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Analyse du système de fonctionnement d’une institution

Dans cet article, l’auteur a souligné la soumission des dirigeants d’une


association à une pression constante ainsi que la menace d’être renvoyé au moindre
écart.

Il critique ce système qui laisse régner une tension négative entravant la


progression du travail demandé. La position du directeur est mise sous le
microscope de Maryse ALYRAC qui énumère les tâches que devrait faire un
directeur d’un établissement social ainsi que les ingrédients nécessaires pour la
réussite de sa mission ; notamment l’existence d’une éthique d’association, d’un
projet associatif et d’un cadre de fonctionnement. Un directeur qui fait bien son travail
d’après lui, « doit assurer l’épanouissement de l’individu quel qu’il soit, tout en lui
permettant d’avoir sa place dans la société ».

L’auteur donne l’exemple de sa propre expérience en tant que directeur d’un


établissement médico-social, où il a été appelé à effectuer des tâches classiques de
délégation des différents services de l’établissement (financiers, GRH…). Il souligne
la spécificité de la localisation géo-économique de l’établissement qui se situe dans
une zone rurale n’ayant que l’agriculture comme activité principale. La plupart des
habitants sont des personnes âgées ou des personnes porteuses d’un handicap. Par
conséquent, le reste sont des salariés dans cet établissement et se trouvent dans
l’obligation de conserver leurs postes quelles que soient les conditions dans
lesquelles ils travaillent. Ils sont également responsables de la survie et de la
continuité d’existence de l’établissement qui s’occupe de la population de leur village.

Dans cette analyse, Maryse ALYRAC soulève la question d’une crise


institutionnelle, le fruit d’un système autocratique avec un pouvoir centralisé autour
de la directrice générale et de quelques membres du bureau. En effet, l’autorité de
prestige de cette directrice a entravé le fonctionnement de l’institution et a laissé
place à la crise qui a suscité l’intervention des organismes de tutelle qui, à leur tour,
ont procédé aux remaniements et aux changements des équipes.

Néanmoins, le changement de personnes n’assure pas forcément le


changement de la situation de l’institution. Evidemment, derrière les personnes il y a

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de vieilles histoires de plusieurs décennies, une culture d’entreprise ancrée dans un
stéréotype bien déterminé et des interactions complexes entre différents facteurs qui
ne sont pas toujours identifiés.

Il propose alors, que le changement doit toucher les idées reçues avant les
personnes, les problèmes d’identité, qui sont le plus souvent niés avant de toucher
aux postes et aux hiérarchies. D’après lui, les dirigeants doivent s’interroger sur
l’histoire du fonctionnement de l’institution tout en l’analysant profondément. Sauf
que ce n’est pas ce qui se produit réellement quand un nouveau directeur débarque
dans l’établissement. Il est rapidement pris par le système ancestral et reproduit les
mêmes erreurs ce qui aboutit au même résultat et à une nouvelle crise.

Régner dans un tel système fermé et bloqué, l’association, ses dirigeants y


compris, se trouvent privés de progresser, de proposer de nouvelles idées et
d’élaborer une éthique parce que cela va toucher l’homéostasie et le faux équilibre
de cette structure. Par conséquent, les relations entre les salariés deviennent de plus
en plus tendues, une concurrence se crée pour gagner l’approbation du détenteur du
pouvoir au sein de l’institution. « Pour se protéger ou pour avoir le sentiment d’exister
chacun est prêt à dénoncer son collègue ».

L’exemple des infirmières, qui sont plus valorisées que les éducateurs, illustre
bien la hiérarchisation subjective qui a comme objet le statut plutôt que la
compétence. On voit alors des clans qui se créent, un système et des habitudes qui
se mettent en place. Que pourrait faire un directeur pour apporter des changements
positifs ? Il va intégrer ce système qui va restreindre sa marge de manœuvre et
limiter sa liberté et son pouvoir. En proposant des idées différentes de celles de ses
supérieurs hiérarchiques, il prend le risque d’être éjecté et remplacé par quelqu’un
d’autre qui épouse la forme préalablement tracée par ce système.

Il décrit les salariés comme des acteurs qui jouent des rôles et qui souffrent
dans leur travail. Laquelle souffrance donne lieu à un taux d’absentéisme croissant et
à une détérioration de la qualité des services allant jusqu’à la maltraitance à l’égard
des usagers et à une grande violence institutionnelle. Ainsi, l’impossibilité d’entamer
une réflexion sur les prises en charge individuelles poussent les salariés à la
maltraitance des bénéficiaires. Egalement, les conflits récurrents les empêchent de
poser un regard objectif sur le travail effectué. Les salariés, tout comme le directeur,

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n’arrivent pas à prendre le risque de s’exposer à la sanction. Par conséquent, la
solution serait alors d’utiliser, systématiquement, les médicaments comme moyen de
régulation des comportements des résidents de l’établissement sans aucun soin
personnalisé ni spécifique à chacun d’entre eux. Ce sont ces résidents qui paient la
facture de la crise institutionnelle en subissant de la violence sous ses différentes
formes.

Malgré toutes ces anomalies, l’institution continue d’exister en se basant sur un


faux équilibre…

L’analyse de cette situation renvoie au rôle du psychologue qui durant sa


formation académique a été préparé à gérer ce genre de crises institutionnelles.

Dans ce contexte et en tenant compte des limites, des contraintes, des règles
et du règlement administratif de l’institution, on voit naitre une psychothérapie
institutionnelle ; et ce depuis 1942 et au cours d’un congrès de psychiatrie à
Montpellier que Paul Balvet puis François Tosquelles avaient développé l’idée du
rôle du fonctionnement de l’institution psychiatrique pour aggraver l’état des
malades ; ils avaient également mis en évidence les possibilités de réorganiser le
fonctionnement de l’institution de telle sorte que celle-ci recouvre une fonction
thérapeutique, et que le groupe de malades en tant que groupe devienne lui-même
acteur thérapeutique à travers sa participation active à l’organisation de l’institution.

La psychothérapie institutionnelle est devenue depuis, une pratique et une


démarche de réflexion théorique qui fait intervenir les malades dans l’élaboration de
programmes d’activités ou de projets d’activités à mettre en place dans le cadre de
l’institution.

En somme, l’institution devient un lieu où toute parole, même celle de l’ordre de


l’indicible, peut émerger et être écoutée, peut trouver écho et devenir ponctuabe en
tant qu’acte de signification pour le malade lui-même individuellement et pour le
groupe qui englobe les salariés.

Cette psychothérapie institutionnelle prend différentes formes, notamment l’art


thérapie, la musicothérapie, les brainstormings ou encore le psychodrame où l’on
achève l’inachevé et on se débarrasse des malaises non exprimés.

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En guise d’exemple, dans une situation où l’on observe une violence
institutionnelle, le psychologue se doit de suggérer au directeur de faire des réunions
de « Brain Storming », définissons ce terme :

Le brainstorming a été inventé à la fin des années 1930 par Alex OSBORN,
directeur d'une agence de publicité américaine. Son intérêt envers la dynamique de
groupe lui a permis de mettre au point cette méthode de conduite de réunion. Il s'est
inspiré d'une ancienne technique indoue : le prai-barshana, qui signifie se
questionner en dehors de soi. Le but de cette méthode est d'obtenir un maximum
d'idées en un laps de temps bien défini, et sur un sujet précis. Le rôle du
psychologue dans ce type d’échange, c’est d’instaurer une dynamique de groupe qui
permet et sollicite la participation de tous les membres. Ainsi, en leur annonçant qu’il
n’y a pas de mauvaises idées car chaque proposition peut en amener une autre et
donner naissance à des faits importants en termes de faisabilité et de créativité. Les
membres du groupe surtout dans le cas de l’institution décrite par Maryse ALYRAC
dans son article, vont verbaliser et décrire :

 Ce qui est envisageable,


 Ce qui ne l’est pas,
 Ce qui existe déjà (conflits, limites…)
 Ce qui n’a peut-être jamais été fait,
 Les limites, la souplesse,
 Les ressources,
 L’organisation et la répartition,
 Le niveau d’implication de chacun, etc.

Les brainstormings sont un excellent espace de dialogue, d’extériorisation, de


valorisation, d’écoute et de recherche de solutions émanant d’un désir de
développement et d’amélioration de la qualité de vie au travail et par conséquent à
une meilleure institution avec une diminution de l’absentéisme et une amélioration de
la qualité de service qui assure la protection de la population bénéficiaire.

Références :

Psychothérapie institutionnelle et Musicothérapie, JEDDI.Essedik,2012.

http://docnum.univ-lorraine.fr/public/SCDMED_MESF_2002_BARDIN_CELINE.pdf

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