08.05.

2019

MANAGEMENTUL ŞI MANAGERII
ORGANIZAŢIEI

CUPRINS

2.1. Conceptul de management

2.2. Funcțiile managementului

2.3. Managerii organizației:

• cine sunt managerii?
• tipuri de manageri
• roluri manageriale
• aptitudini manageriale

2
 08.05.2019

Conceptul de management

Management = concept polisemantic

latină: manus (mana)
italiană: manneggiare (a manevra, a conduce) şi mannegio (prelucrare cu
mâna)
franceză: manege (loc special unde se dresează şi antrenează caii, unde se
învaţă călăria;arenă de circ unde evoluează animalele dresate etc. - vezi DEX)
engleză: to manage (a avea succes, a-ţi atinge scopul, a răspunde de, a acţiona
asupra/a dispune de/a administra, a ajunge la un capăt/la bun sfârşit/a te
descurca, a urmări/supraveghea şi ghida
(vezi http://www.dictionary30.com/meaning/Manage)
sau: a administra, a conduce, a gestiona, a se descurca…)

Câteva definiţii uzuale:

 ansamblul de tehnici de conducere, organizare şi gestionare;

 ansamblul conducătorilor unei organizaţii
 procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice
şi financiare, în vederea realizării scopurilor organizaţiei
 procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare
şi fizice, în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei
 actul sau arta de a conduce; utilizarea judicioasă a mijloacelor pentru
atingerea scopului
 procesul de planificare, organizare, coordonare şi control al modului
de utilizare a resurselor, pentru realizarea performanţei propuse

4
 08.05.2019

(P. Druker) ”Managementul este o cunoştinţă folositoare ca

ingineria sau medicina şi, ca atare, trebuia mai întâi să se
dezvolte ca practică”

Managementul contemporan este o practică în care se combină

arta şi ştiinţa

Este artă, deoarece se bazează pe valorificarea experienţei

acumulate în timp şi pe calităţile personale ale managerilor
Este ştiinţă, deoarece se fundamentează pe aplicarea principiilor,
metodelor şi stilurilor manageriale elaborate de disciplina ştiinţifică
a managementului

Managementul este un proces complex şi dinamic,

de coordonare, prin decizii, a efortului de grup, în
vederea realizării efective şi eficiente a obiectivelor
prestabilite, ţinând seama de evoluţia mediului
intern şi extern al organizaţiei

6
 08.05.2019

Funcţiile managementului
Planificare
Decizii asupra obiectivelor şi a
celor mai bune căi (strategii) de
realizare a lor

Control Organizare
Stabilirea de sisteme clare de COMUNICARE Stabilirea sarcinilor şi relaţiilor de
măsurare şi urmărire a gradului autoritate care permit realizarea
de realizare a obiectivelor obiectivelor

Coordonare
Motivarea şi implicarea profundă a
oamenilor în realizarea
obiectivelor

PLANIFICAREA

Planificarea este procesul folosit de manageri pentru identificarea

şi selectarea celor mai adecvate scopuri şi căi de acţiune (strategii)
pentru organizaţie

3 paşi necesari unei bune planificări :

a) Ce scopuri ar trebui fixate şi urmărite?
b) Cum pot fi realizate scopurile?
c) Cum trebuie alocate resursele?
Funcţia de planificare condiţionează gradul eficienţei şi
eficacităţii organizaţiei, în special, prin alegerea strategiei de
urmat (căii de acţiune)

8
 08.05.2019

ORGANIZAREA

 În funcţia de organizare, managerii creează cea mai adecvată

structură a relaţiilor de muncă, astfel încât aceştia să poată
lucra împreună pentru realizarea scopurilor/obiectivelor
organizaţiei
 Managerii grupează angajaţii în departamente, secţii,
compartimente, în funcţie de natura sarcinilor de îndeplinit
 Managerii stabilesc liniile de autoritate şi responsabilităţile
membrilor organizaţiei
 Rezultatul funcţiei de organizare este o anumită structură
organizaţională. Această structură permite coordonarea şi
motivarea angajaţilor în funcţie de efortul şi importanţa muncii
depuse

COORDONAREA

 În cadrul funcţiei de coordonare, managerii determină direcţia acţiunii,

comunică şi lămuresc angajaţilor viziunea lor şi-i ajută să înţeleagă rolul
pe care-l joacă în realizarea scopurilor/obiectivelor propuse

 Leadership-ul implică folosirea de către manageri a puterii, influenţei,

viziunii, capacităţii de convingere şi abilităţilor de comunicare

 Coordonarea necesită folosirea de către manageri a instrumentelor

motivaţiei în muncă, pentru a obţine adeziunea, dedicarea şi
implicarea membrilor organizaţiei

 Rezultatul funcţiei de coordonare este un grad înalt de motivaţie în

muncă şi implicare/dăruire a membrilor organizaţiei

10
 08.05.2019

CONTROLUL

 Prin control, managerii evaluează gradul realizării scopurilor/

obiectivelor şi adoptă acţiuni corective pentru îmbunătăţirea
performanţei

 Managerii monitorizează indivizii, departamentele şi întreaga

organizaţie, pentru a şti dacă se realizează performanţa
propusă. Totodată, iau măsurile necesare pentru creşterea
performanţei la nivelul celei ţintite

 Rezultatul funcţiei de control este măsurarea clară a

performanţei şi reglarea eficienţei şi eficacităţii

11

COMUNICAREA

Comunicarea eficace (produce efectul anticipat/aşteptat de

emiţător) este aceea în care mesajul (verbal, scris sau/şi
comportamental) este complet, concis, clar, concret, curtenitor,
corect şi arată consideraţie pentru receptor
(The 7 Cs of effective communication, http://www.managementstudyguide.
com/seven-cs-of-effective-communication.htm)

12
 08.05.2019

Managerii organizaţiei

Managerul este persoana care desfăşoară activităţile cerute de

procesul managerial, fiind parte integrantă a acestui proces.

Tipuri de manageri
1. După nivelul organizaţional pe care se situează:
• manageri de primă linie
• manageri de mijloc
• manageri de vârf

2. După natura activităţii coordonate:

• manageri funcţionali
• manageri generali

13

Tipuri de manageri după nivelul organizaţional

Manageri de vârf

Manageri de
mijloc

Manageri de primă linie

Personal operațional (non-

manageri)

14
 08.05.2019

 Manageri de primă linie: maistru, şef de birou, şef de atelier, şef de echipă,
şef de catedră, supraveghetor
răspund de producţia curentă a bunurilor şi serviciilor

 Manageri de mijloc: decan de facultate, manager de divizie, director de uzină,

şef de filială
răspund de departamente, divizii; dispun de cunoştinţe, abilităţi pentru a
elabora şi implementa planuri, corespunzătoare strategiilor şi politicilor globale

 Manageri de vârf : directorii generali

stabilesc obiectivele, strategiile şi politicile întregii organizaţii, reprezintă
organizaţia în raporturile cu partenerii, administraţia locală, centrală, fiind
răspunzători de procesele decizionale de ansamblu, ale organizaţiei.

15

Tipuri de manageri

Nivelul organizaţional Poziţia Titlul

Preşedinte
Vice preşedinte, producţie
Manageri de vârf Executivi Vice preşedinte, vânzări
Vice preşedinte Resurse umane
Contabil Şef

Director producţie
Manageri de mijloc Manageri/Directori Director vânzări
Director Resurse umane

Şef birou
Manageri de primă linie Supraveghetor Şef laborator
Şef atelier
Manager regional vânzări

16
 08.05.2019

Principalele responsabilităţi ale managerilor de primă

linie

 Programează întâlniri şi elaborează graficele de lucru

 Clarifică scopuri şi sarcini, colectând idei pentru
îmbunătăţirea acestora
 Evaluează performanţa membrilor grupului şi le dă sfaturi
 Recomandă creşterea salariilor şi repartizarea noilor sarcini
 Recrutează, instruieşte şi dezvoltă membri grupului
 Încurajează performanţa înaltă şi munca în echipă
 Informează membri grupului asupra scopurilor şi
aşteptărilor organizaţiei
 Informează nivelurile manageriale superioare asupra
nevoilor şi realizărilor grupului
 Coordonează efortul grupului cu cel al altora din
organizaţie

17

Principalele responsabilităţi ale managerilor de mijloc

(“manageri ai managerilor”)
• Stabilesc scopurile departamenteler/diviziilor pentru
realizarea viziunii organizaţiei
• Se întâlnesc cu executivii de vârf pentru a le comunica
succesele/eşecurile departamentului şi pentru a sugera
alternative strategice pentru atingerea scopurilor
organizaţiei
• Consiliază şi sprijină managerii de primă linie
• Motivează managerii de primă linie
• Participă la recrutarea şi selectarea candidaţilor la
poziţiile manageriale de primă linie
• Numesc managerii de primă linie
• Introduc grupurilor, pe noii manageri de primă linie
• Fac propuneri şi participă la demiterea managerilor
ineficienţi de primă linie

18
 08.05.2019

Principalele responsabilităţi ale managerului de vârf

• Creează şi menţine valorile şi normele organizaţiei

• Fixează obiectivele strategice şi direcţiile de acţiune
• Procură, dezvoltă şi alocă raţional resursele
materiale, financiare, informaţionale şi umane
• Negociază cu acţionarii sau proprietarii organizaţiei
• Informează asupra şi controlează derularea
activităţilor /operaţiunilor

19

Managerul de vârf este supus controlului de către Consiliul

Director, Consiliului de Administraţie (ales prin vot de către
acţionarii firmei, pentru a le apăra interesele) sau alt organism
colectiv.

Această combinaţie de structuri (poziţii) şi responsabilităţi constituie

esenţa sistemului actual de management, cunoscut sub denumirea
de „guvernanţă corporativă” sau guvernanţa întregii organizaţii
(„corporativ” = corp = întreg), având ca sarcină supravegherea
respectării drepturilor tuturor grupurilor cu interes în buna
funcţionare a organizaţiei: proprietari, angajaţi, manageri,
comunitate locală, comunitate naţională, mediu înconjurător etc.

20
 08.05.2019

După natura activităţii coordonate

Manageri funcţionali (specialişti) – responsabili ai unei singure zone
specializate de operaţiuni (contabilitate, personal, financiar, producţie,
marketing).
Principala sarcină: coordonarea activităţii persoanelor specializate din
zona respectivă de operaţiuni
Manageri generali: persoane aflate pe poziţii cu responsabilităţi
multifuncţionale. Muncă dificilă, stresantă şi solicitantă caracterizată
prin:
a) importanţa majoră pentru organizaţie – deciziile şi acţiunile lor au
consecinţe importante asupra stării organizaţiei
b) complexitatea cunoştinţelor necesare -imprevizibilitatea şi lipsa
ordinii în abordarea şi soluţionarea problemelor

21

CLIENŢII – beneficiarii finali ai eforturilor organizaţiei

Lucrătorii operaţionali – afectează direct satisfacţia clienţilor

Managerii de mijloc şi de primă linie – sprijină lucrătorii

în realizarea sarcinilor şi rezolvarea problemelor

Managerii de vârf – asigură

realizarea misiunii şi obiectivelor
organizaţiei

PIRAMIDA MANAGERIALĂ INVERSATĂ

22
 08.05.2019

Roluri manageriale

 Un rol este un set de sarcini specifice, îndeplinite de o

persoană, corespunzător poziţiei deţinute
 Rolurile se îndeplinesc în relaţiile cu interiorul şi exteriorul
organizaţiei
 Trei categorii de roluri manageriale:
- interpersonale
- informaţionale
- decizionale

23

Informationale

Interpersonale Decizionale

Roluri
manageriale

H. Mintzberg,The Nature of Managerial Work

24
 08.05.2019

Roluri interpersonale

Sunt rolurile asumate de manageri în coordonarea şi interacţiunea

cu angajaţii şi în direcţionarea activităţii
 Figură centrală: este simbolul organizaţiei şi a ceea ce
aceasta doreşte să realizeze
 Lider: instruieşte, consiliază, încurajează, sprijină şi dă
exemplu personal membrilor organizaţiei în realizarea
performanţei înalte
 Legătură: pune în legătură oamenii din interiorul organizaţiei
cu cei din exterior, pentru a-i ajuta în realizarea scopurilor

25

Roluri informaţionale

Sunt rolurile legate de obţinerea şi transmiterea informaţiei necesare

managementului organizaţiei
 Monitor: receptor, evaluator şi selector al informaţiilor din interiorul şi
exteriorul organizaţiei. Cu ajutorul acestor informaţii, managerul poate să
organizeze şi controleze efectiv resursele
 Diseminator: transmiţător al acestora înspre alţi membrii ai organizaţiei,
pentru a le influenţa atitudinea faţă de muncă şi comportamentul. Managerul
informează angajaţii despre scopurile şi obiectivele organizaţiei, despre
schimbările din mediul intern şi extern care o vor afecta
 Purtător de cuvânt: managerul poate lansa o campanie de promovare a unui
nou produs, informează comunitatea despre intenţiile ei sau transmite poziţia
oficială a organizaţiei, în special celor din mediul extern al acesteia.

26
 08.05.2019

Roluri decizionale

Sunt rolurile care implică managerul în elaborarea deciziilor referitoare la

adaptarea continuă a organizaţiei la mutaţiile intervenite în mediul acesteia;
sunt corelate cu metodele folosite pentru elaborarea strategiilor şi utilizarea
resurselor organizaţiei
 Întreprinzător, iniţiator, generator de schimbări planificate în viaţa
organizaţiei.
 Manipulant al perturbaţiilor provenite din interiorul sau exteriorul
organizaţiei, care pot provoca schimbări nedorite.
 Distribuitor de resurse: managerul hotărăşte cine va beneficia de
resursele rare ale organizaţiei.
 Negociator în discuţiile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea
realizării unei înţelegeri.

27

Aptitudinile unui manager eficient

Aptitudinile - însuşiri, caracteristici înnăscute şi dobândite ale

managerului, care condiţionează eficienţa procesului managerial

 Aptitudini de conceptualizare – competenţa de a analiza şi diagnostica

situaţii, probleme decizionale, de a distinge între cauză şi efect, de a
percepe organizaţia ca întreg

 Aptitudini tehnice – cunoştinţe şi abilităţi specifice, concrete care

permit operarea cu procedee, tehnici, echipamente specifice
domeniului pe care îl coordonează

 Aptitudini de iniţiere, dezvoltare şi finalizare a unor relaţii umane

28
 08.05.2019

Provocări cu care se confruntă managementul contemporan

 Creşterea numărului organizaţiilor globale

 Crearea avantajului concurenţial prin eficienţă înaltă, calitate superioară,
inovare şi atitudine pro activă
 Creşterea importanţei dimensiunii etice a comportamentului managerial
 Diversificarea forţei de muncă
 Extinderea folosirii noilor tehnologii (în special de tip “e”)
 Îmbogăţirea muncii: lărgirea responsabilităţilor angajaţilor
 Delegarea unor roluri manageriale (în special a celor de întreprinzător)
spre managerii de primă linie
 Creşterea rolului echipelor autoconduse: membrii echipelor capătă şi
responsabilitatea supravegherii propriilor activităţi şi a calităţii muncii
prestate

29

MEDIUL AMBIANT AL
ORGANIZAŢIEI

30
 08.05.2019

MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAŢIEI

31

MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAŢIEI

Toate componentele sistemului deschis al organizaţiei, sunt

influenţate de forţe ale mediului extern al acesteia. Explicaţia?
• toţi factorii de producţie folosiţi de organizaţie provin din mediu
extern (pieţele materiilor prime, ale energiei, forţei de muncă,
utilajelor, tehnologiilor etc.)
• rezultatul activităţii organizaţiei se orientează spre
consumatorii/utilizatorii care formează pieţe specifice, părţi ale
mediului extern al acesteia
• multe aspecte ale procesului de tranformare a factorilor de
producţie în rezultate, sunt constrânse la sau reglate de factori de
mediu (reglementări legale, administrative etc.)

32
 08.05.2019

CONCEPTUL DE MEDIU EXTERN AL ORGANIZAŢIEI

"Ia universul, extrage din el subsistemul ce reprezintă

organizaţia şi ceea ce rămâne este mediul extern al acelei
organizaţii“ (R. H. Miles, Macro Organizational Behavior, 1980)

Mediul extern al organizaţiei = un ansamblu de forţe şi condiţii din

afara organizaţiei (aflate în afara controlului managerial) care-i pot
afecta supravieţuirea şi creşterea.

Se modifică în timp, confruntând managerii cu oportunităţi şi ameninţări

33

Incertitudinea mediului este direct proporţională cu:

 absenţa informaţiilor referitoare la componentele mediului şi

dinamica lor
 lipsa abilităţii de evaluare a probabilităţii cu care factorii de
mediu pot afecta organizaţia
 insuficienţa informaţiilor referitoare la costul unei decizii
incorecte

34
 08.05.2019

COMPONENTELE MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZAŢIEI

Mediul global
MEDIUL GENERAL
Mediul ştiinţific
şi informaţional
Mediul Mediul specific Mediul natural
economic
Distribuitori
Furnizori Concurenţi Mediul
Mediul
demografic
tehnologic Organizaţia Clienţi

Noi intraţi Înlocuitori Mediul

Mediul legislativ
politic Grupuri de interes

Mediul socio-cultural

35

Mediul economic

Reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu

acţiune asupra activităţii organizaţiei.

 Faza ciclului economic (de afaceri) în care se află economia

 Ratele dobânzilor, condiţiile de creditare
 Rata inflaţiei, mărimea masei monetare
 Rata şomajului
 Cursul valutar şi tendinţele lui
 Disponibilitatea şi costul energiei şi materiilor prime
 Mărimea veniturilor populaţiei
 Deficitul bugetar, rata fiscalităţii etc.

36
 08.05.2019

Fazele ciclului economic:

 Prosperitate - cel mai înalt nivel al producţiei şi ocupării

forţei de muncă;
 Recesiune - rată înaltă a şomajului, rată înaltă a
inflaţiei, restrângerea activităţii economice;
 Criză - cel mai înalt nivel al şomajului şi inflaţiei,
stagnare sau descreştere economică, pesimism
generalizat;
 Înviorare - creştere economică, reducerea ratei
şomajului şi inflaţiei, creşterea veniturilor, optimism
generalizat;

37

Fazele ciclului economic

Nivelul Prosperitate
activităţii
economice

Înviorare

Recesiune
Criză

Timp

38
 08.05.2019

SCHIMBĂRI MAJORE PETRECUTE ÎN ECONOMIE

Economia din trecut Economia de azi

 Graniţele naţionale folosite în limitarea  Graniţele naţionale nu mai definesc

concurenţei spaţiul de desfăşurare a activităţii
organizaţiilor
 Tehnologia cere ierarhii rigide şi  Tehnologia cere descentralizare şi
limitează accesul la informaţii face informaţia mult mai accesibilă

 Oportunităţi de angajare în special  Oportunităţi de angajare în special

pentru muncitori industriali pentru lucrători cu înalte cunoştinţe

 Populaţia relativ omogenă  Diversitate culturală a populaţiei

 Mediul nu preocupă organizaţiile  Responsabilitatea socială acceptată şi

asumată de lumea afacerilor
 Piaţa este a vânzătorilor (clienţii  Piaţa este a cumpărătorilor (nevoile
cumpără ceea ce oferă producătorii) dictează ce să se producă)

39

Mediul tehnologic – o combinaţie de echipamente şi calificări,

folosită pentru crearea, proiectarea, producerea şi distribuirea
produselor, serviciilor:

◊ Tipul tehnologiei dominante

◊ Ponderea noilor produse în totalul ofertei
◊ Tendinţele transferului tehnologic dinspre laboratoarele de cercetare
înspre utilizatori
◊ Ponderea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare în totalul cheltuielilor
industriei
◊ Rata medie a creativităţii
◊ Rata înlocuirii capitalului fix
◊ Gradul uzurii fizice şi morale a echipamentelor de producţie

40
 08.05.2019

Mediul demografic – forţele care rezultă din schimbările

petrecute în numărul şi structura unei populaţii (pe vârstă,
sex, medii urban/rural, ocupaţii, stare civilă etc.)

Tendinţe:
• schimbarea mărimii şi structurii familiei
• îmbătrânirea populaţiei
• populaţia feminină mai numeroasă decât cea masculină
• vârsta mai mare la căsătorie
• reducerea ratei natalităţii
• creşterea nivelului de educaţie
• creşte ponderea femeilor salariate şi proprietare de firme
• creşte imigraţia

41

Populaţia lumii: Cca. 7 mld locuitori

Primele 10 ţări din lume, după mărimea populaţiei:
Loc Țara Populatie
1 China 1,355,692,576
2 India 1,236,344,631
3 United States 318,892,103
4 Indonesia 253,609,643
5 Brazil 202,656,788
6 Pakistan 196,174,380
7 Nigeria 177,155,754
8 Bangladesh 166,280,712
9 Russia 142,470,272
10 Japan 127,103,388

Sursa: http://www.census.gov/population/international/data/countryrank/rank.php

42
 08.05.2019

Mediul ştiinţific şi informaţional

 Numărul institutelor de cercetare, catedrelor universitare,
bibliotecilor
 Gradul de dezvoltare a mass-media
 Numărul şi tipul calculatoarelor dominante
 Gradul de utilizare a Internetului

Mediul politic
 Stabilitatea guvernului
 Implicarea statului în economie,influenţa puterilor străine
 Apartenenţa la diferite forme de integrare regională
 Numărul şi mărimea partidelor politice
 Culoarea partidului aflat la guvernare

43

Mediul legislativ (juridic): cuprinde forţele şi condiţiile rezultate din

conţinutul şi schimbările produse în:
 Legislaţia proprietăţii
 Legislaţia concurenţei
 Legislaţia vamală
 Legislaţia fiscală
 Legislaţia protecţiei mediului
 Legislaţia muncii şi protecţiei sociale
 Legislaţia dreptului de proprietate industrială
 Legislaţia repatrierii investiţiilor străine etc.

44
 08.05.2019

Mediul natural - resursele naturale aflate la dispoziţia organizaţiilor şi

afectate de activitatea acestora (aflate în aer, apă, sol şi subsol)

Aspecte:
 limitarea fizică a majorităţii resurselor naturale
 “efectul de seră”al poluării/industrializării excesive
 efortul de conservare şi apărare a mediului
 nevoia de raţionalizare a utilizării resurselor naturale (reducerea
dimensiunii produselor, controlul calităţii/ reducerea deşeurilor/ rebuturilor
etc.)
 nevoia creării de înlocuitori ai resurselor limitate
 nevoia reciclării şi reutilizării resurselor naturale

45

Mediul socio-cultural – cuprinde forţe care reflectă structura socială şi cultura

naţională a unei ţări.

• Structura socială – stratificarea societăţii pe grupuri şi indivizi, importanţa lor

relativă şi sistemul de relaţii dezvoltate între grupuri şi indivizi

• Cultura naţională - caracteristici şi valori împărtăşite, care disting membri unei

naţiuni de cele ale altei naţiuni

• Un sistem de valori – ansamblul valorilor compatibile şi interdependente

referitoare la modul de comportament al unui grup (ambiţia competenţa, jovialiatea,
curăţenia, curajul, indulgenţa, onestitatea) şi la scopul existenţei sale (viaţă înstărită,
fericire, libertate...)

46
 08.05.2019

MEDIUL EXTERN SPECIFIC

(MICROMEDIUL)

47

Mediul specific – acea parte a mediului extern care are relevanţă

directă pentru atingerea scopurilor organizaţiei
• este foarte particular pentru fiecare organizaţie, întrucât are
legătură directă cu domeniul de acţiune al acesteia;
• fiecare componentă apreciază performanţa organizaţiei folosind
criterii specifice; managementul de vârf acordă coeficienţi de importanţă
fiecărui criteriu, ţinând cont de ei în procesul formulării strategiilor.

COMPONENTE:
• forţele concurenţiale,
• forţele politice,
• forţele culturale
din plan naţional şi global.

48
 08.05.2019

FORŢELE CONCURENŢIALE (MICROMEDIUL)

Componente (M.Porter):
Elementele care determină intensitatea competiţiei şi, deci, profitabilitatea unei
industrii:
A. Concurenţii existenţi şi raportul de forţe dintre ei
B. Ameninţarea potenţialilor nou intraţi
C. Produsele concurente (înlocuitoare)
D. Puterea de negociere a cumpărătorilor (clienţilor)
E. Puterea de negociere a furnizorilor

49

CONCURENŢII EXISTENŢI ŞI RAPORTUL DE FORŢE DINTRE EI

Rivalitatea dintre producătorii unei industrii este mai intensă în condiţiile în care:
 Concurenţii sunt numeroşi sau de mărime şi putere egală
 Ritmul creşterii industriei este scăzut
 Produsele sunt nediferenţiate
 Costurile fixe sunt mari sau produsul este perisabil
 Barierele la ieşire sunt înalte
 Concurenţii diferă în privinţa strategiilor, au idei diferite cum trebuie
desfăşurată corespondenţa

Intensitatea concurenţei depinde de faza ciclului de viaţă în care se află industria

respectivă.

50
 08.05.2019

Ciclul vieţii unei industrii - reflectă schimbările care au loc în industrie pe parcursul
timpului

Naştere Creştere Cernere Maturitate Renaştere Declin

C
E
R
E
R
E

TIMP

51

FAZELE CICLULUI VIEŢII UNEI INDUSTRII

1. Naşterea - industrie nouă/tehnologii noi de producere şi/sau vânzare a

unor bunuri/servicii:
 concurenţă acerbă pentru dezvoltarea tehnologiei “învingătoare”
Exemplu: În perioada începutului industriei producătoare de aparate video s-au
concurat trei standarde tehnologice: Betamax (Sony), VHS (Matsushita) şi V2000
(Phillips NV); azi se foloseşte doar VHS

2. Creşterea - începe în momentul în care produsul câştigă încrederea

clienţilor:
• apar multe organizaţii noi, accentuând intensitatea concurenţei
• se experimentează noi variante ale produsului/noi modalităţi de producere şi
comercializare a acestuia
• apare tendinţa de reducere a costului (aşa ceva se petrece astăzi în industria
telefoanelor celulare şi în cea a comunicaţiilor fără fir)

52
 08.05.2019

3. Cernerea - aproape de sfârşitul fazei de creştere, scăderea cererii conduce la înăsprirea

concurenţei
- se reduce preţul produsului, ajungându-se, uneori, la adevărate războaie ale
preţului (în apărare, unele organizaţii trec la diferenţierea produsului)
- jucătorii cei mai ineficienţi sunt eliminaţi din industrie
- incertitudinea este mare până la sfârşitul fazei

4. Maturitatea - cererea creşte încet sau stagnează

• relaţiile cu furnizorii, distribuitorii şi clienţii sunt mai previzibile
• deciziile de cumpărare sunt tot mai mult fundamentate pe raportul între preţ şi
calitate; clienţii sunt loiali anumitor mărci;
• câteva firme mari domină industria matură, nivelul concurenţei scade sau cel puţin
este mai previzibil;
• organizaţiile care au supravieţuit se pot proteja, prin bariere înalte la intrarea in
industrie;
• barierele mici la intrare atrag noi concurenţi, deţinători ai unor avantaje
concurenţiale
Exemplu: intrarea pe piaţa SUA a producătorilor japonezi de automobile mici şi eficiente, a schimbat
dramatic mediul concurenţial american din industria automobilelor)

53

5. Renaşterea prin inovare - evitarea intrării industriei în declin, prin

soluţii inovative, în domeniul tehnologiei sau al mixului de marketing (produs,
preţ, distribuţie, comunicare). Industria poate astfel renaşte, intrând într-o
nouă fază de crestere.

6. Declinul - faza finală a ciclului vieţii unei industrii:

• cererea scade sub nivelul ofertei;
• eforturile de menţinere a părţii de piaţă prin reducerea preţului
produsului, înteţesc concurenţa;
• cele mai ineficiente companii sunt eliminate, industria consolidându-se în
jurul unui număr redus de concurenţi mari (oligopol).

54
 08.05.2019

B. AMENINŢAREA POTENŢIALILOR NOU INTRAŢI

Atracţia principală pentru intrarea într-un anumit domeniu: profitabilitatea

Bariere la intrarea într-un domeniu de activitate:

Economiile de volum obţinute prin reducerea costului unitar, pe măsura
creşterii volumului producţiei
Diferenţierea produselor – forţează potenţialii nou intraţi să cheltuiască
mult pentru a acapara loialitatea consumatorilor
Capitalul necesar pentru procurarea echipamentului iniţial, plata
furnizorilor, reclamă, cercetare-dezvoltare etc.
Politica guvernamentală / legislaţia – reglementarea licenţelor sau
accesului la materii prime, norme privind protecţia mediului, testarea
produselor

55

Bariere la ieşirea într-un domeniu de activitate:

Echipamentul specializat, cu valoare scăzută de lichidare, cost înalt al

transferului
Interdependenţele strategice existente, în aval sau amonte - relaţiile bune cu
furnizorii, distribuitorii, intermediarii, pieţele financiare etc.
Barierele emoţionale - loialitatea managerilor faţă de angajaţi, mândria de a
face parte din domeniul respectiv, frica de sacrificare a carierei profesionale
Restricţiile guvernamentale şi/sau sociale – descurajarea părăsirii unui
domeniu pentru a nu crea disparităţi regionale sau probleme sociale majore
(şomaj mare)

56
 08.05.2019

C. PRODUSELE CONCURENTE

Sunt produse care satisfac aceeaşi nevoie; reprezintă un pericol

pentru organizaţie prin aceea că pot schimba tiparele de consum
existente (reorientând cererea).

Exemple: zahăr – îndulcitori artificiali; cărbune – gaz, petrol; fibre, fire naturale -
fibre artificiale; firele de cupru – fibre optice în telefonie; televiziunea prin cablu -
DVD/video

Organizaţia adoptă strategii de apărare, îmbunătăţind calitatea

produselor şi depunând eforturi susţinute, în special, în sfera
marketingului

57

D. PUTEREA DE NEGOCIERE A CUMPĂRĂTORILOR

(CLIENŢILOR)

Poate deveni critică în situaţiile în care:

 Clienţii sunt puţini la număr, dar puternici (piaţă de tip oligopson)
 Există numeroşi ofertanţi ai produsului standardizat (omogen)
 Clienţii ameninţă că îşi vor produce ei înşişi ceea ce cumpărau înainte de la organizaţie

Exemplu: Dacia-Renault obişnuia să cumpere un anumit subansamblu de la furnizorul X .

Din diferite motive (nerespectarea termenelor de livrare, defecte de calitate), Dacia-Renault
ameninţă furnizorul că-şi va produce singură acel subansamblu

58
 08.05.2019

E. PUTEREA DE NEGOCIERE A FURNIZORILOR

Devine critică pentru organizaţie în situaţiile în care:

 Furnizorii sunt puţini, dar puternici (piaţă de tip oligopol)
 Clienţii sunt relativ egali ca putere de negociere
 Produsul oferit este un factor de producţie important pentru industria cumpărătoare
 Produsul oferit este puternic diferenţiat prin calităţile pe care le întruneşte
 Furnizorii ameninţă cu integrarea pe verticală, cumpărând sau construind canale
proprii de distribuţie

Exemplu: ROMPETROL a încheiat contract cu o anumite benzinării, pentru a vinde,

exclusiv, produse ei. Deoarece acestea încalcă această clauză, ROMPETROL îşi
construieşte propriile staţii de benzină, devenind propriul ei client

59

Forţele politice
Anumite grupuri de interes: acţionarii, organizaţii de apărare a mediului, de
protecţie a consumatorilor, sindicatele de ramură, agenţii guvernamentale,
organizaţii ale patronatului, comunităţi locale etc.

În confruntarea cu ele, organizaţia poate adopta anumite strategii politice:

 Negocierea – potrivită în cazul dezacordului cu anumite forţe politice
 Cooptarea – atragerea formală a unor reprezentanţi ai forţelor politice în
procesul decizional propriu, pentru crearea unei imagini favorabile, obţinerea
unui tratament corect etc.
 Lobby-ul – influenţarea agenţiilor guvernamentale prin persuasiune şi ofertă
de informaţii

60
 08.05.2019

Forţele culturale

Există anumite valori/comportamente/tradiţii, specifice domeniului de

activitate al fiecărei organizaţii. Ele influenţează modalitatea în care
managerii:

 Se raportează la ceilalţi membri ai organizaţiei

 Percep situaţiile şi problemele
 Rezolvă problemele
 Disting între comportamentul etic şi non-etic
 Coordonează şi controlează subordonaţii
 Structurează sarcinile organizaţiei

61

MEDIUL INTERN

62
 08.05.2019

1. MEDIUL INTERN AL ORGANIZAŢIEI

Mediul intern cuprinde elementele din interiorul organizaţiei care
caracterizează relaţiile dintre angajaţi şi dintre ei şi managerii organizaţiei şi
care pot fi controlate de către manageri

Misiunea
organizaţiei

Resursele
Resursele umane
organizaţiei

Responsabilitatea Cultura
socială organizaţională

Infrastructura

63

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

• se materializată în seturi de valori, concepţii, credinţe împărtăsite de

membrii organizaţiei, reţele sociale, mituri, ritualuri şi în climatul
organizaţional (“atmosfera”) în care se desfăşoară munca în acea
organizaţie

• defineşte maniera (acceptată de la sine/luată de bună) în care o

organizaţie se vede pe sine şi mediul ei

• conferă personalitate organizaţiei, distingând-o de toate celelalte

organizaţii

64
 08.05.2019

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Moralul şi atitudinea în muncă a angajaţilor fac ca relaţiile şi
interacţiunile zilnice să creeze un climat („atmosferă”) pozitiv
sau negativ în acea organizaţie.

Exemplu: dacă concurenţa şi individualismul domină relaţiile dintre

membrii organizaţiei, climatul este unul stresant, pe când, în cazul în care
cooperarea, empatia, asertivitatea sunt dominante, climatul este unul
relaxat, plăcut

Elementele culturii sunt:

 vizibile (de exemplu, simbolurile, practicile sau
artefactele);
 altele sunt invizibile, greu de identificat (prezumţiile,
credinţele, valorile împărtăşite)

65

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

În urma cercetării finanţate de IRIC (Institute for Research on Intercultural

Cooperation, Olanda) în perioada 1985-1987, Geert Hofstede constata:

dacă culturile naţionale se deosebesc între ele, la nivelul valorilor împărtăşite de

indivizii acelei naţiuni, culturile organizaţionale, se deosebesc în special, la nivelul
practicilor învăţate de angajaţi la locul de muncă şi posibil de abandonat odată cu
plecarea din organizaţie.

La angajare, indivizii aduc cu ei valorile învăţate deja. In organizaţie învaţă

practicile: simboluri, eroi, ritualuri.

Înţelegerea, acceptarea, promovarea şi aplicarea valorilor fondatorilor şi liderilor

organizaţiei, transformă aceste valori în practici.

66
 08.05.2019

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Simboluri
Eroi

Ritualuri

Valori Practici

Componentele culturii organizaţionale la Geert Hofstede

(“ceapa” culturii organizaţionale)

67

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Simbolurile: arhitectura clădirilor, limbajul (inclusiv jargonul sau
gesturile specifice), fotografii, steaguri, logouri, marca,
îmbrăcămintea etc. purtătoare ale unor semnificaţii cunoscute de cei
ce împărtăşesc cultura respectivă

Eroii: persoane în viaţă sau nu, reale sau imaginare, purtătoare ale
unor trăsături apreciate de membrii organizaţiei şi care servesc drept
model de comportament pentru aceştia

Ritualurile: activităţi colective, considerate ca esenţiale din punct de

vedere social.

Valorile: credinţele, normele, sentimentele împărtăşite despre ce

este bun sau rău, curat sau murdar, frumos sau urât, natural sau
fals, normal sau anormal, logic sau paradoxal, raţional sau iraţional
etc., determinând preferinţa pentru anumite comportamente şi
atitudini.

68
 08.05.2019

Hofstede a urmărit măsurarea percepţiilor angajaţilor (o treime

manageri, o treime calificaţi şi o treime necalificaţi) asupra
practicilor din organizaţia în care lucrează, cu ajutorul a 61 de
întrebări şi a unei scale Likert de cinci trepte de răspuns

Exemplu: „Acolo unde lucrez,

cantitatea domină calitatea: 1 2 3 4 5 calitatea domină cantitatea”

Prin analiza factorială a răspunsurilor s-au identificat următoarele

dimensiuni şi tipuri ale culturii organizaţionale (ca practici).

69

Modelul Hofstede
Culturile diferă prin:
1. Atitudinea față de inegalitatea socială
 ecartul puterii
2. Atitudinea față de comunitate
 individualism
3. Atitudinea față de succes
 masculinitate
4. Atitudinea față de necunoscut
 evitarea incertitudinii
5. Atitudinea față de scurgerea timpului
 orientarea pe termen lung
6. Atitudine față de nivelul de exprimare
 indulgenta

70
 08.05.2019

Distanţa dintre putere şi individ

Măsura în care membrii cu cel mai puțină putere ai comunității acceptă distribuția
inegală a puterii și (se) așteaptă ca aceasta să existe (o conservă).

1. Slovacia (105)
Putere (statut înalt) au: 2. Malaiezia (104)
 Demnitarii 3. Irak (96)
 celebritățile 4. Arabia Saudită, Panama (95)
 persoanele cu avere 5. Filipine (94)
 managerii [în cadrul firmei]
 profesorii [în relația cu elevii]
 deținătorii unor titluri speciale

 Șeful are întotdeauna dreptate.

 Subalternii încearcă să intre în grațiile șefului
 Subalternii „se sapă” reciproc
 Pozițiile manageriale atrag foarte multe privilegii.
 Elevilor li se predau „adevăruri absolute”, care trebuie însușite și
reproduse ad litteram.
 Regulile sunt făcute pentru fraieri.

71

Atitudinea față de comunitate

Dacă în societate predomină grija faţă de sine şi de propria familie, societatea
este dominată de individualism.
Dacă accentul cade pe bunăstarea comună şi pe loialitatea unora faţă de alţii,
societatea respectivă este caracterizată prin spiritul de colectivism

 Relațiile dintre oameni sunt firave, chiar haotice.

 Individul își poartă singur de grijă.
 Individul este preocupat de sine și de familia sa.
 Copilul își părăsește devreme părinții » familie nucleară.
 Copilul învață de timpuriu să se descurce singur.
 Individul e încurajat să se dezvolte liber și independent.
 Individul e perceput prin prisma trăsăturilor personale.
 Accentul e pus pe individualitate și drepturi individuale.
1. SUA (91) 1. Guatemala (6)
2. Australia (90) 2. Ecuador (8)
3. Regatul Unit (89) 3. Panama (11)
4. Canada, Țările de Jos (80) 4. Venezuela (12)
5. Noua Zeelandă (79) 5. Columbia (13)

72
 08.05.2019

Atitudinea față de succes

Divizarea culturilor după criteriul genului - importanţa faptului de a te fi
născut femeie sau bărbat; preferinţa pentru competitivitate şi promovare în
detrimentul cooperării şi armoniei sau invers.
Masculinitate = aroganță,
Feminitate = modestie.
Masculinitatea = măsura în care oamenii caută să acumuleze succes, bani şi diverse obiecte
materiale.
Feminitatea = măsura în care oamenii caută să aibă o viață cât mai comodă și armonioasă.
 Mândrie, reliefarea calităților.  Modestie (a ști unde ți-e locul).
 Dominare, ambiție, încercarea de a excela.  Încercarea de a excela este ridiculizată.
 Conflictele sunt rezolvate prin confruntare.  Preocupare pentru armonia socială.
 Orientarea înspre înavuțire și afirmare.  Preocupare pentru calitatea vieții.
 Omul trăiește pentru a munci.  Omul muncește pentru a trăi.
 Femeile se afirmă printr-un comportament masculin.  Conflictele sunt rezolvate prin compromis
 Soția se ocupă cu activitățile casnice, soțul aduce bani. și negociere.
 Recompensele sunt date pe principiul echității.

1. Slovacia (110) 1. Suedia (5)

2. Japonia (95) 2. Norvegia (8)
3. Ungaria (88) 3. Islanda (10)

73

Atitudinea față de necunoscut

Evitarea incertitudii – modul în care oamenii încearcă să evite sau să
reducă situaţiile ambigue sau riscante (la nivel societal: atitudinea faţă de
viaţă şi moarte, faţă de viitor etc)
Foarte multe reguli scrise, care de obicei nu sunt respectate.
Organizațiile sunt foarte asemănătoare („standard”).
Managerii sunt foarte preocupați de activitățile de rutină.
Sunt evitate deciziile individuale și cu riscuri înalte.
Personalul este lipsit de ambiție.
Nivel redus de satisfacție în muncă.
Creativitate redusă (nu este recompensată pozitiv).

1. Grecia (112) 1. Singapore (8)

2. Portugalia (104) 2. Jamaica (13)
3. Guatemala (101) 3. Danemarca (23)
4. Uruguay (100) 4. Bhutan (28)
5. Rusia (96) 5. Hong Kong, Suedia (29)

74
 08.05.2019

Atitudinea față de scurgerea timpului

Orientarea pe termen lung - măsura în care societatea respectă valorile
tradiționale legate de orientarea în perspectivă.
organizarea relațiilor sociale pe baza statutului
1. China (118)
perseverență 2. Hong Kong (96)
cumpătare 3. Taiwan (87)
deținerea sentimentului de rușine 4. Japonia, Vietnam (80)
5. Coreea de S (75)
Virtutea nu este legată de Adevăr

OTL mică: 1. Pakistan (0)

respect pentru tradiție 2. Africa de V, Nigeria (16)
siguranță personală și stabilitate 3. Filipine (19)
îndeplinirea obligațiilor sociale 4. Burkina Faso, Norvegia (20)
protejarea imaginii („obrazului”) 5. Canada (23)
reciprocitate în saluturi, cadouri și favoruri

75

Indulgenţa – are în vedere nivelul la care o societate acceptă un anumit

grad de libertate pentru îndeplinirea plăcerilor vieţii.

Scor mic (constrângere) - nu se pune accent pe timpul liber și satisfacerea

dorințelor proprii, iar oamenii au impresia că acțiunile lor sunt restrânse de
normele sociale.

China – 20 SUA - 68

76
 08.05.2019

ROMANIA?

100
90 90
90
80
70
60
52
50
42
40
30
30
20
20
10
0
Ecartul puterii Individualism Masculinitate Evitarea Orientare pe Indulgenta
incertitudinii termen lung

77

ROMANIA vs. UNGARIA

78
 08.05.2019

Crearea unei culturi organizaţionale este un proces îndelungat, în care sunt

implicaţi mai mulţi factori

MANAGEMENT DE
VÂRF

CRITERII SELECŢIE
VIZIUNEA FONDATORULUI PERSONAL CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

SOCIALIZARE

79

CULTURA NU ESTE STATICĂ, IMUABILĂ!!

Se ajustează sau schimbă când credinţele, valorile şi

modalităţile de comportament învăţate nu mai dau rezultate,
când ele reprezintă obstacole în calea noului sau când
mediul extern al organizaţiei cere reacţii şi atitudini diferite
din partea organizaţiei.

Exemplu: În caz de fuziune cu o altă organizaţie, în caz de

absorbţie de către o altă organizaţie, în caz de crize majore
etc.

80
 08.05.2019

ROLUL MANAGEMENTULUI ÎN FORMAREA ŞI SCHIMBAREA

CULTURII
Fondatorul organizaţiei pune bazele culturii acesteia, prin trăsăturile
dominante ale personalităţii lui, valorile în care crede, atitudinea faţă de
ceilalţi şi de muncă, sentimentele şi stările sufleteşti resimţite, inteligenţa
lor emoţională (abilitatea de a înţelege şi gestiona emoţiile şi stările
afective proprii şi ale celorlalţi).

Este preferabilă diversitatea pentru o cultură puternică

Exemplu: unii încurajează şi promovează asumarea riscului, inovativitatea, alţii,

respectarea strictă a normelor, conservatorismul (depinde de natura activităţii, în
primul rând)
Capacitatea managementului de vârf:
 de a comunica eficient nevoia schimbării şi efectele ei asupra
angajaţilor,
 de a juca rolul de mentor, antrenor, de a proiecta şi implementa un
sistem de recompense motivator,
 de a identifica şi fructifica oportunităţile care însoţesc orice criză,
 de a depăşi rezistenţa unora la schimbare

condiţionează succesul schimbării culturii organizaţionale

81

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ
Responsabilitatea socială a organizaţiei (RSO): “obligaţia unei organizaţii de a-şi
maximiza impactul pozitiv şi de a-şi minimiza impactul negativ asupra societăţii“

Economica

Legala
RSO Filantropica

Etica

82
 08.05.2019

COMPONENTELE RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

RESPONSABILITĂŢI RESPONSABILITĂŢI RESPONSABILTĂŢI

RESPONSABILITĂŢI ETICE
ECONOMICE LEGALE FILANTROPICE

1. Comportament care să
1. Conformitate cu 1. 1.Conformitate cu
maximizeze 1.Conformitate cu normele
aştepările legii sau ale normele filantropice şi de
câştigul/acţiune morale şi etice ale societăţii
guvernului caritate ale societăţii

2. Conformarea cu
2. Comportament care să
diferitele reglementări
conducă la profitabilitatea
internaţionale, naţionale şi
posibilă
locale
3. Cetăţean corporativ care
3. Menţinerea unei poziţii
respectă (se supune)
concurenţiale puternice
legislaţia
2. Recunoaşterea şi
respectarea normelor morale 2. Sprijinirea activităţilor
noi sau în curs de formare în artistice şi culturale
societate
3. Participarea managerilor
3. Prevenirea compromiterii
şi angajaţilor la activităţi de
normelor etice în realizarea
voluntariat şi caritabile în
scopului
comunitatea locală

4. Succesul este bazat pe 4. Definirea cetăţeniei 4. Sprijinirea instituţiilor

4. Menţinerea unui nivel înalt
îndeplinirea obligaţiilor corporatiste prin conformarea publice şi private din
al eficienţei operaţionale
legale cu aşteptările morale sau etice educaţie.

5. Oferirea de bunuri şi 5.Integritatea şi 5. Sprijinul voluntar al

5. O firmă profitabilă este
servicii care satisfac, cel comportamentul etic se extind proiectelor care întăresc
una care este profitabilă, în
puţin, nivelul minim al dincolo de respectarea legilor calitatea vieţii unei
mod consistent
cerinţelor legii şi reglementărilor comunităţi

Sursa: pe baza Caroll, A. B. (1991), The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of
Organizational Stakeholders, Business Horizons, July-August, http://www-
rohan.sdsu.edu/faculty/dunnweb/rprnts.pyramid.html

83

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ
!!! RSO este un set cuprinzător de politici, practici şi programe integrate în
activitate şi în procesul decizional, menite să maximizeze impactul pozitiv
pe termen lung al organizaţiei asupra tuturor partenerilor ei sociali (din
mediul ei intern: acţionari, manageri, non-manageri, sindicate şi extern:
clienţi, furnizori, aliaţi, concurenţi, comunitate locală şi naţională, mediu
natural etc.)

RSO înseamnă să faci bine, ca să-ţi meargă bine

84
 08.05.2019

FUNCŢIA PLANIFICĂRII

85

CONŢINUTUL ŞI FORMELE PLANIFICĂRII

Funcţia managementului având ca obiect, definirea

scopului/scopurilor organizaţiei, stabilirea strategiilor şi
elaborarea unui set de planuri, cu ajutorul cărora se integrează
şi coordonează munca în organizaţie

 Planificare formală -scrisă

 defineşte clar scopurile
 elaborează planuri de acţiune specifice pentru atingerea scopurilor

 Planificarea informală – nimic nu este scris

 scopurile nu sunt împărtăşite (sau sunt slab împărtăşite)
 este prea generală şi discontinuă

86
 08.05.2019

Scopul major al planificării:

Asigurarea supravieţuirii /creşterii, prin sporirea capacităţii de adaptare a
organizaţiei la mutaţiile intervenite în mediul extern

Necesitatea planificării:
• găsirea unui sens şi a unei direcţii pentru evoluţia organizaţiei; fără
ele, managerii îşi interpretează subiectiv rolul şi sarcinile,

• “constrânge” la utilizarea eficientă a resurselor alocate fiecărei

componente a organizaţiei,

• oferă cel mai important instrument de control al activităţii

managerilor, prin faptul că, pe lângă scopuri şi strategii, precizează şi
responsabilii implementării strategiilor

87

CRITICI LA ADRESA PLANIFICĂRII

1. Planificarea poate crea rigiditate (nu este înţelept să forţezi

implementarea unei strategii când mediul este fluid)

2. Nu se pot elabora planuri în condiţiile unui mediu dinamic (mediul

dinamic cere flexibilitate)

3. Planificarea formală nu poate înlocui intuiţia şi creativitatea (sistemul

cere rutină şi nu îndeamnă la viziune)

4. Planificarea concentrează atenţia managerilor pe concurenţa de azi, nu

pe supravieţuirea de mâine (planurile se concentrează pe capitalizarea
oportunităţilor existente)

5. Planificarea formală exacerbează succesul, ceea ce poate conduce la

eşec (succesul poate alimenta eşecul într-un mediu incert)

88
 08.05.2019

ROLUL MANAGERILOR ÎN PLANIFICARE

Funcţia de planificare implică rolurile de antreprenor şi

distribuitor al resurselor. Astfel:
• managerii de vârf definesc direcţiile viitoare de
dezvoltare şi strategiile alternative
• managerii de pe nivelurile de mijloc (cu sprijinul
managerilor de primă linie) participă la elaborarea planurilor
strategice şi la transpunerea lor în planuri tactice.
• managerii de primă linie implementează planurile

Video - TOKYO

89

După conţinutul şi orizontul temporal al planificării:

Planificare Planificare
strategică tactică

PLANIFICARE DE CONTINGENŢĂ

90
 08.05.2019

PLANIFICAREA STRATEGICĂ
- priveşte întreaga organizaţie
- fixează obiectivele globale şi pe termen lung ale organizaţiei
- stabileşte strategiile generale de îndeplinirea a obiectivelor
- influenţează comportamentul tuturor membrilor organizaţiei

PLANIFICAREA TACTICĂ:
• transpune obiectivele globale în obiective specifice diferitelor departamente, divizii,
subdiviziuni ale organizaţiei
• transpune strategiile generale în strategii detaliate de implementare a primelor
(elaborarea de bugete, planuri de acţiune departamentale, propuneri de modificare a
structurii organizatorice, tehnici de control)
• priveşte termenul scurt
• influenţează comportamentul personalului subunităţii la care se referă (cercetare-
dezvoltare, producţie, marketing, financiar etc.)

91

PLANIFICAREA DE CONTINGENŢĂ SAU

SITUAŢIONALĂ

Este necesară pentru a permite gestionarea unor evenimente

imprevizibile sau dezastre, care dăunează afacerii.

Planul situaţional (care rezultă din planificarea situaţională) prevede

strategii şi tactici (instrucţiuni) de răspuns la astfel de evenimente
posibile.

Deşi conţinutul planului de contingenţă diferă în funcţie de natura

activităţii organizaţiei, planul trebuie să conţină o listă a dezastrelor
posibile, urgenţelor şi ameninţărilor şi un set de instrucţuni, cu detalii
asupra răspunsului organizaţiei la fiecare element al listei.

92
 08.05.2019

II. PLANIFICAREA STRATEGICĂ: CONŢINUT ŞI ETAPE

Scopul

Misiunea

Strategiile

Obiectivele
Modalităţile de alocare
a resurselor

93

ETAPELE PLANIFICĂRII STRATEGICE

1. Analiza mediului 3. Definirea organizaţiei 2. Analiza mediului

extern intern

4. Elaborarea alternativelor
strategice

5. Opţiunea strategică

6. Elaborarea planurilor
tactice

7. Controlul

94
 08.05.2019

ETAPELE PLANIFICĂRII STRATEGICE

1. Analiza mediului extern al organizaţiei. Identificarea

ameninţărilor şi oportunităţilor
• analiza componentelor mediului extern general (macromediul);
identificarea tendinţelor majore/de importanţă strategică

2. Analiza mediului intern al organizaţiei. Identificarea

punctelor forte şi slăbiciunilor organizaţiei:
• analiza culturii organizaţionale
• analiza structurii organizaţionale
• analiza strategiei actuale
Scopul etapei: identificarea competenţelor speciale şi abilităţilor
organizaţiei, comparativ cu cele ale concurenţilor ei actuali şi
potenţiali (punctele forte) şi identificarea punctelor slabe (punctelor
vulnerabile) ale organizaţiei, comparativ cu concurenţii.

95

“Confruntarea” elementelor rezultate din analiza mediului extern

şi a celui intern, se realizează prin intermediul analizei SWOT,
acronimul pentru :
 Strenghts (puncte forte):capacitatea de producţie,
abilităţi de marketing
 Weaknesses (puncte slabe): fluctuaţie mare a forţei de
muncă, indici financiari slabi
 Opportunities (oportunităţi) noi pieţe de desfacere,
creştere demografică
 Threats (ameninţări) din mediul extern: recesiune
economică, concurenţi noi

96
 08.05.2019

Exemple de întrebări în analiza SWOT

POSIBILE PUNCTE POSIBILE PUNCTE POSIBILE OPORTUNITĂŢI POSIBILE AMENINŢĂRI

FORTE SLABE

Strategie bine Strategie prost Se extinde activitatea Există atacuri asupra

elaborată? elaborată? de bază? domeniilor bază?
Linii de produs Linii de produs Se exploatează noi Creşte nivelul
largi şi puternice? depăşite şi segmente? concurenţei interne?
înguste?
Se extinde cererea? Creşte nivelul
Competenţă în Costuri de concurenţei externe?
producţie? producţie în Se extinde avantajul
creştere? de cost/diferenţiere? Sunt schimbări în
Acoperire largă a preferinţe/gusturi?
pieţei? Piaţa se Se diversifică
restrânge? activitatea în domenii Apar/se înmulţesc
Abilităţi bune de produsele concurente?
noi?
marketing? Plan slab de
marketing?

97

3. Definirea organizaţiei
Pe baza cunoaşterii şi evaluării informaţiilor despre oportunităţile şi
constrângerile mediului intern şi extern, se stabilesc:
misiunea,
scopul/scopurile,
obiectivul/obiectivele organizaţiei.

A. Misiunea organizaţiei (identitatea)

 Care este menirea organizaţiei?
 Cui serveşte prezenţa ei?
 Care sunt elementele de care îşi amintesc sau ar trebui să-şi
amintească clienţii ei? Dar membri comunităţii sau celelalte organizaţii
din societate?

Fiecare nivel departamental îşi are propria misiune, derivată din cea a
organizaţiei şi aflată în interdependenţă cu cea a celorlalte niveluri
departamentale şi funcţionale.

98
 08.05.2019

Misiunea Băncii Transilvania este aceea de a sprijini

dezvoltarea mediului de afaceri, prin produse şi servicii
Banca Transilvania inovatoare, oferite cu profesionalism. Valorile BT, pe care
(http://www.bancatran banca le aplică în tot ceea ce intreprinde, sunt: suflet,
silvania.ro/bt/despre_n energie şi idei noi.
oi.html)

Misiunea Universităţii Tehnice din Cluj-Napoca se poate

materializa prin optica lui Abraham Maslow, ce defineşte
Universitatea piramida necesităţilor. În acest context, misiunea se
Tehnică din defineşte prin:
Cluj-Napoca
(http://www.utcluj.ro) • Asimilarea fundamentelor culturale şi de
specialitate
• Formarea specialiştilor
• Creativitate şi inovare

99

ETAPELE PLANIFICĂRII STRATEGICE

1. Analiza mediului 3. Definirea organizaţiei 2. Analiza mediului

extern intern

4. Elaborarea
alternativelor
strategice

5. Opţiunea strategică

6. Elaborarea planurilor
tactice

7. Controlul

100
 08.05.2019

Criterii frecvente pe baza cărora se elaborează

alternativele strategice

Atractivitatea industriei (domeniului de activitate) pe

baza fazei ciclului vieţii industriei

Poziţia concurenţială a organizaţiei - stabilită prin diagnosticarea:

 părţii de piaţă,
 nivelului tehnologiei folosite,
 capacităţii manageriale,
 puterii financiare,
 imaginii produsului la consumator,
 fidelităţii consumatorilor faţă de produs

101

ALTERNATIVE STRATEGICE

POZIŢIA CONCURENŢIALĂ/FORŢA ORGANIZAŢIEI

A
MARE MEDIE SLABĂ
T
R
I MARE 1. CREŞTERE 2. CONCENTRARE 3. RESTRÂNGERE
A
N
C Integrare verticală Integrare orizontală Eficientizare
D
T
U
I
S
4. STABILITATE 5a. CREŞTERE 6. RESTRÂNGERE
V Integrare orizontală
T
I MEDIE Staţionare/înaintare Firmă
R
T prudentă captivă/dezinvestiţie
I
A 5b.STABILITATE
E
T Pasivitate
I SLABĂ 7.CREŞTERE 8.CREŞTERE 9. RESTRÂNGERE
E
A
Diversificare Diversificare Reorganizare
concentrică conglomerală judiciară/faliment

102
 08.05.2019

ETAPELE PLANIFICĂRII STRATEGICE

1. Analiza mediului 3. Definirea organizaţiei 2. Analiza mediului

extern intern

4. Elaborarea
alternativelor strategice

5. Opţiunea strategică

6. Elaborarea
planurilor
tactice

7. Controlul

103

5. Opţiunea strategică (planul strategic)

se alege alternativa care conduce la rezultatul cel mai bun din
perspectiva misiunii, scopului şi obiectivelor organizaţiei

6. Elaborarea planurilor tactice (de implementare a planului

strategic)
procesul de elaborare a deciziilor detaliate pe termen scurt, privitoare la
acţiunile care vor fi întreprinse pentru implementarea
strategiei/strategiilor alese

Tacticile (cum?) se referă la:

bugetele anuale ale fiecărui departament, proiect/fiecare divizie
mijloacele concrete de implementare a obiectivelor şi
strategiilor
acţiunile de îmbunătăţire şi coordonare a activităţii curente

104
 08.05.2019

ETAPELE PLANIFICĂRII STRATEGICE

1. Analiza mediului 3. Definirea organizaţiei 2. Analiza mediului

extern intern

4. Elaborarea
alternativelor strategice

5. Opţiunea strategică

6. Elaborarea planurilor
tactice

7. Controlul

105

7. Controlul - presupune:
monitorizarea progreselor realizate în aplicarea strategiei
ce variabile se monitorizează?
după ce metodă?
existenţa unei structuri care să reacţioneze la nevoile, problemele şi
oportunităţile ce pot apare pe parcursul implementării

Ca atare, elementele principale ale controlului sunt:

monitorizarea – sistem de procedee de evaluare, raportare şi analiză a evoluţiei
implementării strategiilor, tacticilor, într-o perioadă dată.
actualizarea – ajustarea implementării strategiilor şi tacticilor, realizându-se
alinierea acestora la mutaţiile intervenite în mediu

106
 08.05.2019

FUNCŢIA ORGANIZĂRII

107

I. DEFINIREA ORGANIZĂRII

Ca funcţie a managementului organizarea este procesul prin care:

• se creează o diviziune a muncii aferentă sarcinilor de îndeplinit (cine
ce face?)
• se distribuie oamenii şi resursele pe locurile de muncă identificate
(cine ce rol îndeplineşte? cine ce responsabilităţi are?)
• se stabileşte structura relaţiilor între membri organizaţiei care
concură la realizarea scopurilor acesteia (cine cui raportează? cine pe
cine sprijină? cine cu cine colaborează?).

108
 08.05.2019

II. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Este un sistem de sarcini, circuite, relaţii de raportare şi canale de comunicare

care corelează munca indivizilor şi grupurilor din organizaţie

Etape:
 Definirea posturilor din cadrul organizaţiei
 Gruparea posturilor în unităţi manageriale
 Distribuirea puterii în organizaţie
 Stabilirea zonei de control managerial
 Determinarea lanţului comenzii

109

1. DEFINIREA POSTURILOR DIN

ORGANIZAŢIE

Postul – cea mai simplă componentă a structurii unei organizaţii, cuprinzând

atribuţii omogene din punctul de vedere al naturii şi complexităţii; exprimă
gradul de adâncire a diviziunii muncii; ocuparea unui post necesită specializarea
individului în domeniul respectiv.

110
 08.05.2019

2. GRUPAREA POSTURILOR ÎN UNITĂŢI

MANAGERIALE
Posturile trebuie să fie grupate în unităţi uşor de condus, care să conducă la
creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţii în organizaţie (compartimente,
departamente, divizii, secţii, ateliere etc.)

Criteriile folosite în gruparea posturilor:

 Funcţiile organizaţiei - se acordă atenţie deosebită aspectelor interne

ale organizaţiei; rezultă structura funcţională

 Produsele/familiile de produse - preocuparea managementului este

adaptarea organizaţiei la mediul ei extern; rezultă structura divizională

111

A. Structura funcţională

Este cea mai simplă şi mai populară structură. Are la bază operaţiile sau
funcţiile exercitate de către membri organizaţiei.

Structura organizaţională care cuprinde toate departamentele necesare

pentru crearea bunurilor şi serviciilor în care este specializată organizaţia,
este denumită structură funcţională.

Ea este adecvată organizaţiilor care acţionează într-un mediu stabil, cu

incertitudine redusă, precum şi pentru organizaţiile de talie mică şi medie.

112
 08.05.2019

a) într-o organizaţie care produce bunuri materiale:

Director
general

Director Director Director

Director RU
marketing economic tehnic

113

b) într-o sucursală de bancă

Director
credite
Director
Director investitii
sucursala Director
depozite
Director
operaţiuni

114
 08.05.2019

Avantaje ale structurii Dezavantaje ale structurii

funcţionale: funcţionale:
- repartizarea sarcinilor conform
specializării fiecăruia - se prelungeşte procesul
decizional la nivel
- soluţionarea rapidă a organizaţional
problemelor
- managerilor funcţionali le
- utilizarea eficientă a resurselor lipseşte viziunea de ansamblu
- încurajează perfecţionarea asupra organizaţiei şi mediului
profesională de profunzime ei

- evoluţie clară a carierei - se îngreunează

profesionale soluţionarea problemelor
inter- departamentale
- managerii au calificare înaltă
într-un domeniu îngust

115

B. Structura divizională

În organizaţiile mari, se crează o structură divizională, care cuprinde un număr

de divizii (unităţi de afaceri), specializate pe anumite produse (familii de
produse), destinate anumitor tipuri de consumatori/clienţi.

Este o formă adecvată organizaţiilor care:

- comercializează o mare varietate de produse/servicii
- necesită tehnologii de producţie sau metode de comercializare diferite
de la un produs la altul

116
 08.05.2019

Avantaje ale structurii Dezavantaje ale structurii

divizionale:
-oferă mai multă flexibilitate
- mai bună coordonare a activităţii
- repartizare clară a
responsabilităţilor
- concentrarea pe grupuri specifice
de clienţi, produse sau regiuni
- restructurare şi adaptare rapidă la
schimbările din mediu
divizionale:
- multiplicarea efortului sau
funcţiilor organizaţiei (efecte
asupra costului echipamentului şi
personalului utilizat): fiecare divizie
îşi are propriile funcţiuni
- reduce economiile de volum
- creează rivalităţi nesănătoase
între diferitele divizii ale
organizaţiei

117

EXEMPLU DE STRUCTURĂ DIVIZIONALĂ

PREŞEDINTE

Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

Divizia A Divizia B Divizia C

PRODUCŢIE PRODUCŢIE PRODUCŢIE

FINANCIAR FINANCIAR
FINANCIAR

MARKETING MARKETING MARKETING

APROV. - DESF. APROV. - DESF. APROV. - DESF.

118
 08.05.2019

Alternative ale structurii divizionale:

a) Pe produse/familii de produse - în firme producătoare de bunuri materiale
sau servicii. Fiecare divizie include toate funcţiile, iar managerii funcţionali
se subordonează managerilor diviziei.
b) pe proiecte – firme de construcţii, cercetare-dezvoltare
c) pe subunităţi strategice – organizate ca centre autonome de profit:
montaj, producţie etc.
d) pe tipuri de echipamente de producţie – industria încălţămintei
(subunităţi concentrate în jurul echipamentelor de argăsire, tăiere,
întindere, finisare etc.)
e) pe zone geografice – unităţi independente, descentralizate, create pe
principiul locului desfăşurării activităţii, responsabile pentru toate
funcţiunile organizaţiei, cu excepţia unora, centralizate la nivelul societăţii
mamă (funcţiunea financiară);

119

1. Definirea posturilor din cadrul organizaţiei

2. Gruparea posturilor în unităţi manageriale
3. Distribuirea puterii în organizaţie
4. Stabilirea zonei de control managerial
5. Determinarea lanţului comenzii

120
 08.05.2019

3. DISTRIBUIREA PUTERII ÎN ORGANIZAŢIE

Puterea – capacitatea unui individ (grup) de a influenţa deciziile dintr-o

organizaţie

Surse ale puterii:

 Autoritatea formală
 Controlul asupra resurselor “rare”
 Poziţia în cadrul reţelei organizaţiei

Autoritatea – dreptul de a acţiona sau de a ordona altora să acţioneze

pentru realizarea scopului organizaţiei

Fiecare poziţie managerială este însoţită de prerogativele de a elabora

anumite decizii, de a acorda anumite recompense/penalizări pentru
subordonaţii direcţi

121

Controlul asupra resurselor “rare”

Pe măsură ce locurile de muncă devin tot mai specializate, sunt tot mai
indispensabile competenţele deosebite şi informaţiile.
- competenţele deosebite (resurse rare) şi informaţiile sunt surse ale puterii

Poziţia în cadrul reţelei organizaţiei

Persoanele (grupurile) aflate în centrul organizaţiei, deţin putere datorită

faptului că poziţia lor le permite accesul la informaţii referitoare la forţele şi
slăbiciunile organizaţiei în raport cu cerinţele mediului

122
 08.05.2019

FORME DE PUTERE ÎN ORGANIZAŢIE

De coerciţie (pedepsire) putere bazată pe frică

De acordare de recompense puterea de a împărţi/distribui

ceva apreciat de alţii

Legitimă puterea bazată pe poziţia în ierarhia

formală a organizaţiei
puterea bazată pe experienţa,
De expert
notorietatea, cunoştinţele sau
calificarea de excepţie

De referinţă puterea bazată pe identificarea cu o

persoană care are resursele sau trăsăturile
dorite

123

1. Definirea posturilor din cadrul organizaţiei

2. Gruparea posturilor în unităţi manageriale
3. Distribuirea puterii în organizaţie
4. Stabilirea zonei de control managerial
5. Determinarea lanţului comenzii

124
 08.05.2019

4. STABILIREA ZONEI DE CONTROL MANAGERIAL

Zona de control managerial – numărul subordonaţilor care raportează direct

unui manager

Condiţii care impun o zonă optimă de control:

 Competenţa managerului şi subalternilor
 Intensitatea relaţiilor dintre departamentele subordonate unui manager
 Asemănările şi deosebirile dintre activităţile controlate
 Frecvenţa noilor probleme în departamentul celui ce efectuează
controlul
 Dispersia spaţială a activităţilor
 Diversitatea problemelor ce fac obiectul activităţii managerului

125

1. Definirea posturilor din cadrul organizaţiei

2. Gruparea posturilor în unităţi manageriale
3. Distribuirea puterii în organizaţie
4. Stabilirea zonei de control managerial
5. Determinarea lanţului comenzii

126
 08.05.2019

5. LANŢUL COMENZII (IERARHIA)

Străbate întreaga organizaţie, de la vârf până la cele mai de jos niveluri ale ei,
conexând fiecare persoană cu superiorul ei

În funcţie de tipul de autoritate pe care îl implică, poziţiile manageriale din cadrul

organizaţiei pot fi:
De comandă (“line management position”) – ocupantul decide şi ordonă
subalternilor ce să facă; presupune delegarea autorităţii, repartizarea
sarcinilor şi supravegherea subordonaţilor
De stat major (“staff management position”) – ocupantul se află în afara
lanţului comenzii, oferind sprijin şi consultanţă de specialitate celor aflaţi pe
lanţul comenzii; nu implică răspunderea expresă pentru realizarea scopurilor
firmei, ci expertiză într-un anumit domeniu de activitate

127

Organigrama - o diagramă care reflectă, cu ajutorul unor simboluri (căsuţe,

linii, cercuri), structura organizatorică a unei organizaţii.

Din organigramă se pot deduce :

 Activităţile din cadrul organizaţiei (domeniul de activitate în care este
implicată organizaţia)
 Subdiviziunile organizaţiei
 Tipul muncii prestate (denumirea fiecărei casete indică zona de
responsabilitate a subdiviziunii respective)
 Nivelurile manageriale (ierarhia managerială)- toate persoanele care
raportează aceluiaşi superior se află pe acelaşi nivel managerial
 Liniile de autoritate: (relaţiile formale de autoritate şi canalele de
comunicare din cadrul organizaţiei)

128
 08.05.2019

AVANTAJELE ORGANIGRAMEI:
1. oferă o imagine asupra relaţiilor existente în organizaţie
2. oferă informaţii despre mulţimea şi tipul departamentelor, relaţiilor
ierarhice, reţelelor de comunicare şi titlului poziţiilor din organizaţie
3. oferă o imagine asupra compatibilităţii diferitelor părţi ale organizaţiei şi
încadrării diferitelor munci specializate în întregul organizaţiei
4. arată clar cine şi cui raportează
5. oferă managerilor posibilitatea depistării decalajelor potenţiale între
posturi sau dublurilor diferitelor posturi
6. Cum o imagine face mai mult decât o mie de cuvinte, permite vizualizarea
rapidă a organizaţiei

129

FUNCŢIA
COORDONĂRII

130
 08.05.2019

I. Leadership-ul
II. Liderii
III. Motivaţia muncii

131

Leadershipul este abordat ca:

proces de mobilizare, antrenare şi orientare a oamenilor/ideilor lor, într-o anumită
direcţie, prin mijloace necoercitive
atribut al unor poziţii formale sau al grupului de persoane care exercită conducerea
organizaţiei
caracteristică a unei persoane (se spune uneori că "X" este un lider înnăscut)
gen de comportament prin care se dobândeşte participarea voluntară a oamenilor din
organizaţie la realizarea scopurilor acesteia.

Leadership-ul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea şi antrenarea
unui grup, prin mijloace necoercitive, într-o direcţie care va conduce la realizarea
intereselor pe termen lung ale grupului însuşi

132
 08.05.2019

Variabilele leadership-ului

SITUAŢIA
- sarcini şi resurse
- structuri sociale şi norme
- caracteristici fizice
- istorie

LIDERUL GRUPUL
- legitimitate - asteptări
- competenţă - caracteristici de
- motivaţii personalitate
- caracteristici de - competenţe
personalitate - motivaţii

Leadership-ul

133

Deosebiri între management şi leadership

FUNCŢIA MANAGEMENTULUI FUNCŢIA

LEADERSHIP-ULUI

Planificare Stabilirea direcţiei

Stabilirea obiectivelor şi
Importanţă încadrarea lor într-un anumit timp
şi într-un anumit buget
Elaborarea planului din care
Scurtă descriere rezultă: ce trebuie făcut, când, de
către cine, cu ce costuri
Producerea schimbării cerute de
mediul extern, prin fixarea
direcţiei schimbării (spre noi
produse, spre noi relaţii cu
furnizorii, clienţii, etc.)
Formarea unei viziuni asupra
viitorului organizaţiei;
proiectarea strategiei de realizare
a stării dorite; colectarea
informaţiilor necesare

134

Funcţia
managementului
Organizare
Importanţă Crearea structurii adecvate
implementării planului şi
realizării obiectivului
Implică raţionamente legate de
găsirea celei mai adecvate
structuri, celor mai potriviţi
Scurtă descriere oameni, celui mai potrivit
sistem de stimulare şi
recompense etc
135
Funcţia
managementului
Control
Foarte necesar evaluării
gradului de realizare a
Importanţă obiectivului şi minimizării
abaterilor faţă de plan (sau
ajustării obiectivului)
Monitorizarea formală şi
informală a rezultatelor,
compararea lor cu nivelurile
Scurtă descriere propuse, identificarea şi
soluţionarea abaterilor
5/8/2019 COPYRIGHT: DOINA CATANĂ, 2014
136
08.05.2019
Funcţia
leadership-ului
Antrenare
Atragerea tuturor membrilor
organizaţiei în realizarea
schimbării dorite
Comunicarea viziunii şi
strategiei astfel încât
schimbarea propusă să se
realizeze prin efortul comun şi
conştient al membrilor
organizaţiei
Funcţia
leadership-ului
Motivare şi încurajare
Foarte necesare pentru
sprijinirea personalului în
depăşirea barierelor din calea
realizării schimbării impuse de
mediu
Satisfacerea unor nevoi
fundamentale de natura
autorealizării, respectului de
sine sau apartenenţei,
esenţiale în declanşarea forţei
creatoare şi participării
 08.05.2019

STILURI/COMPORTAMENTE DE LEADERSHIP
Autocrat
• liderul centralizează autoritatea, impune metodele de muncă, decide singur şi limitează
participarea angajaţilor
Exemplu: Generalul
Democrat
• liderul implică angajaţii în procesul decizional, delegă autoritate, încurajează participarea la
stabilirea scopurilor şi metodelor de muncă; foloseşte feed-back-ul pentru a informa angajaţii
- liderul democrat- consultativ caută informaţii de la angajaţi, este atent la preocupările lor, dar
decizia finală îi aparţine
-liderul democrat- participativ implică efectiv angajaţii în procesul decizional
Exemplu: Pompierul

Laissez-faire
• liderul dă libertate deplină angajaţilor în adoptarea deciziilor şi stabilirea metodelor de muncă
Exemplu: Antrenorul

137

II. LIDERII

Nu toţi liderii sunt manageri, nu toţi managerii sunt lideri!

Managerii
• Persoane a căror influenţă asupra altora se limitează la autoritatea atribuită
poziţiei ocupate (de a acorda recompense şi de a pedepsi)

Liderii
• Persoane cu putere managerială şi personală, care-şi exercită influenţa asupra
celorlalţi, dincolo de autoritatea formală a poziţiei ocupate
• Persoane care se cunosc pe sine şi lumea înconjurătoare, prin învăţare (W.
Bennis)

138
 08.05.2019

Câteva diferenţe între lider şi manager (W.Bennis)

 Managerul administrează; liderul inovează!
 Managerul este o copie; liderul este un original!
 Managerul menţine; liderul dezvoltă!
 Managerul pune accent pe sisteme şi structuri; liderul pe oameni;
 Managerul se bazează pe control; liderul inspiră încredere!
 Managerul are viziune pe termen scurt; liderul, pe termen lung.
 Managerul întreabă cum? şi când?; liderul, ce? şi de ce?
 Managerul ţinteşte rezultatul final; liderul orizontul!
 Managerul imită; liderul iniţiază.
 Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul lui general!
 Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune!
 Managerul este format şi învaţă prin instrucţie; liderul prin educaţie!

139

III. MOTIVAŢIA

motivaţia este o forţă energizantă, care impulsionează oamenii să se comporte

într-un anumit fel
ea orientează comportamentul spre un anumit scop
înţelegerea motivaţiei necesită o perspectivă sistemică asupra forţelor
intrinseci individului şi celor aparţinătoare mediului în care munceşte

Din perspectiva managementului, motivaţia înseamnă abilitatea liderilor

de a crea un mediu în care lucrătorii pot şi vor să genereze răspunsurile
dorite de organizaţie. Ea este atât fundamentul, cât şi ultima măsură a
succesului unui sistem şi proces managerial.

140
 08.05.2019

COMPONENTELE MOTIVAŢIEI

MOTIVAŢIA

Efortul
Scopurile Nevoile
organizaţiei angajatului

141

FACTORII MOTIVAŢIEI

Caracteristici
individuale
 personalitate
 nevoi
 aspiraţii
 interese
Caracteristici ale locului
de muncă:
Caracteristici ale  varietatea sarcinilor
organizaţiei:  autonomia locului de
 cultura organizaţiei muncă
 sistemul de reguli, norme  importanţa locului de
 sistemul de stimulente muncă

142
 08.05.2019

TEORIILE MOTIVAŢIEI
Teoria piramidei nevoilor - Abraham H. Maslow (Motivation and Personality, 1970)
• oamenii sunt motivaţi în muncă de dorinţa de satisfacere a unui set de nevoi.

Premisele teoriei:
• oamenii sunt purtătorii unui sistem de nevoi; nevoile nesatisfăcute le
influenţează comportamentul; nevoile satisfăcute nu mai acţionează ca factori
motivatori (principiul deficitului, după Maslow);
• nevoile individuale sunt ordonate după importanţă, într-o piramidă, a cărei bază
este reprezentată de nevoile fiziologice, iar vârful, de nevoile complexe (de
autorealizare);
• trecerea la un palier superior al nevoilor are loc doar după ce nevoile de pe
palierul imediat inferior sunt satisfăcute, cel puţin la un nivel minim

143

Piramida lui Maslow

1.Crestere 1.Loc de munca provocator
2.Realizare Auto re a liza re 2.Creativitate
3.Avansare 3.Avansa re in organizatie
4.Realiza re in munca

1.Ap reciere 1.T itlul pozitiei

2.Statut E ul, sta tutul şi stima 2.Spor de salar pentru merit
3.Stima de sine 3.Aprecirea colegilor si superiorului
4.Respect de sine 4.Munca in sine
5.Responsa bilitatea

1.Ap artenenta la un grup S o cia liza re (a p a rte ne nţă) 1.Calitatea supravegherii

2.Afectiune 2. Grup de munca compatibil
3.Prietenie 3.Prietenie profesionala

1.Siguranta 1.Conditii de munca nepe riculoase

2.Se curitate S e curita te şi sig ura nţă 2.Beneficii suplimentare
3.Co mpetenta 3.Cresteri ale sala riului
4.Stabilitate 4.Sig uranta locului de munca

1.Ae r 1.Caldura si aer conditionat

2.Hrana F izio lo g ice 2.Salariu de ba za
3.Ad apost 3.Bufet de incinta
4.Conditii de munca

144
 08.05.2019

FUNCŢIA DE CONTROL

145

I. Conţinutul şi necesitatea controlului managerial

II. Strategii de control managerial

III. Evaluarea performanţei

146
 08.05.2019

I. Conţinutul şi necesitatea controlului managerial

Controlul managerial este procesul prin care managementul unei

organizaţii se asigură că membri ei se comportă şi acţionează în
conformitate cu planurile, structura şi regulile organizaţiei respective.

 Procesul controlului vizează, exclusiv, comportamentul uman!

147

Controlul managerial este necesar deoarece:

 asigură standardele care permit evaluarea eficienţei activităţii (resursele organizaţiei fiind
limitate)
 oferă managementului feed-back asupra calităţii bunurilor produse
 furnizează informaţii asupra interacţiunii organizaţiei cu clienţii şi satisfacţiei acestora
 este sursă a inovării: pe baza rezultatelor controlului, se pot experimenta elemente de
creativitate în muncă şi management
 oferă angajaţilor feed-back asupra contribuţiei lor (aşteptate şi reale) la realizarea obiectivelor
organizaţiei
 asigură respectarea de către angajaţi, a politicilor, normelor de comportament şi regulilor
organizaţiei

148
 08.05.2019

După momentul exercitării, controlul managerial poate fi:

Preventiv

CONTROL

Concomit
Corectiv ent

149

CONTROLUL PREVENTIV

• anticipă problemele înaintea apariţiei lor

• conduce la prevenirea comportamentului nedorit, minimizând nevoia de acţiuni corective

şi cheltuielile aferente acestora

• verifică înaintea desfăşurării activităţii, dacă obiectivul este clar iar direcţia potrivită şi
dacă sunt disponibile resursele necesare

• instrumente specifice: reguli, reglementări, proceduri de selecţie a personalului,

programe de instruire-dezvoltare etc.

150
 08.05.2019

CONTROLUL CONCOMITENT (DE MONITORIZARE)

• se exercită în timpul desfăşurării activităţii, pentru a da managerilor feed-back

imediat asupra modului de utilizare a factorilor de producţie
• permite reducerea pierderilor, rebuturilor sau a produselor necorespunzătoare
calitativ
• este esenţial în sistemul de management al calităţii totale, în care se aşteaptă ca
lucrătorii să monitorizeze permanent calitatea fiecărei faze
• permite intervenţia rapidă pentru rezolvarea problemelor, înainte ca procesul de
transformare să se fi încheiat

151

CONTROLUL CORECTIV

• se exercită după terminarea unui proces sau a unei activităţi

• se concentrează pe rezultatele finale (output-ul) ale organizaţiei
• detectează şi corectează deviaţiile de la obiective/standarde
• urmăreşte revenirea la comportamentele şi performanţele predeterminate şi aşteptate
• oferă date necesare în stabilirea recompenselor /stimulentelor sau sancţiunilor

152
 08.05.2019

PROCESUL CONTROLULUI

1.Definirea subsistemului 2. Identificarea 3. Stabilirea standardelor

de controlat caracteristicilor de de performanţă
măsurat

(Fără abateri)

5. Compararea 4. Colectarea
informaţiilor

(Sunt abateri)

6. Identificarea cauzelor si
implementarea corectivelor

153

II. STRATEGII DE CONTROL MANAGERIAL

Politica de
Evaluarea
personal
performanţei

Controlul Structura formală

Altele managerial

Reguli şi
Cu ajutorul reglementări
maşinilor formale
Financiar

154
 08.05.2019

STRATEGII DE CONTROL MANAGERIAL

 Controlul prin politica de personal: previne şi înlătură comportamente şi atitudini nedorite prin
verificarea modalităţilor de recrutare, selectare, promovare, transfer şi instruire a personalului

 Controlul prin structura formală a organizaţiei: purtătorii structurii organizatorice permit cunoaşterea
responsabilităţii şi autorităţii fiecărui manager, canalelor de informaţii şi zonei de control managerial

 Controlul prin reguli şi reglementări formale: urmăreşte crearea uniformităţii comportamentului în

elaborarea deciziei şi în activitatea curentă a membrilor organizaţiei

 Excesul de reguli conduce la ostilitatea lucrătorilor faţă de ele!

 Controlul financiar: exercitat pentru prevenirea proastei alocări şi utilizări a resurselor şi pentru
furnizarea de feed-back asupra utilizării resurselor (pentru adoptarea la timp a măsurilor corective)

155

 Controlul cu ajutorul maşinilor/aparatelor: este practicat de organizaţiile puternic

automatizate (linii automate de asamblare, tehnologia producţiei de masă)

 Controlul prin evaluarea performanţei: menit să prevină sau să corecteze

comportamente şi performanţe nedorite
• pe baza rezultatelor lui se concep combinaţii foarte variate de stimulente (salarii,
bonusuri, planuri de pensii, asigurări de viaţă etc.) şi sancţiuni (suspendarea din funcţie,
demiterea, transferul pe o poziţie inferioară, diminuarea salariului etc.)

156
 08.05.2019

III. EVALUAREA PERFORMANŢEI

Performanţa - reflectă gradul de realizare a obiectivelor propuse, fiind condiţionată de

cantitatea şi calitatea activităţii desfăşurate de fiecare membru al organizaţiei

Evaluarea performanţei este în acelaşi timp, un instrument de control, dar şi de orientare

a comportamentului membrilor organizaţiei în direcţia îndeplinirii scopurilor şi
obiectivelor individuale, ale grupurilor şi ale întregii organizaţii

157

Informaţiile furnizate de procesul evaluării servesc la:

 elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau demitere a personalului

 elaborarea deciziilor de recompensare/răsplătire a activităţii depuse

 stabilirea criteriilor de selectare şi plasare a personalului

 depistarea nevoilor de instruire şi perfecţionare, la nivelul indivizilor şi grupurilor din

cadrul organizaţiei

 elaborarea bugetelor, graficelor de producţie, planului resurselor umane

158
 08.05.2019

Cine poate furniza informaţii pentru evaluarea performanţei?

Managerul

SURSE DE INFORMAŢII ÎN
Colegii Clienţii
EVALUAREA PERFORMANŢEI

Persoana supusă evaluării Subordonaţii

159

Frecvenţa evaluării performanţei

 pentru munca standardizată, de calificare minimă: la 6-12 luni
 pentru munca nestandardizată: la încheierea fiecărui proiect, anului universitar etc.

Comunicarea rezultatelor evaluării performanţei

 comunicarea rezultatelor este absolut necesară, unul din scopurile evaluării
performanţei fiind furnizarea de feed-back asupra felului în care este apreciată munca şi
contribuţia membrilor organizaţiei la realizarea obiectivelor acesteia
 comunicarea unui rezultat negativ este cel mai dificil pas al procesului evaluării
(pentru evaluator şi pentru persoana a cărei performanţă este evaluată); evaluatorii caută
mijloace de reducere a disconfortului comunicării rezultatelor negative

160
 08.05.2019

Erori posibile în procesul evaluării performanţei

Stereotipia

Prejudecăţile
evaluatorului Erori Prima
impresie

“Asemănător
mie”

161

 Stereotipia - evaluatorul elaborează o teorie asupra atributelor unui grup şi aplică acele atribute
tuturor membrilor grupului, făcând abstracţie de caracteristicile specifice, personale

 Efectul difuziei (halo effect) - două caracteristici ale performanţei sunt puternic corelate în mintea
evaluatorului (cantitatea şi calitatea muncii) şi, ca atare, apreciază cele două caracteristici cu valori
identice (de exemplu, dacă un lucrător a fost apreciat "peste medie" în privinţa cantităţii muncii prestate
în perioada la care se referă evaluarea, primeşte calificativul "peste medie" şi pentru calitatea muncii lui)

 Prima impresie - evaluatorul se lasă condus de prima impresie făcută asupra lui de un subaltern,
neglijând modificările intervenite în comportamentul acestuia; cei ce procedează astfel, clasifică
personalul organizaţiei în "învinşi" /"învingători" ("buni “/"răi“)

 Asemănător mie (similar to me) - evaluatorul favorizează în apreciere pe acei subalterni care-i
seamănă în privinţa atitudinii, intereselor, rasei, sexului etc.

162
 08.05.2019

 Accentul pe trecutul apropiat şi pe prezent - evaluatorul ţine seama de comportamentul cel mai
recent al subalternului, ignorând performanţa anterioară; cunoscând această înclinaţie a
evaluatorului, subalternii se comportă deosebit în perioada de dinaintea evaluării (două-trei luni
înaintea sfârşitului de an)

 Preferinţele personale şi prejudecăţile - prejudecăţile evaluatorului despre diferenţele dintre

sexe, religii, rase etc. îl pot conduce la supraaprecierea unora şi subaprecierea altora dintre
subordonaţi

 Stricteţea sau indulgenţa prea mare a evaluatorului - încadrarea celor mai mulţi subordonaţi în
categoria inferioară (sub medie, slab) sau superioară (peste medie, foarte bun) de apreciere

 Înclinaţia spre valoarea medie - evaluatorul nu recunoaşte performerii /pe cei foarte slabi,
încadrându-i pe toţi în categoria medie de performanţă (cu abateri foarte mici)

163

Crearea unor sisteme mai eficiente de evaluare a

performanţei

SUCCES

+ Evaluarea 360o

+ Instruirea evaluatorilor

+ Evaluatori experimentaţi
+ Implicarea mai multor evaluatori

+ Evaluări între colegi

+ Furnizare de feed-back

+ Combinarea dimensiunilor relative (comparative) cu cele absolute

+ Folosirea metodelor care evaluează comportamente

164
 08.05.2019

Evaluarea 360o - se foloseşte, în special, pentru manageri

Limite:
 unii subordonaţi pot considera evaluarea ca un mijloc de răzbunare pe manager (mai ales dacă
este anonimă)
 evaluarea depinde foarte mult de gradul de înţelegere a dimensiunilor evaluate (mai ales în cazul
subordonaţilor)

Colegi Manager

Subordonaţi Clienţi

165

EXEMPLE DE TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANŢEI

1. Scala grafică de evaluare: se acordă scoruri/calificative fiecărei dimensiuni a performanţei; scorul

global reflectă aprecierea de ansamblu a performanţei; permite cunoaşterea aspectelor pozitive şi
slăbiciunilor angajatului, prin compararea scorurilor dobândite pentru diferitele dimensiuni ale
performanţei

Avantaje şi dezavantaje

- economiseşte timp - apare ambiguitatea, nu este înţeles clar modul

- uşor de proiectat şi administrat de completare
- analiză cantitativă, comparativă - irelevantă pentru locul de muncă
- generalizează subiecţii - evaluează comportamente recente

166
 08.05.2019

Exemplu – Scala grafică de evaluare

Numele______________________Departamentul________________Data___
Excepţional Bun Satisfăcător Slab Foarte slab
Cantitatea muncii
Volumul de muncă în condiţii normale
Comentarii: ..............................................................................................................
Calitatea muncii
Perfecţiunea, dexteritatea şi precizia în muncă
Comentarii:...............................................................................................................
Calităţi personale
Personalitate, înfăţişare, sociabilitate, integritate, leadership
Comentarii: ..............................................................................................................
Cunoaşterea locului de muncă
Înţelegerea clară a faptelor şi factorilor specifici muncii
Comentarii: ..............................................................................................................

167

Numele______________________Departamentul________________Data___
Excepţional Bun Satisfăcător Slab Foarte slab
Cooperare
Abilitate şi dorinţă de a munci cu colegii, supraveghetorii şi subordonaţii, pentru realizarea scopului comun
Comentarii: ..........................................................................................................

Încrederea pe care o inspiră

Conştiincios, cinstit, disciplinat, de nădejde
Comentarii:...........................................................................................................
Spiritul de iniţiativă
Seriozitate, căutarea de responsabilităţi sporite. Porneşte singur, cu curaj
Comentarii: ..........................................................................................................

168
 08.05.2019

2.Scala comportamentului aşteptat ("behavioral expectation scale"-B.E.S.)

Performanţă extrem de 7 Dacă un consumator solicită o marfă care lipseşte din magazin, vânzătorul
bună telefonează altor magazine pentru a afla unde poate fi găsită marfa

Performanţă bună 6 Vânzătorul oferă unui client nehotărât informaţii despre caracteristicile
produselor similare
Performanţă destul de 5 Vânzătorul dă explicaţii generale clientului
bună

Performanţă medie 4 Vânzătorul stă de vorbă cu clientul

Performanţă destul de 3 Când clientul cere detalii despre un articol, vânzătorul răspunde invariabil
scăzută "nu ştiu"

Performanţă scăzută 2 Vânzătorul nu stă de vorbă cu clienţii

Performanţă foarte 1 Vânzătorul refuză să servească minorităţile

scăzută

169

3. Scala comportamentului observat (“behavioral expectation scale” - BOS)

Evaluarea rezistenţei la schimbare a unui manager

1.Descrie subordonaţilor detaliile schimbării
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna
2.Explică necesitatea schimbării
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna
3. Discută modalitatea în care schimbarea afectează lucrătorii
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna

4. Ascultă problemele lucrătorilor

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna
5. Cere ajutorul subalternilor pentru implementarea schimbării
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna
6. La nevoie, specifică data unei întâlniri pentru a răspunde la problemele lucrătorilor
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna

Nesatisfăcător Satisfăcător Mediu Foarte bun Excelent

Total = … 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30

170
 08.05.2019

MARKETING

171

1. Marketingul:
filozofia de piaţă a unei firme de succes

Învaţă să atragi si să păstrezi clientii!

Introducere
De ce are firma nevoie de marketing?
Ce este clientul?
1. Esenţa marketingului: satisfacţia clientului
1.1. Ce este marketingul?
1.2. Ce este procesul de marketing?
2. Concepte de management al procesului de marketing
3. Strategia de marketing

172
 08.05.2019

INTRODUCERE
De ce are firma nevoie de marketing?

1. Fără clienţi, întreprinderea dispare de pe piaţă

2. Atunci, obiectivul “numărul 1” al firmei trebuie să fie atragerea şi păstrarea clienţilor
3. Clienţii se atrag printr-o ofertă competitivă şi se păstrează numai dacă sunt satisfăcuţi în
permanenţă
4. Rezultă că, rolul marketingului este de a crea această ofertă competitivă şi de a furniza satisfacţie
clienţilor
5. Deci, toţi oamenii firmei trebuie să “tragă” pentru clienţi
6. Deoarece primele 5 argumente ţin de filozofia marketingului, atunci departamentul de marketing
trebuie să determine celelalte compartimente să coopereze în scopul satisfacerii clienţilor

173

Ce este clientul ?

• Clientul este cea mai importantă resursă pentru firmă si pentru fiecare angajat
al acesteia
• Nu clientul depinde de firmă, ci firma de client
• Clientul este scopul activităţii firmei
• Nu firma îi face clientului o favoare, servindu-l, ci clientul face firmei o favoare,
oferindu-i posibilitatea să-l servească
• Nimeni nu a ieşit învingător vreodată din disputa cu un client
• Clientul comunică firmei ce doreşte, iar firma tratează dorinţele lui în modul cel
mai profitabil pentru el şi pentru firmă

174
 08.05.2019

1.2. CE ESTE PROCESUL DE MARKETING?

Înţelegerea marketingului ca proces necesită următoarele observaţii definitorii:
1. Marketingul este un ansamblu de decizii şi activităţi referitoare la mixul de marketing

Variabilele Variabilele
mixului de
Activităţi (funcţii) de marketing mixului de
Activităţi (funcţii) de marketing
marketing marketing

Distribuţia Analiza diferitelor tipuri de canale de distribuţie

Produsul Cercetarea şi dezvoltarea noilor produse Proiectarea celor mai potrivite canale de distribuţie
Testarea şi lansarea pe piaţă a noilor produse
Stabilirea relaţiilor cu membrii canalelor
Abandonarea produselor care nu mai satisfac dorinţele
consumatorilor Fixarea centrelor de distribuţie
Elaborarea politicii de marcă Analiza metodelor de transport, manipulare, depozitare
Crearea ambalajului produsului (material, formă, mărime, Analiza stocurilor
design, etc) Minimizarea costurilor totale de distribuţie
Servicii post vânzare
Promovarea Fixarea obiectivelor promovării
Analiza preţurilor concurenţilor Alegerea instrumentelor promoţionale –reclamă,
Preţul
Formularea politicii de preţ promovarea vânzărilor, relaţii publice, publicitate directă
Stabilirea metodelor de fixare a preţurilor Crearea mesajelor promoţionale
Fixarea preţurilor Desfăşurarea campaniei de promovare
Determinarea reducerilor de preţ pentru diferitele categorii Măsurarea efectelor campaniei de promovare
de clienţi
Recrutarea şi formarea vânzătorilor
Stabilirea condiţiilor de plată
Fixarea obiectivelor forţei de vânzare
Remunerarea şi motivarea vânzătorilor

175

Fiecare element al mixului este, la rândul lui, un mix

176
 08.05.2019

2. Marketingul este un proces de schimb

Realizarea procesului de schimb presupune 3 condiţii principale:

a) Existenţa a cel puţin două părţi capabile să comunice între ele
b) Fiecare parte trebuie să deţină o valoare pe care cealaltă parte o doreşte
c) Fiecare parte trebuie să dorească să renunţe la valoarea sa, pentru a obţine valoarea deţinută
de celalaltă parte

VALOARE
(bani, credit, muncă, produse)

CUMPĂRĂTOR VÂNZĂTOR

VALOARE
(bunuri, servicii, idei)

177

3.Se pot schimba produse, servicii, idei, persoane, locuri, acţiuni, organizaţii etc.

Adeseori, pentru întreaga ofertă a unei firme, se foloseşte termenul generic de produs. Un produs poate fi un
bun, un serviciu, o idee sau o combinaţie între acestea, care satisface o anumită nevoie.
• Un bun - o entitate fizică, materială
• Un serviciu - un efort uman sau tehnic care satisface o nevoie sau o dorinţă, furnizând utilizatorului un
beneficiu, adeseori nematerial
• O idee - un concept,o imagine, o teorie, un sfat etc. care pot aduce omului o anumită satisfacţie
În sectorul non profit oferta poate fi o persoană, o idee, un loc sau o organizaţie.

178
 08.05.2019

Repere în evoluţia marketingului

1704 – în SUA apare, pentru prima dată, reclama în ziar.
1744 – Benjamin Franklin editează primul catalog de comenzi prin poştă.
1824 – în Harrisburg (Pennsylvania) cu ocazia alegerilor locale un ziar a organizat un
sondaj de opinie - prima cercetare de marketing.
1841 – apare prima agenţie de publicitate în Philadelphia.
‘1860 – apar primele magazine specializate.
‘1900 – apar magazinele universale
1920 – apar magazinele Cash and Carry
1930 – apare primul supermarket în New York
1931 – Procter and Gamble introduce sistemul de management al produselor
1960 – prima dezbatere electorală televizată între Nixon şi Kenedy
1980 – primele calculatoare IBM sunt promovate pe piaţă
1980 – Coca cola introduce “Coke Diet” declanşând era strategiilor de diversificare

179

2. CONCEPTE DE MANAGEMENT AL PROCESULUI DE MARKETING

Marketingul nu este filantropie!

Orice organizaţie are anumite obiective, dintre care cele mai importante sunt:
 Maximizarea profitului
 Maximizarea încasărilor din vânzări
 Maximizare volumului vânzărilor
 Creşterea părţii de piaţă

180
 08.05.2019

Etapele dezvoltării marketingului:

1. Orientarea spre producţie

- piaţa: C>O; nu există probleme de vânzare; piaţă a producătorilor / ofertanţilor.
- obiectiv: producţia de masă pentru reducerea costurilor;
- acţiuni: perfecţionarea calităţii tehnice şi a procesului de producţie.

2. Orientarea spre vânzări

- piaţa: C<O; probleme de supraproducţie; piaţă a cumpărătorilor.
- obiectiv: vânzarea produselor; găsirea de clienţi pentru produsele fabricate.
- acţiuni: dezvoltarea distribuţiei de masă; promovarea vânzărilor; recrutarea şi formarea
reprezentanţilor

3. Orientarea spre client

- piaţa: concurenţă acerbă; saturarea cererii; tehnologii evoluate; capitaluri abundente.
- obiectiv: satisfacerea cât mai bună a nevoilor în condiţii de rentabilitate.
- acţiuni: studierea nevoilor consumatorilor; producerea în funcţie de cerere; diferenţierea
produselor; comunicaţii cu consumatorii.

181

MARKETINGUL VERDE

• reacţie la ecologism
• este efortul firmei de a crea produse curate în scopul creşterii calităţii
vieţii clienţilor
• modalitate de adoptare a managementului calităţii totale (TQM)
• mixul verde:
• produsul verde
• distribuţia verde
• preţul verde
• comunicarea verde

182
 08.05.2019

3. STRATEGIA DE MARKETING
Strategia de marketing stabileşte calea de urmat pentru atingerea obiectivelor de
marketing ale organizaţiei

Marketing în acţiune, nu lucrare de birou!

183

Etapele elaborării şi implementării unei strategii de marketing

Analiza oportunităţilor de marketing

•Evaluarea forţelor organizaţiei
•Analiza mediului de marketing al organizaţiei

Selectarea pieţei ţintă

Crearea şi dezvoltarea mixului de marketing

•Politica produsului •Politica distribuţiei
•Politica preţului • Politica promovării

Marketing management
•Analiză
•Planificare
•Implementare
•Control

184
 08.05.2019

3.1. Oportunităţi(ocazii de piaţă)?

In mediul de marketing existent, are firma competenţe pentru a fructifica ocazia?

3.2. Piaţa ţintă:

Definirea pieţei ţintă

185

3.3. Crearea şi dezvoltarea mixului (programului) de marketing adecvat fiecărei pieţe ţintă

Produs
Promovare

Plasare

Preţ

186
 08.05.2019

3.4. Marketing management

Managementul activităţilor de marketing - procesul activităţilor de analiză, planificare, execuţie şi

control al activităţilor de marketing destinate atingerii obiectivelor organizaţiei
Scop: creşterea eficacităţii şi eficienţei marketingului firmei
- eficacitatea - gradul în care marketingul contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei
- eficienţa - raportul între rezultatele şi eforturile de marketing

187

MARKETINGUL VALORIC
Crearea valorii pentru consumator

188
 08.05.2019

Valoarea oferită clientului

VALOAREA OFERITĂ CLIENTULUI ŞI
SATISFACŢIA CLIENTULUI

Elementele care determină valoarea oferită clientului.

189

O femeie nu cumpără un ruj, ci „speranţa” (că ea va deveni mai

frumoasă în urma folosirii lui).

Un comerciant afirma: „am vândut mii de burghie de 6 mm, nu pentru că

oamenii aveau nevoie de burghie de 6 mm, ci pentru că aveau nevoie
de găuri de 6 mm”.

Charles Revlon declara “în uzinele noastre fabricăm cosmetice, dar în

magazine vindem speranţe.”

190
 08.05.2019

Satisfacţia clientului
VALOAREA OFERITĂ CLIENTULUI ŞI

este un sentiment de mulţumire rezultat din compararea performanţelor percepute de către

client cu aşteptările acestuia în legătură cu produsul respectiv
SATISFACŢIA CLIENTULUI

SATISFACŢIE = Aşteptări / Performanţe

În legătură cu un produs, un client poate fi:
 Nesatisfăcut – performaţele sunt departe de aşteptări
 Satisfăcut – performanţele sunt la nivelul aşteptărilor
 Foarte satisfăcut – performanţele depăşesc aşteptările

Aşteptările clientului se formează în funcţie de:

• Experienţa de cumpărare a acestuia
• Influenţa grupurilor de referinţă (prieteni, colegi), a unor organizaţii etc.
• Informaţiile şi promisiunile ofertantului şi concurenţilor acestuia

191

Misiuni:

Toyota: “Vrem mai mult decât satisfacţia clientului. Vrem încântarea lui”.

Honda: “Motivul pentru care clienţii noştri sunt atât de satisfăcuţi este
acela că noi nu suntem niciodată satisfăcuţi”.

Obiectivul acestor firme este acela de a oferi satisfacţie totală clientului,

înlocuind orice produs care s-a dovedit nesatisfăcător pentru client şi garantând
returnarea banilor.

192
 08.05.2019

TIPURI DE CLIENTI functie de statisfactia perceputa

Un client încântat este acela care:

- este fidel produsului pe o perioadă mai îndelungată

- vorbeşte frumos despre firmă şi produsele sale
- este puţin sensibil faţă de mărcile concurente şi faţă de factorul “preţ”
- cumpără, întotdeauna, noile produse ale firmei, ba chiar oferă idei de noi produse sau servicii

Un client “numai” satisfăcut va renunţa în orice moment la produs, dacă apare o ofertă
superioară.

Un client nesatisfăcut va face “antireclamă” intensă firmei şi produselor sale.

O firmă care vrea să-şi păstreze clientela trebuie să analizeze:

- aşteptările clienţilor
- performanţele percepute de clienţi
- gradul de satisfacţie al clientelei

193

METODE DE MĂSURARE ŞI ANALIZĂ A SATISFACŢIEI

CLIENŢILOR

1. Crearea unui sistem de primire a reclamaţiilor şi sugestiilor

consumatorilor
2. Analiza pierderii clienţilor
3. Deghizarea în cumpărător
4. Ancheta asupra satisfacţiei consumatorului

194
 08.05.2019

Crearea unui sistem de primire a reclamaţiilor şi sugestiilor consumatorilor

Culegerea datelor, prin:

 Completarea unor formulare speciale privind satisfacţiile şi insatisfacţiile clienţilor

 Folosirea unor condici de sesizări şi reclamaţii puse la dispoziţia clienţilor

 Punerea la dispoziţia consumatorilor a unor “linii telefonice” gratuite

Analiza pierderii clienţilor

Culegerea datelor prin tehnica interviului
Calculul şi urmărirea ratelor de pierdere a clienţilor

Deghizarea în cumpărător (testul cumpărătorului fictiv)

Managerii “cumpărători” sau alte persoane angajate de firmă pot simula diverse situaţii
dificile, pentru a testa reacţia personalului şi modul în care acesta rezolvă problema.

195

Ancheta asupra satisfacţiei consumatorului

• “În ce măsură sunteţi satisfăcut de produsul nostru?” – scala de măsurare poate fi: foarte
nesatisfăcut.....foarte satisfăcut – (raportarea directă a satisfacţiei)

• “Care este nivelul aşteptărilor dvs.în legătură cu calitatea produsului nostru?”, “Care este
nivelul real al calitaţii produsului nostru?”(insatisfacţia derivată)

• “Menţionaţi problemele cu care v-aţi confruntat în cumpărarea produsului nostru şi specificaţi

cum s-ar putea îmbunătăţi oferta noastră” (analiza problemei)

• “Ierarhizaţi elementele ofertei noastre prin prisma importanţei pe care o acordaţi fiecăruia şi
apreciaţi gradul în care firma noastră a satisfăcut fiecare element în parte”(aprecierea importanţei-
performaţei)

• “Intenţionaţi să recumpăraţi produsul nostru?”

• “Aţi recomandat sau aţi recomanda produsul nostru altor persoane?” (răspunsul afirmativ indică
faptul că firma satisface clientela la un nivel înalt)

196
 08.05.2019

CREAREA REŢELEI STRATEGICE DE OFERTĂ VALORICĂ

Lanţul creator de valoare – un ansamblu de activităţi pentru a proiecta,

produce, lansa, vinde şi sprijini un produs.

Procese de bază:
 realizarea noilor produse
 gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate şi produse finite
 execuţia comenzii (primirea comenzii, procesarea şi livrarea ei, încasarea plăţii)
 servirea clienţilor

197

Avantajele competitive pot fi obţinute nu numai în propriul lanţ valoric al firmei, ci şi în lanţurile de
valori ale furnizorilor, distribuitorilor şi clienţilor prin crearea reţelei strategice de ofertă valorică a
firmei.
În prezent, concurenţa se desfăşoară între reţele , nu între firme!
Câştigătoare este firma cu cea mai eficientă reţea!

Reţeaua strategică de ofertă valorică a firmei Levi Strauss

Sursa : Ph. Kotler, Managementul marketingului,

198
 08.05.2019

PĂSTRAREA CLIENTELEI. MARKETINGUL DE RELAŢIE

Costul clientelei

Determinarea indicelui de fluctuaţie al clienţilor;

Descoperirea cauzelor pierderilor clienţilor şi trasarea unui grafic care să indice ponderea
clienţilor pierduţi din fiecare cauză descoperită;

Estimarea profitului nerealizat datorită pierderilor clienţilor;

Evaluarea costului reducerii indicelui de infidelitate dacă costul respectiv este mai mic decât
profitul nerealizat.

199

COSTUL ATRAGERII UNOR NOI CLIENŢI

Atragerea unui nou client este mai costisitoare decât păstrarea unui client vechi. Reducerea cu 5% a
pierderii clienţilor poate duce la creşterea cu 25-85% a profitului unei firme (Reicheld, Sasser).

Model de analiză:
1. Calculul costului de atragere a unui client nou :
a) Costul unei vizite de vânzare (salariu, cheltuieli de deplasare)
b) Număr mediu de vizite pentru câştigarea unui client potenţial
c) Costul atragerii unui client nou (a x b)

2. Calculul valorii “vieţii clientului” (profitul pe care îl aduce un client în numărul mediu de ani de fidelitate)
a) Venitul anual adus de client
b) Numărul mediu de ani de fidelitate
c) Rata anuală a profitului
d) Valoarea vieţii clientului (a x b x c)

Pentru ca o firmă să fie profitabilă, costul atragerii de noi clienţi trebuie să fie mai mic decât valoarea
acestuia.

200
 08.05.2019

Strategii de marketing de relaţie (marketing relaţional)

Marketingul de relaţie este acţiunea de formare a unei clientele fidele,

pe baza colaborării continue cu aceasta.

Este opus marketingului de tranzacţie, care pune accent pe activitatea

premergătoare vânzării.

Se disting 5 tipuri de relaţii cu un client care a cumpărat un produs al

firmei

201

Relaţii de bază: furnizorul vinde fără a mai lua, apoi, legătura cu clientul

Relaţii reactive: furnizorul vinde spunând clientului să revină dacă are vreo
problemă

Relaţii de responsabilitate: furnizorul telefonează o dată clientului, pentru a

vedea dacă produsul corespunde aşteptărilor sale

Relaţii proactive: furnizorul telefoneză periodic clientului, oferindu-i sugestii de

utilizare a produsului, informaţii despre noile produse apărute

Relaţii de parteneriat: furnizorul ţine legătura permanent cu clientul, pentru a

găsi căi de sporire a satisfacţiei acestuia

202
 08.05.2019

În funcţie de mărimea pieţei şi profitul pe unitate de produs, firmele pot aplica următoarele stategii
de marketing de relaţii:

Matricea strategiilor de marketing de relaţie

Piaţa Profitul pe unitatea de produs

(număr de clienţi) Ridicat Mediu Redus
Marketing Marketing
Mare Marketing responsabil
reactiv de bază
Marketing Marketing
Medie Marketing responsabil
proactiv reactiv
Marketing de Marketing
Mică Marketing responsabil
parteneriat proactiv

203

Instrumente de marketing de relaţie (L. Berry, A. Parasuraman):

1. Relaţia bazată pe acordarea unor avantaje financiare

a) marketingul de frecvenţă – identificarea celor mai buni clienţi ai firmei şi sporirea veniturilor
obţinute de pe seama lor prin relaţii creatoare de valoare (80% din activitatea unei firme
depinde de 20% din clientela sa)
b) marketingul de club – înfiinţarea unui club în jurul unui produs

2. Relaţia bazată pe avantaje de ordin social, alături de cele financiare – personalul firmei
trebuie să întreţină adevărate legături sociale cu clienţii

3. Relaţia bazată pe legături structurale, alături de avantajele financiare şi sociale oferite –

producătorul realizează o reţea de transfer electronic al informaţiei la dispoziţia clienţilor săi

204
 08.05.2019

PROFITABILITATEA CLIENŢILOR

De regulă, firmele îşi grupează clienţii în 3 categorii:

Clienţi mari – beneficiază de cele mai multe servicii şi rabaturi

Clienţi mijlocii – plătesc preţul întreg şi beneficiază de servicii corespunzătoare

Clienţi mici – plătesc preţul integral şi beneficiază de servicii minime, dar costurile legate
de desfăşurarea tranzacţiilor reduc profitul firmei

Un client profitabil este o persoană, familie sau firmă care, într-o anumită perioadă de timp, aduce
un venit mai mare decât cheltuielile legate de atragerea lui, vânzarea produsului şi servirea
clientului respectiv.

205

ANALIZA MEDIULUI DE
MARKETING

206
 08.05.2019

Monitorizează mediul şi descoperă ocazii de piaţă!

1. Tendinţe şi megatendinţe ale mediului de marketing

2. Actorii micromediului extern de marketing al firmei

3. Provocări ale macromediului firmei

207

INTRODUCERE

Mediul de marketing - agenţii şi forţele care influenţează pieţele ţintă şi

marketingul acestora
Micromediul – actorii din proximitatea firmei: furnizori, clienţi,
concurenţi, grupuri de interes care influenţează capacitatea firmei de a
satisface clientela
Macromediul - forţele sociale generale (demografice, economice,
naturale, tehnologice, politice, legislative şi culturale) care acţionează
asupra micromediului firmei
Explorarea mediului - colectarea informaţiilor despre actorii şi forţele
mediului de marketing
Analiza mediului - evaluarea şi interpretarea informaţiilor colectate

208
 08.05.2019

Mediul de marketing al organizaţiei

Concurenţi

Sursa : Adaptare după Ph. Kotler, Marketing Management, Prentice Hall

209

Modalităţile de răspuns la dinamica mediului:

1) Răspuns reactiv - mediul este necontrolabil şi firma trebuie să i

se supună

2) Răspuns proactiv - mediul poate fi influenţat, modelat prin

strategii de management al mediului

210
 08.05.2019

TENDINŢE ŞI MEGATENDINŢE ALE MEDIULUI DE

MAREKTING

 Moda - schimbare trecătoare, de scurtă durată şi fără implicaţii majore

asupra mediului

 Tendinţa - schimbare previzibilă, de durată şi cu implicaţii majore asupra

mediului

 Megatendinţa - schimbare de mare amploare,care se instalează lent,

dar, odată instalată, influenţează mediul pe termen lung

211

Tendinţe ale comportamentului consumatorilor la începutul

mileniului al III –lea

1. Schimbarea stilului de viaţă : dorinţa unui ritm de viaţă mai lent; munca
exagerată este stresantă ?!
2. Căutarea unui univers propriu - casa- devine un cuib protector într-un mediu
dur şi periculos
3. Dorinţa de “întinerire”: comportament mai “tineresc” decât vârsta biologică
4. “Egomania” - individualizare prin produsele cumpărate
5. Evadarea în fantastic - ieşirea din rutina zilnică (exotism, case la ţară, sport
extrem)
6. “S.O.S.-Societatea”-oamenii sunt preocupaţi de a sensibiliza societatea în
privinţa a trei factori majori: mediul înconjurător, educaţia, etica
7. Înţelegere pentru micile slăbiciuni umane
8. Consumatorii pretenţioşi la calitate

212
 08.05.2019

MEGATENDINŢE ALE MEDIULUI

Tendinţe pentru anii 2000 (John Naisbitt):
 explozia economiei globale
 renaşterea artelor
 apariţia socialismului de piaţă
 stiluri de viaţă globale şi culturi naţionale
 privatizarea serviciilor publice
 continuarea dezvoltării Orientului Îndepărtat
 ascensiunea femeii în funcţii de conducere
 epoca biologiei
 renaşterea religiei
 triumful individualităţii

213

MEGATENDINŢE ALE MEDIULUI

214
 08.05.2019

215

ACTORII MICROMEDIULUI EXTERN DE MARKETING AL FIRMEI

FURNIZORI

INTERMEDIARI

CONCURENTA FIRMA PUBLICUL

INTERMEDIARI

CLIENTI

216
 08.05.2019

Micromediul intern de marketing al firmei - toate compartimentele

firmei “trag” pentru clienţi

Furnizorii - asigură resursele materiale şi serviciile firmei

Intermediarii - ajută firma să distribuie, vândă şi promoveze produsele

1. Comercianţii: - agenţi de intermediere: negociază contracte
- firme comerciale: cumpără + revând
2. Întreprinderile de distribuţie fizică: depozitează + transportă
3. Întreprinderile de prestări-servicii: cercetări, consultanţă…
4. Intermediarii financiari: bănci, asiguratori, burse...

Clienţii - se pot afla pe următoarele pieţe:

 Piaţa consumatorilor
 Piaţa utilizatorilor industriali
 Piaţa distribuitorilor
 Piaţa guvernamentală
 Piaţa organizaţiilor nonguvernamentale
 Piaţa internaţională

217

Concurenţii

Sursa: Adaptare după Ph. Kotler, Marketing Management, Prentice Hall

218
 08.05.2019

Grupurile de interes - comunităţi care au un interes sau o

influenţă reală sau potenţială asupra realizării obiectivelor firmei
1. Publicul financiar
2. Mass-media
3. Administraţia publică centrală
4. Asociaţiile cetăţeneşti
5. Administraţia publică locală
6. Marele public
7. Personalul firmei

219

PROVOCĂRI ALE MACROMEDIULUI

Provocări ale mediului demografic
Tendinţe în evoluţia numărului populaţiei
Pe glob – 7,7 miliarde, ritmul de creştere anual: 2%, în ultimii 10 ani; în România
populaţia scade!

Creşterea populaţiei  creşterea proporţională a pieţelor

WORLD POPULATION

220
 08.05.2019

221

Tendinţe în structura populaţiei pe grupe de vârstă

“Criza natalităţii”;Romania: 8 nasteri/12 decese/1000 loc.

Îmbătrânirea relativă a populaţiei; Mexic-tara “tanara”;Japonia-tara “batrana”
Grupe de vârstă:piete diferite in privinta oportunitatilor /amenintarilor:
Structura pe vârste a populaţiei determină produsele de importanţă “strategică”
(de maximă importanţă).

Exemplu:
Mexic - ritm foarte rapid de creştere a populaţiei, populaţie foarte tânără  laptele,
scutecele, medicamentele pentru copii, jucăriile, rechizitele= produse strategice.
Japonia – produse strategice= produse destinate adulţilor

222
 08.05.2019

Tendinţe în structura familiei

 scăderea mărimii medii a familiei: în Suedia, în 1994, gospodăriile formate
dintr-o singură persoană reprezentau 40% din totalul gospodăriilor, iar în SUA,
47%
 creşterea numărului de cupluri care nu se căsătoresc
 creşterea numărului femeilor active care influenţează consumul familial;
statutul femeii

Tendinţe în repartizarea geografică a populaţiei

 emigraţia
 migraţia de la sat la oraş si invers!
 migraţia dinspre regiunile mai puţin dezvoltate spre cele mai dezvoltate
 deplasarea clasei superioare din zonele aglomerate spre periferia oraşelor

223

Tendinţe în gradul de instruire a populaţiei

 Creşterea cererii de produse culturale
 Creşterea cererii de educaţie

Tendinţe ale diversităţii etno-culturale

 Integrarea în Uniunea Europeană – “euro-consumatorul”
 există pieţe cu caracter etnic: a cărţii, ziarelor, educaţiei

Tendinţa trecerii de la pieţele de masă la micropieţe

 Piaţa de masă se “sparge”

224
 08.05.2019

Provocări ale mediului economic

Starea generală a economiei

fazele ciclului economic: avânt, criză, depresiune, înviorare

Puterea de cumpărare
 Venitul global (VG) : salarii, pensii, dividende, dobânzi
 Venitul disponibil (VD) = VG - impozite
 Venitul discreţionar (Vd) = VD - cheltuieli cu hrana, îmbracaminte, locuinţa
 Creditul - oamenii cheltuiesc un venit viitor
 Averea - acumularea venitului trecut sub formă de valori imobiliare,
mobiliare, economii, bijuterii

225

RATA ŞOMAJULUI - 2015

226
 08.05.2019

RATA ŞOMAJULUI - 2018

227

Dorinţa consumatorilor de a cheltui

 siguranţa locului de muncă
 condiţiile economice generale
 nivelul şi tendinţa preţurilor
 mărimea familiei

Structura cheltuielilor de consum

Legea lui Engel: pe măsură ce venitul unei familii creşte, ponderea cheltuielilor pentru
procurarea hranei scade, cea a cheltuielilor gospodăreşti rămâne constantă iar ponderea
cheltuielilor de petrecere a timpului liber creşte.

România: 80% din bugetul mediu al familiei - pentru consum alimentar şi întreţinerea
locuinţei

228
 08.05.2019

Provocări ale mediului natural

1. Criza materiilor prime – resurse epuizabile

 România-criză a costurilor
 Rolul marketingului verde

2. Criza ecologică - Industrii “murdare” / “curate”

3. Criza energetică – costuri mari ale resurselor energetice

Petrolul, războaiele din Golf

4. Creşterea rolului guvernelor şi al asociaţiilor private în

protejarea mediului

229

Provocări ale mediului tehnologic

Tehnologia “distruge prin creaţie”!

1. Accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice - Succesiunea

generaţiilor de PC- uri;

2. Creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare

• În industrie de vârf, bugetele cele mai mari
• Guvernele alocă bugete mari pentru cercetare;PC6=20mld.E

3. Majoritatea inovaţiilor vizează ameliorări ale unor produse existente

• Copierea produselor concurenţei în locul unui produs nou

4. Înăsprirea reglementărilor legale privind tehnologiile şi produsele

• Există standarde de siguranţă pentru produsele care prezintă un
anumit risc pentru consumatori

230
 08.05.2019

Provocări ale mediului politic

Mediul politic = ansamblul legilor, organismelor guvernamentale şi
grupurilor de presiune care influenţează libertatea de acţiune a
organizaţiilor şi persoanelor într-o organizaţie

Firmele curtează oamenii politici- lobby

1. Crearea cadrului legislativ al afacerilor, prin adoptarea legilor

privind:
Concurenţa
Protecţia consumatorilor
Preţurile, ambalajele, produsele, vânzarea, reclama etc.
Ecologie

2. Creşterea numărului grupurilor de interes, de presiune – organizaţii

ale consumatorilor, organizaţii ecologiste, feministe, pensionari,
minoritari etc.

231

Provocări ale mediului cultural

 Pieţele – expresie a culturii

 Cultură primară/Culturi secundare
Valorile culturale primare sunt stabile şi se transmit de la o
generaţie la alta si sunt influentate de: familie, biserică, şcoală,
armată, instituţii
Valorile culturale secundare sunt create de anumite grupuri
sociale: Hippy, Yuppies

232
 08.05.2019

Valorile culturale majore ale unei societăţi se referă la:

Cum se văd oamenii pe ei înşişi?

 Individualişti: autorealizare,schimbare,aventura,distractii / altruişti

Cum îi văd oamenii pe cei din jurul lor?

Sociabili / solitari – nevoia de socializare
De la “eu” la “noi”! – talk show
Altruismul

Cum văd oamenii organizaţiile?

Oamenii doresc să facă parte din organizaţii
 Loialitatea scade

Cum văd oamenii societatea?

Conducători, apărători, critici, inovatori, materialişti, evadaţi etc.
Cosmopolitismul consumatorului român

233

Cum văd oamenii natura?

 Unii se simt subordonaţi naturii
 Alţii trăiesc în armonie cu natura
 Alţii cred că o stăpânesc

Cum văd oamenii universul?

Credincioşi / atei
Ortodoxismul românilor

DISPERSIA RELIGIILOR

234
 08.05.2019

PLANUL DE MARKETING
Planul este vehiculul care te duce la destinaţie!

235

Elementul cheie al unui plan de marketing de succes este buna cunoastere a:

- nevoilor
- dorintelor
- asteptarilor clientilor.

Planificarea este opusul improvizaţiei

Marketingul este un proces de schimb de valori. Procesul cuprinde 2 tipuri de activităţi:

Activităţi de marketing …

… strategic … operaţional
(alegerea şi crearea valorii) (oferirea şi comunicarea valorii)
- segmentarea pieţei; - distribuţia;
- alegerea pieţei ţintă - forţa de vânzare;
- poziţionarea, etc. - serviciile post-vânzare, etc..

236
 08.05.2019

Planul strategic de marketing se referă la viitorul pe termen lung al organizaţiei (peste 5 ani)

Planul operaţional de marketing extrage datele şi strategiile din planul strategic de marketing şi le aplică la o anumită
perioadă de timp (de regulă un an)

Avantajele principale ale planificării:

 Luarea deciziilor în avans
 Luarea sistematică a deciziilor: deciziile se iau “legat” şi nu succesiv
 Luarea deciziilor în mod explicit: un plan este un istrument de comunicare şi control; toţi ştiu ce trebuie să facă şi ce se
aşteaptă de la ei

Dificultăţile planificării:
Interdependenţa - un plan global trebuie să se coreleze cu planul general al firmei pe termen lung
Complexitatea - activitatea de planificare cere o anumită ierarhizare a planurilor

237

SINTEZA PROCESULUI DE PLANIFICARE DE MARKETING

Analiza oportunităţilor de marketing

-Evaluarea forţelor organizaţiei
-Analiza mediului organizaţiei

Selectarea pieţei ţintă

Crearea şi dezvoltarea mixului de marketing:

 Produsul;
 Preţul;
 Distribuţia;
 Comunicarea.

Marketing management:
 Elaborarea planului de marketing;
 Organizarea execuţiei planului;
 Implementarea şi controlul execuţiei planului.

238
 08.05.2019

FUNCŢIILE PLANULUI DE MARKETING

1. Identificarea surselor avantajului competitiv

2. Orientarea firmei în funcţie de modificările din mediul extern
3. Stabilirea clar, în termeni financiari şi nefinanciari, cantitativ şi calitativ, a obiectivelor viitoare
4. Coordonarea departamentelor firmei pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing şi generale
ale firmei
5. Alocarea resurselor pentru activităţile de marketing funcţie de contribuţia lor la îndeplinirea
obiectivelor stabilite
6. Asigurarea îndeplinirii unitare, de către toţi managerii şi specialiştii firmei, a obiectivelor,
strategiilor şi programelor de acţiune

239

STRUCTURA PLANULUI DE MARKETING

• Rezumat
Faza analizei • Analiza situatiei de marketing
• Analiza SWOT
• Stabilirea obiectivelor
Faza planificarii • Strategiile de marketing
• Bugetul de marketing

Faza executiei • Programul de marketing

Faza controlului • Sistemul de control

240
 08.05.2019

ANALIZA SITUATIEI DE MARKETING

Se analizeaza planul de marketing de anul trecut si rezultatele la care au ajuns si se fixeaza obiectivele generale de marketing.

Audit extern
Audit intern

Concurenţ Analiza AUDIT

Piaţa a PEST EXTERN

241

AUDIT EXTERN

PIAŢA CONCURENŢĂ Analiza PEST

• marimea • orice alta organizatie • Factori politici
• tendintele de crestere sau persoana ce ofera • Factori economici
• structura aceleasi produse / • Factori socio-culturali
servicii sau substitute
• capacitatea • Factori tehnologici
ale lor consumatorilor
• metodele de marketing de pe pietele actuale
• accesul sau potentiale

242
 08.05.2019

AUDITUL INTERN

Vizeaza situatia din firma respectiva :

- vânzari (totale, dupa zona geografica, dupa client, dupa produs, dupa modalitatea de vânzare-rate,
leasing, cash etc);
- cote de piata;
- costuri si marje de profit;
- informatii si cercetari de marketing;
- numar de clienti;
- concurenta;
- intermediarii prin care se realizeaza vanzarea;
- mixul de marketing: produs, pret, distributie, promovare, operatiuni si resurse necesare.

243

ANALIZA SWOT
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
 calitatea superioara a produselor, a serviciilor  numarul mare/mic de personal
 costurile reduse in comparatie cu concurenta  personal slab calificat
 personal calificat, motivat  personal nemotivat
 locatie foarte buna  dificultati financiare
 tehnologie superioara  stil de conducere vulgar, refractar
 numarul personalului  locatia companiei foarte departe, foarte mica sau prost
 stil de conducere liber, democratic pozitionata
 diferente culturale, educationale mari ale personalului.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
 absenta concurentei  salarii mici
 ritm rapid de dezvoltare a pietei;  puterea de cumparare scazuta a populatiei
 politica guvernamentala care faciliteaza investitiile;  existenta unor concurenti lideri de piata in apropierea
 consumatori cu venituri mari companiei
 scaderea potentialului pietei

244
 08.05.2019

STABILIREA OBIECTIVELOR PLANULUI DE MARKETING

Obiectivele de marketing trebuie sa trateze:

1. Cifra de vanzari pe perioada planului, analizata pe produse si segmente de piata;
2. Procentul de piata pe perioada planului, analizata pe produse si segmente de piata;
3. Profitul brut al vanzarilor.

ATENTIE! Este important a nu se confunda obiectivele cu strategiile.

Obiectivul este ceea ce doresti sa obtii.
Strategia este modul cum obtii acel lucru.

245

FORMULAREA STRATEGIILOR DE MARKETING

Strategia este modul in care ajungi la atingerea obiectivelor.

Strategiile sunt aplicabile mixului de marketing pentru fiecare P:

1. Strategii legate de produse
2. Strategii legate de preturi
3. Strategii legate de promovare (reclama)
4. Strategii legate de plasare (distributie)

Fiecare “P” al mixului trebuie să aducă avantaje clientului (C):

4P 4C
Produs Cerințele clientului
Preț Cheltuiala clientului
Plasament Comoditate client
Promovare Comunicare pentru client

Bugetul ar trebui sa fie detaliat si defalcat pe tipuri de activitati si actiuni si sa includa toate
aspectele prezentate anterior in planul de marketing:
• strategia de produs,
• strategia de promovare,
• strategia de distributie,
• strategia de vanzare.

246
 08.05.2019

SEGMENTAREA PIEŢEI ŞI
ALEGEREA PIEŢEI ŢINTĂ

247

Oferă fiecărei pieţe exact ce îşi doreşte!

PROCESUL DE SEGMENTARE A PIEŢEI

1. Segmentarea propriu-zisă
2. Descrierea segmentelor de piaţă identificate
3. Evaluarea segmentelor
4. Alegerea segmentelor de piaţă şi definirea strategiei de marketing

248
 08.05.2019

Piaţa - o mulţime de oameni şi /sau oraganizaţii, mulţime care are:

1) nevoie de un produs
2) putere de cumpărare
3) dorinţă de schimb
4) autoritate (drept) de a cumpăra respectivul produs

Cele 4 condiţii trebuie îndeplinite cumulativ!

249

I. STRATEGIILE DE BAZĂ PRIVIND PIAŢA

Oamenii care constituie o piaţă sunt diferiţi unul de altul prin intensitatea
dorinţelor, exigenţele faţă de produs, veniturile lor, obiceiurile lor de
cumpărare, stilul lor de viaţă, etc.

Cum să se adapteze firma la o piaţă atât de eterogenă?

Firma poate opta pentru una din următoarele 3 abordări:

• Piaţa generală (marketingul de masă)
• Piaţa individualizată (marketingul individualizat)
• Piaţa segmentată (marketingul segmentat)

În esenţă, strategia de marketing presupune:

• Alegerea pieţei ţintă
• Crearea unui mix adecvat cerinţelor acesteia

250
 08.05.2019

1. Segmentarea propriu-zisă

Un criteriu de segmentare este o caracteristică a indivizilor,

grupurilor sau organizaţiilor, în funcţie de care o piaţă poate fi
descompusă în segmente.

Un criteriu practic de segmentare trebuie să fie în legătură cu:

1. Nevoile cumpărătorilor sau utilizatorilor industriali
2. Modul de consum sau utilizare
3. Comportamentul cumpărătorului

Aceste 3 aspecte se particularizează în cazul :

• Pieţelor de consum
• Pieţelor produselor industriale
• Pieţelor internaţionale

251

I) Segmentarea pieţelor bunurilor de consum

Criterii de segmentare a pieţelor bunurilor de consum

CRITERII DE SEGMENTARE
Bazate pe caracteristicile Bazate pe modul în care consumatorii
consumatorilor se raportează la produs
1. Segmentarea pe criterii demografice
2. Segmentarea pe criterii geografice 5. Segmentrea pe criterii de
3. Segmentarea pe criterii socio- comportament de cumpărare
economice
4. Segmentarea pe criterii de
personalitate şi stil de viaţă

252
 08.05.2019

Segmentarea în funcţie de comportamentul de cumpărare

a) Segmentare în funcţie de atitudinea individului fata de produsul analizat

Nonconsumatori Consumatori Numarul total de

consumatori ai
unui produs (%)
60 % 40 %

b) Segmentarea în funcţie de stadiul de pregătire a cumpărării

Nonconsumatori Consumatori
(100%) 100(%)

Mesaj de
reamintire
Nu stiu  mesaj de conştientizare 15%

Ştiu, dar nu prea bine  mesaj de cunoaştere 25%

Sunt atraşi şi doresc  mesaj de imagine 35%

Sunt pregătiţi să cumpere  mesaj de convingere 25%

253

c) Segmentarea in functie de gradul de satisfactie fata de produs

Pe piaţa oricărui produs sunt oameni încântaţi, mulţumiţi, indiferenţi, nemulţumiţi
sau ostili faţă de produsul respectiv
Exemple: piaţa electorală, a organizaţiilor de binefacere, piaţa mass-media etc.

d) Segmentarea în funcţie de beneficiile aşteptate de cumpărător

prin achiziţionarea produsului
Exemplu: Piaţa apei de gură are 4 segmente:
 respiraţie proaspătă,
 tratarea gingivitelor,
 combaterea microbilor,
 întreţinerea plăcilor dentare

254
 08.05.2019

e) Segmentare în funcţie de frecvenţa şi continuitatea cumpărării

există grupuri care cumpără ocazinal, relativ des şi foarte des
Exemple: piaţa electricităţii, serviciile telefonice şi poştale, distribuţia apei şi
gazului - se pot segmenta eficient în acest mod

f) Segmentarea pe baza fidelităţii consumatorului

există 3 mari categorii de cumpărători: foarte fideli, destul de fideli şi
infideli
Exemple: piaţa pastelor făinoase, berii, cosmeticelor/parfumurilor,
companiilor aeriene

255

MODALITĂŢI DE SEGMENTARE UTILIZATE PE PIAŢA INDUSTRIALĂ

A. Segmentarea geografică
• rata creşterii economice industriale în zonele analizate, ţintind ariile
cu rate mari de creştere industrială sau cele în care populaţia creează
cerere pentru produsul analizat
Exemplu: lanţurile de hipermarketuri (Careffour-orase peste 300.000 loc.)

B. Segmentare în funcţie de tipul clienţilor

• Cumpărătorii organizaţionali doresc diverse tipuri de produse şi
servicii, sisteme specifice de distribuţie şi anumite structuri de preţuri
• Ofertanţii se pot concentra asupra unor anumite tipuri de firme
cumpărătoare
Exemplu: Un ofertant de covoare: constuctori de apartamente la cheie,
grosişti şi detailisti de covoare, marile complexe comerciale, fabricanţii de
automobile etc.

256
 08.05.2019

C. Segmentare în funcţie de mărimea clienţilor

Nevoile de achiziţie ale firmelor mari diferă de cele ale firmelor de talie
mică, iar firma trebuie să-şi ajusteze mixul de marketing în conformitate cu
cerinţele lor. Clienţi mari, medii, mici.
Exemplu: Pe piaţa instrumentelor ştiinţifice există 3 categorii de mari clienţi:
laboratoare guvernamentale, universitare, ale marilor companii

D. Segmentarea în funcţie de modul de utilizare a produsului,in procesul

de business:
- materii prime
- materiale
- subansamble
- consumabile
- echipamente etc.
Exemplu: Un producător de materiale plastice poate descompune piaţa
astfel: fabricanţi de ambalaje, producători de bunuri de consum, fabricanţi
de produse industriale

257

CALITĂŢILE UNUI BUN CRITERIU DE SEGMENTARE

a) Relevant – segmentele pe care le identifică prezintă, cu adevărat,

diferenţe de comportament în legătură cu produsul analizat
• şi modul de utilizare al criteriului trebuie să fie relevant!
• un criteriu este cu adevărat relevant dacă segmentele de
consumatori pe care le identifică sunt suficient de mari şi
rentabile pentru a le trata în mod distinct

b) Măsurabil - De ce?
• trebuie cunoscută mărimea segmentelor
• trebuie verificată existenţa diferenţelor între segmente
• trebuie analizate amănunţit caracteristicile fiecărui segment

c) Operaţional- să permită firmei să-şi concentreze eforturile către

un segment sau altul, sau să-şi diversifice eforturile pe diferite
segmente

258
 08.05.2019

II. PROCESUL DE SEGMENTARE A PIEŢEI

1. Segmentarea propriu-zisă
2. Descrierea segmentelor de piaţă identificate
3. Evaluarea segmentelor
4. Alegerea segmentelor de piaţă şi definirea
strategiei de marketing

259

II.2 DESCRIEREA ŞI EVALUAREA SEGMENTELOR DE

PIAŢĂ IDENTIFICATE

Analistul va trebui să culeagă noi date despre segmentele

reţinute, pentru a cunoaşte:
• mărimea segmentelor (prin consultatea statisticilor, sau se va
proceda la o anchetă)
• caracteristicile obiective ale persoanelor din fiecare segment: unde
locuiesc, dacă sunt căsătorite sau nu, ce pregătire şcolară au, ce ziare
citesc, din ce clase sociale fac parte
• caracteristici psihologice: motivaţii de cumpărare, personalitate, stil
de viaţă
• caracteristici de comportament în cumpărare: atitudinea faţă de
produsul analizat, frecvenţa cumpărării, modul de utilizare, cunoaşterea
mărcilor şi fidelitatea faţă de acestea.

260
 08.05.2019

Descrierea segmentelor obţinute pe baza unor criterii de comportament

(atitudinea faţă de produs, beneficiile aşteptate, cantitatea şi frecvenţa
cumpărării, fidelitatea faţă de marcă)
• informaţiile geografice, demografice, socio-economice, de
personalitate, stil de viaţă se pot obţine din statistici oficiale, rapoarte
ale unor organizaţii de cercetare, anchete specifice

Descrierea segmentelor obţinute prin tehnica tipologiei

fiecare tip trebuie descris prin valoarea medie a tuturor indivizilor care
compun tipul, pentru fiecare criteriu de segmentare

Evaluarea segmentelor de piaţă

Segmentele de piaţă trebuie evaluate sub următoarele aspecte:
 Mărimea fiecărui segment;
 Atractivitatea lui;
 Posibilităţile firmei de a-l aborda.

261

II. PROCESUL DE SEGMENTARE A PIEŢEI

1. Segmentarea propriu-zisă
2. Descrierea segmentelor de piaţă identificate
3. Evaluarea segmentelor
4. Alegerea segmentelor de piaţă şi definirea
strategiei de marketing

262
 08.05.2019

EVALUAREA SEGMENTELOR DE PIAŢĂ

Segmentele de piaţă trebuie evaluate sub următoarele

aspecte:
 Mărimea fiecărui segment;
 Atractivitatea lui;
 Posibilităţile firmei de a-l aborda.

263

II. PROCESUL DE SEGMENTARE A PIEŢEI

1. Segmentarea propriu-zisă
2. Descrierea segmentelor de piaţă identificate
3. Evaluarea segmentelor
4. Alegerea segmentelor de piaţă şi definirea
strategiei de marketing

264
 08.05.2019

2.4 ALEGEREA SEGMENTELOR DE PIAŢĂ ŞI DEFINIREA STRATEGIEI DE

MARKETING PENTRU FIECARE SEGMENT ALES

Pe câte segmente va opera firma?

Practic,se decide aria interesului pe segmentele evaluate.Cum?
-BCG:cota de piaţă/rata creşterii pieţei
-GE:atractivitatea pieţei/potentialul competitiv al firmei
-Porter:structura sistemului industrial/barierele la intrare/barierele la ieşire

Decizia va fi cu atât mai fundamentată,cu cat analiza strategica se va face pe baza

mai multor modele!

Pe scurt: un singur segment sau mai multe?

Strategia concentrării (marketingul concentrat) se aplică atunci când firma alege un

singur segment de piaţă sau câteva segmente

Strategia diferenţierii (marketingul diferenţiat) – firma ţinteşte mai multe segmente

de piaţă, realizând un mix specific de marketing, pentru fiecare segment

265

ANALIZA CONCURENŢEI ŞI
STRATEGIILE CONCURENŢIALE

266
 08.05.2019

Crează şi păstrează avantajul tău concurenţial!

1. Câmpul concurenţial al firmei

2. Analiza concurenţilor
3. Angajamentul concurenţial

267

1. ESENŢA CONCURENŢEI: raportul cerere/ofertă

Stările limită ale concurenţei:

monopolul şi concurenţa “perfectă”; între ele se manifestă stările “imperfecte”.

Elasticitatea cererii - conceptul de bază al delimitării stărilor concurenţei

În cazul monopolului, cererea este cea mai inelastică, iar în cel al concurenţei
perfecte, cererea este cea mai elastică

Elasticitatea cererii
Preţ Cerere inelastică
Cerere elastică

Cerere (cantitate)

268
 08.05.2019

Situaţii de concurenţă, în funcţie de raportul între cerere şi

ofertă

Ofertanţi
Unul Câţiva Mulţi
Cumpărători

Unul Monopol bilateral Monopol incomplet Monopson

Câţiva Monopol incomplet Oligopol bilateral Oligopson

Mulţi Monopol Oligopol Concurenţa

269

Ciclul de viaţă al concurenţei

Intensitatea
concurenţei
Concurenţă Concurenţă
acerbă disperată

Concurenţă
puternică

Concurenţă în
stare
embrionară

Lansare Creştere Maturitate Declin

Fazele ciclului de
viaţă al produsului

270
 08.05.2019

Descrierea ciclului de viaţă al concurenţei

271

2. DELIMITAREA CÂMPULUI CONCURENŢIAL AL FIRMEI

Concurenţa între mărci –concurenţii sunt firme care oferă produse de
aproximativ aceeaşi calitate şi la preţuri foarte apropiate

Concurenţa între produse (“intra-industrie”) – concurenţii sunt firmele

care oferă aceeaşi categorie de produse.
Intensitatea concurenţei în cadrul unei industrii depinde de:
- numărul ofertanţilor şi gradul de diferenţiere al produselor
- bariele la intrare,de mişcare şi ieşire din industria respectivă
- structura costurilor
- gradul integrării verticale
- nivelul globalizării

Concurenţa între categorii de produse (“inter-industrii”) –firma se află

în competiţie cu toţi ofertanţii care satisfac aceeaşi nevoie

Concurenţa difuză – firma se vede concurată de toate firmele care luptă pentru
banii clienţilor

272
 08.05.2019

3. ANALIZA CONCURENŢILOR

 Ce strategie au concurenţii?
 Ce obiective urmăresc?
 Care sunt forţele şi slăbiciunile lor?
 Ce comportament concurenţial au?

273

3.1 Ce strategii au concurenţii?

Să presupunem că: 1) o bancă doreşte să intre pe piaţa bancara din
România şi 2) criteriile de analiză strategică pe această piaţă sunt reţeaua
în teritoriu şi reputaţia
Grupuri strategice în industria serviciilor bancare din România

274
 08.05.2019

3.2 Ce obiective au concurenţii?

Analiza obiectivelor concurenţilor trebuie să ţină seama de talia acestora,

segmentele depiaţă pe care operează, structurile lor de conducere (gradul
centralizării) şi organizare (gradul specializării)

Concurenţa din industria serviciilor bancare din România în funcţie de obiectivele actuale
privind specializarea şi segmentele de piaţă ale băncilor principale (2000)

275

3.3 Ce forţe şi slăbiciuni au concurenţii?

Informaţii despre punctele tari şi cele slabe ale concurenţilor:

- vânzări,
- cote de piaţă,
- rata profitului,
- eficienţa investiţiilor,
- utilizarea capacităţilor de producţie
- planul investiţiilor noi
- planul cash-flow
- nivelul de reamintire
- nivelul preferinţelor consumatorilor.

Surse: rapoartele societăţilor de markeitng, materiale tipărite,

documente publice, oferte de serviciu făcute de concurenţi,
cercetări de marketing

Mijloace neetice: spionajul, mita

276
 08.05.2019

3.4 Care este comportamentul concurenţial al competitorilor?

Tipuri de concurenţi:
 Concurentul “relaxat” - nu reacţionează rapid sau în forţă la un atac
 Concurentul “selectiv” - reacţionează numai la anumite atacuri
 Concurentul “tigru” - reacţionează imediat şi în forţă la orice atac
 Concurentul “imprevizibil” - contraatacă spontan, fără nici o
strategie
3 tipuri dominante de comportament al firmelor:
 Comportamentul independent – absenţa reacţiei la acţiunile
concurenţei
 Comportamentul de cooperare – firma acţionează în mod
coordonat
 Comportamentul concurenţial – firma urmăreşte un maximum de
beneficiu, reacţionând la orice acţiune a concurenţilor ei

277

Tehnici de apreciere a comportamentelor concurenţiale probabile:

Tehnica estimării comportamentului concurenţial cu ajutorul “funcţiei de
reacţie”: pornind de la anumite ipoteze, funcţia de răspuns descrie cea mai
potrivită reacţie posibilă pe care firma o poate avea la un anumit atac
Tehnica “meniului”: porneşte de la ipoteza că există 4 tipuri de
comportamente concurenţiale: lider, chalanger, urmăritor, independent;
aceste tipuri sunt evaluate statistic; firma încadrează fiecare concurent într-
unul din cele 4 tipuri
Tehnica variaţilor conjecturale: se pleacă de la prezumţia (conjectura) că
trebuie estimat strict comportamentul firmei analizate
Tehnica studiului cronologic al cauzalităţii reacţiei: se deduc relaţiile
cauză-efect în reacţia concurenţilor, în funcţie de date istorice

278
 08.05.2019

4. DECIZIA DE ANGAJAMENT CONCURENŢIAL

4.1 Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei şi alegerea adversarilor

Prin prisma dominaţiei, firma studiată se poate afla într-una din următoarele poziţii:
Dominare individuală – firma are o cotă de piaţă mult mai mare decât concurentul
cel mai semnificativ
Dominare comună – firma şi cel mai semnificativ concurent au cote de piaţă egale
cu cel mai puternic concurent comun
Non-dominare – firma are o cotă de piaţă mult mai mică decât unul sau mai mulţi
concurenţi “dominanţi”

O firmă se poate afla într-una din următoarele poziţii concurenţiale:

Poziţie: - dominantă
- puternică
- favorabilă
- durabilă
- slabă
- neviabilă

279

Cel mai relevant indicator al structurii pieţei rămâne cota de piaţă

Firme specializate
10% Lider
Urmaritor 40%
20%

Challenger
30%

280
 08.05.2019

4.2 Fixarea obiectivelor principale

Prin obiectiv concurenţial înţelegem impactul vizat de firmă asupra pieţei.

Obiective majore:
Stimularea cererii primare (consumatorii/utilizatorii ai unei categorii de
produse) prin:
 Creşterea numărului de consumatori
 Promovarea unor noi utilizări a produsului
 Creşterea frecvenţei consumului/utilizării

Stimularea cererii secundare (consumatorii unei mărci) se poate face prin:

 Menţinerea părţii de piaţă (fidelitatea clienţilor existenţi)
 Creşterea părţii de piaţă

281

MIXUL DE MARKETING

282
 08.05.2019

DE UNDE PORNIM ?

Neil BORDEN (1950)

283

Cei 4 „P”

Jerome McCARTHY (1960)

284
 08.05.2019

Cei 5 „”P”

Judd VAUGHAN (1987)

285

Cei 7 ”P”

7P

Philip KOTLER (1984)

286
 08.05.2019

Cei 15 ”P”

Jim BAUMGARTNER (1991)

287

288
 08.05.2019

POLITICA DE PRODUS

1. Ce este produsul?
2. Elementele politicii de produs
3. Poziţionarea
4. Strategiile de marketing pe parcursul ciclului de
viaţă al produsului

Gândeşte produsul tău ca un furnizor de avantaje pentru

client şi de profit pentru tine!

289

1. CE ESTE PRODUSUL?

Produsul – o entitate materială care poate satisface o nevoie

Produsul
• de bază: se referă la avantajul esenţial pe care îl va oferi
• efectiv: are o anumită marcă
• competitiv: se referă la avantajele suplimentare oferite de
produs
• potenţial: modernizările viitoare

290
 08.05.2019

CLASIFICAREA PRODUSELOR
În funcţie de utilitatea lor finală (scopul cumpărării):
 Produse de consum
 Produse industriale

Produsele de consum, în funcţie de frecvenţa cererii:

 Produse curente
 Produse periodice
 Produse rare, de specialitate
 Produse “nedorite”

Produsele industriale, în funcţie de modul de utilizare:

 Materii prime
 Materiale
 Echipamente
 Accesorii
 Piese de schimb şi subansamble
 Consumabile
 Servicii industriale

291

2. ELEMENTELE POLITICII PRODUSULUI

Un produs este cumpărat în funcţie de funcţionalitatea sa, imaginea pe care el o

vehiculează şi modul lui de condiţionare şi ambalare.

1) Funcţionalitatea produsului
 Caracteristici fizice: compoziţie, densitate, materiale, performaţe tehnice, calităţi
organoleptice
 Servicii

2) Imaginea produsului
Marca – un nume, un cuvânt, un semn, un simbol, un desen sau orice altă trăsătură care
identifică şi distinge produsele unei organizaţii faţă de produsele altor organizaţii

Politici de marcă:
Marca produsului
Marcă “umbrelă”
Marca distribuitorului
Absenţa mărcii

292
 08.05.2019

Strategia de marcă
Strategia Avantaje Dezavantaje
de marcă
O marcă - Costuri mici de lansare a - Dacă lansarea este
pentru toate produselor noi; ratată, imaginea
produsele - Asocierea noului produs cu globală are de suferit;
imaginea deja existentă; - Semne de întrebare
- Publicitate la nivel de firmă cu privind compatibilitatea
costuri mici. produsului cu marca.

O marcă - Firma nu îşi leagă reputaţia de un - Multiplicarea

pentru fiecare produs; investiţiilor publicitare
produs - Firma poate lansa produse
diferite;
- Posibilitatea de creştere a cotei
de piaţă cu produse asemănătoare
dar cu mărci diferite.

293

3) Ambalajul

Funcţii de marketing:
 Servicii la consumator Funcţii tehnice:
 “Alertarea”clientului  De conservare
 Informarea clientului  De distribuţie
 Poziţionarea produsului prin
indentificarea lui mai uşoară şi
diferenţierea lui în raport cu
concurenţa

294
 08.05.2019

3. POZIŢIONAREA
Trăsăturile proeminente, “scânteietoare”, “izbitoare”,ale imaginii produsului,
care permit publicului-client să-i dea un loc distinct în universul produselor
concurente

Consumatorii percep în mod diferit produsele (caracteristicile, imaginea,

ambalajul )

Fiecare produs are o anumită poziţie în mintea oamenilor: Nr.1, Nr.2?

Necesitatea poziţionării:
Aglomerarea pieţelor
Banalizarea mărcilor
Confuzia în mintea consumatorului

Poziţionarea – cheia de boltă a mixului de marketig

295

Cum se face poziţionarea produsului?

Poziţionarea unui produs înseamnă a răspunde la 2 întrebări:
• Întrebarea de identificare: Despre ce gen de produs este vorba?
• Întrebarea de diferenţiere: Ce distinge produsul de alte produse de acelaşi gen?

Poziţionarea = identificare + diferenţiere

Identificarea – defineşte câmpul concurenţial
Diferenţierea – prin mixul de marketing, caracteristici, imagine, ambalaj,
reclamă, personal

296
 08.05.2019

O metodă practică de identificare: metoda “triunghiului de aur”

Aşteptările
publicului (anchetă)

Poziţionarea Atuurile
concurenţilor produsului
(experiment, statistici) (testare)

297

Poziţionarea presupune cercetări de marketing asupra aşteptărilor clienţilor

potenţiali şi a poziţionării produselor concurente

Exemplu - Mapping-ul aşteptărilor şi poziţionării pentru batoanele de ciocolată

+ Axa plăcerii
(aşteptările copiilor)

Marca D

Marca A

Marca B Axa alimentară

(aşteptările adulţilor)

- +

Marca E

Marca C

298
 08.05.2019

5. STRATEGIILE DE MARKETING PE PARCURSUL CICLULUI DE VIAŢĂ AL

PRODUSULUI
Ciclul de viaţă al produsului este o curbă care cuprinde 4 faze: lansare, creştere,
maturitate şi declin. El exprimă evoluţia vânzărilor şi profitului.

Ciclul ideal de viaţă al produsului

Creştere
Cifra de afaceri

Lansare

Maturitate

Declin
Timp

299

Un ciclu “nefavorabil” de viaţă al produsului

Maturitate
Cifra de afaceri

Creştere
Lansare

Declin

Timp

300
 08.05.2019

1. Strategii de lansare
a. Strategia smântânirii rapide – lansarea pe piaţă a produsului la un preţ ridicat, cu o promovare
intensă.

Este aplicabilă în următoarele condiţii:

• o parte a pieţei nu a remarcat existenţa produsului;
• cei care au aflat doresc să îl cumpere şi la preţuri ridicate;
• firma se teme de concurenţă şi urmăreşte protejarea produsului.

b. Strategia smântânirii lente – lansarea pe piaţă a produsului la un preţ

ridicat, cu un nivel de promovare scăzut. Este aplicabilă în următoarele
condiţii:
• dimensiunile pieţei sunt restrânse;
• piaţa este familiarizată cu existenţa produsului;
• cumpărătorii sunt dispuşi să plătească un preţ ridicat;
• producătorul nu se teme de o concurenţă potenţială.

301

c. Strategia penetrării rapide - lansarea pe piaţă a produsului la un preţ

scăzut, cu un nivel de promovare ridicat în scopul de a atinge, în scurt timp, o
cotă ridicată de piaţă. Este aplicabilă în următoarele condiţii:
• piaţa are dimensiuni considerabile;
• produsul nu este cunoscut;
• consumatorii sunt sensibili la preţ;
• concurenţă intensă;
• costurile variabile au o pondere mare.

d. Strategia penetrării lente lansarea pe piaţă a produsului la un preţ scăzut,

cu cheltuieli de promovare scăzute. Este aplicabilă dacă:
• piaţa este sensibilă la preţ;
• piaţa este puţin sensibilă la promovare;
• piaţa are dimensiuni considerabile;
• produsul este cunoscut pe piaţă;
• producătorul prevede o concurenţă moderată.

302
 08.05.2019

Strategiile de marketing în etapa lansării depind şi de momentul intrării pe

piaţă:
• “primul?”
• “nou venit”?

Avantajele pionierului ,de regulă,sunt pe termen lung :

- Consumatorii rămân fideli deoarece cunosc de mult produsul
- Se poziţionează pe centrul pieţei
- Dă tonul pentru alte produse
- Are avantaje de producţie: costuri, tehnologii

Avantajele “noilor veniţi”:

- Beneficiază foarte ieftin de tehnologia pusă la punct de pionier

303

5.2. Strategii de marketing în etapa creşterii şi maturiţăţii

Modelul Ansoff

Produse
Produse existente Produse noi
Pieţe existente

Dezvoltarea produsului
Penetrare (îmbunătăţirea calităţii)
(preţ mic)
Pieţe

Dezvoltarea pieţei Diversificare

Pieţe noi

(noi pieţe) (noi modele)

304
 08.05.2019

a. Penetrarea pieţei – exploatarea poziţiei pe piaţă.

Căi de realizare:
• segmentare mai profundă a pieţei;
• poziţionare clară a produsului;
• recombinarea elementelor de mix de marketing.

b. Dezvoltarea produsului
Căi de realizare:
• inovaţii majore;
• afaceri noi;
• utilizarea clienţilor actuali pentru vânzarea asociată;
• extinderea liniei de produse;
• îmbunătăţirea produsului;
• modificarea stilului produsului.

305

c. Dezvoltarea pieţei
- identificarea segmentelor noi de consumatori neglijate sau
insuficient abordate.

d. Diversificarea
- riscuri majore deoarece firma nu se poate baza pe nici un
punct forte;
- utilizată în ramuri şi domenii cu grad ridicat de maturitate,
când nu există opţiuni.

306
 08.05.2019

Toate cele 4 strategii urmăresc “întreţinerea” vânzărilor

V=NxC
N - numărul consumatorilor
C - cantitatea consumată

N creşte prin atragerea de noi cumpărători

- de pe piaţa existentă
- de la concurenţi
- prin crearea de noi pieţe

C creşte prin:
- creşterea frecvenţei cumpărărilor
- creşterea cantităţii cumpărărilor

307

Strategii ale maturităţii

a. Lărgirea pieţei
- calea extensivă (atragerea nonconsumatorilor, pătrunderea pe noi
segmente, atragerea clienţilor concurenţei);
-calea intensivă (creşterea frecvenţei de utilizare, creşterea cantităţilor
cumpărate, identificarea de noi căi de utilizare).

b. Modificarea produsului
- strategia îmbunătăţirii produselor;
- strategia îmbunătăţirii caracteristicilor produsului;
-strategia îmbunătăţirii stilului.

308
 08.05.2019

Când este un produs în declin?

Abandonarea produsului - o decizie foarte dificilă:
• inginerii se îndrăgostesc de produsele lor
• probleme sociale
• firmele nu au programe bine puse la punct de renunţare la vechile produse

Ce trebuie făcut?
A. Se identifică produsele în declin (Matricea BCG)
B. Se analizează declinul:
• Produse în declin evident – abandon
• Produse care pot fi ”revigorate”,”înviate” – noi strategii de marketing

Strategii ale declinului

a. Retragere selectivă;
b. Retragere treptată;
c. Retragere bruscă.

309

POLITICA DE PRET

310
 08.05.2019

Stabileşte acel preţ pe care clientul

este gata să-l plătească!

1. Obiectivele politicii de preţ

2. Factorii preţului: mixul celor 4

“C”

3. Politici de preţ

311

Totul se plăteşte: întotdeauna, ceea ce dorim noi, au alţii şi

ceea ce doresc alţii, avem noi
Exemple de preţuri:
 Un poliţist îţi “dă” o amendă
 Un avocat percepe onorariu, iar un notar – taxă de timbru
 Pentru un apartament închiriat plăteşti chirie
 Pentru un credit plăteşti dobândă
 Dacă îţi asiguri automobilul, plăteşti primă de asigurare
 Chelnerului îi dai bacşiş
 O cameră de hotel are un anumit tarif
 Pentru “privilegiul” de a face bani, plăteşti impozit pe profit
 La bloc plăteşti “cheltuieli comune”
 În schimbul forţei tale de muncă primeşti un salariu etc.

312
 08.05.2019

Preţul - valoarea de schimb a unui produs sau serviciu

Valoarea, în marketing, rezultă din percepţia

consumatorului asupra satisfacţiei totale oferite de produs!

Preţul se corelează cu profitul întreprinderii:

• Profit unitar = preţ unitar - cost unitar
• Profit total =(preţ unitar x cantitate vândută) - costuri totale

313

Particularităţile preţului în raport cu celelalte componente ale

mixului de marketing
1. Preţul este singura variabilă a mixului de marketing care aduce
venituri întreprinderii
2. Preţul este un vector unidimensional - din punctul de vedere al
consumatorului, preţurile se deosebesc doar prin nivelul lor:
redus, mediu, ridicat …
3. Decizia asupra preţului se poate aplica imediat şi are un efect
imediat
4. Avantajul concurenţial obţinut printr-o strategie de preţ ,de
regulă,nu poate fi protejat
5. Preţul este singurul vector al mixului de marketing care nu este la
discreţia întreprinderii
6. Preţul este dificil de controlat de către firmă

314
 08.05.2019

Preţul este o variabilă strategică din două considerente:

• Stabilirea preţului unui nou produs pune în joc strategia globală a organizaţiei
• Fixarea unui preţ,la un moment dat, antrenează întreaga strategie ulterioară de preţ

Organizaţiile stabilesc preţurile în modalităţi diferite:

În organizaţiile mici, deciziile de preţ sunt de competenţa managementului
de vârf(patronului)
În firmele mari,au responsabităţi în legătura cu preţul:
-şeful de produs
-serviciul de marketing
-management de vârf
În marile companii există departamente de preţuri

GREŞELI FRECVENTE:
 Preţ rigid, legat,exclusiv, de cost
 Preţul nu este revizuit în funcţie de dinamica pieţei
 Preţul nu este gândit în corelaţie cu celelalte
elemente ale mixului

315

OBIECTIVELE PREŢULUI

1. Supravieţuirea: preţ scăzut

• recomandabil pentru organizaţii care se confruntă cu:
• Supracapacităţi de producţie
• Concurenţă intensă
• Schimbarea dorinţelor consumatorilor
• este un obiectiv pe termen scurt
• pe termen mediu şi lung: firma trebuie să adauge valoare produsului!

2. Maximizarea profitului: preţ ridicat

• Sunt accentuate performanţele financiare pe termen scurt, neglijând
orientarea pe termen lung

Relaţia preţ-profit nu este întotdeauna directă. Un preţ ridicat nu

înseamnă întotdeauna un profit ridicat!

Pericol: scade cererea! - scad vânzările! - o nouă majorare de

preţ! - o nouă scădere a cererii!

316
 08.05.2019

3. Maximizarea încasărilor din vânzări(cash flow): preţ ridicat

• se recomandă pentru produsele cu ciclu scurt de viaţă

4. Creşterea cotei de piaţă: preţ scăzut

• se recomandă atunci când:
• piaţa este foarte sensibilă la preţ şi un preţ mic
stimulează creşterea vânzărilor
• costurile de producţie scad pe măsura creşterii efectului
de experienţă

5. Recuperarea investiţiei (Return on investment - ROI)

• preţul trebuie să asigure rata prestabilită a eficienţei investiţiei
• stabilirea unui preţ pe baza ROI este dificilă pentru că în
momentul stabilirii preţului nu sunt disponibile date reale
referitoare la costuri şi încasări

317

2. PREŢUL ŞI MIXUL CELOR “4 C”

Preţ scăzut Preţ ridicat

Concurenţă Consumator
Cost Cerere
La acest preţ nu este (preţurile ei) (percepţia) La acest preţ nu
posibilă obţinerea există cerere
profitului
Podeaua Orientarea Plafonul

318
 08.05.2019

PREŢUL ŞI COSTUL

Costul impune limita inferioară a preţului, după cum cererea o impune

pe cea superioară

Elementele costului:
Costul total = costuri fixe + costuri variabile
Costurile fixe nu variază în raport cu volumul producţiei
Costurile variabile suferă modificări odată cu modificarea volumului
producţiei

METODA COSTULUI TOTAL:

Cost unitar = cheltuieli variabile unitare + cotă din cheltuielile fixe totale

319

STRUCTURA UNUI PREŢ DE VÂNZARE

PREŢUL DE VÂNZARE
cuprinde:
7.Profit
6.Cheltuieli generale
Costuri
5.Cheltuieli fixe
fixe
Costul de marketing
Preţ de Cost Valoare
vânzare total adăugată valorii 4.Salarii fixe
adăugate
3.Cheltuieli variabile
de marketing
Costuri
2.Salarii variabile variabile

1.Materii prime

320
 08.05.2019

COSTUL ŞI CAPACITATEA DE PRODUCŢIE

Costul unitar scade pe măsura creşterii volumului producţiei (până ce
se atinge un anumit nivel al acesteia), deoarece costurile fixe se
repartizează pe mai multe unităţi
Cost unitar

Curba costului
mediu pe
termen scurt

1000
Cantitate (Q/zi)

321

METODE DE STABILIRE A PREŢULUI PE BAZA COSTULUI

Concret, aceste metode presupun adăugarea unui anumit profit la costul total
- Metoda cost-plus
- Metoda marjei (“marcup pricing”)
- Metoda R.O.I.
A. Metoda “cost plus” - Preţul producătorului
• Preţul producătorului se obţine prin adăugarea la costul unitar a unui profit
rezonabil;
• frecvent folosită în cazurile în care costul de producţie este dificil de
determinat datorită procesului îndelungat de producţie (vapoare, obiective de
construcţii etc.)

Exemplu 1 - Industria electronică:

Preţul = costuri materiale + costurile muncii directe + 100% din costurile muncii
directe (pentru acoperirea cheltuielilor generale) + 120% până la 180% din costurile
muncii directe (pentru a acoperi alte costuri şi a obţine profit)
Exemplu 2 - Firmele de consultanţă
Procedează astfel: triplează salariul zilnic al consultanţilor(cost variabil);
astfel, 1/3 din preţ acoperă salariile, 1/3 cheltuielile generale (chirii pentru
birouri, telefoane) şi 1/3 este profitul firmei

322
 08.05.2019

B. Metoda marjei (“marcup pricing”)

 Metoda constă în adăugarea la cost a unei marje (marcup) prestabilite de
profit, obţinându-se,astfel, preţul de vânzare al produsului
 Fiecare membru al canalului de distribuţie adaugă o marjă la preţul cu care a
cumpărat produsul:
• preţul producătorului
• preţul grosistului
• preţul detailistului

323

PREŢUL ŞI CONCURENŢA

În acest tip de concurenţă, preţul este principalul instrument prin care întreprinderea se
poziţionează faţă de adversari:
1. Dacă oferta organizaţiei este egală cu cea a concurentului celui mai puternic,
ea va fixa un preţ apropiat de cel al concurentului respectiv
2. Dacă oferta este inferioară, se va stabili un preţ identic cu cel al
concurentului major
3. Dacă oferta firmei este superioară celei a concurentului principal, ea poate
fixa un preţ mai mare( ! )

Tipuri de preţuri:
• care ”urmează liderul”
• de adaptare
• de oportunitate
• de “jaf”

324
 08.05.2019

Pericolele concurenţei prin preţ:

• Este o acţiune prea vizibilă
• Riposta concurenţei este imediată
• Pentru a avea efecte,reducerea de preţ nu poate fi timidă
• Riscă să degenereze în război de preţ
• Preţul este o armă dificil de stăpânit
• Riscul supraestimării elasticităţii cererii în funcţie de preţ

325

PREŢUL ŞI PERCEPŢIA CONSUMATORULUI

Cât de important este preţul, în decizia de cumpărare, pe piaţa-ţintă a
firmei?

Pentru a decide cumpărarea, consumatorii ordonează preţurile în

diverse categorii:
 Inaccesibil: “Nu voi cumpăra niciodată!”
 Foarte mare: “Acum, exclud cumpărarea!”
 Mare: “Se justifică acest preţ?”
 Rezonabil: “Cumpăr!”
 Bun: “Este o afacere!”
 Foaret bun: “Oare, acest preţ nu ascunde ceva?”

326
 08.05.2019

Factori care influenţează sensibilitatea faţă de preţ a

cumpărătorilor

 Factori cognitivi (abilitatea comparării mărcilor şi a preţurilor, experienţa

în cumpărare, aplicarea modelelor de decizie a cumpărării)
 Factori afectivi (motivaţionali: implicare, dorinţa afirmării în grupul de
referinţă, dorinţa de a face economii)
 Factori de situaţie a cumpărării (modul de afişare a preţului, presiunea
timpului, preţurile produselor concurente, situaţia financiară a
cumpărătorului)

Cumpărători:
• fideli faţă de preţuri scăzute
• fideli faţă de preţuri medii
• fideli faţă de preţuri ridicate

327

Relaţia preţ-calitate în percepţia consumatorului

Strategii ale relaţiei preţ-calitate (Ph. Kotler)

Preţ
Mare Mediu Scăzut

Mare 1. Strategia premium 2. Strategia valorii înalte 3.Strategia valorii

Calitatea produsului

excepţionale
Medie 4.Strategia de 5.Strategia valorii medii 6.Strategia unei valori
supraîncărcarea acceptabile
preţului
Scăzută 7.Strategia de rupere a 8.Strategia falsei economii 9.Strategia economiei băneşti
relaţiei preţ-calitate băneşti, în mintea autentice
consumatorului

Diagonala 1,5,9 - exprimă coexistenţa pe aceeaşi piaţă a unui produs

de calitate superioară la un preţ ridicat, a unui produs de calitate medie
la un preţ mediu şi a unui produs de calitate redusă la un preţ redus
Strategiile 2,3,6 - sunt căi de atac asupra poziţiilor de pe diagonală
Strategiile 4,7,8 - supraîncarcă preţul în raport cu calitatea

328
 08.05.2019

Preţul psihologic
Se situează într-o zonă de referinţă, limitată, sus, de venit şi jos,de
calitate
Zona se identifică în funcţie de răspunsul subiecţilor la două întrebări:
1) Care este preţul minim sub care nu veţi cumpăra produsul deoarece îl
consideraţi de proastă calitate?
2) Care este preţul maxim peste care nu veţi cumpăra produsul, deoarece
îl consideraţi exorbitant?

Preţul bazat pe valoarea percepută

Uneori, caracteristicile intangibile ale produsului (durabilitate, fiabilitate,
siguranţă în funcţionare, calitatea service) sunt foarte importante pentru
utilizator
Valoarea percepută de consumator - este data de cantitatea de valoare pe
care clientul o aşteaptă de la produs, în schimbul preţului

329

3. POLITICI DE PREŢ

O politică de preţ = un ansamblu de acţiuni de marketing destinate

să influenţeze şi să determine deciziile de preţ ale organizaţiei

Decizii majore de preţ :

• Fixarea pentru prima dată a preţului unui produs nou
• Schimbarea în timp şi spaţiu a preţului la oportunităţile
întreprinderii şi la circumstanţele generale ale pieţei,la iniţiativa
firmei
• Schimbarea preţului folosit de către firmă,ca răspuns la
iniţiativa concurenţei

330
 08.05.2019

POLITICA DE “SMÂNTÂNIRE” A PIEŢEI (SKIMMING)

Presupune fixarea celui mai mare preţ pe care-l poate practica

organizaţia în raport cu concurenţii

Se foloseşte în condiţiile în care:

• un număr suficient de cumpărători are o cerere curentă
apreciabilă
• costul ridicat al unui lot mic nu determină firma să renunţe
la încărcarea preţului
• preţul, iniţial, ridicat nu atrage mulţi concurenţi şi sprijină
imaginea foarte bună a produsului

331

Supoziţii ale smântânirii:

 Cererea este mai puţin elastică în faza de introducere a
produsului nou, comparativ cu fazele următoare ale ciclului
de viaţă
 Cumpărătorul nu are repere de comparare
 Produsul nou oferă întreprinderii posibilitatea obţinerii
unei rente de inovare
 Consumatorul pretenţios (“snob”) plăteşte un preţ ridicat
pentru un produs nou
 Cererile diferitelor segmente au elasticităţi diferite în
funcţie de preţ (smântânire descendentă, ascendentă)
 Smântânirea este recompensa firmei pentru riscul
inovării

332
 08.05.2019

POLITICA DE PENETRARE

Se bazează pe un preţ mai mic decât al concurenţilor

Este recomandabilă pentru situaţii de cerere foarte elastică, ce

permit deschiderea unei pieţe de masă
• Companiile japoneze vs.companiile americane
• Penetrarea pune preţul într-o situaţie mai puţin flexibilă
decât smântânirea
• Unele firme adoptă penetrarea după ce au smântânit
piaţa

333

Alegerea între “smântânire” şi penetrare

CRITERII DE ALEGERE Smântânire Penetrare
1. Elasticitatea cererii în funcţie de preţ Mică Mare
2. Costuri (comparativ cu concurenţii) Mari Mici
3. Efectul experienţei Inexistent /slab Puternic
4. Bariere la intrarea pe piaţă a concurenţilor Puternice Slabe
5. Gradul de noutate al produsului, comparativ Produs nou Produs deja
cu produsele cunoscute de consumatori cunoscut
6. Rapiditatea cu care noul produs va fi acceptat Mică Mare
7. Natura pieţei Segmente Piaţă de masă
diferite
8.Resursele întreprinderii pentru a dezvolta Reduse Mari
produsul

334
 08.05.2019

DISTRIBUŢIA - designul şi managementul canalelor

de marketing
Canalul tău de marketing este un angajament pe termen lung cu piaţa ta!

1. Canale de marketing
2. Alegerea canalului de marketing de către un
producător
3. Managementul canalului de marketing selectat

335

INTRODUCERE
Distribuţia - totalitatea fluxurilor, traseelor, operaţiilor şi organizaţiilor prin care un
produs / serviciu ieşit din aparatul de producţie este pus la dispoziţia consumatorilor
/ utilizatorilor,prin intermediul unor canale de marketing

Politica de distribuţie - ansamblul de decizii privind alegerea şi managementul

canalelor de marketing

Ofertantul (producătorul, grosistul etc.) elaborează politica de distribuţie împreună

cu intermediarii, cu care negociază:
• asortimentul de produse
• preţurile
• cantitatea de livrat
• modalităţile de plată
• modalităţile de comunicare

336
 08.05.2019

1.CANALE DE MARKETING ALE FIRMEI

Canalul de marketing(de distribuţie) - un grup de organizaţii care colaborează
cu firma, în scop profitabil, pentru a pune un produs / serviciu la dispoziţia
consumatorilor / utilizatorilor
!!! Pentru producător,are importanţa unei resurse interne ( ca şi
producţia,finanţele,cercetarea etc.)!
!!! Este o cheie spre resurse externe !
!!! Este un angajament pe termen lung cu piaţa!

Un intermediar este o organizaţie independentă specializată în activităţi de

distribuţie

337

Rolul intermediarilor în canalul de marketing

De ce îşi pun producătorii viitorul, în mâinile intermediarilor?
1. Intermediarul reduce numărul de tranzacţii comerciale - sporeşte gradul de
disponibilitate a produselor şi de accesibilitate a consumatorilor la produsele respective

3 x 3 = 9 tranzacţii 3 +3 = 6 tranzacţii

2. Intermediarul diversifică asortimentul de produse / servicii, cerut de clienţi

3. Intermediarul răspunde cel mai bine aşteptărilor clienţilor

338
 08.05.2019

Tipuri de canale de marketing:

• canale pentru produse de consum
• canale pentru produse industriale
• canale pentru servicii

A.Canale de marketing pentru produse de consum

CONSUMATOR
PRODUCATOR

DETAILIST

ENGROSIST DETAILIST

MIC
ENGROSIST DETAILIST
ENGROSIST

339

B. Canale de marketing pentru produse industriale

CONSUMATOR
PRODUCATOR

DISTRIBUITOR

AGENT

AGENT DISTRIBUITOR

C. Canale de marketing in domeniul serviciilor

BENEFICIAR
PRESTATOR

AGENT

340
 08.05.2019

Dimensiunile canalului de marketing

• Lungimea - numărul nivelurilor intermediare: scurte, medii, lungi
- Profitabilitatea globală a unui canal de marketing depinde nu atât de lungimea
sa, cât de eficienţa fiecărui nivel al acestuia
- Nu întotdeauna, un calal lung este scump, iar unul scurt este ieftin!
- În conceptul de marketing,profitabilitatea nu este doar o funcţie de costuri,ci
trebuie corelată cu:
* aşteptările consumatorilor(asortiment, servicii, ambianţă….)
* capacitatea de cooperare a membrilor
* maximizarea profitului tuturor membrilor
• Lăţimea - numărul total de puncte de vânzare din cadrul canalului
• Adâncimea - gradul apropierii de consumator şi utilizator

341

Canale inverse de marketing

Canalele prezentate anterior fac mişcarea “înainte” a produselor Mişcarea “înapoi” se
realizează prin canale inverse
 Canalele inverse de reciclare

Întreprindere de
CONSUMATORI ŞI UTILIZATORI
INDUSTRIALI

reciclare
PRODUCĂTOR

Grosist de produse Intreprindere de

reciclate reciclare

 Canale inverse de retragere (“rechemare”) -pentru produsele la care se

descoperă vicii ascunse

342
 08.05.2019

Comportamentul membrilor canalului de marketing: cooperare, conflict şi concurenţă

în canal

Cooperarea / independenţa
Membrii canalului îşi pot atinge obiectivele de profit, mai degrabă colaborând decât
independent; în plus, clienţii sunt mai satisfăcuţi.
Bazele cooperării: proprietatea,contractul,înţelegerea necontractuală

Conflicte în canalul de marketing

• Contradicţia dintre interesele proprii ale membrilor canalului (maximizarea
profitului, păstrarea autonomiei)
• Politici divergente de preţ
• Divergenţe privind condiţiile comerciale: amânari la plată, cantităţi de livrat...
• Politici incompatibile de marcă (distribuitori cu marcă proprie, pretenţii de
exclusivitate)
• Roluri neclare ale membrilor canalului
• Suspiciunea si neîncrederea

343

Producătorii şi distribuitorii se percep in mod diferit

Producători Distribuitori

1. Avem relaţii bune cu partenerii 46% 71%

2. Partenerii noştri fac ceea ce 27% 42%
aşteptăm de la ei
3. Partenerii noştri sunt buni 16% 23%
profesionişti
4. Dorim ca partenerii noştri să ne 21% 84%
cunoască bine afacerea
5. Condiţiile comerciale sunt 21% 54%
satisfăcătoare

344
 08.05.2019

Tipuri de conflicte în canal

Conflict vertical Conflict orizontal

Producător Producător

Conflict

Intermediari Intermediar A Intermediar B

Conflict

Consumatori Consumatori

345

Metode de soluţionare a conflictelor în canal:

 Folosirea inspirată a controlului de către “căpitanul” de canal,prin:
-puterea exemplului
-puterea informaţiei
-puterea de expertiză
 Încheierea de contracte, parteneriate, alianţe strategice
 Cooptarea membrilor canalului în bordul directorilor
 Crearea unor structuri comune ale tuturor membrilor canalului, în care să
se discute conflictele

Concurenţa în canal:
• Într-un canal (orizontală): între firmele de pe acelaşi nivel al canalului.
Instrumente concurenţiale: preţ, promovare,merchandising, servicii etc.
• Între canale care servesc aceeaşi piaţă

346
 08.05.2019

2. ALEGEREA UNUI CANAL DE CĂTRE UN PRODUCĂTOR

Analiza pieţei ţintă: Analiza mediului de marketing:

Mediul concurenţial
Ce nevoie se vor satisface? Mediul economic
Ce clienţi cumpără? Mediul demografic
Când şi unde cumpără? Mediul natural
Cât cumpără? De ce? Mediul tehnologic
Mediul legal

Stabilirea obiectivelor distribuţiei, în funcţie de:

Caracteristicile produsului
Resursele întreprinderii
Competenţa intermediarilor

Identificarea canalelor alternative, în funcţie de:

Tipurile de intermediari existenţi
Numărul de intermediari care se vor folosi
Condiţiile participării la canal

Evaluarea alternativelor identificate prin:

Criterii de vânzări
Criterii de cost
Criterii de control asupra canalului
Criterii de adaptare a marketingului

Alegerea celui mai adecvat canal

347

2.1 Analiza pieţei-ţintă pe care o va servi canalul

Trebuie culese informaţii despre:

• aşteptările şi dorinţele consumatorilor privind distribuţia
• densitatea pieţei ţintă
• mărimea pieţei (numărul probabil de consumatori/cantitatea medie
cumpărată)
• repartiţia geografică a pieţei
• obiceiurile de cumpărare
• reacţiile cumpărătorilor la diferite forme de vânzare
• aşteptările privind comoditatea cumpărării, descentralizarea pieţei,
asortiment
• atitudinea cumpărătorilor faţă de intermediari
• tipurile de clienţi

348
 08.05.2019

 Pe baza acestor informaţii,producătorul răspunde la următoarele

întrebări:
• Ce cumpără clientul?
• Cât… ?
• Când… ?
• Cum… ?
• De unde… ?

 De răspunsurile la aceste întrebări depind cele 5 “ieşiri” din serviciul

de distribuţie:
• mărimea lotului cerut de cumpărători
• timpul de aşteptare de la comandă până la livrare
• comoditatea cumpărării
• asortimentul dorit
• serviciile post-vânzare

349

2.2 Analiza mediului de marketing al canalului

• mediul concurenţial
• mediul economic
• mediul demografic
• mediul natural
• mediul tehnologic
• mediul legislativ

De exemplu, problemele contemporane ale legislaţiei privind distribuţia:

• Distribuţia duală şi problemele concurenţei
• Vânzarea exclusivă
• Refuzul livrării
• Exclusivitatea teritorială a vânzării
• Vănzarea condiţionată
• Piaţa “gri”

350
 08.05.2019

2.3 Stabilirea obiectivelor canalului de marketing

Obiectivele de distribuţie ale firmei să fie în consonanţă cu obiectivele
strategiei generale de marketing a acesteia
Obiective de distribuţie:
 extinderea geografică a pieţei
 creşterea rentabilităţii canalului
 sporirea gradului de control al canalului etc.

Canalul de marketing trebuie astfel organizat încât să minimizeze costurile

totale de distribuţie, dar şi să ofere serviciile dorite de consumatori.

Constrangeri în stabilirea obiectivelor distribuţiei:

• caracteristicile produsului
• resursele firmei
• competenţa intermediarilor

351

2.4 Identificarea canalelor alterantive de marketing

1) Identificarea tipurilor de intermediari
Să ne gândim la următorul exemplu: un fabricant de produse alimentare dietetice
lansează pe piaţă o gamă de produse energizante destinate sportivilor
Alternative de canale:
• forţa de vânzare a firmei
• farmacii
• hipermagazine
• magazine specializate în vânzarea de produse dietetice
• magazine de sport
• automate de vânzare
• comenzi poştale,Internet etc.
2) Stabilirea numărului de intermediari 3) Stabilirea termenilor de colaborare şi a
Strategii de distribuţie: responsabilităţilor membrilor canalului:
 distribuţia exclusivă • politica de preţ a canalului
distribuţia intensivă • condiţiile de vânzare - scontul, remiza,
 distribuţia selectivă rabatul
• drepturile teritoriale de distribuţie ale
intermediarilor
• obligaţiile membrilor canalului

352
 08.05.2019

2.5 Evaluarea alternativelor de canal identificate

Matricea membrilor potenţiali ai unui canal de marketing

Rata de creştere a Partea de piata/segment
segmentului
Mare Mica

Mare Distribuitori “vedete” Distribuitori “dileme”

Mica Distribuitori “vaci de muls” Distribuitori “poveri”

Evaluarea fiecărei alternative de canal se face prin prisma a 4 grupe de criterii:

o de marketing
o de control
o de flexibilitate
o de cost

353

2.5 Evaluarea alternativelor de canal identificate

Matricea membrilor potenţiali ai unui canal de marketing

Partea de piaţă/ segment sau teritoriu

Mare Mică

Mare Distribuitori “vedete” Distribuitori “dileme”

Mică Distribuitori “vaci de Distribuitori “poveri”

lapte”

• Evaluarea fiecărei alternative de canal se face prin prisma a 4 grupe

de criterii:
-de marketing -de control
-de flexibilitate -de cost

354
 08.05.2019

Criterii de marketing
Care canal va asigura cele mai mari vînzări ?
Indicatori:
• Acoperirea pieţei ţintă
• Potenţialul canalului
• Competenţa canalului (competenţa vânzătorilor, adaptarea politicii de
marketing a canalului la politica de marketing a producătorului, experienţa
în vânzare)
• Imaginea canalului - motivaţia membrilor de a vinde, dinamism,
receptivitatea la inovarea canalului
Criterii de control al canalului
•Cine domină şi pe cine?
•Cum domină?
•Ce conflicte pot apare?
Exemplu: Dacă fabricantul înţelege prin control uşurinţa de a introduce
produsele energizante în nomenclatorul distribuitorului,atunci, numai
farmaciile oferă posibilitatea unui anumit control

355

Criterii de cost

Comportamentul costurilor de distribuţie în funcţie de volumul vânzărilor

Costuri (lei)

Farmacii

Magazine de sport

V
Vânzări

356
 08.05.2019

Evaluarea canalelor alternative identificate

Canale identificate Farmacii Hiper- Magazine Magazine Automate

magazine de produse de sport de vânzare
(raion dietetice
Criterii de evaluare dietic)
1.Criterii de marketing
*Acoperirea pieţei ţintă + +++ --- ++ -
*Potenţialul canalului + +++ --- - --
Competenţa canalului +++ + ++ - !
-Adaptarea marketingului ++ + + - ---
-Experienţa ++ + ++ --- !
*Imaginea canalului +++ + ---
2.Criterii de cost --- ++ --- --- ---
3.Criterii de control
*Uşurinţa de a introduce ++ --- --- --- ---
produsele în asortimentul
distribuitorilor
*Puterea producătorului - --- +++ +++ +++
asupra distribuitorilor
4.Criterii de flexibilitate + ++ --- +++ +++
Legendă: + grade de favorabilitate
- grade de nefavorabilitate

357

3. MANAGEMENTUL CANALULUI SELECTAT

3.1. Selectarea membrilor canalului de marketing
Selectarea se poate face în funcţie de diverse criteriil:
• Apropierea de piaţa ţintă
• Capacitatea distribuitorului de a oferi sericiile cerute de consumatori
• Talentul distribuitorului în promovare
• Produsele concurente vândute de distribiutori
• Resursele financiare ale distribuitorului
• Experienţa în afaceri a intermediarului
• Înclinaţia spre cooperare
• Imaginea şi reputaţia intermediarului
• Resursele manageriale ale distribuitorului

Strategii de marketing-mix:
• Strategia pull (trage, atrage): motorul mixului este promovarea; producătorul
atrage consumatorii prin reclamă etc.
• Strategia push (împinge): motorul mixului este distribuţia, în special forţa de
vânzare: vânzătorii “împing” produsul înspre consumatori

358
 08.05.2019

3.2. Motivarea membrilor canalului de marketing:

• înţelegerea nevoilor şi dorinţelor intermediarilor
• încurajarea şi supravegherea continuă a membrilor canalului

Modalităţi de acţiune:
• cooperarea
• parteneriatul
• plan funcţional de compensaţii
• programarea distribuţiei

3.3. Evaluarea membrilor canalului de marketing

3.4. Pregătirea schimbării canalului de marketing

• modificarea numărului membrilor canalului
• modificarea numărului de canale de marketing
• schimbarea întregii strategii de canal

359

Evoluţia strategiilor de distribuţie, în funcţie de ciclul de viaţă al produsului

Rata de creştere Valoarea adăugată de canal

a pieţei
Mică Mare

Mică Declin: Magazinele cu Introducere: Magazine

preţuri reduse, comenzi specializate
poştale

Mare
Maturitate: Lanţuri de Creştere: Supermagazine
mari magazine cu raioane specializate

360
 08.05.2019

COMUNICAREA DE MARKETING
(Promovarea)

361

Dacă nu comunici, nu exişti pe piaţă!

Introducere

1.Procesul de comunicare
1.1 Elementele procesului de comunicare
1.2 Procese psihice ale receptării mesajului

2. Strategia globală de comunicare a organizaţiei

362
 08.05.2019

INTRODUCERE
Comunicarea globală a organizatiei : ansamblul de semnale emise în direcţia
clienţilor (efectivi şi potenţiali), furnizorilor, distribuitorilor, prescriptorilor, liderilor
de opinie, personalului şi altor ţinte din mediul ei de marketing.

Comunicarea globală a organizaţiei:

 Comunicarea organizaţională: vizează ţinte necomerciale
 Comunicarea de marketing: are ţinte comerciale

Comunicarea globală a organizaţiei

363

Sistemele politicii globale de comunicare a întreprinderii

364
 08.05.2019

Comunicarea globală se conturează în jurul a 3 sisteme corelate:

 Sistemul de comunicare a identităţii firmei: cuprinde toate

mijloacele de comunicare care au scopul recunoaşterii organizaţiei şi
ofertei sale

 Sistemul de comunicare de marketing (promovarea, ca element al

mixului): cuprinde mijloacele de comunicare cu obiective strict
comerciale

 Sistemul de comunicare a apartenenţei organizaţiei la comunitatea

socială şi economică: urmăreşte să favorizeze comunicarea unor valori
şi interese comune cu cele ale comunităţii, adeziunea la comunitate şi
cooperarea cu aceasta

365

Comunicarea globală a organizaţiei are forme media şi extra media

366
 08.05.2019

Comunicare de marketing sau promovare?

Marketingul, în ansamblul său,este un sistem de comunicare!

Sensul larg al comunicării de marketing: toate elementele mixului de

marketing sunt variabile ale comunicării.

Comunicarea de marketing nu poate fi redusă la promovare,în

general,sau la promovarea vânzărilor,în particular!

Comunicarea, în general, este subiect de ample dezbateri

Comunicarea de marketing: ansamblul semnalelor emise, direct sau
indirect, spre ţintele comerciale ale organizaţiei, pentru a le convinge să
cumpere produsele /serviciile ei

367

Mixul comunicării de marketing

 Reclama: ansamblul mesajelor ( plătite ) de comunicare nepersonallizată,

referitoare oferta acesteia
 Publicitatea este o formă de comunicare neplătită de către organizaţie
(interviuri, conferinţe de presă, “porţi deschise” etc.)
 Promovarea vânzărilor: ansamblul de tehnici folosite de către organizaţie,
în scopul creşterii rapide a vânzărilor, prin acordarea de avantaje temporare
consumatorilor / utilizatorilor, distribuitorilor
 Marketingul direct: ansamblul mijloacelor de comunicare personalizată şi
interactivă directă, prin Internet, poştă, telefon, E-mail etc., în scopul de a
determina persoanele vizate să dea un răspuns
 Vânzarea personală: procesul prin care forţa de vânzare a organizaţiei intră
în legătură directă cu clienţii potenţiali, în scopul de a vinde produsul/serviciul.

368
 08.05.2019

Cele mai frecvente instrumente de comunicare/promovare

369

PROCESUL DE COMUNICARE

Întrebările lui Lasswell:

Cine? - sursă
Cui? - receptor
Ce? - mesaj (se) comunică
Cum? - canal
Cu ce rezultat? - feed-back

370
 08.05.2019

Sisteme de comunicare de marketing ale unei organizaţii

371

Comunicarea nu este doar transmisie de informaţii!

Comunicarea: împărtăşirea înţelesului informaţiilor!

Procesul de comunicare

372
 08.05.2019

Elementele procesului de comunicare (un model de tip Shanon-Weaver)

• Emiţătorul: entitatea care transmite

• Canalul de comunicare-media - capacitatea de transmitere a informaţiei
•Codificarea - procesul prin care emiţătorul simbolizează ideea care va trebui
transmisă. Simboluri utilizate: litere, sunete, culori, obiecte
• Mesajul: ansamblul de simboluri transmise spre receptor
• Decodificarea: procesul prin care receptorul dă un sens simbolurilor
• Zgomotul: perturbările, distorsiunile
• Receptorul: ţinta care decodifică mesajul
• Răspunsul: reacţia receptorului la mesaj. Reacţia de indiferenţă nu provoacă
feed-back!
• Feed-back: partea din răspuns care se întoarce la sursă
o - receptorul devine sursă direcţionată spre sursa originară!
o - procesul se repetă, dar în sens invers: comunicarea este reală, devine
un proces circular, ca într-un dialog între două persoane

373

2. STRATEGIA GLOBALĂ DE COMUNICARE A ORGANIZAŢIEI

Cum se elaborează?

 Identificarea şi definirea auditoruiului ţintă

 Stabilirea clară a răspunsului dorit de la auditoriu (obiectivului comunicării)

 Crearea mesajului

 Alegerea canalelor de comunicare

 Fixarea bugetului de comunicare

 Elaborarea mixului comunicării

 Evaluarea rezultatelor comunicării

 Organizarea comunicării

374
 08.05.2019

2.1 Identificarea şi definirea auditoriului ţintă

Ţinta comunicării
- globală
-inima ţintei

• Ţintă internă /externă

• Identificarea auditoriului pe baza metodei diferenţialei semantice

Etapa 1: Se evaluează gradul în care ţinta cunoaşte firma, produsele sale şi

concurenţii ei (anchetă):”În ce măsură cunoaşteti produsele noastre?”: Ancheta se
face şi asupra produselor concurente!

Etapa a II-a: Studiul imaginii firmei -lista caracteristicilor relevante ale imaginii
(anchetă): “La ce vă gândiţi cand apreciaţi un magazin?” Caracteristicile se scalează

Etapa a III-a: Proiectarea imaginii dorite ;

375

Imaginea a două magazine: A, B

376
 08.05.2019

2.2 Stabilirea răspunsului dorit: obiectivele comunicării

• Comunicarea de marketing urmăreşte să provoace cumpărarea
• Modele de comportament în cumpărare
• Modelul AIDA: Atenţie - Interes - Dorinţă – Acţiune
• Modelul adoptării produsului (Rogers): Conştientizare - Interes - Încercare – Adoptare
• Modelul ierarhizării efectelor (Lavidge & Steiner): ţinta se poate afla în oricare din
următoarele stări de pregătire a cumpărării:
 Conştientizarea
 Cunoaşterea
 Atracţia
 Preferinţa
 Convingerea
 Cumpărarea

377

2.3 Crearea mesajului

• Tema (conţinutul, apelul, axa, ideea) mesajului: Ce trebuie transmis? Tema poate fi:
- raţională : pune accentul pe avantajul cumpărării produsului!
- emoţională :motivaţia!
- morală :etica!
• Logica mesajului:Cum se va comunica?
- argumentaţie: pro /contra
-concluzie: ambiguitatea
• Sursa mesajului: puternică, atractivă, credibilă
• Forma mesajului: titlu, ilustraţie, culoare, grafică, desen, text, fotografie, amplasare
în pagină etc.
-să atragă atenţia!
-să explice! utilitatea
-să dovedească!
-să provoace cumpărarea!

378
 08.05.2019

2.4 Selectarea canalelor de comunicare

Canale de comunicare marketing

379

2.5 Stabilirea bugetului de comunicare Mixul comunicării marketing

•Metode empirice de bugetare:

-cota din vânzări sau din profit
-bugetul în raport cu concurenţa
-resurse disponibile
•Metode ştiinţifice de bugetare:
-metoda obiectivelor
-metoda curbei de răspuns a vânzărilor

2.6 Elaborarea mixului de comunicare:

• Reclama, promovarea vânzărilor, relaţiile publice, forţa de vânzare, marketing
direct, publicitate
• Variabilele de care depinde mixul comunicării:
- Bugetul de comunicare
Mic: accent pe forţa de vânzare
Mare: mai multe instrumente de comunicare (reclama,
promovarea vânzărilor)
- Politica de comunicare: pull / push?

380
 08.05.2019

O comparaţie între politicile push şi pull

381

Importanţa relativă a elementelor mixului de comunicare de marketing pe piaţa

bunurilor industriale şi pe cea a bunurilor de consum

a) Bunuri industriale b) Bunuri de consum

382
 08.05.2019

Eficienţa instrumentelor promoţionale în diferite etape ale ciclului de viaţă al

produsului

383

2.7 Evaluarea rezultatelor comunicării de marketing

 “Ştiu că 1/2 din ce cheltuiesc pentru reclamă se pierde, dar nu ştiu care este
acea 1/2”(!)
 Anchetă: Auditoriul a memorat mesajul? Poate să descrie produsul? Aprobă
marca? Etc.

2.8 Organizarea activităţilor de comunicare

 Marile companii au departamente de comunicare, organizate pe servicii

specializate: reclamă, relaţii publice etc.
 Conceptul comunicării integrate de marketing

384