio están:
• Taller automotriz.
• Mecánica automotriz liviana.
• Mecánica automotriz semipesado.
• Mecánica automotriz pesada.
• Vulcanizadoras.

8
Ing. LUNA Raúl, “Gestión Automotriz” CD didáctico, Universidad Politécnica Salesiana, Edición 2006,
Cuenca – Ecuador.
9
NORMAS DE ARQUITECTURAS PARA LA CIUDAD DE CUENCA, CAPITULO II: NORMAS POR
TIPO DE EDIFICACIÓN. Articulo 165. Clasificación.
 • Lavadoras.
Las latonerías, enderezada y pintada también son consideradas en
nuestro trabajo.
Para una mejor comprensión se dará las definiciones10 de cada uno
de los tipos de servicio:
• Taller automotriz.- Denominado así a los establecimientos
dedicados a la reparación y mantenimiento de bicicletas,
bicimotos, motonetas y motocicletas.
• Mecánica automotriz liviana.- Denominando así a los
establecimientos dedicados a la reparación y/o mantenimiento
de automóviles, camionetas, furgonetas y más similares con
capacidad de hasta 3.5 toneladas.
• Mecánica automotriz semipesada.- Denominando así a los
establecimientos dedicados a la reparación y/o mantenimiento
de colectivos, autobuses, camiones y similares con capacidad
de hasta 10 toneladas.
• Mecánica automotriz pesada.- Denominando así a los
establecimientos dedicados a la reparación y/o mantenimiento
de automotores, de más de 10 toneladas, de tractores, rodillos,
palas mecánicas, excavadoras, grúas, trailers y más similares,
empleados en la agricultura, construcción y transporte.

10
NORMAS DE ARQUITECTURAS PARA LA CIUDAD DE CUENCA, CAPITULO II: NORMAS
POR TIPO DE EDIFICACIÓN. Articulo 166.Definiciones.
 • Vulcanizadoras.- denominadas así a los establecimientos
dedicados a la reparación, vulcanización, cambio de llantas y
tubos, balanceo de ruedas.

2.1 PLANEACIÓN.

La planeación es la etapa básica del proceso administrativo, precede a la

organización, dirección y control, y es su fundamento.
Aquí se fijan las metas y objetivos que se pretenden y cuales serán los cursos
de acción futuros para alcanzarlas, como: políticas, proyectos, programas,
procedimientos, métodos, presupuestos, normas, estrategias y bases para la
toma de decisiones.
La planeación nos permite:
• Que el Centro este orientado hacia el futuro.
• Facilitar la coordinación de decisiones.
• Resaltar los objetivos organizacionales.
• Determinar anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que el
Centro opere eficientemente.
• Diseñar métodos y procedimientos de operación.
• Evitar operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
• Establecer un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo, que es lo que en gran medida se hace en los
Centros de Servicio Automotriz en la Ciudad.
• Facilitar el control al permitir medir la eficiencia de la empresa.

Por otro lado para el desarrollo de la planeación debemos definir lo siguiente:

• Visión.
• Misión.
 • Estrategias.
• Programas.
• Reglas o Normas.
• Políticas.
• Presupuesto.

2.1.1 VISIÓN.
Para definir la Visión debemos determinar, que es a lo que aspiramos llegar, es decir, como
nos vemos como empresa al cabo de algunos años, en que forma contribuiremos a la
sociedad y que lugar ocuparemos en ella (que explica la razón de ser).
Esta no solo debe ser un ideal, sino más bien realizable que se pueda llevar a cabo y
comprobar en un tiempo determinado.
Se debe tomar en cuenta que el dar una visión a la empresa implica el compromiso de
llegar a cumplir lo propuesto, y esto solo depende del manejo que se le de al Centro.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, el trabajo de calidad, el
reconocimiento en el mercado (dependiendo de la prestación que realiza el Centro) y
brindar la respectiva importancia a la parte humana son puntos importantes a considerar
para la visión de nuestro CSA.

Ejemplo (1):
Taller “AUTO TEC”
Sociedad: Ing. René Alvarado, Ing. Wilson Calle, Sr. Jorge Torres.
Multimarcas
El servicio que brinda es todo lo relacionado a mantenimiento y reparación
vehicular (ABC de freno, ABC motor, reparación de cajas automáticas, etc.)

Visión.- AUTO TEC se a creado para prestar servicio automotriz de alta calidad,
manteniendo la competitividad en reparar vehículos de nueva tecnología, al estar al
tanto de la investigación y del desarrollo con el fin de satisfacer de manera
adecuada las necesidades de nuestro mercado.
Para mantener una compatibilidad del CSA “AUTO TEC” el propósito es la alta calidad
que desea brindar, para logarlo se propone investigar y estudiar los vehículos con nueva
tecnología. Y como lo lograra, es lo que se revisara en el siguiente punto.

2.1.2 MISIÓN
La misión es el cometido, el propósito, el fin último que debe alcanzar el Centro de
Servicio y la actividad o actividades en las que actúa.

Ejemplo:
Tomamos el ejemplo1

Misión.- Satisfacer completamente las necesidades y expectativas de nuestros

clientes siendo líderes en calidad en la prestación de Servicio Mecánico Automotriz
en vehículos de nueva tecnología, a través de un grupo humano poseedor de
elevados valores éticos y altamente capacitados.

En este caso que para cumplir la visión del centro lo lograra teniendo un equipo de trabajo
con en elevados valores éticos y conocimientos automotriz

2.1.3 ESTRATEGIAS
Definiremos estrategias como las oportunidades que buscamos en el mercado. Consiste en
determinar los fines del Centro, sus objetivos y la forma de alcanzarlos. Las ventajas
competitivas es el conjunto de características o atributos que el Centro de Servicio debe
desarrollar (o poseer) para fomentar su crecimiento y por ende superar a la competencia.
Para desarrollar estas ventajas primero debemos saber cuales poseemos, cuales posee la
competencia hasta en donde debemos reforzar e innovar procesos. Para ello nos basaremos
en:

2.1.3.1 F.O.D.A. (método de diagnostico).

La F.O.D.A nos permite hacer un análisis general del CSA, ya que nos brindara
información actualizada y útil para la toma de decisiones:
 • Fortalezas: Estas son los aspectos positivos internos del Centro de Servicio que
posibilitan conseguir los objetivos e incrementar sus beneficios y que pueden
convertirse en ventajas competitivas (nos permite ser fuertes).
• Oportunidades: A diferencia de las fortalezas estas son aspectos positivos que
encontramos en el entorno del Centro de Servicio y que están fuera de su control, es
decir son aspectos externos.
• Debilidades: Son aspectos negativos internos, y que representan nuestras
desventajas competitivas impidiendo lograr nuestros objetivos y causando
perjuicios, se debe procurar su eliminación.
• Amenazas: Son aspectos negativos que se encuentran en el entorno del Centro, que
no dependen de él; no se pueden eliminar pero se deben mantener métodos para
contrarrestar su acción para que no interrumpan la consecución de nuestros
objetivos y no causen perjuicios.

Ejemplo:
Tomamos el ejemplo 1.

Análisis FODA.
Fortalezas (Aspectos internos).
- Tecnología actualizada.
- Gran capacidad y experiencia.
- Ajustables al medio de trabajo fácilmente (Sin perjuicios).
- Ideas innovadoras.
Oportunidades (Aspectos Externos)
- Tener políticas de precios para que nuestros servicios sea
alcanzable a nuestros clientes.
- Gran parte de la competencia no esta actualizada
tecnológicamente para competir.
- Seguimiento permanente de nuestros clientes.
- Servicio multimarca.
- La calidad del trabajo realizado esta sobre el de la competencia.
 Debilidades (Aspecto interno)
- Capital limitado.
- Espacio físico.
- No tiene local propio.
Amenazas (Aspecto externo)
- Inestabilidad económica y política del País.
- Concesionarios que exigen el mantenimiento de los vehículos
hasta cierto kilometraje (garantía).

2.1.3.2 Tipos de Estrategias.

Una de las finalidades básicas de un Centro es su crecimiento y mejoramiento para ello
podemos utilizar las siguientes estrategias:

a) Nuevos Servicios: Incrementar el portafolio de servicios, es decir aumentar servicios

adicionales a lo ya existentes, pudiendo ofrecer un servicio mas completo al cliente
superando sus expectativas.
Ejemplo:
Un Centro que preste el servicio de mantenimiento y venta de repuestos
automotrices puede adicionar los servicios de lavado y encerado del vehiculo.

b) Buscar Mercado: Buscar clientes potenciales que no han sido filtrados. Es decir llegar
a lugares donde la competencia no ha llegado. Al mercado se lo divide en segmentos:
local, nacional e internacional.
Ejemplo:
CSA “X” dedicado a la reparación de vehículos a diesel, ubicado en la ciudad de
Cuenca puede tener una sucursal en Machala (segmento nacional, porque se
encuentra fuera de la provincia) debido a la demanda de vehículos a diesel que
llegan de ésta.

c) Marca: Esta conformada por el nombre y el logotipo del producto. Los clientes
compran marcas, no productos ni servicios, es decir que el cliente puede reconocer un
producto o servicio solo por su logotipo.
 Ejemplo:

Como vemos es este ejemplo los logotipos nos hace reconocer las marcas Peugeot y
Chevrolet el cliente brindando la opción de escoger la que considere mejor, el
mismo caso se da con los logotipos de los Centros.

d) Las Ventas: Las ventas tienen que ser cuantificadas, es decir poder medirlas y
mejorarlas para ello podemos compararlas con ventas de años o meses anteriores y
darnos cuenta si existe un nivel de crecimiento o decrecimiento. Todas las estrategias
tienen que llegar a vender más.
Ejemplo:
El CSA “X” con la finalidad de incrementar sus ventas decide implementar
servicios adicionales como: llama a los clientes para recordar el cambio de aceite de
su motor, entre otros.

e) Servicio: Esta orientada a la satisfacción de las necesidades del cliente y a ir más allá
de sus expectativas. El servicio al cliente se puede dar de dos formas:
1. Al interior del Centro.
2. Al exterior del Centro.
Siempre buscar que el servicio que ofrece nuestro Centro sea mejor que la
competencia.
Ejemplo:
Interno: Mientras espera el vehiculo el cliente, éste pueda disfrutar de una sala de
distracción
Externo: Servicio de grúa

f) Perfil Competitivo: Es el análisis de las competencias medulares, es decir el mejor

servicio que presenta nuestro Centro. Como una estrategia que identifica este perfil
tenemos al Benchmarketing éste se rige bajo el lineamiento de comparar, igualar y
mejor a nuestra competencia. Puede ser: interno (puede ser dentro de la empresa, los
 departamento), funcional (el desempeño) y externa (entre diferentes empresas como
dentro o fuera del país).
Ejemplo:
CSA “X” comparar el departamento de servicio al cliente con el CSA “Y”

g) Precios: Esta enfocado a la relación costo/beneficio, es decir que el cliente se sienta

conforme con lo que paga. Además podemos crear un valor agregado a nuestros
servicios. Cuyo costo se retribuye en el precio.
Ejemplo:
CSA “X” por cada servicio prestado se le obsequia un ambientador con el logotipo
del Centro.

h) Tecnología: Actualización de equipos y herramientas (electrónicas y tecnológicas).

Electrónicas: Fax, teléfono, etc.
Tecnológicas: Internet, e-mail, etc.

i) Imagen Corporativa: Es un resultado positivo de la imagen del Centro. Que encierra

valores como la autenticidad, honestidad, responsabilidad e integridad con sus
empleados, socios, accionistas, medio ambiente, clientes, proveedores y la comunidad.
Además invertir en la presentación física del Centro.

j) Publicidad: Diseñar un plan estratégico de marketing. Se hablara en el Punto 2.7

En la actualidad podemos emplear cientos de estrategias y que cada una depende del tipo y
la necesidad de cada Centro.

2.1.4 PROGRAMAS
El programa es un esquema en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán
de realizarse para lograr objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Debemos saber que al momento de realizar los diferentes programas debemos hacerlos
reales, muchas de las veces estos programas no se cumplen.
Para la realización de una buena programación deberíamos tomar ciertas consideraciones
como:
• Plantearnos un objetivo específico.
• Formular reglas o normas, siendo los que defina quien va a participar, los
requisitos que tienen que cumplir, etc.
• Elaborar un presupuesto, este nos ayuda al financiamiento del programa de
capacitación.
• Elaborar políticas, esta será la guía para implementar el programa.
• Elaborar una evaluación, para saber si se esta alcanzando el objetivo.

Podemos tomar como ejemplo un programa de capacitación para los trabajadores del
centro sabiendo que son el activo más importante de la organización y son quienes lo
dinamizan, La capacitación complementada con la participación (grupos de mejora
continua) permite, entre otras cosas, motivar a los trabajadores a: fomentar el autocontrol,
delegar autoridad, responsabilidad en su trabajo (calidad), entre otras.
El grado de capacitación alcanzado, junto al equipamiento y herramientas que se tenga,
permite brindar el servicio que se propone el Centro.
La capacitación se da en temas específicos automotrices, en psicología de grupos, toma de
decisiones, calidad en la prestación de servicios, etc.

2.1.5 REGLAS O NORMAS.

Las normas son estándares aceptables compartidas por los miembros de un grupo.11
Las reglas o normas se las establece por la máxima autoridad del Centro, esto puede ser
por el Directorio, o por el dueño absoluto del centro, para esto se debe saber todas las
funciones que van a realizar cada uno de los empleados y en base a esto obtener las reglas.
Existen normativas bajo las cuales todos los CSA deben cumplir para su funcionamiento.
Estas están dadas por las entidades pertinentes (Capitulo I, Punto 1.1).
Ejemplo:
La empresa Cetivehículos, concesionario Peugeot tiene como horario de entrada
las 8 de la mañana. Este horario y normas de la compañía son para todos los
concesionarios que se encuentran en todo el país.
11
STEPHEN P. Robbins “FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN, Conceptos Esenciales Y
Aplicaciones”, Person Educación, México 3ª ed. 2002.
2.1.6 POLITICAS.
Las políticas son una guía de conducta, es decir, se puede dar espacio para aplicar un
criterio personal de parte de quien las cumpla o de quien las elabore.
¿Cómo se elabora una política de gobierno de empresa?12.
• La política de gobierno de una empresa está delimitada por las leyes de la
República.
• No se puede elaborar una política que vaya o contradiga lo estipulado por la
ley.
Ejemplo:
Tomamos del CSA de la Universidad Politécnica Salesiana-Cuenca

REGLAMENTO INTERNO DE SEGURIDAD E HIGIENE Y MANEJO DE

RESIDUOS AUTOMOTRICES CON OBJETO DE PROTEGER EL MEDIO
AMBIENTE DEL CENTRO DE SERVICIO AUTOMOTRIZ (C.S.A) DE LA
UNIVERSIDAD POLITECNICA SALESIANA

CAPITULO II

DE LA HIGIENE EN EL TRABAJO

Art. 5. Entre las principales normas especificas de higiene para todas las áreas del
C.S.A, se observarán las siguientes:
a. El personal asignado para el efecto, mantendrá el piso en perfecto estado de
limpieza, eliminando basuras y desperdicios sólidos, líquidos, para evitar
que se formen capas resbaladizas y los trabajadores puedan movilizarse con
facilidad y absoluta seguridad.
b. Los trabajadores deben mantener limpia y ordenada su área de trabajo. Estas
actividades deben realizarse inmediatamente cuando hayan existido
derrames de líquidos, residuos de grasas, residuos de material de limpieza.
Igualmente los vehículos, sus componentes nuevos y usados, las
herramientas, lo equipos y los materiales no utilizados deben estar
ordenados y sin obstaculizar los pasillos y salidas.

12
Ídem 7.
LAS POLÍTICAS, REGLAMENTOS Y NORMAS debe ser redactada y escrita en
términos sencillos, claros y concretos, para que sea entendida por todos los miembros, y
estas son las que influyen en el comportamiento de los individuos, y en ocasiones ésta
rigidez puede afectar o perder totalmente la libertad o autonomía, debemos tener en cuenta
esta definición para realizar un mejor trabajo en el desarrollo de cada una.

2.1.7 PRESUPUESTO13.
El presupuesto es un plan numérico para asignar recursos a actividades específicas. Sin
embargo, no es común que los recursos se utilicen para mejorar el tiempo, el espacio o la
utilización de recursos materiales.
Los tipos de presupuesto mas utilizados son:
• Presupuesto de ingresos: Presupuesto que proyecta ventas futuras. Estas ventas
tienen que basarse en el punto de equilibrio. El cual hablaremos más adelante.
Ejemplo:
CSA “X” compara que hace 3 años atrás sus ingresos en venta de repuestos es
aproximadamente $10000, para el presupuesto del año 4 (nuevo) se plantea un 2%
de incremento.
• Presupuesto de gastos: Presupuesto que enumera las actividades principales
emprendidas por una unidad y asigna una cantidad en dólares para cada una. Es
decir lo que voy a gastar en producir mi servicio.
• Presupuesto de utilidades: Presupuesto utilizado por unidades separadas de una
organización que combina los presupuestos de ingresos y gastos para determinar las
utilidades.
• Presupuesto de efectivo: Presupuesto que proyecta cuanto dinero en efectivo
tendrá disponible una empresa y cuanto necesitara para cubrir los gastos.
Ejemplo:
CSA “Y” obtiene que su presupuesto efectivo debe ser de $10000 mensuales, es
decir que todos los meses debe llegar a tener en caja un efectivo de $10000 para
cubrir los gastos.
• Presupuesto de gastos de capital: Presupuesto que proyectan las inversiones en
propiedades, edificios y equipos.

13
Ídem 10.
 Ejemplo:
El jefe de taller del CSA “Y” se propone comprar un limpia inyectores luego de 2
meses. Como trata de adquirir un nuevo equipo el jefe tiene que presupuestar como
lo va a pagar. Ya que si no lo hace podría tener muchas complicaciones como el
pago atrasado a sus empleados, el pago de la luz, etc.

2.2 ORGANIZACIÓN.

La organización en el Centro de Servicio Automotriz es muy importante ya

que:
• Permite organizar y ubicar los cargos y funciones en posiciones ideales.
• Facilita la comunicación.
• Define jerarquías (quien supervisa a quien, y quien reporta a quien).
• Facilita los procesos.
El conocimiento claro de la organización es básico ya que cada persona se
elige para el mejor trabajo que desempeña.
Los puestos en sí proporcionan poderosos estímulos para el comportamiento
individual. Las demandas que se hacen a los individuos y las expectativas de
estos pueden producir niveles de satisfacción, estrés y ansiedad.
Los puestos requieren que se realicen con otras personas del centro, las
actividades pueden ser rutinarias o no, requerir niveles altos o bajos de
habilidad y se pueden percibir como retadoras o triviales.

2.2.1 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA.

Para el diseño de la estructura podemos considerar los siguientes puntos:
• División del trabajo.
• Departamentalización.
• Alcance del control.
 • Autoridad.

2.2.1.1 División del Trabajo.14

Significa dividir grandes tareas en pequeños paquetes de trabajo que se distribuyen entre
varias personas. Esta especialización del trabajo permite a un empleado dominar una tarea
en el tiempo mas corto con un mínimo de habilidad, a la vez, que el trabajador se vuelve
intercambiable lo que mejora la eficiencia del Centro.
La división de trabajo se la puede hacer de tres maneras:
• De acuerdo con las especialidades personales, laborales y profesionales.
• Con las actividades que necesite la secuencia natural (especialización horizontal, de
acuerdo con la organización).
• Finalmente en plano vertical de una organización, de manera jerárquica del nivel
más alto al más bajo.
Determinar que debe hacer cada puesto es una tarea clave para la organización.

2.2.1.2 Bases Para La Departamentalización.15

Departamentalización se refiere a la estructura formal del Centro compuesta de varios
departamentos y puestos y a sus relaciones entre sí. Su proceso se refiere a crear eficiente
y efectivamente puestos en unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos
puestos para facilitar la rápida realización de los objetivos de la organización
Tipos de departamentalización:
• Departamentalización Funcional: Se pueden combinar los puestos de trabajo en
base a funciones específicas y significativas. Las funciones pueden formar un
departamento
• Departamentalización Territorial: Es de acuerdo con el área geográfica, lo ideal
es que la misma geografía se de con una sola autoridad, pero la unidad de mando
debe estar bien detallada para evitar problemas de comunicación o de decisión.
• Departamentalización por Producto: Coloca todos los recursos y autoridad bajo
un gerente para hacer que un producto o servicio se produzca y comercie.

14,
TERRY, George R; Franklin, Stephen G. “PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION”, compañía
editorial Continental, México 13ª ed, 1998.
15
Ídem 13.
2.2.1.3 Alcance de Control16.
Un organigrama nos ayudaría a tener un control sobre todas las personas que intervienen
en el y nos da mayor facilidad para alguna mejora o cambio.
Al tener un número pequeño de subordinados se facilita el control y la comunicación del
centro pero con un número relativamente grande constituyen un reto el tener un control.

2.2.1.4 Autoridad.
Es la forma de ejercer el poder con el consentimiento de los subordinados, en esta parte
debemos tener muy claro todas las funciones y establecer claramente autoridades.
La delegación de funciones es un punto clave, ésta consiste en dar autoridad y
responsabilidad a una o varias personas para que realicen tareas, temporalmente o
definitivamente. A mayor autoridad mayor será la responsabilidad.
La persona delegada debe cumplir con algunas cualidades como:
• Capacidad.
• Capacitación.
• Liderazgo.
• Personalidad.
• Don de gente.

Una vez hecha la delegación se debe dar el tiempo necesario y libertad indispensable para
observar el desempeño del delegado.
El empawerment ó empoderamiento así cuando delegamos funciones también delegamos
autoridad para tomar decisiones, con el fin de solucionar problemas rápidamente, esto es
dentro de los límites autorizados por las políticas del Centro de Servicio. El criterio básico
y fundamental es en que los problemas deben ser solucionados por quienes mas conocen
las causas de los mismos.
Un claro ejemplo lo tenemos en el área de mantenimiento y reparación, en donde la
persona que realiza los diagnósticos, autoriza la compra de repuestos y realiza el control de
calidad. Sin que esta orden necesite pasar por el control del jefe de taller.
En las organizaciones es muy común tener un staff o asesoría. Entendiendo como asesoría
a la persona o grupos de persona (equipo de trabajo o comité) que son contratados para

16
Ídem 13.
realizar un trabajo especifico en un determinado tiempo, en los organigramas la asesoría se
representa con líneas entrepuntadas. Por ejemplo el centro de servicio puede contar con la
ayuda de un abogado para las representaciones legales de la empresa, o si se desea la
publicidad se puede crear un departamento temporal de marketing. (grafico2.3 a)
Las ventajas de tener un staff son:
• Contar con personas con alta preparación académica, la cual es especifica para la
situación.
• Personas que disponen de todo el tiempo necesario para realizar un trabajo
específico.
• Dispone de todos los recursos que necesita.
• Sus recomendaciones tienen un alto grado de imparcialidad.

Las desventajas son:

• Tienen poca responsabilidad en los efectos de sus recomendaciones.
• Disminución de autoridad de personal de línea.
• Pueden provocar conflictos de autoridad.

2.2.2 ORGANIGRAMA.
Es una representación grafica de la estructura organizativa con sencillez y claridad que
ahorre explicaciones y su papel es el de ser informativo. El uso del organigrama tiene
varios fines, entre los cuales tenemos: relaciones publicas, para formación del personal,
fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización,
evaluación de cargos, etc.
El organigrama nos ayuda a:
• Organizar y ubicar los cargos y funciones en posiciones ideales.
• Facilita la comunicación.
• Define jerarquías (quien supervisa a quien, y quien reporta a quien).
• Facilita los procesos.

2.2.2.1 Características Generales.

Todo organigrama debe ser realizado bajo estas características para facilitar su
comprensión:
 • Claridad: Lo principal es proporcionar información, no es necesario incluir datos
numéricos.
• Actualidad: Los organigramas sirven solo si están al día, es necesario que
utilicemos fechas de cambio o entre cuadros que permitan ubicar los cargos nuevos
o los que desaparecen.
• Uniformidad: Para que la utilización del organigrama ofrezca ventajas debemos
utilizar uniformidad en la confección de los mismos.

Todos los organigramas se presentan como un conjunto de figuras geométricas enlazadas

entre sí por una serie de líneas. Las primeras simbolizan las unidades componentes de la
organización o los puestos individuales de trabajo, y las segundas las relaciones entre ellos.

2.2.2.2 Tipos de Organigramas.

Los tipos básicos de organización empresarial más importantes son tres:
• Organización militar o en línea vertical.
• Organización funcional.
• Organización mixta.

Para cualquiera de estos sistemas de organización, el principio de autoridad y

responsabilidad, no varia.

a) Organigrama Militar o en Línea Vertical: Es el más simple y antiguo, en el cual la

dependencia entre jefes y subordinados se presenta en línea recta como si se tratara de
una organización militar. Representa una pirámide jerárquica de arriba hacia abajo en
una degradación jerárquica descendente.
El sistema lineal presenta las siguientes desventajas e inconvenientes;
• Produce demoras que no reportan a la empresa otra ventaja que la del
mantenimiento de la disciplina.
• Solamente sirve para ser aplicado a pequeñas empresas por su inflexibilidad.
• En este sistema, el personal sólo cumple una determinada función, lo que le
hace perder interés en su labor por lo que en este sistema raramente podrá
aspirar a escalar puestos directivos.
 Grafica 2.1

En los CSA se pueden utilizar este tipo de organigrama cuando la empresa es pequeña y se
dedique a un solo tipo de servicio (cuenta con un solo departamento).
Ejemplo:
En una lavadora de vehículos.

b) Organigrama Funcional: En este la dirección de la empresa está en manos de un

reducido grupo de ejecutivos especializados en sus respectivos asuntos y, a su nivel, la
autoridad de los diversos ejecutivos es idéntica.
La mejor ventaja que ofrece este tipo de organigrama, especialmente en el ramo
industrial, es que se puede aislar la labor manual de la intelectual o directiva.
La desventaja que presenta este sistema es el posible descontrol en la disciplina, al
haber varios ejecutivos a un mismo nivel de autoridad, no supeditados unos a otros,
sino a un inmediato superior que puede ser un Gerente General o Director.
 Grafica 2.2
En los CSA se pueden utilizar este tipo de organigrama cuando la empresa se dedique a un
servicio donde se necesita de “lluvia de ideas”.
Ejemplo:
En un centro donde se dedican a la preparación de vehículos de competencia. En
este caso todos aportan ideas (grafica 2.2) para llegar a cumplir un objetivo “ser el
más rápido”

c) Organigrama Mixto: Es una combinación del tipo militar y funcional que reúne, al
mismo tiempo, las ventajas y los inconvenientes de uno y otro sistema.
Se ordenan las funciones principales en departamentos, cuyos respectivos gerentes
están al mismo nivel de responsabilidades y de autoridad. Entre otras funciones los
jefes de departamento podrán asesorar o colaborar con otros departamentos.
Reproducimos a continuación un organigrama para un Centro de Servicio Automotriz
que es el más utilizado. Este es de gran ayuda porque se puede prestar varios servicios
en la misma empresa.
Ejemplo (2):
CSA presta servicio de mantenimiento vehicular y latonería.
 Grafica 2.3

2.2.3 DESCRIPCION POR ESCRITO DE LOS CARGOS EN EL

ORGANIGRAMA.
La descripción de un cargo es la declaración completa de las responsabilidades de un
empleado. Para que sea efectivo esta deberá tener el mismo significado tanto para el
empleado como para el supervisor, por lo tanto las palabras deberán ser de uso común y
estar en forma clara para que no existan confusiones, ni interpretaciones a conveniencia de
las partes.
Cuando se haga la descripción de los cargos, éstas deberán ser discutidas con el empleado
como información, y al momento de emplear a nuevo personal se deben explicar de la
forma mas clara.
Para la descripción por escrito podemos considerar lo siguiente:
• Escribir toda la clase de trabajo que pertenece a cada cargo, esto puede hacer
basándose en los trabajos realizados en un mes, entregados mediante un informe
por cada uno del personal.
• En base a los datos entregados por el personal de los trabajos realizados, podemos
añadir, eliminar o cambiar responsabilidades.
• Dar a conocer las ideas al personal afectado por la decisión, dando lugar a
sugerencias que sean aceptables para una mejora en la producción.
• Las descripciones las redactamos en forma que:
 ƒ Podamos establecer una base para los sueldos, ya que la diferencia de
responsabilidades justifica la diferencia de sueldos.
ƒ Nos evitemos asignaciones repetitivas, logrando así que todas las labores en
el departamento sean asignadas lógicamente.
ƒ Los empleados entiendan cual es la persona a la que el tiene que recibir
ordenes y dar información del trabajo realizado.
ƒ Podamos medir el nivel de desempeño de cada trabajador, ayudándonos con
este resultado al momento de querer hacer un cambio.

• Escribir una descripción preliminar del cargo. Una descripción completa deberá
contener:
ƒ Titulo del cargo asignado (Jefe de taller, recepcionista, etc.)
ƒ Finalidad del cargo.
ƒ Las relaciones que tiene con sus subalternos así como con sus superiores,
también se debe considerar con quien es necesario mantener contactos
comerciales si son necesarios, describiendo la finalidad de cada uno de los
contactos.
ƒ Deberes y responsabilidades, enumerando las tareas específicas de las que
consiste el cargo.
ƒ Autoridad, aquí se define los limites de las acciones que un empleado puede
tomar.
ƒ Responsabilidad, siendo este una base para que el superior mida el
rendimiento de cada uno de los empleados, los resultados deben medirse en
términos de metas, planes aprobados, presupuestos, programas, etc.
ƒ Requisito mínimo, aquí cada trabajador deberá tener requisitos mínimos
para poder designarlo.

Luego de realizar una descripción por escrito de los cargos en el organigrama debemos
hacer que el personal de servicio entienda el organigrama así como sus responsabilidades.
Ejemplo:
Tomamos el ejemplo 2 y trabajaremos con el departamento de Recepción para
describir el cargo.

Cargo: Recepcionista

Función:
Actúa como recepcionista del taller y como representante del cliente en el
taller

Responsabilidad y Autoridad: (Estas deben estar sujetas a las normas establecidas

por el Centro)

Relación Interna:
1. Coopera con el supervisor del taller en la relación al progreso y conclusión
del trabajo.

Actividades:
1. Recibir al cliente, examina el vehiculo del cliente e informa cual es el
servicio requerido. Revisa el historial del cliente.
2. Completa y procesa la orden de trabajo. Obtiene la aprobación del cliente;
se asegura que el vehiculo este listo a la hora prometida. Estima el tiempo y
costo de la reparación, incluyendo repuesto. Explica al cliente las normas de
pago. Se mantiene al tanto del progreso del trabajo.
3. Verifica y conduce el vehiculo después de la reparación
4. Realiza el seguimiento a los clientes.

2.3 INTEGRACIÓN DE PERSONAL

Conocida también como “Administración de Recursos Humano” (ARH) consiste en ocupar

y mantener así los puestos de la estructura organizacional. 17

17
KOONTZ, Harold; Weihrich, Heinz “ADMINISTRACIÓN: Una Perspectiva Global”, Mc Graw-Hill,
México, 11ª ed, 1998.
Un enfoque18 basado en la competencia en todas las organizaciones de la más pequeña a la
más grande es necesario administrar los recursos humanos ya que esta actividad mejora la
productividad y la rentabilidad. Esto se lleva acabo mediante proceso de selección de
personal19.

2.3.1 PROCESO DE SELECCIÓN DE ASPIRANTES.

La selección se inicia cuando surge la necesidad de un empleado para cubrir un puesto
determinado. Para tales efectos, se diseña una fórmula denominada Proceso para pedir
Personal

2.3.1.1 Proceso para Pedir el Personal.

Este puede ser visto como una orden de servicio, la cual se remite a la persona encargada
de la función mencionada para el respectivo trámite, que en nuestro caso es el
Administrador de Servicio o jefe de taller.
Cuando el Administrador o jefe de taller la recibe, verifica si existe un candidato adecuado
que esté disponible en los archivos preevaluados anteriormente. En el caso de no existir,
debe recurrir a otras fuentes que se mencionarán adelante.

2.3.1.2 Consulta del Perfil Profesiográfico.

La profesiografía es la representación gráfica de las aptitudes exigidas para un puesto de
trabajo con la determinación de niveles óptimos de dichas exigencias.
Para realizar una selección profesional con posibilidades racionales de éxito, no se puede
pronosticar sobre cómo se comportarán los candidatos si no se conocen a profundidad,
cuáles son las exigencias aptitudinales del puesto de trabajo y los deberes que el candidato
debe desarrollar.
Para formar un perfil profesiográfico, es necesario agrupar los factores que se analizan, de
acuerdo con la naturaleza de los mismos. Estos se pueden agrupar en:
• Requerimientos Personales
• Requerimientos Técnicos y Académico

18
Entrevista realizada al Ing. Javier Ortega Catedrático de la Universidad Politécnica Salesiana Sede
Cuenca de la Facultad de Ciencias Administrativas, en la fecha 7 de septiembre del 2006.
19
www.monografias.com “Selección del personal” y www.uaca.ac.cr “El reclutamiento y la selección del
personal”, fecha 19 de septiembre del 2006.
 • Requerimientos Administrativos (Para Puestos De Jefatura)
• Contraindicaciones

Cada perfil indica cuál es el “prototipo” o cuáles son las características óptimas para las
que el candidato esté capacitado; si llena las exigencias para ejercer cabalmente el puesto
al que opta.
• Requerimientos personales: Trata de agrupar las exigencias de tipo cognoscitivo
del oferente. Algunas exigencias son susceptibles de modificar, otras no.
• Requerimientos técnicos: Son los requerimientos o exigencias de tipo técnico-
académico que se necesitan para garantizar la excelencia del ocupante del puesto.
• Requerimientos administrativos: Se refiere a los requisitos que se exigen para los
puestos de jefatura o responsables de personal subalterno. Si son llenados, se
garantizan excelentes jefes. También incluyen habilidades para el manejo de equipo
y maquinaria que dependen del puesto.
• Contraindicaciones: Son llamadas de atención, que el analista administrativo debe
tomar en cuenta y que de momento indican que el oferente no es buen candidato.
Por ejemplo: problemas de alcoholismo, mala presentación, etc.

2.3.1.3 Revisión en la base de datos.

La base de datos es un recurso de suma utilidad para el centro, tiene la posibilidad de
escoger entre diferentes candidatos. El centro, por ello, deberá llevar un registro de
elegibles de manera óptima, mediante un sistema computarizado, el centro deberá
mantener este sistema actualizado tanto en la computadora como en los archivos
tradicionales. El programa puede agrupar a los candidatos de acuerdo al cargo y ordenarlos
por su evaluación (puntuación).

2.3.1.4 La Publicación de un Aviso en un Medio de Comunicación Colectiva o a

Través de un Procedimiento Interno.
a) Aviso interno: Dentro de la política empresarial se debe considerar como primera
fuente de selección de personal de la propia organización, mediante ascensos o
traslados de empleados; por tanto, al quedar una vacante, ésta se ofrecerá a los
empleados actuales. Para ello se debe confeccionar el aviso de cargo vacante interno.
b) Aviso externo: El aviso externo publicado en medios de comunicación colectiva es
una forma eficaz de selección de aspirantes para un cargo. El contenido del aviso
determinará el éxito o fracaso de la oferta; por tanto, es importante considerar su
contenido y para esto hay que determinar el tipo de puesto, tipo de oferta que se
pretende recolectar, imagen de la empresa que se desea proyectar, el público al que
estará dirigido.
Si se desea atraer habilidades muy especializadas, el aviso debe destacar el
requerimiento de éstas; sin embargo, si el objetivo es atraer talentos, el aviso debe ser
menos específico y abierto.
El medio de comunicación colectiva mas utilizado es el diario. Sin embargo, si se
requiere mayor difusión, se utilizarán la radio y otros medios afines. Además se pueden
utilizar revistas especializadas. También se puede enviar avisos a las universidades,
con la misma información.

2.3.1.5 Recepción de Ofertas.

Cuando se ha publicado un anuncio, se requiere un promedio de dos semanas para que
lleguen a la compañía los curriculum vitae20 de las personas interesadas para ocupar el
puesto. Una vez recibidos, se procede a analizarlos y a seleccionar aquellos que cumplan
con los requisitos preestablecidos para el puesto.
Este análisis implica una evaluación detallada de cada oferta con la finalidad de separar las
que reúnan las características básicas requeridas por la vacante de aquellas que no las
satisfagan.
• Los aspirantes que no sean seleccionados en este proceso previo, deben ser
notificados mediante carta de agradecimiento por haber participado. El cual se
hablara mas adelante.

20
Curriculum Vitae: Es la presentación resumida de la vida formativa y laboral del candidato con el fin de
que la empresa tenga información relevante para el proceso de selección. Suele acompañarse con una carta de
presentación.
2.3.2 PROCESO DE SELECCIÓN.

2.3.2.1 Realización de una Entrevista Preliminar.

La entrevista constituye una etapa muy importante de la selección. Por su medio se obtiene
información sobre la presencia personal del candidato, sus conocimientos, sus opiniones y
su modo de desenvolverse.
Hay una serie de características que se pueden detectar solo por medio de la entrevista:
• Aptitud del candidato para los contactos sociales.
• Motivaciones.
• Aspecto personal.
• Madurez emotiva.
• Conocimientos técnicos

Estos hacen destacar la importancia de una entrevista estructurada.

La entrevista tiene una función integradora del conjunto de datos que han sido
proporcionados aisladamente por otras pruebas. Junto a esta función integradora de todos
los datos que hasta ese momento se poseen y que lleva a un más profundo conocimiento
del candidato, la entrevista cumple una tarea informativa, ya que a través de ella el
candidato recibe datos acerca de la empresa y del puesto del trabajo al que aspira, lo que le
llevará a aceptarlo o rechazarlo con mayor conocimiento de causa.
Para poder realizar una entrevista con éxito, daremos a conocer las clases de entrevistas
que nos servirán para nuestro objetivo, las cuales son:
• Según la finalidad pretendida: La de admisión, que puede ser preliminar, es decir
ligera, rápida, sobre todo si son muchos los candidatos.
• Según su estructuración o grado de rigidez en su desarrollo: La entrevista puede
ser planificada, semi-libre o libre.

La planificada o dirigida, respeta un esquema previamente trazado, lo que impide las

divagaciones y permite en todo momento el control de la situación por el entrevistador.
La entrevista semi-libre se realiza siguiendo un modelo preestablecido, pero sin necesidad
de mantenerlo de una manera rígida. El entrevistador sabe que hay aspectos sobre los que
ha de recoger datos: formación, experiencia, intereses, ambiente familiar, etc.
La entrevista libre se desarrolla sobre la marcha y con gran fluidez. El candidato se
expresa espontáneamente.
Para la entrevista se deben tomar en cuenta los siguientes elementos:
• Verificar cuidadosamente el curso de la vida del candidato, de tal modo que no
pase inadvertido ningún período.
• Detectar el factor “ambiente” y circunstancias en que el candidato fue criado,
estudió y trabajó.
• Determinar cuáles son los intereses del candidato tanto los profesionales como los
pasatiempos.
• Dar al candidato la oportunidad de conocer el cargo existente, las posibilidades de
progreso; las condiciones de trabajo y otros aspectos.
• No prolongar la entrevista más del tiempo necesario para obtener las informaciones
primordiales.
• Cerrar la entrevista de modo eficiente y concreto.

2.3.2.2 Aplicación de Pruebas.

La prueba parte de un comportamiento observado en una persona; determina
comportamientos habituales significativos o futuros.
De seguido se procede a elaborar la Evaluación Psicológica que reúne los datos de
capacidad intelectual y emocional del candidato.
Una prueba psicológica evalúa tres aspectos importantes:
• Inteligencia
• Habilidad
• Rasgos de la personalidad.

Y sirve como ayuda para seleccionar al mejor candidato, con las características que se
requieren para el puesto.
Existen diferentes pruebas21, a saber:
• De conocimiento: Son aquéllas en las que se evalúan conocimientos generales y
conocimientos de acuerdo al cargo
• De inteligencia: Son aquéllas en las que se mide la capacidad de aprender, de
percibir la relación entre un conjunto y sus elementos, y la de descubrir el concepto
y llevarlo a la práctica.

21
Ídem 18
 • De aptitudes: Son aquéllas que se utilizan para demostrar las capacidades que tiene
un individuo para un puesto determinado.
• De personalidad o proyectivas: son aquéllas mediante las cuales medimos el
comportamiento de una persona en determinada situación.

Una vez realizadas las pruebas se hace un diagnóstico, que recaba la síntesis de los
resultados obtenidos.

2.3.2.3 Verificación de Referencias Laborales y Personales.

Concluidos los pasos anteriores, se procede a solicitar las referencias laborales. En primera
instancia deben ser del jefe inmediato o de una persona con la que hubiera laborado
directamente. La cual debe ocupar, preferiblemente, puestos superiores a los ocupados por
el candidato.
Concluido la revisión de las referencias laborables del candidato seleccionado se procede a
realizar una llamada a la persona o empresa que realizo la solicitud para poder constatar las
referencias.
Cabe aclarar que la persona que solicita la información debe identificarse claramente, así
como indicar los fines que persigue con su llamada y ha de expresar su posterior
agradecimiento por la atención.
En este procedimiento debe incluir información de los siguientes aspectos:
• Efectividad y eficiencia en la ejecución de las labores;
• Solvencia en las relaciones interpersonales;
• Asistencia y puntualidad en la presentación de los trabajos;
• Calidad de los trabajos dentro de una escala de 1 a 10 y dentro de los parámetros
bueno, muy bueno, excelente, con el fin de minimizar la manipulación de la
respuesta.

En los tres puntos siguientes se utilizan para Centros de Servicios grandes o cuando se a
pedido la ayuda de un profesional para la selección.
2.3.2.4 Elaboración de Informes de Preselección.
Esta fase incluye la presentación escrita de los antecedentes de los candidatos a un puesto
determinado. Este informe debe ser enviado a la persona que remitió el Proceso para pedir
el personal (punto 2.3.1.1).
En éste informe se da los resultados de la entrevista y la preselección.

2.3.2.5 Entrevista de Selección.

La coordinación de tales entrevistas con la persona que remitió el Proceso para pedir
Personal (pudiendo ser el jefe de taller, jefe de latonería, etc.) corresponde al
Administrador de Servicio, con la finalidad de realizar el primer acercamiento con los
candidatos y los interesados en ellos.
Es necesario sugerir a las personas que remitieron el Proceso que manejen cuidadosamente
la información de que disponen, para que se aclaren las inquietudes que se puedan surgir
en cuanto algún parámetro que abarque el trabajo que se va a desarrollar.
El candidato es recibido por el Administrador de Servicio, quien debe presentarlo a la
persona que remitió el Proceso, culminando así la participación del Administrador.

2.3.2.6 Contratación.
Con base en la comunicación de la persona que remitió el Proceso, viene la selección final.
Se procede a anunciar al candidato seleccionado para el puesto, así como acordar la fecha y
los primeros parámetros de ingreso.

2.3.2.7 Cartas de Agradecimiento a los Participantes y Comunicación al Candidato

Seleccionado.
Con la finalidad de finiquitar de una manera adecuada la relación que se tuvo con los
postulantes incluidos en la terna o nómina, se procede a comunicar por vía telefónica al
candidato seleccionado comunicándole así la fecha de ingreso al centro y a los no
seleccionados se les envía una comunicación escrita (correo electrónico) la decisión final y
el agradecimiento por la participación, así como la advertencia de que serán considerados
en una futura posición, la cual sea acorde con el perfil profesional que presenten.
2.3.2.8 Proceso de Contratación y Procedimiento de Admisión.
El Administrador de Servicio o jefe de taller ofrece la primera impresión al empleado de
primer ingreso, facilitándole los trámites administrativos de admisión, así como la
presentación del personal que puede ofrecerle los servicios para su incorporación al centro
y todos los trámites que corresponda hacer.

2.3.2.9 Presentación del Nuevo Empleado a la Unidad Interesada.

Se lleva al nuevo colaborador a la unidad interesada para que conozca de su ingreso.
También se le informa por parte del Administrador todo lo que esta relacionado con su
adaptación al nuevo trabajo (conocimiento de la empresa, políticas, objetivos,
organización…).

2.4 DIRECCIÓN.

La dirección busca crear un ambiente en el cual los empleados puedan lograr

metas de grupo en el menor tiempo.
Muchos de los Centros no cuentan con un Departamento exclusivamente para
la dirección por lo que el administrador de servicio o jefe de taller tiene que
cumplir con esta función.
Para el estudio consideraremos dos puntos que son:
• Motivación y satisfacción.
• Trabajo en equipo.

2.4.1 MOTIVACION Y SATISFACCION.

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o
meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez
cumplido el deseo.
Las personas son uno de los recursos de mayor importancia estratégica para el centro, y por
ello se hace imprescindible la consideración de los modos en que los seres humanos
pueden ser motivados para desempeñar las tareas, actividades, funciones y
responsabilidades que les son asignados.
2.4.1.1 Influencia del Grupo en la Motivación22.
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con
otros o un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus
aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y
adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de
las aspiraciones del grupo.
Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el Administrador de
Servicio no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo
en sí.
Cuando el administrador quiera introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un
procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y
dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.
Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que
dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la
motivación:
• Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo
• Desplazar a un inadaptado
• Reconocer una mala situación grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las

aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo.
De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales
condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con
quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.

22
http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml “LA MOTIVACION”, 19 de septiembre del
2006.
2.4.1.2 Importancia del Administrador o Jefe de Taller en la Motivación23.
Hay diferentes cosas que se pueden hacer para fomentar la motivación en los trabajadores:
• Hacer interesante el trabajo: Es muy común que nos encontremos frente a
personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar,
desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas. Por esta razón hay
que tratar de pensar como logara que el trabajo se vuelva interesante algunos
centros lo logran tratando de rotar al personal por los diferentes departamentos
• Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay que ser reacios para
vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más
fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar
menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón es que a igual
trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política del
centro determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no
vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber
recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas
podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento
formal, pudiendo ser comisiones de ventas de repuestos si este fuera el caso de la
empresa.
• Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos administradores se
detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el
personal. Habitualmente piensan que el pago es la única recompensa con la cual
disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las
recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración
superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de
recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a
modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado
proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste
valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo más
importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las
que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.
• Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los
trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy, hay una

23
Ídem 21.
 creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las
computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que
a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.
• Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales
derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero
pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores
que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.
• Ofrecer retroalimentación precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a
oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento
negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que
debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el
empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

2.4.1.3 Sistema de Retribuciones24.

La compensación25 es una cuestión que no debemos dejar pasar por alto, las personas
responsables de las practicas compensatorias en la empresa tiene la oportunidad de tomar
dediciones que afectaran a todo el centro de servicio, tales decisiones deben integrarse en
el proceso de dirección estratégica.
Las políticas de compensación pueden:
• Facilitar los comportamientos laborales efectivos.
• Tratamiento equitativo de los empleados, y
• Ayudar a conseguir los objetivos de la organización.

a) Formas de compensación: A continuación daremos distintas formas de compensación

que se pueden encontrar en el centro de servicio automotriz:
• Salario base: Se trata de la remuneración liquida básica que se paga por el
trabajo desarrollado durante un cierto periodo de tiempo, habitualmente se toma
el valor del puesto en sí mismo e ignora la contribución individual.

24
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyppEZFZuhIqMvIIy. “La Motivación” 19 de septiembre
2006.
25
Para los empleados, puede ser el reflejo para el valor de sus habilidades, experiencias y conocimientos,
puede ser la principal fuente de ingreso y el principal determinante de su economía individual.
 • Retribución por mérito: Con este concepto el centro pretende recompensar las
metas alcanzadas y los comportamientos positivos del pasado, los programas de
méritos se establecen para pagar cantidades diferentes en momentos diferentes,
dependiendo del nivel del rendimiento, por ejemplo, una persona con
rendimiento sobresaliente puede recibir un incremento por mérito del 10%
nueve meses después de su ultimo incremento.
• En la retribución por mérito se reconoce un rendimiento pasado, es decir la
función es recompensar un comportamiento.
• Incentivo: Asocian el salario con el rendimiento de un modo directo, pueden
ser de corto plazo utilizando estándares específicos de rendimiento26 o de largo
plazo, los que se intentan dirigir los resultados de mayor rango, como
participación en el mercado, y pueden ser individual o de grupo.
• El incentivo es un mérito que se ofrece con anterioridad, se puede tomar un
ejemplo de una concesionaria al vender un vehiculo A o B, se tiene una
comisión que se sabe antes de la venta, es decir la función del incentivo es
estimular un determinado comportamiento.
• Servicios y beneficios al empleado: Son programas que incluyen alternativas
como: menos horas de trabajo, servicios (supermercados, planes financieros,
etc.) Protección social (seguro medico, pensiones, etc.) Constituye una
remuneración recibida por el empleado y costeada totalmente, o en parte por la
organización.
• Estos servicios son importantes por que favorecen a la retención de los
empleados, mejora la satisfacción de los clientes e incrementa la rentabilidad de
la empresa.

b) Objetivos del sistema de retribuciones: Los objetivos básicos son:

• Eficiencia: Es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos
usados para alcanzar los objetivos o fines del Centro de Servicio Automotriz.
• Igualdad: Con este objetivo se trata de dar un tratamiento justo para todos los
empleados.
• Legalidad: Se trata con estar deacuerdo con la normativa laboral vigente.

26
Se puede definir como ahorro en costes, cantidad de trabajo producido, retorno de la inversión, etc.
c) Decisión de política retributiva: Aquí se hace una relación con los objetivos del
sistema de retribuciones, y se encuentran tres decisiones:
• Igualdad interna: Aquí se hace una comparación de los puestos o niveles de
habilidades, es un factor importante a la hora de establecer las diferentes
remuneraciones, tanto para los que desarrollan trabajos similares como para los
que desarrollan trabajos diferentes. Aquí se debe tener cuidado ya que se puede
afectar en los tres objetivos del sistema de retribuciones, en la igualdad y
legalidad en forma directa ya que estas pueden afectar en las decisiones de
permanecer en el puesto, o disposición para aceptar mas responsabilidad, y en la
eficiencia en forma indirecta ya que al motivar para una mayor formación y
responsabilidad se afecta a la eficiencia de la fuerza de trabajo del centro.
• Competitividad externa: Se hace un análisis de comparación con los centros
de Servicio externos, es decir la competencia, con las que se pueden realizar
múltiples opciones como por ejemplo: Retribuir por encima de la competencia,
esperando atraer a los mejores, ofrecer un salario base menor pero mejores
beneficios, establecer un salario base y beneficios marginales menores pero una
seguridad mayor, o pagar salarios similares. Aquí se puede afectar directamente
a los objetivos de igualdad y eficiencia, ya que si los trabajadores perciben que
sus retribuciones son menores en comparación con otros centros, es probable de
que se vayan.
• Contribución de los empleados: Se refiere a la importancia que se le da al
rendimiento o antigüedad de las personas que tienen el mismo trabajo o
habilidades. Al realizar una política correcta puede tener un efecto directo sobre
las actitudes y comportamientos del trabajador, es decir mejorar la eficiencia y
conseguir la igualdad.

2.4.2 TRABAJO EN EQUIPO27.

Para que el centro de servicio automotriz cuente con el respaldo se necesita algo más que la
exposición de los objetivos o la promulgación de las instrucciones acerca de lo que debe
hacerse. Es preciso que los miembros del equipo del centro sientan que están participando

27
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/trabajoequipo2 “Trabajo en equipo” 19 de septiembre 2006.
en el desarrollo y que se sientan parte de la organización, bajo la guía de una visión común
de lo que se tratan de conseguir con sus esfuerzos.
Se necesita que su equipo respalde el proyecto en vez de formar oposición y ponerle
obstáculos.
En el trabajo en equipo trataremos tres aspectos que hemos considerado importantes:
• La integración del equipo humano.
• La comunicación dentro del equipo y de éste con sus patrocinadores.
• La calidad del equipo de trabajo.

Trataremos entonces sobre cómo podemos desarrollar un equipo de trabajo de aplicar

conocimientos y habilidades para lograr los objetivos planteados en el centro de servicio
automotriz.
Nos concentraremos en estudiar cómo se integra un equipo que no existía antes del
establecimiento del objetivo y que dejará de existir una vez que lo haya logrado,
discutiremos también, cuáles son los retos que se imponen en un grupo humano con estas
características y cómo es que al convertir al equipo en una comunidad que aprende con
base en la “conversación”, se logra un grupo de trabajo con la calidad requerida para lograr
la misión.

2.4.2.1 Características de los Equipos de Trabajo.

Los equipos muestran un conjunto de características que los distinguen por un lado, de los
grupos establecidos como un área funcional dentro de una organización, y por otro de los
grupos unidos de manera más espontánea en tornos a ciertas afinidades personales (fines o
valores).
Los equipos son creados a partir de la tarea:
Los equipos se integran por la selección de especialistas técnicos que son elegidos
primordialmente por su capacidad para desarrollar una determinada función en el Centro
de Servicio y si bien es conveniente tomar en cuenta su afinidad personal, éste nunca es un
factor determinante.
• Se integran una vez establecido el objetivo: El Centro de Servicio establece
primero el objetivo y posteriormente integra al grupo, los miembros del equipo
deberán adherirse al fin una vez que han ingresado al equipo.
 • No necesariamente comparten valores ni modelos mentales: La selección a
partir de la especialidad técnica, hace que el equipo tienda a ser “multicultural”, en
el sentido de que pocas veces comparten valores o esquemas mentales, por lo que
los integrantes del grupo tendrán reacciones diferenciadas a estímulos intelectuales
y emocionales similares.
• Tienen una existencia momentánea: La naturaleza única del Centro hace que se
formen grupos nuevos, que durante el proyecto se incorporen nuevos participantes
y que los esfuerzos de comunicación e integración deban dar resultados en muy
corto plazo, a fin de resultar de utilidad para el Centro.
• Están subordinados al objetivo: El sentido de utilidad es muy intenso en el
Centro, la integración del equipo es un medio para lograr el objetivo y nunca un fin
por sí mismo, la participación está sujeta a la aportación, el logro condiciona las
relaciones y se impone sobre otros factores como la simpatía o antipatía entre los
participantes.

Resumiendo otra vez las características descritas, se puede establecer que un equipo es un
grupo de especialistas que comparten un objetivo impuesto desde fuera, con valores y
actitudes heterogéneas, que están sujetos a una enorme presión por lograr algo que nadie
ha logrado y poco dispuestos a las concesiones, normalmente no tienen oportunidad de
entrenarse ni de integrarse antes del proyecto y su integración pierde el sentido económico
un vez logrado el objetivo.

2.4.2.2 Integrar un Equipo de Trabajo.

Una comunidad humana se integra por un fin y por un conjunto de valores compartidos,
sus miembros participan de una visión que les da unidad de propósito y definen sus
actitudes de acuerdo a un mismo código de ética.
La naturaleza temporal del equipo y la imposición del fin, hacen que los administradores
tiendan a no preocuparse por su integración, apelando al profesionalismo de los
participantes, se pretende que logren el objetivo con independencia de su conformación
como equipo. Si bien esta posición puede sostenerse teóricamente, la experiencia muestra
que solamente los equipos integrados pueden alcanzar la meta fijada, por lo que la
integración es una exigencia de viabilidad y no una cuestión de costo-beneficio.
2.4.2.3 Movimientos de la integración.
La integración de un equipo se da en movimientos que se complementan de manera que al
darse uno se impulsa a los demás, el esfuerzo de integración deberá pasar por todos ellos,
una y otra vez:
• Las rutinas de eficiencia: En el nivel más básico de la acción, lo miembros de un
equipo integrado tienen prácticas individuales que se orientan al fin y los valores,
hábitos personales que les dan el boleto de entrada al grupo y establecen una
microconducta común sobre la que se construye la integración. La práctica de
registrar a detalle el uso del tiempo el día de hoy y planear el día siguiente, se
orienta a la eficiencia del grupo, en cambio la acción por urgencias, moviéndose en
la dirección del menor esfuerzo, dificulta la participación en el equipo.
• El disfrute: Los participantes disfrutan y festejan en grupo los logros comunes y
los logros individuales, desarrollando ritos de celebración distintivos, que les dan
resistencia emocional al permitirles evocar el gozo compartido cuando la presión
por el logro los hace tender a la desintegración. Programar un brindis al
completarse uno de los entregables del proyecto, haciendo ver a todos el impacto
que tiene en la generación de valor e invitándolos a alegrarse por ello, permite a los
miembros volver sobre ese momento de gozo en medio de la crisis, la costumbre de
inhibir los festejos por no “ablandar” el carácter del grupo, tiende a disminuir la
capacidad de las personas para enfrentarse a los retos.
• Las disciplinas: El grupo tiene prácticas propias, reglas a las que todos se sujetan y
que les dan la oportunidad de confiar en que el otro cubre su posición mientras cada
uno cubre la propia; conforme la presión aumenta, los miembros se sujetan a las
disciplinas en un esfuerzo por llegar juntos, estas reglas de conducta permiten que
las debilidades de unos sean suplidas por las fortalezas de otros. Revisar
semanalmente el estado del proyecto con los responsables de obtener cada uno de
los trabajos, ayuda a que todos sepan qué se logra y cómo, permitiendo que cada
uno se sienta confiado al aportar su parte, suprimir la información de lo que los
demás hacen, en aras de cuidar la confidencialidad del proyecto, tiende a generar
un ambiente de desconfianza que inhibe la aportación personal.
• El don : La misión es única, el modo de lograrla es único, conforme el equipo
enfrenta estas realidades crece el orgullo por pertenecer en cada uno, el orgullo se
convierte en estilo y en mística que los participantes cuidan y promueven, la
 desintegración significa pérdida personal, los integrantes agradecen al grupo por
permitirles ser parte. Apreciar al equipo y provocar su apreciación por los
patrocinadores-clientes, hace que los integrantes se vayan sintiendo parte de un
equipo ganador, la mística del perdedor puede arrancar algunos impulsos basados
en la inseguridad, pero tiende a demoler la confianza personal que se hace
indispensable para soportar las fallas propias y especialmente las de los
compañeros.
• El descubrimiento: El grupo comprende su naturaleza única, eso sublima el
objetivo, nunca nadie lo ha logrado, por ello, el logro de la misión significa una
aportación que hará que las cosas no vuelvan a ser como fueron, sin este equipo no
hubiera sido posible, sus integrantes son líderes en la organización en la medida en
que toman parte del proceso creativo. Impulsar la iniciativa personal, invitando a
los integrantes a ir más allá de lo conocido y lo probado genera modos de hacer que
reditúan en menor costo o tiempo requeridos para la realización de los trabajos,
imponer la disciplina a toda costa, tiende a hacer que el grupo reduzca su capacidad
a la del integrante que tiene menor capacidad.
• La conciencia de límite: Cada persona que toma parte en el esfuerzo se ve de
pronto frente a una verdad aplastante al entender que solamente hay una
oportunidad de lograr el resultado, esta claridad obliga a la excelencia, cada
instante perdido aleja el éxito, la inmensidad de la tarea impone la economía de
recursos y la necesidad de apoyarse en el otro. Establecer hitos intermedios, que
adelantan la presión que habrá al final del proyecto, es útil para educar en la
conciencia de límite, olvidar el proyecto hasta que falten unos pocos días para la
entrega final, hace que los participantes aflojen el ritmo y no tengan capacidad para
el último esfuerzo.
• El servicio: El centro de servicio necesita del equipo, unos integrantes requieren de
los otros, por encima de los intereses personales prevalece la necesidad de crecer
sirviendo, siendo útiles, hay un sentido vocacional en la misión, hay que lograr el
fin porque el fin es útil, el modo de lograrlo hará del grupo una leyenda, que lo
convertirá en un ejemplo de integración y de logro, a un equipo como éste hay que
pertenecer al menos una vez en la vida. Divulgar el valor del fin al tiempo que se
asigna la tarea, argumentando su importancia en función de la utilidad que tendrá
para los demás el logro individual, va orientando a los participantes hacia el
 servicio, imponer la tarea en función del premio o del castigo, generará egoísmos
suficientes para destruir al grupo.

2.4.2.4 Proceso de integración.

Ante la exposición de los movimientos anteriores, surge siempre la inquietud de
organizarlos en un proceso y establecer a priori un cierto orden entre ellos, como si se
tratara de un algoritmo, que sirviera para programar la integración. Desde nuestro punto de
vista, no es posible dar secuencia a los movimientos, al menos no es posible proponer una
organización general aplicable a todos los grupos en cualquier momento de su vida.
El proceso de integración es caótico, quien pretenda la integración de una comunidad
humana debe proceder más como artista que como científico, descubriendo, a partir de la
profunda comprensión de la situación de las relaciones y de las personas que conforman al
grupo, lo que integra en un cierto momento y desintegra en otro.
Además, el proceso es continuo, nunca terminamos de integrar al grupo, en sentido estricto
no hay grupos integrados, sino grupos suficientemente integrados, esto es, comunidades
humanas con las rutinas de eficiencia indispensables, que celebran y gozan los triunfos que
merecen celebrarse, con la disciplina necesaria, con una mística suficientemente fuerte, que
arriesgan lo que tienen que arriesgar y anhelan servir de acuerdo a la nobleza del fin que se
persigue.
Sería imprudente decir que el grupo ya está suficientemente integrado, nunca sabemos la
magnitud de la presión que el equipo enfrentará hasta que esto sucede, de ahí que no quede
otra opción que convertir las acciones de integración en un esfuerzo permanente y en cierto
sentido desinteresado, como si fuera un fin en si mismo, de manera que al presentarse la
necesidad, se haya hecho todo lo posible para que el grupo responda como una sola
persona.
Se trata entonces de entender el momento del equipo, con la inteligencia y con el corazón,
para determinar sin en un caso hace falta insistir en el fin y el servicio, o en el límite y los
riesgos, o bien en el orden y la disciplina, si hace falta edificar la mística, o impulsar el
descubrimiento, o si se impone celebrar los éxitos para reforzar la resistencia emocional de
los integrantes.
2.4.2.5 Comunicación y Aprendizaje.
El equipo necesita comunicación dinámica, en el mundo del proyecto manda el fin, por eso
no podemos pensar en el equipo como una estructura más o menos estable, sino que hay
que pensarlo siempre en movimiento, de ahí la importancia de atender a la comunicación
con soluciones dinámicas, que apliquen a un grupo sobre la marcha, en el que los
miembros tienden a pasar poco tiempo juntos y a comunicarse mediante la transmisión de
pocos y breves mensajes.
Tener aprendizaje constante, enfrentar situaciones nuevas es cotidiano en la vida de un
proyecto, se define y se planea con intención de no dejar nada al azar, pero no puede
pensarse que por planear bien se han eliminado las sorpresas, frecuentemente se plantean
proyectos que incluyen trabajos que no pueden definirse hasta que se han terminado los
que le son precedentes o que requieren la aplicación de tecnologías no dominadas, o la
participación de especialistas desconocidos y siempre se trabaja con estimados, hay que
recordar que un proyecto es un esfuerzo de única vez, de ahí que se hace necesario
preparar al equipo para el aprendizaje, tanto individual como grupal.
La comunicación dinámica: Un equipo que se atraviesa un territorio desconocido y que
avanza disperso, cada uno en su puesto, depende necesariamente de la existencia de
mecanismos de comunicación ágil, flexible y confiable, estos mecanismos incluyen
principios, prácticas y herramientas.
Los principios de la comunicación dinámica:
• Conversar la visión: El proyecto tiene un objetivo sujeto a restricciones de tiempo,
costo y calidad, asegurar la transmisión mediante las herramientas sugeridas por el
administrador es indispensable, pero no es suficiente, cada uno de los integrantes
debe tener una visión positiva y alentadora, que incluya lo que hay que lograr, pero
también lo que obtendrá cuando se logre, la visión debe incluir razones, pero
también emociones, palabras, pero sobre todo símbolos y sensaciones que la
conviertan en una experiencia.
Para que la visión exista en la mente de todos hace falta conversarla, hacerla crecer
mientras se dialoga sobre ella, uno le dará color, otro sabor, otra textura, un
movimiento, para que al final se trate de una obra común.
• Explicitar los supuestos: Los miembros del equipo se eligieron por su
especialidad técnica, no por su afinidad personal, hay que aceptar que cada uno
tiene un modelo mental diferente, para que todos entiendan y sientan lo mismo al
 enfrentar el mismo estímulo, hay que hacer patentes los supuestos que se usan para
interpretar los hechos, se trata de desarrollar un estilo de comunicación basado en
expresiones de tipo:
PIENSO/SIENTO QUE, porque ENTIENDO/CREO QUE, porque DESEO
QUE.
Acostumbrando a cada integrante al uso de este tipo de expresiones, se va haciendo
explícito el modelo mental de cada uno, con lo que se va creando un modelo
común, un meta – lenguaje que pronto hace posible la comunicación por mensajes
breves e inequívocos.
• Superar los obstáculos: Hay una sola oportunidad de cumplir el objetivo, las
fallas en la comunicación pueden tener consecuencias catastróficas, cuatro son los
obstáculos ha vencer:
ƒ El error: Haciendo las cosas por primera vez, es frecuente la equivocación,
expresar las opiniones como si fueran certezas y permanecer en la
ignorancia de lo que ahora sabemos que deberíamos saber, son las fuentes
de error en la comunicación. Explicitar los modelos mentales y crear un
entorno de aprendizaje son el antídoto contra el error.
ƒ La mentira : Los miembros del equipo están arriesgando todo, la
posibilidad de fallar y perder da origen a que se diga lo contrario de lo que
se piensa, buscando la salvación personal alguien trata de engañar al resto
del equipo para cubrir las fallas; cuando se castiga el error se fomenta la
mentira. Generar un ambiente de confianza, en el que se aceptan las fallas,
pero se reprime la deslealtad, es la forma de evitar que la mentira destruya
al grupo.
ƒ El ocultamiento: No miento, pero no digo lo que se, me guardo la
información que considero útil, a veces para utilizarla como instrumento de
dominio, a veces para que no se vean mis fallas. El ocultamiento solo puede
superarse con integración suficiente, en la medida que el equipo se integra,
se empieza a distribuir la información más valiosa.
ƒ La duplicidad: No hago lo que digo, mis palabras no se respaldan por mis
acciones, cuando el grupo lo descubre, ya no acepta mis palabras. Exigir
formalidad y cumplimiento de compromisos entre los miembros del equipo
nos va enseñando a confiar en la palabra del otro.
2.4.2.6 Verificar.
La comunicación pide dos canales uno de ida y otro de vuelta, es necesario que de cada
mensaje se lo reciba y se lo comprenda, acostumbrar a los miembros del equipo a escuchar
y describir la comprensión del mensaje antes de cerrar la comunicación, será fundamental
para el desarrollo de la comunicación en movimiento.
Un equipo que sabe comunicarse, verifica no solamente cada mensaje, además verifica que
el canal está disponible, el uso de un tercer canal con el objetivo de asegurar que existe
comunicación, es una estrategia clave para la comunicación cuando la crisis domina el
proyecto. El tercer canal se construye poniendo atención a las miradas, los gestos, en
general a las reacciones de uno frente a los estímulos de otro. Actividades extra proyecto,
de tipo social, son un magnifico medio para construir este muy útil tercer canal.

2.4.2.7 Aprendizaje Constante.

La naturaleza única del proyecto, obliga a convertir al equipo de trabajo en una comunidad
de aprendizaje, entender cómo aprendemos y cómo aprendemos a aprender son estaciones
que no podemos saltarnos al pretender construir una organización que aprende.
Los cuatro movimientos del aprendizaje, aprender es modificar supuestos y conductas al
adquirir nuevos conocimientos, en tal sentido aprender es un movimiento complejo que
incluye comunicación, comprensión, reflexión y cambio de conducta.
Cada uno de estos movimientos requiere el manejo de un conjunto de habilidades de cuyo
grado de dominio depende la velocidad del aprendizaje y la profundidad de lo aprendido,
por esta razón, el desarrollo de ciertas habilidades es el modo de aprender a aprender o en
realidad de acelerar y profundizar el aprendizaje.
Trabajar habilidades es un proceso complejo desde su definición proponemos como
habilidades clave en cada movimiento:
• La sensibilidad como eje de la comunicación.
• La simbolización como eje de la comprensión
• La evocación como eje de la reflexión.
• La voluntariedad como eje del cambio de conducta.

a) Aprendizaje Emocional: Maximizar el dominio de la sensibilidad, la simbolización, la

evocación y la voluntariedad es enfocarse a la restricción relevante; buscar su dominio
 a través del manejo emocional es utilizar el principio de la palanca para cambiar
profundamente.
Avanzar en el uso de la emoción para desarrollar la sensibilidad, la simbolización, la
evocación y la voluntariedad es hoy, una extraordinaria oportunidad para acelerar y
profundizar en el aprendizaje.
Es muy importante aprender con mayor celeridad, pero también hay que aprender
selectivamente, profundamente, dirigiendo la atención a la estructura o estado de las
cosas y no solamente a los hechos o a los patrones de hechos. Esto permitirá un mejor
aprendizaje que redundará en un aumento significativo de la capacidad de aprendizaje.
b) Facilitar el aprendizaje: Exponerse a la experiencia con el corazón en la mano no es
fácil, hay que estar convencido de que el beneficio paga con creces el riesgo de ver
dañada nuestra estima. Facilitar este proceso implica demostrar las bondades del
manejo emocional al tiempo que se minimiza el riesgo.
El proceso de facilitación que pretenda el desarrollo de la inteligencia emocional
deberá tener las siguientes características:
• Individualizado: No encontramos una secuencia preferente entre los
movimientos, por lo que hay que asegurar que estén los ingredientes para que
cada persona los combine como corresponda mejor a su condición.
• Centrado en la experiencia: Poco puede aprenderse sobre aprender a aprender
a través de las descripciones que otros hacen sobre sus experiencias, por lo que
el eje del proceso estará en la exposición directa a la experiencia.
• Altamente impactante: Para grabar profundamente hay que escribir
profundamente, por lo que la exposición a la experiencia deberá impactar
intensamente el corazón, la inteligencia y la voluntad del participante.
• Catártico: Se trata de verter pocos conceptos y pocas emociones, pero con
profundidad.

2.5 CONTROL

El control es la parte de la administración en la que vamos examinando el

correcto funcionamiento de las funciones que se realizan, como algo
indispensable en el centro es el control de calidad el cual hacemos referencia
en el Capitulo III, (Punto 3.4).

2.6 MODELO PARA ASEGURAR LA SATISFACCIÓN AL

CLIENTE28.

La satisfacción al cliente es una parte muy importante para el desarrollo del

Centro de Servicio ya que éste permite saber como podemos mejorar y
también corregir los errores que se estén cometiendo.
Para poder asegurar la satisfacción al cliente podemos realizar lo siguiente:

2.6.1 IDENTIFICACIÓN DE LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE.

Estas podrían ser unas sugerencias para poder medir la satisfacción del cliente:
• Mantener un registro de quejas de los clientes, aunque es la más obvia, pero no es
la más fácil. El primer problema es identificar que es lo que constituye una queja
del cliente, debemos contar con un sistema para llevar cuenta de las quejas, y se
identifican cuando se repiten la misma falla.
• Tener una caja para sugerencias o tarjetas que puede entregar el cliente el momento
de pagar por el trabajo realizado.
• Realizar llamadas telefónicas, unos días después del trabajo realizado, podría ser
luego de tres días, para así determinar si la reparación fue satisfactoria.
• Revisar registros de las reparaciones antiguas, si el cliente no regresa para un
servicio rutinario, una llamada telefónica podría ayudar, siendo una herramienta
para asesorar un tiempo después de que el servicio se llevó a cabo, si el cliente no
esta a gusto por el trabajo realizado se podría llegar a un acuerdo sobre la causa del
problema.
• Entrevistar a los clientes en la sala de espera al respecto de trabajos pasados.

28
Entrevista realizada al Ing. René Alvarado gerente general taller AUTOTEC Cuenca, en la fecha del 5 al
11 de noviembre 2006. Basando en “Manual GM Administración de Servicio” Ecuador.
2.6.2SISTEMA PARA TENER CONTROL DE LA SATISFACCIÓN AL
CLIENTE.
Debemos elegir una manera de medir la satisfacción de los clientes, eliminando todo
método que no pueda constatarse. Delegando así responsabilidades o tomándola el
administrador de servicio para poder resolver los problemas y así dar posibles soluciones.
Al delegar la responsabilidad de controlar la satisfacción al cliente podemos también hacer
una evaluación de rendimiento al delegado.
Podemos sugerir los puntos que se pueden incluir para la evaluación de rendimiento, y
estos son:
• Responsable de la evaluación.
• La frecuencia con la que se lleva a cabo la evaluación.
• Indicadores de un resultado positivo (ejemplo: Menor número de quejas, o número
menor de repetición de fallas).
• Indicadores de un resultado negativo.
• Efectos de los indicadores.

El rendimiento en términos de la satisfacción de los clientes se refleja en la compensación

del personal de servicio. Para que éste se cumpla tendremos que quedar deacuerdo con el
personal sobre el tipo de compensaciones, y deberíamos utilizar indicadores los cuales nos
ayuden a llevar una cuenta de la satisfacción de los clientes.

2.7 PROMOCIÓN DEL CENTRO DE SERVICIO AUTOMOTRIZ29.

Para un buen manejo de promoción en un centro de servicio se requiere más

que ofrecer un buen servicio técnico, fijar un precio atractivo hacia el cliente
y ponerlo a su alcance. Los centros deben comunicar esto a los clientes y para
lograrlo debemos tener planes de publicidad que desarrollen anuncios
efectivos, y planes de relaciones públicas que creen una imagen corporativa.
Por lo que hemos creído conveniente el abordar estos temas para tener una
mejor producción en el centro.

29
Entrevista realizada al Ing. René Alvarado gerente general taller AUTOTEC Cuenca, en la fecha del 5 al
11 de noviembre 2006. Basando en “Manual GM de Promoción de Servicio” Ecuador.
La mezcla promocional está formada por la composición específica de
publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y ventas personales para
alcanzar sus objetivos de publicidad.
Las cuatro principales herramientas promocionales son las que se describen a
continuación:

2.7.1 LA PUBLICIDAD.
Es la utilización de los medios pagados para informar, convencer y recordar a los
consumidores de una organización, es una poderosa herramienta de promoción. La toma de
decisiones sobre publicidad es un proceso constituido por cinco pasos:
• Determinación de objetivos: Se debe tener muy claro lo que supuestamente debe
hacer la publicidad; informar, convencer o recordar.
• Decisiones sobre el presupuesto: Puede determinarse según lo que puede gastarse,
en un porcentaje de las ventas, en lo que gasta la competencia, o en los objetivos y
tareas (relación entre los dólares que se gastan y los resultados de la promoción).
• Adopción del mensaje: La decisión sobre el mensaje exige que se seleccione quién
lo redactará; que se evalúe su trabajo y se lleve a cabo de manera efectiva
• Decisiones sobre los medios que se utilizarán: Se deben definir los objetivos de
alcance, frecuencia e impacto; elegir los mejores tipos, seleccionarlos y
programarlos.
Debe considerarse todos los medios para promover un centro de servicio y poder
llegar a todos los clientes en los diferentes mercados, se requiere una selección
apropiada del medio que se va a utilizar. Tal vez cartas y llamadas telefónicas sea
lo más convenientes si se tendría una lista de nombres y direcciones. También se
debe examinar las posibilidades de utilizar el correo, radio, periódicos y hojas
volantes de propaganda.
Las propagandas e invitaciones deben ser enviadas a tiempo, para asegurarse de que
se realicen las citas definidas con cuatro días de anticipación.
ƒ Correo directo: El correo directo es muy eficiente cuando se ofrece algo
por medio de cartas personales, folletos pequeños o invitaciones formales.
Ya que el centro es una oferta gratis, se obtendrá un excelente resultado si
 es que se anuncia por correo directo. Como un aproximado, si se manda 500
invitaciones, posiblemente se tendrá una clínica con 50 vehículos.
ƒ Periódicos: Se puede incluir una invitación en algún anuncio que se vaya a
publicar o también se puede publicar en un programa de propaganda
especial.
ƒ Hojas volantes: Las hojas volantes para promoción de los centros de
servicio pueden ser depositadas en almacenes o espacios de estacionamiento
que sean bien concurridos. Se tiene que clarificar cómo realizar las citas.
ƒ Radio -TV.: Al igual que cuando se realiza propagandas en periódicos, este
medio informará a un gran número de personas en el área específica del
mercado. Las invitaciones se deberán realizar en horarios claves.
ƒ Carteles: Banderas, carteles y otras formas de propaganda pueden ser
localizados alrededor del centro para dar información de los servicios a los
clientes. Estos carteles deben ser colocados en las ventanas y en el
departamento de servicio para anunciar las fechas y las horas de atención en
el centro.
• Evaluación: Será necesario evaluar los efectos en la comunicación y las ventas
antes durante y después de hacer la campaña de publicidad.

2.7.2 PROMOCIÓN DE VENTAS.

Es el incentivo a corto plazo para alentar la venta del servicio del centro de servicio,
existen los siguientes tipos:

2.7.2.1 Promoción de Consumo.

Son las ventas promocionales para estimular las adquisiciones de los consumidores, los
instrumentos de promoción de consumo para un centro podrían ser:
• Cupones: Certificados que se traducen en ahorros para el comprador de
determinados productos.
• Devolución de efectivo(o rebajas): Devolución de una parte del precio de
mantenimiento al consumidor.
• Paquetes promocionales (o descuentos): Precios rebajados directamente por el
fabricante en la etiqueta o el paquete.
 • Premios: Productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como incentivo para
realizar el mantenimiento en el centro.
• Recompensas para los clientes: Recompensas en efectivo o de otro tipo por el uso
regular de los productos o servicios.
• Concursos, rifas y juegos : Eventos promocionales que dan al consumidor la
oportunidad de ganar algo por suene o con un esfuerzo extra.

2.7.2.2 Promoción Comercial.

Es la promoción de ventas, en el caso de una concesionaria para conseguir el apoyo del
revendedor y mejorar sus esfuerzos por vender.

2.7.2.3 Promoción para la Fuerza de Ventas.

Promoción de ventas concebidas para motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los
esfuerzos de ventas del grupo resulten más eficaces.

2.7.2.4 Promoción para Establecer una Franquicia con el Consumidor.

Promoción de ventas que promueven el posicionamiento del producto e incluyen un
mensaje de venta en el trato.

2.7.3 RELACIONES PÚBLICAS.

Es la creación de buenas relaciones con los diversos públicos, la creación de una buena
"imagen de corporación", y el manejo o desmentido de rumores, historias o
acontecimientos negativos.

2.7.4 VENTAS PERSONALES.

Muchos de los centros de servicios tienen servicio en ventas de repuestos y/o automóviles
por lo que hemos visto conveniente tener en cuenta este punto, siendo éste la presentación
oral en una conversación con uno o más compradores posibles con la finalidad de realizar
una venta
2.8 COSTO DE SERVICIO30.

Para determinar el costo de servicio de un trabajo realizado debemos

considerar los siguientes conceptos:
• Costo total: Es la suma de todos los costos invertidos por el centro en el servicio.
Costo total = Costo fijo + Costo variable + Costo semi-variable
• Costo fijo: Se define como el grupo de costos que la empresa desembolsa, aunque
no produzca ningún bien. (Alquiler, sueldo del vigilante, etc.).
• Costo variable: Son aquellos costos que varían (aumentan o disminuyen) según la
actividad del centro (volumen de ventas de repuestos, numero de reparaciones de
vehículos, etc.), el cambio es proporcional, los componentes más importantes de
estos son: la mano de obra y materia prima.
• Material directo (MD): Para que sea un material directo debe cumplir con las
siguientes características:
ƒ Se puede observar con facilidad (ej: repuesto).
ƒ Se puede calcular de manera exacta su valor en unidades monetarias.
ƒ El proceso de cálculo del valor debe ser relativamente fácil y rápido.

Estas características son las mismas para saber cual es la mano de obra directa.
• Material indirecto (MI): Para que sea un material indirecto debe cumplir las
siguientes características:
ƒ No se puede observar con facilidad (ej: energía eléctrica, gasolina en una
reparación, etc.)
ƒ Su cálculo no es exacto por lo que se hace es estimar su valor.
ƒ El proceso de cálculo es difícil y demorado.

Estas características son las mismas para saber cual es la mano de obra indirecta.
• Costo semi-variable: Son aquellos que tienen un componente fijo y variable y que
cambia ante variaciones de las actividades, pero estos cambios no son
proporcionales.

30
BRAVO VALDIVIESO Mercedes “CONTABILIDAD GENERAL” Tercera Edición 2000, Editora
NUEVODIA Quito- Ecuador.
 Realizaremos un ejemplo para hacer el cálculo de costo de producción de un
trabajo realizado en el centro, esta forma de cálculo es una de las más sencillas por
lo que la hemos considerado:

EJEMPLO: Se realizará un chequeo de 20000 km. a un vehiculo de marca X de cuatro

cilindros a gasolina con sistema de freno ABS, en el cual vamos a realizar los siguientes
trabajos:
• Cambio de filtros de aire, gasolina.
• Cambio de bujías.
• Limpieza de inyectores.
• Revisión del sistema de frenos (ABC).
• Chequeo computarizado.

Tiempos estimados:
Cambio de filtros de aire, gasolina 10min.
Cambio de bujías. 10min.
Limpieza de inyectores. 60min.
Revisión del sistema de frenos (ABC). 30min.
Chequeo computarizado. 10min.
Total 120min.

Costos por unidad:

Filtro de aire $15,00
Filtro gasolina $ 10,00
Bujías. $ 7,00
Limpieza de inyectores por ultrasonido $ 10,00
Retenes para inyectores $ 0,50
Jgo. Pastillas de frenos $ 80,00
El técnico que realiza el trabajo cobra $ 6,00 la hora, mas comisión del 7%. Para
determinar el precio se considerará una un margen del utilidad del 45%
Para realizar el cálculo de costo de servicios tenemos:
 • Material directo (MD): De acuerdo a las características mencionadas
anteriormente tenemos como material directo a los repuestos que vamos a utilizar,
y estos son:

DESCRIPCIÓN CANT. PRECIO UNIT. TOTAL

Filtro Aire 1 10,00 10,00
Filtro Gasolina 1 15,00 15,00
Bujías 4 7,00 28,00
Limpieza de inyectores por ultrasonido 4 10,00 40,00
Retenes para inyectores 8 0,50 4,00
Jgo. pastillas de frenos 1 40,00 40,00
TOTAL MATERIAL DIRECTO 137,00

• Mano de obra directa (MOD): Teniendo el total de tiempo que se demora en

realizar el trabajo, lo multiplicamos por el valor que cobra por hora:

MOD = (2horas )6
MOD = $12

• Costos indirectos de servicio(CI): Tomamos a consideración las características

indicadas anteriormente para realizar los cálculos, procedemos entonces a elaborar
una estimación para un año, esto en base a los trabajos que se realizan, tomaremos
un valor de $ 10.000, así como las horas laborables estimadas para el periodo, que
para nuestro ejemplo tenemos de 1800 horas.
Por lo que para realizar el cálculo debemos dividir el valor estimado de los costos
indirectos para el número de horas, y este resultado lo multiplicamos por las horas
que se demora en realizar el trabajo (2 horas), así:

⎛ 10.000 ⎞
CIF = ⎜ ⎟2
⎝ 1800 ⎠
CIF = 6.63

El costo de servicio para nuestro trabajo realizado es la suma de los tres valores:
 Costos de producción = MD + MOD + IF
Costos de producción = 137,00 + 12,00 + 6,63
Costos de producción = 155,63

En el costo de la mano de obra directa incrementamos el 7% así tenemos $12,84, que seria
el costo de servicio con la comisión del empleado, entonces para determinar el precio a
cobrar incrementamos el margen de utilidad del 45%

MD + MOD + CIF
137,00 + 12,84 + 6,63 =
$156,47 * 45% = 226.88

2.9 ESTADOS FINANCIEROS.

En ésta parte del capitulo nos vamos a ayudar de los estados financieros para
saber cual es la real situación económica de nuestro Centro. Para nuestro
estudio nos basaremos en los estados mas utilizamos.
Los estados financieros nos ayudan a medir la actuación de la empresa
durante un periodo determinado de tiempo (anual, mensual, semestral, etc.),
presenta las entradas, salidas, las ganancias ó pérdidas del centro, por lo que
es necesario tener los conocimientos.
Los estados financieros son el Balance General y el de Pérdidas y Ganancias.
Se ha creído conveniente que para entrar al estudio de los estados financieros
primero se revise un procedimiento para determinar el costo de producción de
un trabajo.
2.9.1 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS31.
Es un documento contable que muestra el resultado de las operaciones (entradas, salidas y
las ganancias ó pérdidas) del centro durante un periodo determinado. Tomando como
parámetro los ingresos y gastos efectuados; proporciona la utilidad neta de la empresa.
A continuación presentamos un ejemplo:

31
Ídem 30.
 ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS DEL AÑO 2005
INGRESOS $ $
Ventas / Servicios 67.000,00
Ventas / repuestos 143.000,00
VENTAS NETAS 210.000,00
(-) COSTOS DE SERVICIO 125.000,00
UTILIDAD BRUTA 85.000,00
GASTOS OPERATIVOS
GASTOS VENTAS 7.000,00
Comisiones vts. Empleados 2.000,00
Comisiones socios 1.000,00
Bonos e incentivos 2.000,00
Publicidad 500,00
Gts. Taller Depr. Herramientas 1.000,00
Gts. Taller suministros y servicios 200,00
Refrigerios 300,00
GASTOS ADMINISTRATIVOS 58.500,00
Sueldos y salarios 43.000,00
Servicios prestados 1.500,00
Luz, agua, teléfono 3.500,00
Monitoreo 200,00
Mantenimiento y reparación 50,00
Honorarios 3.000,00
Movilización 50,00
Copias revistas, periódicos 200,00

Arriendos 5.000,00
Impuestos fiscales, contribuciones 40,00
Contribuciones 20,00
Depreciaciones 500,00
Adecuación e instalaciones 800,00
Útiles de oficina 500,00
Suministros aseo y consumo 30,00
Suministros varios 70,00
Varios 40,00
TOTAL GASTOS 65.500,00
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 19.500,00
15% Repartición de Trabajadores 2925
25% Impuesto a la Renta 4875
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS 11.700,00

Tabla 2.1
Para elaborar el estado de Perdidas y Ganancias de la tabla 2.1 tenemos los datos de:
• Ventas del servicio: Éste dato es el valor de dinero que se a obtenido por el trabajo
en el centro de servicio (mantenimiento y reparación) durante el periodo que se está
analizando, que para nuestro caso es del año 2005.
• Ventas de repuestos: Se consideró un centro de servicio que distribuye repuestos,
por lo que se tiene el valor de las ventas.
• Ventas Netas: Es el resultado de la suma de las ventas de servicio y las ventas de
repuestos, es decir comprenden el valor de todas las ventas de los servicios que
brinde el centro.
• Costos de servicio: Es la suma de todos los costos de servicio en el periodo
estudiado.
• Utilidad bruta: Es la resta del valor de ventas netas y costos de servicio.
• Gastos operativos: Son los gastos que tenemos como resultado de la operación del
centro, tenemos algunos ejemplos en la tabla 2.1.
• Gastos administrativos: Todos los gastos que representen dicha área.
• Total gastos: Es la suma de los gastos operativos y administrativos.
• 15% Repartición a trabajadores. Calculamos el 15% de las utilidades operativas
como utilidad para el trabajador.
• 25% Impuesto a la Renta: corresponde a nuestro impuesto lo calculamos de la
utilidad operativa.

Al restar el valor de la utilidad bruta y el total de gastos tenemos el valor de la utilidad

(valor positivo) o pérdida operativa (valor negativo) antes de interés o impuestos. Teniendo
estos valores podemos saber si estamos obteniendo ganancia o pérdida en el centro de
servicio.
Una vez analizados los costos de una empresa se puede establecer el punto de equilibrio
(Pe), éste es el nivel de ventas que la empresa debe realizar para no obtener ni pérdidas ni
ganancias. En el nivel de punto de equilibrio las ventas de la empresa sola alcanzan a
cubrir el presupuesto de costos totales. En el nivel del punto de equilibrio la utilidad es
cero, para el cálculo se tiene la siguiente fórmula:
 COSTOS . ADMINISTRATIVOS × VENTAS
Pe =
UTILIDAD.BRUTA

Debiendo tomar en cuenta que los costos administrativos solo se refieren a los costos fijos;
por lo tanto, se multiplican los costos fijos por las ventas y luego se divide esta cantidad
por la utilidad bruta.
Para el ejemplo tenemos:

65500 × 210000
Pe =
85000
Pe = 161824

Es decir que el valor en ventas si supera el punto de equilibrio.

2.9.2 BALANCE GENERAL32.

El balance general nos ayuda a tener información sobre:
• Lo que existe en la empresa (Activos) estos son los bienes físicos que
tiene la empresa (dinero en caja, bancos, terrenos, casas, maquinaria,
equipos y herramientas).
• Lo que debe la empresa (Pasivos) estos son el dinero que debe la
empresa (cuentas a pagar y deudas a corto y largo plazo)
• Lo que es propiedad de los dueños dentro de la empresa que es el
capital o patrimonio.

Se lo llama balance general por que el valor de los activos es igual a la suma
de los pasivos y el capital, con los resultados del balance general además de
saber la información mencionada anteriormente, también podemos saber si la
empresa tiene solvencia y liquidez.

32
Ídem 30.
Por liquidez entendemos a la capacidad de una empresa para cubrir sus
deudas a corto plazo (menos de un año) con el dinero en efectivo que tiene y
con los activos que pueden convertirse fácilmente en dinero.
La solvencia la entendemos si el centro puede cubrir sus obligaciones
(PASIVO) con su activo.
Para tener el valor de solvencia y liquidez tenemos formulas las cuales en el
siguiente ejemplo entenderemos mejor los valores.
 BALANCE GENERAL
Cortado el 31 de diciembre del 2005
ACTIVOS
CORRIENTES $ $ $
DISPONIBLES -2460,99
Caja 200,00
Bancos -2660,99
EXIGIBLE 8502,89
Clientes 7610,50
Cheques protestados 790,89
Anticipos empleados 101,50
REALIZABLE
Inventario 1014,78
OTROS CORRIENTE
Cr. Fiscal renta 974,04
8030,72
FIJOS
DEPRECIABLES
Equipos de oficina 1402,30 -1376,03 26,27
Muebles y Enseres 663,43 -233,62 429,81
Herramientas depreciables 15627,15 -3943,69 11683,43
17662,88 -5553,34 12139,54
OTROS ACTIVOS
Adecuaciones e instalaciones 4701,90 -2336,00 2395,90
TOTAL ACTIVOS 22536,16
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
Cts. Por pagar a empleados 1821,19
Proveedores 2618,92
Cuentas por pagar herramientas 222,15
Servicio básico por pagar 745,30
Obligaciones Bancarias 2198,26
Obligaciones Patronales 3968,45
Impuestos por pagar 1030,42
12604,69
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 5379,63
Aportes capitalización futura 7374,14
Perdida acumulada 2002 -2980,30
Resultado del ejercicio 158,00 9931,47
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 22536,16

Tabla 2.2
2.10 INDICES DE DECISIÓN33.

Existen varios índices de decisión que nos ayudan a determinar la situación

financiera de la empresa sobre los cuales podemos basar nuestro criterio y
que nos servirán para tomar decisiones, entre los más conocidos tenemos:

Liquidez
Total activos corriente 8030.72
Total pasivo corriente 12713,32

Activos corrientes / Pasivos corrientes = 0.63

Significa que por $1 que la empresa adeuda a corto plazo dispone de $0.63
para pagar dicha deuda, se considera con liquidez cuando este valor es mayor
a $2.

Solvencia
Activos totales 22536,16
Pasivos totales 12713,32

Activos totales / Pasivos totales = 0.56%

Significa que el 56% de la empresa corresponde a los acreedores, por lo que

el 44% corresponde a los propietarios éste valor se lo conoce como
endeudamiento.

33
Ídem 30.