Sunteți pe pagina 1din 10

Leadership

Pornind de la premisa că un team leader este mai mult un lider decât un manager, în
acest al doilea capitol am ales să tratez exclusiv procesul de leadership precum şi noţiunea de
lider. În această analiză am pornit de la definirea conceptului de lider, am parcurs teoriile
specifice leadership-ului, pentru ca în ultimele doua subcapitole pe baza celor prezentate să
trasez profilul personalităţii unui lider precum şi rolul acestuia în cadrul unei organizaţii.

Definiţii ale liderilor şi teorii despre leadership

În acest subcapitol am ales să discut despre trăsăturile unui lider şi al procesului de


leadership pornind de la definiţii şi continuând cu tratarea câtorva teorii care mi s-au părut
relevante pentru explicare acestor concepte.
Cuvântul lider provine din limba engleză leader şi desemnează o persoană aflată la
conducerea unei tări, unei organizaţii, dirijor al unei orchestre, şef al unei echipe de fotbal,
etc. După cum putem observa noţiunea de lider este întâlnită la toate nivele sociale: de la
grădiniţă, şcoală – şeful grupei sau şeful clasei, clasa muncitoare – lider de sindicat, până în
organizaţiile de tip mafiot – Il capo de tutti capi. (DEX disponibil pe www.dexonline.ro)
Procesul de leadership presupune calităţi de lider, însă nu se reduce numai la
prezenţa acestora. Personalitatea unui lider este una complexă capabilă să genereze
schimbare, să creeze viziuni şi să stabilească direcţii. Procesul de leadership este unul
neliniar- rezultatele liderului nu sunt neapărat proporţionale cu efortul depus. De asemenea
este un proces bidirecţional- presupune atât acţiune de la lider la grup, cât şi reacţiune de la
grup spre lider. (Zlate, 2004, p.113)
La nivelul organizaţiilor liderul se defineşte ca o persoană capabilă să-şi exercite
influenţa, prin intermediul comunicării, asupra celorlalte persoane din organizaţia respectivă,
orientându-le spre atingerea scopurilor. Capacitatea de a influenţa cunoaşte mai multe forme,
pornind de la influenţa amiabilă şi ajung până la cea coercirtivă. Modalitatea de exercitare a
influenţei depinde de gradul de orientare al liderului, centrat fie pe oameni, fie pe obiective.
(Jones, 1998, p.296)
Dacă liderul este centrat mai mult pe oameni, atunci strategia de influenţare poate fi
prin prietenie, coalizare sau căderea la învoială, iar dacă liderul este centrat mai mult pe
1
sarcină atunci strategia de influenţare se schimbă în agresivitate, autoritate superioară, sau
sancţionare. (Zlate, 2004, p.101)
În cazul liderului centrat atât pe oameni cât şi pe obiective, modalitatea de exercitare
a influentei este una raţională, utilizând situaţiile, evenimentele şi informaţiile pentru
dezvoltarea argumentelor logice. (Zlate, 2004, p.109)

Teorii despre leadership

Procesul de leadership a reprezentat şi reprezintă o preocupare ferventă atât pentru


teoreticieni cât şi pentru practicieni din cele mai diverse domenii: sociologie, politologie,
filosofie, psihologie, managementul organizaţional, etc. Analiza acestui proces a dus la
apariţia mai multor teorii, teorii care au luat naştere din perspective mai multor abordări.
(Zlate, 2004, p.131)
Pornind de la personalitatea liderilor, au fost elaborate teoriile personologice:
teoria conducerii carismatice şi teoria trasaturilor. Am să prezint ideile acestor teorii prin
prezentarea câtorva acţiuni ale liderului Nicolae Ceauşescu.
Nicolae Ceauşescu preia funcţia de conducator al Partidului Comunist Român în
anul 1965 la doar trei zile de la moartea lui Gheorghe Gheorghiu-Dej, iar în 1974 îşi asumă
titlul de Preşedinte al Republicii Socialiste România, realizându-şi astfel dorinţa exprimată la
vârsta de 16 ani că ar vrea sa devină “Stalin al Romaniei”. Prin aceste acţiuni putem vorbi de
un postulat al teoriilor personologice conform căruia liderii se nasc şi nu devin. (Articolul
Nicolae Ceauşescu , disponibil pe www.wikipedia.org)
Prin politica sa externă autonomă, Ceauşescu crea impresia că ar vrea să se
elibereze de sub dominaţia sovietică, atrăgând astfel simpatia şi aprecierea unor importanţi
lideri politici precum Charles de Gaulle şi Richard Nixon. În 1974 este semnat un tratat ce
include România pe lista tărilor favorizate de Comunitatea Europeană, iar în 1980 este
semnat un acord vizând schimburile de produse industriale între România şi Comunitatea
Europeană. Acest fapt a determinat vizitarea oficială a României de către doi preşedinţi ai
Statelor Unite ale Americii Nixon şi Ford. Faptele prezentate mai sus pot fi analizate prin
intermediul teoriei conducerii carismatice. Conform acestei teorii liderul este înzestrat cu
acea “charisma” reuşind să atragă numeroase persoane de partea sa. Astfel, Nicolae
Ceauşeascu caracterizat fiind de această charismă reuşeste să atragă de partea sa importanţi
lideri ai Lumii. Totodată a reuşit să confere siguranţă întregii familii prin intermediul
2
regimului de conducere şi prin intermediul Securităţii, neavând astfel nevoie de o gardă de
corp prea numeroasă. Garda personală a lui Ceauşescu număra patruzeci de membri,
responsabili pentru protecţia întregii sale familii, precum şi a locuinţelor acestora, iar în
dotare avea doar doua arme automate.(Articolul Nicolae Ceauşescu , disponibil pe
www.wikipedia.org)
“ Teoria trăsăturilor consideră că succesul unui lider stă in trăsături specifice
celui care conduce. S-au efectuat numeroase studii pe aceasta temă pentru a se observa în
mod ştiinţific dacă există o legătură între trăsăturile de personalitate şi succesul unui lider.
Printre cei care au efectuat un astfel de studiu în 1948, a fost şi Ralph M. Stogdill. Autorul
cerceteaza mai multe lucrări în care sunt descrişi diferiţi conducători, luând în considerare
următorii factori:
• factori fizici şi constituţionali (vârsta cronologică, talia, greutatea, calităţile
fizice, energia, sănătatea, aspectul exterior)
• factori psihologici (inteligenţa, maniera de a comunica, instrucţia,
cunoştinţele, judecata şi decizia, intuiţia, originalitatea, adaptabilitatea,
trăsăturile temperamentale, caracterul, iniţiative, etc)
• factori psihosociali (sociabilitate, diplomaţia, popularitatea, prestigiul,
cooperarea, capacitatea de influenţare, etc)
• factori sociologici (nivelul socioeconomic, statutul economic şi social,
mobilitatea socială, etc)” (Zlate, 2004, p.137)
Analizând personalitatea lui Nicolae Ceauşescu din perspectiva teoriei trăsăturilor
vom remarca următoarele caracteristici: din punct de vedere fizic nu se remarca printr-o
statură impunatoare şi nici printr-o înfăţişare extreme de atragatoare, deci nu putem spune ca
se impune prin prezenţă. În ceea ce priveşte factorii psihosociali, popularitatea şi prestigiul au
fost impuse populaţiei şi nu dobândite: “1 Mai 1973. Milioane de oameni sărbătoresc ziua
muncii, a solidarităţii internaţionale a tuturor celor ce muncesc. Câţiva mii de tineri defilează
pe stadion într-un spectacol grandios. La 23 August elevii şi liceenii formau litere gigantice
sau tricolorul. La 1 iunie 1950 şcolarii rosteau angajamentul faţă de Organizaţia Pionerilor,
manifestare ce culmina cu un spectacol pregătit cu minuţiozitate. Coruri de copii închinau
ode Partidului Comunist Român. Toate acestea şi multe alte manifestaţii de mare anvergură,
poezii, cantece şi picturi pentru a preaslăvi Presedintele Republicii Socialiste Române,
Tovaraşul Nicolae Ceauşescu.” (Preda, Raluca Mihaela, 2008. Leadership-ul din prisma
teoriilor personologice şi comportamentiste. Disponibil pe www.psiho.eu, la data de 13.03.2008).

3
Diplomaţia a fost o caracteristică pe care Ceauşescu a fost nevoit să o adopte pentru a
crea legături politice externe. Nici factorii sociologici nu au fost cei care l-au influenţat în
cariera de om politic având în vedere ca provenea dintr-o familie de ţărani din satul
Scorniceşti, iar la vârsta de 11 ani pleacă la Bucureşti unde se angajează ca ucenic cizmar. Şi
totuşi, ne întrebăm cum de a ajuns Nicolae Ceauşescu să conducă Republica Socialistă
România atâţia ani? Factorii psihologici au fost cei care l-au propulsat în fruntea Partidului
Comunist Român. A fost “omul potrivit la locul potrivit”, a ştiut să se facă remarcat şi să
atragă atenţia asupra sa: “este arestat şi condamnat din nou în 1940, iar în 1943 este transferat
la închisoarea de la Târgu Jiu, unde împarte celula de detenţie cu Gheorghe Gheorghiu-Dej,
în scurt timp devenind protejatul acestuia.” (Articolul Nicolae Ceauşescu , disponibil pe
www.wikipedia.org). Acest mic detaliu a fost scânteia care a declanşat întregul fir al viitoarei
cariere a tovarăşului Nicolae Ceauşescu.
În ceea ce priveşte analiza rezultatelor studiilor care stau la baza teoriei
trăsăturilor, nu se remarcă o corelaţiei relevantă între factorii analizaţi şi succesul unui
conducător. În privinţa vârstei, există abordări diferite, americanii preferând liderii tineri
pentru imaginaţie şi spontaneitate, iar cei japonezi fiind adepţii liderului cu vârstă mai
înnaintată, mizând pe experienţa acestora. Totuşi, se observă că tindem să fim conduşi de
oameni mai în vârstă ca noi şi că liderii au în general o înfăţişare frumoasă. De asemenea,
unii oameni pot avea trăsăturile necesare şi totuşi să nu exceleze în conducere şi invers.
(Mielu Zlate, 2004, pp. 37-38). Catalin Zamfir spune că “mari conducători ai industriei
capitaliste, ca Hearst, Ford, Carnegie, Morgan etc. nu au fost deloc modele de virtute şi nici
măcar de normalitate psihologică. Hearst şi Ford prezentau nevroze obsesionale, iar Hitler a
fost paranoic.” (Zamfir, 1974, p.222).
Cel de al doilea tip de teorii sunt teoriile situaţionale ale leadershipului: Teoria
contingenţei a lui Fred Fiedler şi Teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House ,care
explică modul de adaptare a stilului de leadership la sarcinile subordonaţilor. (Jones,1998, p.
301).
Teoria contingenţei a lui Fred Fiedler a luat naştere în urma unor serii de
cercetări prin care a încercat sa arate că asocierea dintre orientarea liderului şi eficienţa
grupului depinde de gradul în care situaţia este favorabilă exercitării influenţei. Din această
idee derivă şi numele teoriei. Fiedler a măsurat orientarea liderului, cerându-le acestora să
caracterizeze Cel Mai Indezirabil Coleg de Muncă, o persoană cu care a avut dificultăţi în
terminarea unei lucrări. 18 trăsături ale respectivei persoane erau evaluate pe o scală de la 1 la
8. (Jones,1998, pp. 301-305)
4
În urma experimentului s-a constatat că liderul care îşi descrie colegul relativ
favorabil (scor CMICM mare) este considerat ca fiind orientat spre relaţia socială, iar cel care
face o descriere defavorabilă (scor CMICM mic) este considerat ca fiind orientat spre
misiune. (Jones,1998, pp. 301-305)
Favorizarea situaţională se referă la cazurile în care o anume orientare a liderului
contribuie mai mult la eficienţa grupului. Potrivit lui Fiedler factorii care afectează
favorizarea situaţională sunt: relaţiile lideri-membri, structura misiunii asumate şi puterea
poziţiei. .(Jones,1998, pp. 301-305)
• Relaţiile lideri-membri : atât timp cât relaţiile dintre membrii grupului şi
lider sunt bune, atunci liderul este pus într-o situaţie favorabilă pentru exercitarea influenţei,
o relaţie divergentă cu aceştia ducând chiar la insubordonare şi sabotaj. (Jones,1998, pp. 301-
305)
• Structura misiunii asumate: cu cât planul misiunii este mai bine structurat
cu atât influenţa liderului este mai mare asupra subordonaţilor. Când misiunea nu este bine
structurată liderul s-ar afla in imposibilitatea de a evalua munca subordonatului. (Jones,1998,
pp. 301-305).
• Puterea poziţiei: cu cât liderul deţine mai multă putere prin poziţia sa cu atât
este mai favorabilă situaţia de leadership. (Jones,1998, pp. 301-305).
În concluzie, cu cât relaţiile lider-membri sunt mai bune, misiunea este structurată
şi liderul are o poziţie puternică, atunci situaţia pentru leadership este cea mai favorabilă”.
(Jones, 1998, pp. 301-305).
Spre deosebire de teoria lui Fiedler, Teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House
analizează situaţiile în care anumite comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente.
(Jones,1998, pp. 301-305).
În cadrul acestei teorii House tratează patru comportamente specifice:
comportamentul directiv, comportamentul de sprijin, comportamentul participativ şi
comportamentul orientat spre realizări. ( Jones, 1998, pp 301-305).
• Comportamentul directiv îi caracterizează pe acei lideri care îşi planifică
munca şi îi inştiinţează pe subordonaţi de aşteptările pe care le au de la aceştia. Subordonaţii
care preferă să li se spună ce au de făcut sunt cei care vor răspunde cel mai bine acestui tip de
leadership, precum şi cei care nu se prea pricep la ceea ce au de făcut. (Jones, 1998, pp. 301-
305)

5
• Comportamentul de sprijin caracteristic liderilor prietenoşi, abordabili şi
preocupaţi de relaţii interpersonale plăcute. (Jones, 1998, pp. 301-305).
• Comportamentul participativ este specific liderilor care se consultă cu
sibordonaţii în problemele legate de muncă şi iau în consideraţie opiniile acestora. (Jones,
1998, pp. 301-305)
• Comportamentul orientat spre realizări este spercific liderilor care îşi
încurajează subordonaţii spre obţinerea celor mai bune rezultate. (Jones, 1998, pp. 301-305)
De asemenea eficienţa comportamentului liderilor este influenţată şi de mediul de
lucru specific ex: când sarcinile asumate sunt clare şi de rutină, subordonaţii vor percepe
leadership-ul directiv ca o impunere, iar satisfacţia profesională şi acceptarea liderului va
scădea”. (Jones, 1998, pp 301-305).

Pe baza teoriilor prezentate în acest subcapitol voi încerca să aflu dacă persoanele
pe care le voi interdieva au într-adevăr abilităţi de lider, dacă relaţia cu membrii echipei le
întăreşte statutul de lider şi dacă succesul lor depinde de calităţile de lider.

Trăsăturile unui lider

Pentru ca un individ sa fie cu adevărat lider trebuie aibe anumite trăsături care să îl
ajute într-adevăr să dobândească acest statut. Daniel Goleman consideră că „pentru a fi cu
adevărat lider trebuie să dai dovadă de inteligenţă emoţională. Inteligenţa emoţională
reprezintă capacitatea indivizilor de a recunoaşte emoţiile la ei înşişi şi la ceilalţi indivizi şi
de a le controla, interpreta şi folosi în scopul controlării propriului comportament şi al
anticipării comportmentului celor din jur” (Preda,2006, p.56). Cele cinci componente ale
inteligenţei emoţionale sunt: „cunoaşterea emoţiilor personale, gestionarea emoţiilor,
motivarea de sine, recunoaşterea emoţiilor celorlaţi şi manevrarea relaţiilor.” (Goleman,
2007, p.65) „Inteligenţa emoţională variază odată cu vârsta, corelaţia între nivelul de
inteligenţă emoţională şi vârstă fiind uşor de înteles, dacă ne gândim ca şi experienţele
emoţionale se învaţă, se acumulează.(...). Un bun lider este recunoscut şi acceptat ca lider în
special datorită calităţii foarte rare de a identifica scopurile principale ale organizaţiei şi de a-i
convinge pe ceilalţi să-l urmeze în încercarea de a atinge acele scopuri. Această însuşire a

6
unui lider conţine un criteriu intrinsec ce-l face dezirabil pentru organizaţie”(Preda, 2006,
p.58).
Inteligenţa emoţională nu este singura trăsătură ce caracterizează un lider. De fapt,
caracterul unui lider reprezintă un „conglomerat” de calităţi cu care acesta se naşte şi pe care
ştie să le pună în evidenţă pe parcursul vieţii: dorinţa de a acumula noi informaţii, o atitudine
proactivă, comunicare eficientă,etc. Stephen R.Covey în lucrarea Etica liderului eficient sau
conducerea bazată pe principii, enunţă opt caracteristici ale conducătorilor care se bazează
pe principii.(Covey, 2000, p.23)
1. Dorinţa de acumulare continuă de noi informaţii
Coducătorii sunt persoane ce învaţă continuu, „se pregătesc, iau lecţii îi ascultă
ceilalţi, învaţă şi cu ochii şi cu urechile.” (Covey, 2000, p.23)
2. Scopul lor este de a servi
„Pentru lideri viaţa este o misiune nu o carieră. Scopul lor este de a împărtăşi idei
altora, de a servi gândindu-se la ceilalţi.” (Covey, 2000, p.24)
3. Radiază energie pozitivă
„Atitudinea liderilor trebuie să fie una pozitivă. Liderul este o persoană entuziastă,
încrezătoare şi plină de speranţă. Energia pozitivă este un câmp sau o aură care îi înconjoară
şi care încarcă pozitiv sau schimbă câmpurile energetice negative sau mai slabe din jurul lor.
De asemenea ei atrag şi măresc câmpurile mai mici de energie pozitivă.”(Covey, 2000, p.25)
4. Cred în ceilalţi oameni
Un lider adevărat „nu reacţionează exagerat în faţa comportamentelor negative ale
celor din jur. Ei nu întreţin ranchiuna şi refuză să-i eticheteze pe ceilalţi şi să-i trateze
conform prejudecăţilor sau stereotipurilor.” (Covey, 2000, pp.25-26)
5. Au o viaţă echilibrată
„ Liderii sunt activi social, fizic şi intelectual. Ei au un simţ sănătos al umorului,
râzând mai ales de ei înşişi şi nu pe seama altora. Sunt deschişi în comunicare, simpli, direcţi,
nu manipulează. Nu sunt extremişti- nu vor mereu totul sau nimic, nu împart lucrurile în
două, în lucruri bune sau lucruri rele. Gândesc în termeni de continuitate, priorităţi şi ierarhii.
Recunosc pe deplin valorile absolute, condamnă răul şi apără binele. Primesc cu măsură
lauda şi critica fără procese de conştiinţă şi reacţii exagerate.” (Covey, 2000, pp.25-26)

6. Sunt aventurieri
„ Liderii care se bazează pe principii savurează viaţa pentru că siguranţa lor vine din
interior şi nu din exterior. Ei sunt precum exploratorii curajoşi care pleacă într-o expediţie în
7
teritorii neexplorate; nu sunt siguri pe ceea ce li se va întâmpla dar au certitudine că vor
învăţa lucruri constructive, care îi vor face să progreseze.” (Covey, 2000, pp.27-28)
7. Sunt sinergici
Acţiunile liderilor sunt complementare şi au o linie clar definită care le orientează
spre atingerea scopurilor. În cadrul unei echipe, liderii se bazează punctele lor tari şi se
străduiesc să completeze slăbiciunile celorlalţi membri ai echipei. Autoritatea le este practic
delegată. În situaţii conflictuale ei ştiu să negocieze şi să comunice separând persoana de
problemă. În încercarea de a găsi soluţii el nu întreabă „cine?” , ci „de ce?” a fost generat
conflictul. (Covey, 2000, pp.28-29)
8. Exersează în vedere înnoirii de sine
Liderii îşi exersează în mod regulat cele patru dimensiuni ale personalităţii umane:
cea fizică, cea mentală, cea afectivă şi cea spirituală. Ei îşi dezvoltă imaginaţia şi gândirea
prin citit şi îşi îmbunăţesc condiţia fizică prin gimnastică moderată. Din punct de vedere
afectiv se străduiesc să fie empatici faţă de cei din jurul lor, să fie răbdători, hotărâţi şi să
accepte responsabilitatea pentru propiile lor vieţi. Din punct de vedere spiritual ei încearcă să
obţină un echilibru emoţional prin intermediul meditaţiei şi al rugăciunii. (Covey, 2000,
p.29).
Concluzionând, Stephen R.Covey consideră că „ aceste principii de înnoire
personală produc liderilor un caracter sănătos şi puternic, o voinţă foarte disciplinată şi axată
pe ideea de a servi.” (Covey, 2000, p.30).

Pe baza informaţiilor prezentate în acest subcapitol voi încerca în partea de


cercetare să identific care sunt caracteristicile personale care le asigură team leaderilor
succes-ul în coordonarea echipei.

Rolul unui lider în cadrul unei organizaţii

8
„Liderul este autorul viziunii organizaţiei şi cel care arată direcţia spre care se
îndreaptă organizaţia. Este centrat pe strategie şi atingerea scopului organizaţiei şi mai puţin
pe obiective concrete.” (Preda, 2006, p.62).
Un lider în cadrul unei organizaţii trebuie să îndeplinească două roluri: unul
carismatic şi unul arhitectural. Rolul carismatic îi delegă sarcina liderului de a-şi crea o
viziune clară a stării viitoare „care să transmită oamenilor motivele fundamentale ale
existenţei companiei”. (Kets de Vries, 2003, p. 301). În timp ce încearcă să formeze această
viziune, liderul trebuie să creeaze o identitate de grup, trebuie să-şi apropie şi ceilalţi membri
ai organizaţiei şi să stârnească imaginaţia colectivă. Un lider carismatic de succes reuşeşte pe
lângă faptul de a crea o viziune de grup şi să se facă plăcut de membrii grupului, şi îi
provoacă pe aceştia să se lupte pentru realizări şi mai mari. După ce reuşeşte să-şi formeze
această viziune asupra viitorului, şi să fie susţinut de contribuţia celorlalţi, liderul trebuie să
transforme această viziune în realitate. (Kets de Vries, 2003, pp. 301-304).
Tot atribuţia unui lider este şi aceea de a forma şi de a păstra cultura organizaţiei. El
trebuie să fie cel care să poată răspunde atunci când este întrebat „ce urmăreşte organizaţia
dumneavoastră?” În ceea ce priveşte păstrarea culturii organizaţiei, această acţiune nu trebuie
împinsă la extrem doarece poate duce la pierdere unei valori importante: receptivitatea în faţa
schimbării. (Kets de Vries, 2003, p. 307).
O altă sarcină ce ţine de rolul carismatic al liderului este împuternicirea.
Împuternicirea este procesul prin care liderul „dă unui numar mare şi divers de oameni
autoritatea de a lua decizii care contează.(...) Un lider nu trebuie nicidată să încerce să-i
împuternicească pe angajaţii care nu au suficientă competenţă sau care se tem să ia decizii.
Dacă ar face acest lucru, rezultatul nu ar fi împuternicirea, ci anarhia. Împuternicirea se
obţine numai atunci când oamenii cunosc atât cadrul general în care se iau deciziile cât şi
detaliile problemelor care trebuiesc rezolvate.” (Kets de Vries, 2003, p. 309).
„În ceea ce priveşte rolul arhitectural, acesta conferă liderului sarcina de a se ocupa de
aspectele legate de concepţia organizaţională, şi de sistemele de control şi de recompensare.
Astfel, liderul face ca sistemul de recompensare şi control să stimuleze atitudinile şi
comportamentele angajaţilor. De asemenea, ei trebuie sa modifice întreaga conceptie
organizatorică, pentru a asigura transpunerea în practică a valorilor şi ideologiilor
fundamentale.” (Kets de Vries, 2003, pp. 301 şi 314).
Liderii trebuie să „joace” foarte bine cele două roluri pe „scena” organizaţiei, ca în
final după ce va fi trasă cortina să primească „aplauzele” bine meritate. (Kets de Vries, 2003,
p.314).
9
Informaţiile din acest subcapitol le voi folosi când voi analiza în partea de
metodologie, care este rolul team leader-ilor din organizaţia în care s-a efectuat cercetarea.

În ansamblu capitolul al doilea este cel în care am analizat conceptele şi teoriile legate
de procesul de leadership, pentru a putea demonstra rolul important al unui lider în cadrul
unei organizaţii. De asemenea, am ales să tratez care sunt trăsăturile unui om cu principii,
deoarece o persoană fără principii nu poate fi considerată lider, atâta timp cât nu are definit
un scop spre care trebuie să tindă.

10