HOSHIN KANRI

HOSHIN KANRI: Método de Planeamiento Estratégico (I)

Hoshin Kanri es un término japonés de difícil traducción, no porque no la

tenga, sino porque haciéndolo no llegamos a alcanzar con ella la medida
exacta de su importancia. De todas maneras, haremos un esfuerzo, ya que
puede ser interesante a modo de introducción.

Tenemos, en primer lugar, el término “Hoshin” que lo traduciremos como

“dirección”. En segundo lugar “Kanri” que definiremos como “administración o
gestión”. Podríamos ir más allá, todavía, dividiendo “ hoshin” en los vocablos
“Ho”-“Shin” y “Kanri” en “Kan”-“Ri”1 pero, para evitar confusiones mayores, nos
remitiremos a la definición dada.

Basándonos en lo anterior, definiremos pues Hoshin Kanri como “Brújula de

Gestión”, es decir, metodología para establecer la dirección estratégica. Brújula
cuyo objetivo será orientar la organización en la dirección apropiada.

Elementos del Hoshin Kanri

El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y

dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA2

2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los
objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la gestión (TQM) 3
3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y
despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. 4
4. Basado fundamentalmente en Hechos.
5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la
organización basada en modelos de mejora continua.
1
Definiremos “Ho” como dirección y “Shin” como aguja interpretando pues “Hoshin” como marcar la
dirección. “kan” significa control y “Ri” razón o lógica.
2
Ciclo o Rueda Deming PDCA (PLAN, DO, CHECK and ACT).

3
Total Quality Management o sistemas similares como el EFQM (European Foundation for Quality
Management) o el MBNQA ( Malcolm Baldrige national Quality Award).
4
Algunos autores denominan a este proceso de negociación y comunicación “Catchball” o “Juego de Pelota”.
Profesores José A. Muñoz-Najar y Joaquím Vilá IESE en su artículo “ Hacer operativa la estrategia: Despliegue
de objetivos de ruptura y medios (Método Hoshin Kanri). Julio 2001.

1
 HOSHIN KANRI

6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo

sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán.
7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con
los resultados de los indicadores de procesos.
8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de
objetivos individuales y colectivos.
9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del
negocio y complementarse con herramientas de control de calidad 5 y
benchmarking.
10.Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el
nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los
mismos.6
11.Implantar un método de revisión del sistema que permita la
implementación de acciones correctivas, evaluación continua.
12.Será responsabilidad del Primer Ejecutivo de la empresa revisar, una vez
al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de
generar una matriz DAFO, herramienta que servirá para la planificación
estratégica posterior.
13.El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un
conjunto de documentos7 y herramientas8. El objetivo es implementar la
efectividad del plan y mejorar sus resultados.

Ventajas del Hoshin Kanri

Podríamos identificar con lo ya expuesto algunas ventajas de la implantación

de un sistema Hoshin Kanri, aun así diremos que las mas destacables son las
que siguen.

 Define y crea un sistema de planificación estratégica basado en la

relación necesidades vs expectativas de los grupos de interés 9.

5
Diagrama de Causa y efecto de Pareto
6
Principio de Pareto, 20% de cosas que permitan conseguir el 80% de los objetivos, “separar los pocos vitales
de los muchos triviales”.
7
Business Fundamentals Plan, Plan de Largo PLazo, Matriz de Revisión, Matriz de Desviaciones o
Anormalidades, matrices de mejora, etc.
8
Principios de gestión integral de la calidad, siete herramientas de la gestión, etc.
9
Stakeholders (clientes, accionistas, empleados, comunidad, administración pública, etc.)

2
 HOSHIN KANRI

 Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera

conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el
alineamiento de la organización. El alineamiento vertical permite que las
acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde
todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello
que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal
permite una única visión un único futuro.

 Utilizando como herramienta el principio de Pareto 10 la organización

puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo
que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.

 Como indicaba el elemento 3 el Hoshin Kanri implica a toda la

organización generando un compromiso en ellos para la consecución de
los objetivos. En el Hoshin kanri la dirección comparte los objetivos
estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de
responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la
organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos
de ruptura11.

 El Juego de Pelota permite conjugar la necesidad de la dirección de

gestionar con el aprovechamiento de las habilidades de los
colaboradores12. Este sistema de doble dirección supone que de arriba
abajo se aplicas las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo
de creatividad constante.

Conclusión

Si su empresa necesita orientar la organización hacia objetivos compartidos,

Hoshin lo hace posible incrementando la comunicación, participación e
interacción de los distintos niveles operativos.

10
Ver nota 6
11
Objetivos Estratégicos.
12
Gestión del conocimiento.

3
 HOSHIN KANRI

Con la intención de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el

Plan Estratégico13, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando
responsables y verificando los resultados obtenidos.

El Hoshin ha demostrado ser un excelente método de management para

coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha validado
su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a beneficios
tangibles para el cliente14, trabajador y sociedad.

Despliegue de la Estrategia en el Trabajo.

 
HOSHIN KANRI. (HK)
Después de la crisis de energéticos de los 70's en la que Japón se vio
seriamente afectado, se buscaron nuevas técnicas administrativas que
pudieran reactivar a las empresas y que vinieran a llenar el vacío que dejaban
las actividades de mejoramiento de los pequeños grupos, principalmente de
los Círculos de Calidad, que era el mecanismo diseñado para la participación
de los operarios de línea y de los supervisores.

En esta época se dio énfasis a la participación de la Gerencia.

Se desarrollaron y promovieron las 7 Nuevas Herramientas para el Control de
Calidad o 7 Herramientas Administrativas.

Se desarrollo y promovió HOSHIN KANRI  o Administración estratégica y su

despliegue en el trabajo. Que es la Técnica más Importante  que se ha
incorporado a la administración al estilo Japonés en los últimos años.
Hoshin Kanri se inspiro en la Administración por Objetivos, técnica que
previamente fue diseñada en E.U., ambas tienen como fin ultimo dar dirección
a la empresa, sin embargo en el caso de Hoshin Kanri, como se verá
posteriormente, es un mecanismo fuertemente Estructurado, que no solo de
énfasis al Objetivo o a las Metas buscadas, si no que presta atención a la
metodología seguida y segura un despliegue congruente a toda organización,
permitiendo eficientar el rendimiento de los recursos utilizados. Una de las
13
Plan de Negocio.
14
Cliente Interno y Externo.

4
 HOSHIN KANRI

diferencias más importantes entre Administración por objetivos y Hoshin Kanri

se da en la etapa de evaluación de los resultados.

En Administración por Objetivos los empleados son reconocidos si alcanzan o

superan el objetivo, sin embargo cuando no lo logran en algunas ocasiones
reciben castigos o indiferencia ante los esfuerzos realizados, ante esta forma
de evaluación es natural que los empleados tiendan a fijar objetivos en niveles
bajos o al menos, fácilmente alcanzables. En este caso el efecto final podría
traducirse en que los empleados tienden a contenerse al momento de
establecer objetivos a alcanzarlos o superarlos ya que esto significa que para
el siguiente periodo el Objetivo difícilmente se podrá negociar en un nivel bajo.

En HK la etapa de evaluación se debe enfocar mas en el proceso que en el

resultado, por lo que además de analizar los resultados, se requiere analizar
los elementos causales que generaron dichos resultados y determinar si en
realidad ha existido un cambio en el sistema que asegure un nuevo nivel de
desempeño de forma permanente o si se trata meramente de los resultados
temporales generado por grandes pero superficiales esfuerzos.

Hoshin Kanri parte de la Misión,    Visión y Estrategias de la Empresa y Fija los

Objetivos de Largo, Mediano Plazo y de un año. Uno de sus Objetivos más
importantes es enlazar la Misión con las actividades diarias

En Multiasistencia el despliegue de la Estrategia en el Trabajo. Podría dar

especial énfasis a la incursión de la empresa en el Reino Unido, y establecer los
objetivos de su internalización, desplegando cada vez con mayor detalle
conforme se acerca a los niveles operativos, los objetivos y los métodos para
lograr los objetivos.

QUE (1). El objetivo a nivel empresa sería incursionar en el Reino Unido y

alcanzar 100,000 reparaciones el primer año.
COMO (1). Abrir oficina en Londres y atacar la zona metropolitana y abrir otra
oficina en Liverpool.
El cómo (1) se convierte en el QUE (2) del siguiente nivel
El área comercial podría ver.
COMO (2) Hacer estudio de mercado y evaluar tres alternativas

5
 HOSHIN KANRI

El área operativa podría ver

COMO (2) Hacer estudio de los profesionales de cada ramo y entrevistas para
posibles contrataciones. Estudiar sueldos y forma actual de trabajar .

El área de telefonistas podría ver.

COMO (2). Ver sistemas telefónicos y analizar programas de telemarketing
El despliegue continuaría en cada área hasta el nivel operativo, siguiendo
siempre una relación directa con los objetivos de nivel superior.
La traducción de "Hoshin Kanri" es la siguiente:
 Ho = meta
 Shin = brújula
 Kanri = Ley natural o control.
Para evitar confusión mantendremos el nombre en Japonés a lo largo de este
material.
 HK es la técnica usada por los japoneses para enlazar su filosofía y su
planeación estratégica con las actividades diarias de todas las áreas de
la empresa.
 HK es una forma estructurada y sistemática de establecer la dirección y
velocidad del negocio, considerando las presiones del entorno y las
aspiraciones de los lideres de la empresa.
 HK es la forma en que establecen los estándares de desempeño
esperados en el siguiente año, acordes con los objetivos de largo plazo
de la empresa.
 HK es un mecanismo en dos sentidos. De arriba jerárquicamente
hablando y viceversa.
 HK establece las prioridades de la empresa y fija las metas en los
Objetivos Básicos, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad, Moral y Nuevos
Productos. ("QCDSM"+NP), así como en la aspiraciones de Ventas,
Participación de Mercado y Rentabilidad.
 HK recorre anualmente el Ciclo de Control y Mejoramiento. Planear,
Ejecutar, Revisar y Actuar. PERA
 HK es el mecanismo que permite alinear los esfuerzos de todos hacia
los objetivos de la empresa.
 HK no solo contiene objetivos o metas, los métodos requeridos
seleccionados y desplegados en toda la organización en el corto,
mediano y largo plazo, para alcanzar los objetivo.

6
 HOSHIN KANRI

 HK evalúa el logro de metas y la implantación de los métodos.

4.2 Objetivo de Hoshin Kanri

El objetivo de Hoshin Kanri, dentro del marco de TQM es:
 "Alcanzar un mejoramiento continuo, en forma sistemática,
involucrando a todos los empleados para alcanzar los objetivos internos
y externos de la organización
 Mejoramiento Continuo: HK busca que el mejoramiento en los aspectos
básicos de la empresa no se detenga, aplica el ciclo de control y
mejoramiento "PERA", conocido como KAIZEN.
 Sistemática: El mejoramiento se logra con base en una relación de Causa
y Efecto, de acuerdo a una metodología estructurada.
 Todos los empleados: Es característica importante de HK la participación
de todos los empleados y la negociación de Hoshin, esto asegurara el
conocimiento de los objetivos y el compromiso para lograr.
 Objetivos internos y externos: Dentro de los objetivos considerados por
el Hoshin se encuentran la Calidad, el Costo y el Tiempo de entrega, que
son vitales para el cliente ( Objetivos Externos), y también aspectos
como  Seguridad y  Moral, que tiene un carácter interno, de satisfacción
de los empleados.
 Hoshin Kanri puede ser utilizado no solo para empresas que sigan un
enfoque de TQM si no para cualquier enfoque o sistema de
mejoramiento, como puede ser TPM "Total Productive Maitenance" o TPS
"Total Producción System".

4.3 Diferentes Metodologías

 Lista de deseos y expectativas de desarrollo.

Es una forma frecuente de establecer objetivos de largo plazo, sin

embargo no es muy efectiva ya que no tiene el apoyo de los empleados
de la empresa, carece de estructura y no presenta un método para
lograr lo establecido. 
 Lista de problemas

Es una forma frecuente de establecer planes de acción ya que los

problemas presentados son de corto plazo y requieren atención

7
 HOSHIN KANRI

inmediata. Este método tiende a atacar síntomas de una problemática

mas profunda que no alcanza a comprender.

 Hoshin Kanri semiestructurado

Con frecuencia es difícil que una empresa que inicia en la práctica de HK

cubra toda la estructura metodológica que se presenta posteriormente,
por lo que se opta por simplificar el proceso buscando mantener la
esencia del HK descrita en su objetivo. La simplificación dependerá de
muchos factores entre los que destacan, tamaño de la empresa,
antecedentes en HK, nivel de participación de los empleados en las
decisiones de la empresa etc. Un enfoque usado en este caso es el Cruce
de Requerimientos entre Areas en el que se analizan los aspectos de
mayor impacto e importancia que cada uno de los Departamentos de la
Empresa, desea que sea mejorado por los otros Departamentos. Este
enfoque busca mejorar las Cadenas Cliente Proveedor.
  Hoshin Kanri de acuerdo a una metodología estructurada

4.4 Etapas en el Establecimiento y Despliegue de HK

1.       Análisis de Entorno
El entorno dentro y fuera de la compañía debe ser analizado en forma
separada
 Fuera de la empresa se debe considerar.
Crecimiento Económico
Tendencia en los Mercados
Tendencia de los Competidores
Cambios Tecnológicos
Tendencias en Nuevos Materiales
Precios de  Insumos
Comercio Internacional. 
 Dentro de la empresa se debe considerar al menos:
Calidad y Cantidad de la fuerza de trabajo.
Inversiones en Bienes de Capital.
Tendencias en Desarrollo de Nuevos Productos.
Cambios Organizacionales.
Costos.

8
 HOSHIN KANRI

Situación de las Actividades  de Mejoramiento.

2.       Revisión año anterior

Antes del establecimiento de Hoshin para un año, se debe verificar el alcance
del Hoshin del año anterior. Los puntos buenos y las deficiencias en el
desempeño deben ser considerados y usados de referencia para las
aspiraciones del año siguiente.

3.       Establecimiento de Hoshin

El Hoshin del año clarifica la Dirección y la Velocidad que la Compañía desea
seguir. Establece en términos concretos dos tipos de Hoshin.
Hoshin Básico: Ventas Utilidades y Crecimiento.
Hoshin Estratégico: Posición Estratégica y Fuerza del Negocio (Ventajas
Competitivas)

4.       Clarificación de Obstáculos y Problemas

Los obstáculos que se interpongan al logro de cada elemento del Hoshin deben
ser listados.

5.       Análisis de causas

 Las causas de los Problemas se analizan desde dos puntos de vista:
Fuerzas Promotoras de la solución del Problema. La descripción de la
causa del Problema se realiza expresando que "Tal aspecto no se tiene"
o "Esta actividad se realiza con poca intensidad", manifestando que se
carece de tal fuerza
 Fuerzas inhibidoras de la solución del problema. La descripción de la
Causa del Problema se realiza expresando que "Debido a que tal aspecto
existe..." o "Tenemos demasiado de tal...".

6.       Selección de Proyectos

Los Proyectos son los medios que seleccionamos para lograr el Hoshin. Énfasis
se debe dar a la facilidad y efectividad de los Proyectos seleccionados.
Debemos considerar Acciones tanto para obtener las fuerzas promotoras de la
solución como para eliminar las fuerzas inhibidoras de la solución.

9
 HOSHIN KANRI

7.       Selección de Actividades y Elaboración de plan de Implementación

Cada Proyecto se compone de una serie de actividades que se deben
calendarizar considerando las 5W y 1H.
Who, quién es la persona responsable.
What, qué es lo que se va a realizar.
When, cuándo se va a realizar.
Where, en qué departamento de la Empresa o en que lugar se llevara a cabo.
Why, qué es lo que buscamos al realizar el proyecto o la actividad.
How, cómo concretamente se realizara o que método se utilizara.

10
 HOSHIN KANRI

Ejemplo de Despliegue
Dirección Gerencia Departamento
·          Incrementar    
la Calidad
Disminución de 40%
en
Defectuosos
·          Incrementar    
la Capacidad de
Proceso en 30%
  Producción Ensamble

 ·          Introducir  ·          Organizar 5

Metodología de equipos de trabajo e
solución de Problemas. realizar un proyecto por
2 mese equipo

 ·          Introducir un
sistema de para
automático. 1 mes.
  Abastecimiento Proveedores

 ·          Enfatizar  ·          Introducir un nuevo

desarrollo de Proveedores
a través de una Auditoria.
30
Proveedores.
sistema de muestreo.
 ·          Reducir el tiempo
para retroalimentar
proveedores. 40%.

 ·          Introducir
diagnostico de acuerdo
a ISO a 15 proveedores.

4.5 Evaluación en Hoshin Kanri

La etapa de evaluación es indispensable para rotar el ciclo de control y
mejoramiento PERA. La evaluación se realiza desde dos puntos de vista. La
ejecución de los Proyectos y el Logro de los Objetivos.
Evaluación de la Ejecución de los Proyectos
Los proyectos se establecen para eliminar obstáculos o adquirir fuerzas que
nos permitan alcanzar uno de los Grandes Objetivos del Hoshin, de este

11
 HOSHIN KANRI

despliegue el proyecto adquiere su objetivo y debe establecerse la meta o

escala de medición que nos permitirá evaluar los resultados. De esta forma
cada proyecto se mide en el logro de los resultados que se esperan de su
ejecución como en la ejecución misma. La frecuencia de evaluación puede no
ser la misma e inclusive, los responsables y el mecanismo para la evaluación
pueden ser diferentes. Al concluir cada proyecto se debe haber generado un
documento que contenga toda la información necesaria de la ejecución, logros
directos e indirectos, experiencias etc.

Para reforzar esta etapa la Alta Dirección puede realizar diagnósticos de la

implantación del Hoshin periódicamente, cada seis meses o un año. Esta
actividad tiene además de los beneficios directos de la realización de una
evaluación otras ventajas como son:
 Establecer un contacto más estrecho entre los niveles superiores e
inferiores de la organización.
 Conocer puntos que puedan incorporarse en la etapa de planeación del
siguiente periodo
 Remover obstáculos que se presenten en la implementación.

Evaluación de Logro de los Objetivos

El logro de los Objetivos en la mayoría de los casos se monitorea

continuamente a lo largo del año, realizando ajustes en los proyectos si las
desviaciones contra lo esperado lo justifica, este es el caso del Hoshin para
Ventas y Utilidades sin embargo otros Hoshins no pueden medirse con tanta
frecuencia, por ejemplo los que se relacionan con la innovación y el desarrollo
de nuevos productos, es entonces indispensable al final del ciclo anual la
realización de una evaluación formal y detallada de todos los logros, esta
información se utilizará para retroalimentar el siguiente ciclo.
Cada objetivo marca una dirección y debe tener claramente establecida la meta
que se espera alcanzar y como evaluará la alta Dirección el desempeño,
estableciendo escalas de alcance y el criterio que se aplicará.

12