Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Mai 2019
de vieilles histoires de plusieurs décennies, une culture d’entreprise ancrée dans un
stéréotype bien déterminé et des interactions complexes entre différents facteurs qui
ne sont pas toujours identifiés.
Il propose alors, que le changement doit toucher les idées reçues avant les
personnes, les problèmes d’identité, qui sont le plus souvent niés avant de toucher
aux postes et aux hiérarchies. D’après lui, les dirigeants doivent s’interroger sur
l’histoire du fonctionnement de l’institution tout en l’analysant profondément. Sauf
que ce n’est pas ce qui se produit réellement quand un nouveau directeur débarque
dans l’établissement. Il est rapidement pris par le système ancestral et reproduit les
mêmes erreurs ce qui aboutit au même résultat et à une nouvelle crise.
L’exemple des infirmières, qui sont plus valorisées que les éducateurs, illustre
bien la hiérarchisation subjective qui a comme objet le statut plutôt que la
compétence. On voit alors des clans qui se créent, un système et des habitudes qui
se mettent en place. Que pourrait faire un directeur pour apporter des changements
positifs ? Il va intégrer ce système qui va restreindre sa marge de manœuvre et
limiter sa liberté et son pouvoir. En proposant des idées différentes de celles de ses
supérieurs hiérarchiques, il prend le risque d’être éjecté et remplacé par quelqu’un
d’autre qui épouse la forme préalablement tracée par ce système.
Il décrit les salariés comme des acteurs qui jouent des rôles et qui souffrent
dans leur travail. Laquelle souffrance donne lieu à un taux d’absentéisme croissant et
à une détérioration de la qualité des services allant jusqu’à la maltraitance à l’égard
des usagers et à une grande violence institutionnelle. Ainsi, l’impossibilité d’entamer
une réflexion sur les prises en charge individuelles poussent les salariés à la
maltraitance des bénéficiaires. Egalement, les conflits récurrents les empêchent de
poser un regard objectif sur le travail effectué. Les salariés, tout comme le directeur,
Mai 2019
n’arrivent pas à prendre le risque de s’exposer à la sanction. Par conséquent, la
solution serait alors d’utiliser, systématiquement, les médicaments comme moyen de
régulation des comportements des résidents de l’établissement sans aucun soin
personnalisé ni spécifique à chacun d’entre eux. Ce sont ces résidents qui paient la
facture de la crise institutionnelle en subissant de la violence sous ses différentes
formes.
Dans ce contexte et en tenant compte des limites, des contraintes, des règles
et du règlement administratif de l’institution, on voit naitre une psychothérapie
institutionnelle ; et ce depuis 1942 et au cours d’un congrès de psychiatrie à
Montpellier que Paul Balvet puis François Tosquelles avaient développé l’idée du
rôle du fonctionnement de l’institution psychiatrique pour aggraver l’état des
malades ; ils avaient également mis en évidence les possibilités de réorganiser le
fonctionnement de l’institution de telle sorte que celle-ci recouvre une fonction
thérapeutique, et que le groupe de malades en tant que groupe devienne lui-même
acteur thérapeutique à travers sa participation active à l’organisation de l’institution.
Mai 2019
En guise d’exemple, dans une situation où l’on observe une violence
institutionnelle, le psychologue se doit de suggérer au directeur de faire des réunions
de « Brain Storming », définissons ce terme :
Le brainstorming a été inventé à la fin des années 1930 par Alex OSBORN,
directeur d'une agence de publicité américaine. Son intérêt envers la dynamique de
groupe lui a permis de mettre au point cette méthode de conduite de réunion. Il s'est
inspiré d'une ancienne technique indoue : le prai-barshana, qui signifie se
questionner en dehors de soi. Le but de cette méthode est d'obtenir un maximum
d'idées en un laps de temps bien défini, et sur un sujet précis. Le rôle du
psychologue dans ce type d’échange, c’est d’instaurer une dynamique de groupe qui
permet et sollicite la participation de tous les membres. Ainsi, en leur annonçant qu’il
n’y a pas de mauvaises idées car chaque proposition peut en amener une autre et
donner naissance à des faits importants en termes de faisabilité et de créativité. Les
membres du groupe surtout dans le cas de l’institution décrite par Maryse ALYRAC
dans son article, vont verbaliser et décrire :
Références :
http://docnum.univ-lorraine.fr/public/SCDMED_MESF_2002_BARDIN_CELINE.pdf
Mai 2019