Liderazgo

Agile

Autor: Dr. Fabián Pérez

1
ÍNDICE

1.INTRODUCCIÓN......................................................................................................................................................... 3

2.METODOLOGÍAS AGILES.........................................................................................................................................3

3.LIDERANDO LA DIVERSIDAD................................................................................................................................. 5
3.1. LÍDER AGILE.........................................................................................................................................................5
3.1.1. Niveles de liderazgo empresarial........................................................................................................9
3.1.2. Comportamientos del líder agile..................................................................................................... 10
3.1.3. Proceso hacia el liderazgo agile....................................................................................................... 13
3.2. RETOS DE FUTURO EN UN MUNDO DE CAMBIO EXPONENCIAL................................................ 16

BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................................................. 18

2
 Liderazgo Agile

1. INTRODUCCIÓN

Impulsados por la idea de un manifiesto, surgió la iniciativa de realizar una declaración pública
de las ideas que los motivaban. Citando textualmente la Declaración de Interdependencia, se pro-
pone conocer en sus palabras, su propuesta de cambio de paradigmas:

Somos una comunidad de líderes de proyectos altamente exitosos

entregando resultados.

Para alcanzar estos resultados:

- Aumentamos el retorno de la inversión al hacer un flujo continuo de
valor.
- Entregamos resultados confiables al comprometer clientes en interac-
ciones frecuentes y sentido compartido de propiedad.
- Esperamos incertidumbre, por lo que gestionamos mediante iteracio-
nes, anticipación y adaptación.
- Liberamos creatividad e innovación al reconocer que los individuos
son el último origen de valor y creando un ambiente donde pueden
hacer diferencia.
- Aumentamos el rendimiento a través de la responsabilidad del gru-
po en los resultados y responsabilidad compartida en efectividad de
equipo.
- Mejoramos la efectividad y la confiabilidad a través de estrategias
situacionales específicas, procesos y buenas prácticas.

2. METODOLOGÍAS AGILES

La Gestión Ágil tiene como meta entregar un producto o un resultado con el mayor valor posi-
ble para el cliente en un tiempo dado (time boxed).

Se emplea para ello un ciclo de vida iterativo (secuencia de etapas cortas que llevan a la entrega
de una porción del producto terminado o resultado parcial alcanzado) e incremental (en cada
iteración se entrega más funcionalidad).

3
Permite ir descubriendo cuáles son las funcionalidades que aportan más valor al cliente a me-
dida que se entregan las porciones del producto en cada iteración, e incorporar cambios prove-
nientes del feedback del consumidor sobre el uso real del producto (o servicio).

La gestión ágil es también conocida por otros calificativos, como gestión liviana o adaptativa.

Recuerda
Agile se plantea a sí mismo como un conjunto de metodologías.
Muy por el contrario de establecer un solo camino a seguir, el pen-
samiento Agile propone una mirada amplia desde lo conceptual,
desde sus principios y, en consecuencia, de herramientas a incor-
porar para gestionar efectivamente proyectos en entornos de tur-
bulencia.

La enumeración de metodologías que realizan no es excluyente y pretende dejar abiertas las

puertas a nuevas herramientas que muestren efectividad en proyectos cuyas variables tengan
un comportamiento volátil en entornos cambiantes.

- Scrum.

- Extreme Programming (XP).

- Desarrollo guiado por las características (FDD).

- Dynamic Systems Development Method (DSDM).

- Crystal Family of methods.

- Lean.

- Kanban.

Figura 1: Gestión ágil de proyectos

4
3. LIDERANDO LA DIVERSIDAD

“Eres el maestro de tu pensamiento, el que moldea tu carácter, el hacedor y delineador de tu condición,

entorno y destino”, James Allen.

Liderar gente fue desde siempre la tarea más difícil de todo empresario. Hoy en día, con el
contexto económico tan fluctuante, la velocidad con la que se manejan las comunicaciones, las
innovaciones tecnológicas y la complejidad de gestionar gente de distintas generaciones (Baby
Boomers, X, Millenials), las empresas requieren líderes cada vez más flexibles, más ágiles.

A su vez, el líder debe desarrollar la capacidad de hacer que su equipo también sea ágil en res-
ponder a los problemas. Es así como las organizaciones terminan dependiendo en un 99% de
sus dueños y se vuelven lentas, ineficientes y poco innovadoras. En el modelo de liderazgo ágil,
generar una cultura que valora la autonomía de los empleados es clave.

Agile es una forma de obtener mejores resultados basado en conseguir equipos de alto rendi-
miento con el cliente integrado en el equipo, hacer que las personas estén motivadas, tener fee-
dback rápido sobre el producto final que se está desarrollando y reflexionar de manera regular
sobre cómo mejorar el proceso de trabajo.

Figura 2: Ejemplo

Para conseguir esto se necesita priorizar los objetivos a conseguir según el valor que aportan al
receptor final de un proyecto o servicio, ser flexible en la incorporación de cambios, crear equi-
pos multidisciplinarios, auto-organizados y estables que conjuguen la simplicidad con la excelen-
cia técnica de la solución.

3.1. LÍDER AGILE

Nuevas necesidades

Se debe aprender continuamente cómo mejorar la parte de soft-skills, un reto mucho más
difícil que el de aprender nuevas técnicas de gestión o desarrollo. Esto al final tiene que re-
percutir a nivel laboral y personal positivamente.

5
Figura 3: Agile

¿DE QUÉ DEPENDE EL LIDERAZGO AGILE?

El liderazgo agile depende del contexto, puede ser un cambio cultural importante, que depende
también de la idiosincrasia de las personas y de sus capacidades. Ser ágil requiere disponer de
personas que estén realmente dispuestas a trabajar en equipo y que sean abiertas de mente,
que tengan ganas de probar cosas nuevas, de aprender y de mejorar.

El foco pasa a estar no sólo en el crecimiento del individuo y en el satisfacer sus motivaciones
“intrínsecas”, sino además en la creación de equipos, dotar a sus miembros con soft-skills y técni-
cas para mejorar cómo se relacionan. Esto implica introducir en la empresa valores explícitos de
trabajo en equipo y de apertura de mente.

Figura 4: Ejemplo

6
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO AGILE

Es un líder al servicio del equipo, conoce a su gente, se preocupa por la motivación, hace que
trabajen en equipo, que colaboren y piensen juntos, mantiene una estrategia de mejora de su
área con visión en el medio plazo.

Figura 5: Equipos

¿POR QUÉ LA NECESIDAD DE LA FILOSOFÍA AGILE?

La filosofía Agile aparece como reacción a planteamientos de gestión tradicionales, heredados

de la ingeniería clásica, que no tienen tanto en cuenta:

- Factor humano.
- Entornos de gran incertidumbre.
- Gente competente y motivada que sea capaz de trabajar en equipo.
- Colaboración continua del cliente.
- Disciplina en el proceso y foco en la calidad del trabajo.

SKILLS DE UN EQUIPO AGILE

Antes de ver en detalle estos skills, es necesario entender una de las características principales
que hace que un equipo ágil sea altamente productivo: la “potenciación del equipo”. Los miembros
de un equipo ágil tienen más libertad para tomar decisiones, pero también más responsabilidad,
conjunta y mutua, hacia el resultado del proyecto o producto.

7
Figura 6: Ejemplo

El líder ágil debe desarrollar las siguientes habilidades:

- Animarse a tomar decisiones: Decidir cuándo y cómo adaptarse, cuándo mante-

ner el curso y cuándo desarrollar una tercera alternativa.

- Ser flexibles emocionalmente o tener resiliencia: Para poder adaptarse a las dis-
tintas situaciones y dejar atrás lo necesario.

Figura 7: Líder

- Trabajar de forma productiva bajo incertidumbre: El stress de la rapidez y la in-

certidumbre puede hacer más o menos eficiente a la gente. Reducir el miedo al
fracaso y tomar un error como un paso más hacia el éxito.

- Tener experiencia que se logra en el puesto de trabajo y conocimiento teórico

que se adquiere con capacitación. La toma de decisiones muchas veces es intui-
tiva, sobre todo cuando debe ser rápida. La intuición va mejorando junto con la
experiencia.

8
Figura 8: Ejemplo

Recuerda
Es muy importante que la comunicación y el feedback se realicen
cara a cara o por teléfono, en lugar de utilizar el email. No se deben
formular preguntas de manera acusatoria ni hacer juicios. El obje-
tivo no es buscar culpables, sino llegar a consensos que permitan
aportar más valor al proyecto, ser más productivos y mejorar el
proceso de trabajo.

3.1.1. NIVELES DE LIDERAZGO EMPRESARIAL

- Liderazgo visionario: es un tipo de liderazgo que exige de su líder una

capacidad de anticiparse al futuro, buscando en permanencia un equilibio entre
el ideal de la empresa y la realidad que la misma puede alcanzar. Es un líder
innovador que contagia a sus empleados para que se contagien con su actitud
innovadora

- Liderazgo misional: a cargo de la alta dirección que tiene de encontrar los cami-
nos para hacer realidad la visión.

- Liderazgo de gestión: centralizado en los mandos medios de la compañía, son

aquellos “tenientes” con cabeza de “general” y manos de “soldado”. Muchas de las
claves del éxito de las organizaciones se encuentran en este nivel de decisión.

9
Figura 9: Ejemplo

3.1.2. COMPORTAMIENTOS DEL LÍDER AGILE

Figura 10: Ejemplo

- Estratégico: La agilidad es muy pragmática, con un fuerte énfasis en el aquí y aho-

ra. Es necesario ver la estrategia como “un enfoque de corto – medio plazo” y éste
debe ser un criterio clave para el éxito de los líderes ágiles. Esto pone de relieve la
importancia de tener una visión clara sobre el equipo a reunir a su alrededor. Los
líderes deben asegurarse que avanzan y se mueven en la dirección correcta.

- Emoción: Se desea que los líderes sean apasionados y que sean capaces de conta-
giar esa pasión al equipo.

- Comunicación: La agilidad conlleva a acercar a la gente para producir más de lo

que podrían de manera individual. Por ejemplo, 5 personas con un propósito claro
por ahí cambiando el mundo, esto requiere comunicación. El líder ágil debe indi-
car claramente lo que desea y espera.

10
Figura 11: Ejemplo

Fuente: Shutterstock

- Consensual: Los equipos ágiles deben llevar el respeto a su máxima expresión. Los
líderes deben valorar las ideas y opiniones de su equipo y demostrarlo mediante
el uso de su posición para ayudar al consenso en la forma de proceder, en lugar de
decirles simplemente qué hacer.

- Delegación: Los equipos ágiles deben confiar plenamente en todos sus miembros.
Los líderes deben fomentar la confianza dando autonomía al equipo para hacer
sus propios juicios acerca de la mejor manera de cumplir con los objetivos.

- Empatía: Los líderes ágiles deben tener empatía con los miembros del equipo y
darles su apoyo.

Comportamientos que perjudican a los equipos ágiles

- Autoridad: Los líderes que son deferentes con la autoridad, tienden a ser pasivos
en los equipos ágiles. Los equipos ágiles necesitan estar en la búsqueda de nuevas
y mejores formas de hacer las cosas.

- Estructuración: El líder que se pasa semanas elaborando el “plan perfecto” y el res-

to del proyecto se lo pasa vigilando que nada se salga del cauce del “plan perfecto”,
fracasa.

- Conservador: El líder conservador manifiesta que si no está roto no se arregle,

mientras que el ágil expresa: “¿qué podemos hacer mejor?”.

- Técnica: Tener conocimientos técnicos es bueno, ser un experto no sólo es inne-

cesario, sino que, puede ser perjudicial. Es necesario que los líderes ayuden con la
comunicación, el apoyo y la visión para realizar correctamente el trabajo.

11
El líder primerizo y el experimentado

- Primerizo: Centrado en derechos y privilegios. Es lógico que, al inicio de la carrera

laboral, toda promoción jerárquica sea vivenciada con alegría y optimismo.

- Experimentado: Orientado a los deberes y obligaciones. Esto sucede básicamen-

te cuando, al haber transitado por distintas promociones, uno toma conciencia de
que la alegría de los beneficios adquiridos con la nueva promoción (dinero,
automóvil, gastos médicos, etc.), traerán aparejadas obligaciones fuertes y de
largo plazo.

EXPECTATIVAS RESPECTO DEL NUEVO LÍDER

Una vez ascendido, se debe ser consciente de que, tanto los nuevos colaboradores como los nue-
vos pares (el resto de los líderes de distintas áreas de la organización), y obviamente la jefatura
que lo promovió, tendrán expectativas e intereses creados sobre el nuevo líder.

Figura 12: Ejemplo

- Colaboradores: Organización del equipo en temas estratégicos, coaching y men-

toring.

- Pares: Construcción de redes sociales, compartir información y trato de socios.

- Jefes: Rendición de cuentas, apoyo de las metas corporativas y proteger la repu-

tación de superiores y de la empresa

CAMBIO DE CULTURA

El líder debe ser capaz de aceptar las decisiones del resto del equipo, capacitar a sus colaborado-
res con las herramientas o metodologías que considere más eficientes y, sobre todo, fomentar la
cultura de la autonomía. El cambio debe venir acompañado de acciones concretas, como ofrecer
la posibilidad de dar opiniones y tomar decisiones sin ser castigado por los resultados obtenidos.
A medida que la gente se vaya “soltando” a participar en las decisiones, debe recibir feedback en
el corto plazo sobre los resultados y debe ser alentado a continuar sin miedo a equivocarse.

12
Edwards Deming manifestaba en su libro “La salida de la crisis”: “Nadie puede dar lo mejor de sí a
menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo a expresar ideas, no tener miedo
de hacer preguntas”.

Según Kotter, la gestión se ocupa de enfrentar la complejidad, mientras el liderazgo, por contras-
te, se ocupa de enfrentar el cambio y, por tanto, “estas dos funciones distintas, enfrentar la compleji-
dad y enfrentar el cambio, configuran las actividades características de la gestión y el liderazgo, ambos
necesarios para el desarrollo de una organización”.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Tabla 1: Estilos de liderazgo

CARACTERÍSTICAS

AUTORITARIO Control estricto y autoridad rígida.

Le voy a decir qué hacer y cómo
Comunicación descendente

PATERNALISTA “El padre amigable sabe más”

Quédese tranquilo estoy para ayudarle.

CONSULTIVO Comunicación en dos sentidos

¿Qué le parece que hagamos en tal situación?

DEMOCRÁTICO Le doy alternativas, uds. elijan

Toma de decisiones participativas y división del trabajo.

DELEGADOR La responsabilidad no se delega. Se delegan tareas.

Ud. que sabe vaya y haga.

3.1.3. PROCESO HACIA EL LIDERAZGO AGILE

Figura 13: Ejemplo

- Scrum: Es un proceso que aplica de manera regular un conjunto de buenas prác-

ticas para trabajar colaborativamente en equipo y obtener el mejor resultado
posible. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene origen en un
estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos.
Scrum está especialmente indicado para proyectos en entornos complejos, don-
de se necesita obtener resultados pronto, donde los requisitos son cambiantes o
poco definidos, donde la innovación, la competitividad, la flexibilidad y la produc-
tividad son fundamentales.
13
- Sprint Planning: Reunión con todo el equipo, en la cual se informa la visión y/o el
propósito para planear el trabajo a realizar, se establece una meta en un periodo
de tiempo definido y todo el equipo crea un compromiso. Se llevan a cabo cada
dos semanas.

El líder brinda la visión al equipo y explica la importancia del trabajo que está
realizando para la organización. Luego de compartir la visión, el líder orienta al
equipo para que planee de forma autónoma su trabajo y se comprometa al mismo,
como el compromiso no es impuesto es más efectivo.

- Backlog Grooming: Reunión en la cual se le muestra al equipo los nuevos reque-

rimientos para que se realice una socialización y entre todos se realice una vo-
tación de estimación de la complejidad del trabajo. Cuando no existe consenso
en el equipo, el Scrum Master pregunta las razones y es nuevamente el equipo
quien vuelve a votar la estimación hasta llegar a un consenso. Se establece cada
dos semanas.

Se comparte el conocimiento con el equipo y se brinda un espacio para que cada

uno realice su aporte con el fin de sincronizar las ideas. Se genera valor agregado
y se ayuda al líder a tomar decisiones sobre factores no contemplados. Se deben
aprovechar estas sesiones para resolver las inquietudes sobre los requerimientos
y que se permita realizar mejor la planeación del trabajo que viene en el siguiente
sprint.

Cuando exista mucha vaguedad, es necesario cancelar la votación y retomar en

una nueva sesión para evitar confusión y pérdida de tiempo percibida por el equi-
po.

- Daily Scrum: Tiene como propósito reunir a todo el equipo para compartir ¿Qué se
hará hoy? ¿Qué impedimentos se tienen?

Adicionalmente, se hace seguimiento para asegurar el cumplimiento de la meta.

Aunque no lo establece Scrum, se puede agregar de vez en cuando la pregunta
¿Cómo se siente? Para que el equipo recuerde que interesa lo que les sucede, máxi-
mo 15 minutos.

Hacer el ejercicio de: qué hará hoy, mantiene las metas en la cabeza de cada inte-
grante del equipo, promoviendo la motivación. Cuando aparecen impedimentos,
el líder debe fijar acciones concretas e inmediatas, ya que los impedimentos no
se pueden extender. Si el equipo no va al ritmo requerido, y sin razón justificada,
deberá aplicar medidas así sean drásticas (horas extras, etc.).

14
Figura 14: Leadership

- Sprint Retrospective: El equipo analiza cómo ha sido la manera de trabajar y cuáles

son los problemas que podrían impedir progresar, mejorando de manera continua
la productividad. Se lleva a cabo cada 2 semanas. Se responde a

- ¿Qué cosas han funcionado bien?

- ¿Cuáles hay que mejorar?
- ¿Qué cosas quiere probar hacer en el siguiente Sprint?
- ¿Qué ha aprendido?

Permite implementar una estrategia de mejora continua donde el equipo expone

sus necesidades y analiza sus falencias. Se requiere de apoyo de la empresa para
adquirir herramientas, implementar procesos, asignar tiempos de investigación y
capacitación. Se busca mejorar al equipo al mediano y largo plazo, pero aplicando
acciones desde el siguiente sprint para evaluar los resultados.

Es necesario buscar conectarse un poco con el equipo en temas no laborales, esto

baja el estrés y mejora el ambiente laboral. Asimismo, se requiere tener cuidado
de que el equipo no se disperse en estos temas, ya que el tiempo es limitado y
requiere aplicar los otros estilos. Este es el estilo menos cubierto por Scrum y los
líderes lo aplican aun cuando es un escenario que lo habilita.

En equipos más grandes se pueden promover reuniones diarias internas entre

grupos de trabajo y se puede realizar un seguimiento de al menos 1 vez a la sema-
na con el grupo directo de colaboradores (como el gerente con sus sub-gerentes
y estos con sus coordinadores, etc.). Entre más necesaria sea la interacción entre
las personas que conforman el equipo, más frecuente será requerida una reunión
de seguimiento, pero en general, no debería pasar de 2 semanas.

15
CAMBIOS EN LA COMPAÑÍA

Figura 15: Ejemplo

Motivos que hacen que los buenos empleados renuncien a la empresa

- Sobre carga de trabajo: no cabe duda que la tentación de dar más trabajo a los empleados
que hacen bien las cosas es una trampa. Un líder debe lograr que el equipo alcance
productividad para no sobrecargar a los talentos.

- No reconocer el buen trabajo: no hay que subestimar las palabras de reconocimiento, más
aún a aquellos que dan todo su esfuerzo.

- No darles retroalimentación sobre su trabajo: un buen talento debe ser cuidado por su
líder para que crezca, para que se desarrolle y para que encuentre lugares de crecimiento.

-No preocuparse por sus empleados: la mitad de los empleados renuncian por su relación
con su jefe. Los líderes deben buscar siempre un equilibrio entre lo profesional y lo humano.

- No permiten que la gente siga sus pasiones: los buenos empleados suelen ser apasionados.
Un buen líder siempre vela porque sus empleados expandan su enfoque y persiga sus
pasiones, esto además aumenta la productividad y la satisfacción en el trabajo.

RETENCIÓN DE TALENTOS

El 50% de los empleados que deciden abandonar la empresa lo hacen antes de los doce meses.
Las organizaciones conscientes de estos temas, pueden anticiparse para evitar el éxodo de gran-
des talentos y continuar con la promoción de los que son clave en el equipo y evitar altos costos
en reclutamiento, selección, inducción y capacitación de nuevos colaboradores, con resultados
inciertos.

3.2. RETOS DE FUTURO EN UN MUNDO DE CAMBIO EXPONENCIAL

Para el futuro empresarial se necesitan líderes Agile, pero también se los requiere hoy.
Es realmente preocupante ver que las compañías no se mueven a la velocidad necesaria, no
dan ese paso adelante, y siguen manteniendo liderazgos obsoletos y caducos en muchos casos.

El futuro se ha convertido en presente mientras la mayoría del liderazgo sigue en el pasado.

A lo largo de 2018, en España se realizó un estudio en 212 empresas involucrando a 340 directi-
vos. Los resultados de las distintas encuestas revelaron que: El principal reto al que se enfrentan
las organizaciones en el futuro (2019/22) es al desarrollo de líderes y de personas.

16
Figura 16: Principales retos

PRINCIPALES RETOS 2019 - 2022 - Estudio Actio Global (2018)

250
213
200

140
150
126

87 85
100
77
65
44
50
24
12
0

Fuente: Actio global. (2018).

Es decir, se sabe objetivamente que se deben desarrollar nuevos líderes y equipos, que hay que
apostar por las personas, que la transformación Agile es necesaria, sin embargo, no se hace
nada.
La situación es grave porque el cambio exponencial va a golpear las organizaciones de manera
virulenta. Si no se cuenta con un liderazgo empresarial preparado y adecuado todos serán vícti-
mas de ese futuro.

Si las empresas no se comprometen con el desarrollo de sus líderes y equipos para poner en ac-
ción los valores y principios fundamentales de agile, la hecatombe está servida.

“Al final de la vida, son las risas, las lágrimas, las alegrías y los dolores compartidos los que recordamos.
La riqueza, el trabajo y las pruebas, no son nada. Es la calidad de nuestros días y de la gente con la que
compartimos, lo que hace la diferencia”, Margaret James.

17
BIBLIOGRAFÍA

Baides, R.; Cucchi, J.; Esquembre, J.; Gnazzo, L.; González Moretto, C.; Pérez, F.; Rabouin, R.;
Schefer, R.; Trapé, A.; Varela, F.; Waisman, A. (2011). Herramientas del management para enfrentar
la incertidumbre. Cengage Learning.

Carrión, J. Culturas innovadoras 2.0. Madrid: Lid.

Goleman, D. Inteligencia emocional. Kairos.

Goleman, D.; Boyatzis, R.; Mckee, A. (2001). El líder resonante crea más. Madrid: ESIC

Rabouin, R. (2000). El sentido del liderazgo. México: Pearson.

Stone, D.; Patton, B.; Heen, S. (2010). Difficult conversations: How to discuss what matters most.

Tabaka, J. Collaboration explained: Facilitation skills for Software project leaders.

18