le cahier du management

—— L’interview ——

E & C : Pourquoi est-il devenu nécessaire de gérer

les frustrations de carrière des cadres ?
Scarlett Salman : Il ne s’agit que de gérer la frustration de l’encadrement
supérieur à qui on avait promis plus ou moins explicitement un poste
Scarlett dans les équipes dirigeantes. Les autres cadres sont censés se dé-
Salman brouiller seuls : à eux de veiller à leur employabilité. Ils sont supposés
être “entrepreneurs d’eux-mêmes”. En revanche, pour les personnes
SOCIOLOGUE identifiées comme hauts potentiels ou pour celles que l’on tient ab-
solument à garder dans l’entreprise en raison de leurs compétences
rares ou pointues, la question se pose d’apaiser leurs frustrations
lorsque, du fait de la raréfaction des carrières ascendantes ou d’un
embouteillage au sommet des organisations, on ne peut les faire ac-
céder aux postes promis.
L’enjeu est éventuellement d’éviter les litiges devant les juridictions
prud’homales en cas de départ de l’entreprise mais, plus généralement,
d’éviter tout type de retrait sous forme de démission ou simplement

Parcours
> Scarlett Salman est
maîtresse de conférences
« LE COACHING DES
en sociologie à l’université
Paris-Est Marne-la-Vallée.
> Elle vient de publier
CADRES SUPÉRIEURS
un article sur l’utilisation
du coaching pour apaiser
les frustrations de carrière
VISE À APAISER
des cadres dans l’ouvrage
collectif Outiller les parcours
professionnels
LES TENSIONS »
(dir. S. Bernard, D. Méda, Dans un contexte de raréfaction des carrières ascendantes,
M. Tallard, Peter Lang, 2016). le coaching des hauts potentiels permet parfois d’adoucir les frustrations
de ceux qui aspirent à prendre du galon. Il permet aussi de les remotiver
Lectures au nom de valeurs comme la créativité et l’authenticité de soi.
> Les Cadres à l’épreuve
du travail, Olivier Cousin,
Presses universitaires
de Rennes, 2008. de désinvestissement au travail. L’encadrement supérieur est un
> Cadres : la grande rupture, relais stratégique pour les directions. Il s’agit d’entretenir l’investis-
dir. Paul Bouffartigue, sement professionnel de ce “salariat de confiance”, de prévenir “la
La Découverte, 2001. rébellion des cadres”.

En quoi le coaching peut-il s’avérer un outil pertinent

sur ce sujet ?
Du point de vue des entreprises, le coaching des cadres supérieurs
est un outil recherché, car il offre des solutions individuelles d’apai-
sement des tensions de frustration sans remettre en cause l’organisation
des carrières ou du travail. La démarche revient en quelque sorte à
transférer la responsabilité de la promesse non tenue sur le cadre
lui-même. Le coaching comme les assessments qu’on lui propose
souvent dans la foulée reviennent à mettre l’accent sur ses insuffi-
sances. Si l’entreprise se récuse, ce n’est pas sa faute mais celle du
salarié. Parce que, par exemple, il manque de leadership dans la
gestion d’équipe, ou de créativité. Cela avec une certaine mauvaise
foi, puisque les critères de recrutement et de promotion des cadres
supérieurs restent, outre le diplôme initial – primauté des écoles
d’ingénieurs, Polytechnique en tête –, l’acceptation de la règle des

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mobilités de poste et géographique tous les trois ans, l’amplitude
horaire de leur disponibilité au travail et l’importance des réseaux
informels internes. La méthode peut donc paraître cavalière, voire
violente, car il s’agit d’une transgression des règles du jeu implicites.
Elle a pourtant de multiples vertus : elle est sur mesure, gratifiante
pour l’intéressé vu son coût, relativement discrète et pacificatrice.
Et pour les cadres eux-mêmes ?
Du point de vue du cadre lui-même, les choses sont plus ambiguës.
La plupart ont conscience que cela revient pour l’entreprise à botter
en touche en prétendant se soucier de leurs compétences. Mais ils
y trouvent généralement leur compte au terme du parcours. Le coa-
ching permet aux cadres d’exprimer leur frustration autrement qu’en
renâclant à la tâche, ce qui ne ferait qu’entretenir leur malaise au
travail. Il s’agit d’une population traditionnellement très investie,
dont la loyauté constitue une composante identitaire personnelle et
sociale forte. Le coaching leur permet aussi d’acquérir facilement
des techniques relationnelles opérationnelles du type PNL, qui
satisfont à leur logique rationnelle et leur donnent le sentiment d’être
mieux armés pour faire face aux situations humaines compliquées
pour lesquelles ils n’ont pas été formés. On leur offre les moyens de
se perfectionner, ils auraient mauvaise grâce à ne pas saisir l’occasion
de le faire. L’acceptation du coaching peut d’ailleurs s’insérer dans
leur approche stratégique du travail et de l’entreprise : ils montrent
qu’ils restent des personnes ouvertes au changement, capables de
se remettre en question.
Les cadres concernés peuvent éventuellement envisager d’utiliser
cette expérience comme un atout supplémentaire dans leur stratégie
de carrière. Mais, plus radicalement, le coaching atteint son but en
permettant aux cadres de prendre du recul par rapport à leur projet
professionnel antérieur. Éduqués depuis toujours pour faire partie
des élites, l’intermède coaching les amène à interroger leur “vrai”
désir : ont-ils vraiment envie d’assumer la responsabilité de fonctions
dirigeantes ? La progression qu’ils envisageaient correspond-elle à
leurs centres d’intérêts, à leurs motivations, etc. En cela, tout en
contribuant à l’éviction de certaines catégories de cadres – les femmes
en particulier – des postes dirigeants, le coaching représente parfois
à leurs yeux l’opportunité de mettre en cohérence leurs aspirations
« les promesses
non tenues
laissent
des traces, même
quand elles sont
gérées en douceur
par le coaching. »
personnelles, sociales, familiales et professionnelles. Opportunité
d’autant plus précieuse que, pris dans l’action, ils ont rarement l’oc-
casion de se pencher sur le sujet.
Les cadres que j’ai rencontré(e)s dans le contexte de mon étude du
sujet me sont apparus dans l’ensemble non dupes mais satisfaits de
l’espace de réflexion ainsi offert. Seul regret chez certains, le fait
que les coachs quittent rarement leur position d’impartialité pour
donner des conseils personnels ou des contacts susceptibles d’enrichir
le réseau des coachés. Tout au plus aident-ils le cadre à élaborer un
nouveau projet professionnel.
Quelle conclusion pouvez-vous tirer de cette utilisation
du coaching ?
Il ne faut pas perdre de vue que proposer aux cadres supérieurs à
fort potentiel des séances de coaching en lieu et place de promotions
professionnelles s’inscrit dans une transformation du travail qui im-
plique la révision du rôle de l’encadrement. L’autorité du chef n’a
pas disparu et le cadre doit savoir en faire preuve, mais, dans le
même temps, ses compétences de leader et d’animateur d’équipe
sont davantage valorisées qu’elles ne l’étaient par le passé. Surtout,
le nombre de postes éventuellement disponibles s’est mécaniquement
réduit du fait de la tendance générale aux compressions de personnel
et de l’aplatissement des lignes hiérarchiques qui ont accompagné
le downsizing.
En revanche, il est évident que les promesses non tenues laissent
des traces, même quand elles sont gérées en douceur par le coaching.
Les cadres peuvent “rebondir” sur d’autres projets et retrouver une
réelle motivation sur d’autres parcours que ceux qu’ils envisageaient,
mais leur confiance dans l’entreprise en restera durablement affectée.
Leur retrait n’est plus brutal comme il menaçait de l’être s’ils avaient
démissionné, s’étaient désinvestis ou avaient, en cas de départ, traîné
leur entreprise aux prud’hommes. Cependant, une mise à distance
apparaît par rapport à l’entreprise et au travail. Leur confiance dans
le système n’est pas anéantie mais ébranlée. D’une certaine manière,
s’ils continuent d’être les relais stratégiques du top management, ils
ne seront plus son âme damnée. Un distinguo dont il ne faudrait pas
négliger les conséquences sociales et organisationnelles.
Propos recueillis par Pauline Rabilloux
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