UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

TRABAJO FINAL

Análisis y mejora en la distribución de

los productos en la empresa Arca
Continental “Arca Huachipa”
Carrera: Ingeniería Industrial

Curso: Herramientas de Calidad

Sección: IN-53

Alumnos:
Bazan Rufasto, Roberth Andres U20171a987
Cusma Cieza, Fernando Jose U201610963
Rojas Donayre, Walter Alonso U201522534
Segura Marmolejo, Joseph U201520040
Silva Castro, Vanelly U201715774

Profesor:

ING. Marín Lira, Percy Ygnacio

CICLO 2019 - 1
1
INDICE
INTRODUCCION .......................................................................................................... 3
I. PRESENTACION DE LA EMPRESA .................................................................... 4
DATOS GENERALES .................................................................................................. 4
MISION ......................................................................................................................... 5
VISION ......................................................................................................................... 5
VALORES .................................................................................................................... 5
HISTORIA DE LA EMPRESA ...................................................................................... 5
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA ...................................................... 6
CADENA DE VALOR ................................................................................................... 7
DATOS ADICIONALES DE CADA AREA .................................................................... 8
DESCRIPCION DEL DESARROLLO DEL SERVICIO BRINDADO ............................. 9
EVIDENCIAS DE LAS VISITAS ................................................................................. 12
II. ARTICULOS INDEXADOS .................................................................................. 13
III. DEFINICION DEL PROBLEMA ....................................................................... 16
IV. OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 18
V. ANÁLISIS DE LA CAUSA RAIZ ......................................................................... 20
VI. ACCIONES PARA ELIMINAR LA CAUSA RAÍZ ............................................. 23
VII. VERIFICACIÓN DE LAS ACCIONES PLANTEADAS ..................................... 30
VIII. NORMALIZACION DE LAS ACCIONES TOMADAS ...................................... 36
IX. CONCLUSIONES ............................................................................................ 38
BIBLIOGRAFIA: ......................................................................................................... 39
ANEXO 1:................................................................................................................... 40

2
INTRODUCCION
Desde mediados del siglo pasado hasta la actualidad no han dejado de surgir
nuevos acontecimientos que originan cambios constantes y rápidos para la
mayoría de las organizaciones debido a la globalización y la tecnología. Estos
han tenido un mayor impacto en los procesos y servicios de las diferentes
organizaciones, por lo que toda empresa que quiere llegar a un nivel de
competitividad debe alinearse a estos cambios. Por un lado, esto se debe que al
existir nueva y mejor tecnología, las empresas son capaces de mejorar sus
niveles de producción, eficiencia y reducir sus costos, logrando así ofrecer
mejores o más cómo productos, lo que origina que la competencia sea aún
mayor. Por otro lado, estos cambios también han influenciado en la otra parte,
es decir los clientes, pues como parte de estos avances está la rapidez y facilidad
con la que puede llegar hoy en día la información a las personas en cualquier
parte del mundo. Ello origina que el cliente pueda tener información acerca del
producto mucho más rápido, los lugares donde puedan obtenerlo a mejores
precios, en la calidad que ellos prefieran.

En este contexto, la industria moderna ha enfocado sus actividades hacia

procesos donde el principal eje es el cliente, es decir, tener una mejora atención
y esto se refiere a la entrega de un mejor producto y servicio a este mismo. El
cliente en la actualidad es quien define que tan bueno es tu producto y servicio.
En respuesta a ello, surge y toma fuerza el término calidad, que se refiere que
tanto cumple una empresa con lo que les ofrece a sus clientes

Con el fin de lograr una satisfacción sobre el cliente, las organizaciones desde
hace unos años empezaron a darle mayor énfasis a la calidad de sus insumos,
sus procesos y sus servicios. Para ello se vienen aplicando una serie de
herramientas que permiten en primer lugar, aquellos problemas que podrían
estar ocasionando al momento de producir una eficiencia menor a la óptima o un
aumento en los márgenes de errores. Dichas herramientas, permiten llegar a la
causa exacta de dichos problemas y así, poder solucionarlos adecuadamente.

En la presente investigación, se llevará a cabo un estudio sobre los presentes

problemas que se presenta en el proceso de entrega de los productos en la
empresa “Arca continental”. Esta organización presenta cuatro sedes en lima las
cuales son: Arca Paci, Arca Bajopontina, Arca Chihuantito y Arca Huachipa. Esta
última es donde posteriormente se determinará cuál o cuáles problemas deben
ser analizados a mayor detalle por ser los más frecuentes. Finalmente, se
propondrá soluciones, basándose en toda la información recogida y los
resultados de la aplicación de todas las herramientas empleadas.

3
I. PRESENTACION DE LA EMPRESA

La empresa “Arca Continental” es una embotelladora y distribuidora de las

marcas de The Coca Cola Company en Perú, es una empresa simbola de la
industria de bebidas no alcohólicas por ser la creadora de la marca Inka Kola y
por una exitosa trayectoria de más de 108 años de inversión y compromiso con
el Perú. Arca Continental cuenta con 5 plantas en todo el Perú, se localizan en
Lima, la Libertad, Arequipa, Cusco y Loreto. En la ciudad de lima se dividen en
cuatro sectores de reparto, las cuales son Arca Paci, Arca Bajapontina, Arca
Chihuantito y Arca Huachipa. Esta última se encarga de repartir los productos
por toda Lima este.

DATOS GENERALES

 Nombre de registro: Arca Continental

 RUC: 20101024645
 Estado: Activo
 Dirección: Jr. Cajamarquilla 1241, San Juan de Lurigancho - Lima
 Tipo de Empresa: Sociedad Anonima
 Teléfonos: +511 319 4000
 Actividad Comercial: Embotellamiento y distribución de bebidas no
alcohólicas
 Contacto: Roberto Villafani

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MISION

Operar con excelencia para ser la opción preferida de clientes y consumidores,

logrando un crecimiento rentable y sostenible, y generando valor a nuestro
público de interés.

VISION

Ser la empresa peruana de clase mundial líder en bebidas no alcohólicas.

VALORES

 Orientación al cliente y vocación de servicio

 Integridad sustentada en respecto y justicia
 Desarrollo integral del capital humano
 Sustentabilidad y responsabilidad social

HISTORIA DE LA EMPRESA

En 1910, Joseph Robinson Lindley crea la Fábrica de Aguas Gaseosas la Santa

Rosa, en el Distrito del Rímac. Para 1918, se adquiría la primera máquina
semiautomática de embotellado y, 10 años después, la empresa se constituye
en José R. Lindley S.A., asumiendo la gerencia José R. Lindley Stoppanie.
En 1935, coincidiendo con el cuarto centenario de la fundación de Lima, se lanzó
la gaseosa Inca Kola, que había sido inventada en 1934 por otra empresa. En
1941, la empresa empieza a expandirse mediante franquicias a provincias y, en
1945, después de la muerte de su padre y sus hermanos, la gerencia es asumida
por Isaac R. Lindley Stoppanie. En 1957, se creó Distral S.A., empresa
encargada de la distribución de las bebidas, en 1960, la Inmobiliaria Lintab S.A.,
dedicada a la gestión de los activos inmobiliarios de la compañía, y, en 1973,
Frutos del País S.A., encargada de la fabricación de néctares. En 1996, todas
las empresas se asociaron en una sola, Lintab absorbió por fusión a José R.
Lindley e Hijos S.A., Frutos del País S.A., Distral S.A. y Sabores Perú S.A. En
1997, Lintab SA cambió su nombre a Corporación José R. Lindley S.A. En
1971, Nicolás Lindley López, quien había gobernado el Perú en 1963, ingresa al
directorio de José R. Lindley S.A. En 1996, la presidencia es asumida por Johnny
R. Lindley Taboada y, tres años después, la empresa se asocia con The Coca-
Cola Company, que por 300 millones de dólares, asume el 49% de las acciones
de la Inca Kola. En el 2010, se celebraron los 100 años de la compañía,
recibiendo la Medalla de Honor del Congreso de la República y la Medalla de
Lima de la Municipalidad e inaugurándose cuatro nuevas plantas. El 28 de
enero de 2014 fallece Johnny R. Lindley Taboada el entonces expresidente del
directorio de la embotelladora quien trabajo 24 años hasta retirarse el 15 de
noviembre del 2013.En el 2015 se vende el 21% de acciones de la compañía a
la empresa mexicana Arca Continental.

5
 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA

Así como lo muestra este organigrama de Arca Continental Huachipa, la

empresa cuenta en el área administrativa con 15 colaboradores, entre ellos el
jefe a cargo de toda la compañía Dante Augusto Palacios Miranda junto a su
hermana Carola Marilú Palacios Miranda. El jefe en el área de distribución tiene
a cargo 600 operarios con 250 unidades de transporte. Además del área
mencionada, la empresa cuenta con un área de Logística, Área de Ventas, Área
de Contabilidad y Área de Recursos Humanos.

GERENTE GENERAL

DANTE PALACIOS
MIRANDA

AREA DE AREA DE RR.HH AREA DE DISTRIBUCION

LOGISTICA Y TRANSPORTE
CAROLA PALACIOS
MANUEL SOTO ROBERTO VILLAFANI

600 operarios

250 unidades

AREA DE
AREAS DE VENTAS
CONTABILIDAD
PEDRO CAJAS
ARTURO GUTIERREZ

6
CADENA DE VALOR

- Producción de materia Primas: Distribuir la cantidad de Litros de

bebidas a botellas para ser embotelladas y distribuidas.

- Producción de insumos: Galones de Coca-Cola y otras bebidas a ser

embotellados.

- Manufactura: Se incluye todos aquellos procesos de embotellamiento

de galones a botellas, lo cual indica el término de producción del
producto.

- Comercialización: Incluye los canales de distribución y venta de los

productos terminados.

7
DATOS ADICIONALES DE CADA AREA

ENTRADA Y SALIDA DE CAMIONES

ALMACEN
EN

DISTRIBUCION

RR.HH
VENTAS
S LOGISTICA

ENTRADA Y SALIDA DE AUTOS

8
DESCRIPCION DEL DESARROLLO DEL SERVICIO BRINDADO

La empresa Arca Continental cuenta con una división de compañías en la parte

norte de Argentina, en todo el territorio de Ecuador y Perú. En Perú se
encuentran distribuidos en los departamentos de Lima, La Libertad, Arequipa,
Cusco y Loreto, donde las producciones son de 550 mil cajas mensuales.
El proceso de servicio inicia con la Empresa Comercializadora de Bebidas S.A.C
(“ECOBESA”), que se dedica a la comercialización de bebidas gaseosas y
diversas actividades. Arca Continental cuenta con una participación del cien por
ciento del capital social. En el caso de entregas con exclusivamente preventas,
donde el pedido del cliente pasa por un día antes del día de entrega.
En el caso de Coca Cola y sus derivados como Fanta, Sprite, Aquarius, San Luis,
entre otros en todas sus presentaciones pasan por un por un proceso de
embotellamiento en la planta de Coca Cola del Callao exclusivamente. En el caso
de Inca Cola sus representaciones se realizan en la planta de Rímac, mientras
que los frugos y aguas se realizan en la planta de Zarate En dicho proceso se
hace la entrada de suministros, donde los materiales usados se reciben y se
reciben para garantizar la seguridad de nuestros insumos. Luego pasa por la
medición de la presión. Se necesita garantizar un suministro fiable de agua dulce,
y luego el agua es tratada según rigurosos estándares de calidad. El siguiente
paso es darle forma a los frascos de plástico que se convertirán en botellas de
plástico. Por consiguiente, pasa por el área de soplado, donde se crea la botella.
Para finalizar con este proceso se llena la gaseosa dentro de las botellas, se
hace el proceso de etiquetado y se envuelven para proteger la carga. Finalmente,
las botellas se apilan y son llevados al almacén
La Distribuidora Bajontina, un importante operador Logístico de Arca Continental
Lindley, compra lotes de bebidas tanto a Coca Cola e Inka Cola, y los llevan en
camiones a la Mega distribuidora de Huachipa. Todo ese trayecto lo hacen
durante el día y la noche.
Y en el almacén se generan los órdenes de carga para cada unidad de reparto.
Los cargan a cada unidad de transporte ya establecida con su conteo general
respectivo. Y queda listo para salir a repartirlo en los puntos de entrega.

9
 Proceso Productivo
1) Entrada de Suministros

Todo el proceso de embotellado comienza con la entrada de la materia

prima (cafeína, ácido cítrico, vainilla, lima, azúcar, coca, agua y
caramelo). Todos los materiales usados en el proceso de producción se
reciben y se revisan.}

2) Medición de la presión

Se necesitan garantizar un suministro fiable de agua dulce. Una vez en

la planta, toda el agua es tratada según rigurosos estándares de calidad.
La medición de la presión y el flujo son sólo dos de los numerosos
controles en todo el proceso
3) Aseguramiento de la calidad

Las numerosas pruebas de calidad del agua en un laboratorio sofisticado

ayudan a garantizar que los productos son seguros y que se están
cumpliendo las normas de la empresa

4) Formación de la botella

La planta recibe estos frascos de plástico en forma de tubo de ensayo

para que estos se conviertan en botellas de plástico.

5) Soplado

Cada uno cae en un molde de acero y sele sopla aire caliente para crear
la botella. Esto sucede muy rápido, como se deducir por la velocidad en
que están cayendo en el conducto.

6) Filtración

A través de un sistema se llena la gaseosa dentro de las botellas

respectivamente según el sabor

10
7) Etiquetado

Una vez terminado con el anterior paso se hace el proceso de etiquetado

en las botellas

8) Botellas en fila

Con el producto ya terminado, las botellas pasan en fila para dirigirse al

empaquetado

9) Envoltorio plástico

Los productos son envueltos para proteger la carga y facilitar las

compras

10) Apilación de botellas

Una vez envueltas se apilan y son llevados a los puntos de ventas como
las bodegas o supermercados

11) Almacén

El producto está listo para ser enviado en camiones a nuestros locales

11
EVIDENCIAS DE LAS VISITAS

12
II. ARTICULOS INDEXADOS

Artículo 1: “Estrategias para la mejora de la distribución de productos en

una empresa embotelladora”

La finalidad del estudio fue la de mejorar el flujo de operaciones al distribuir

productos embotellados. El método principal a emplear fue la toma de tiempos y
el uso del diagrama de los 5 Porqués. Junto a un detallado análisis de todo el
proceso de distribución y verificar con la observación las demoras y sus causas.
Este estudio se dividió en cuatro importantes fases: análisis de la situación
actual, identificación de las causas raíz, implementación de las propuestas y
análisis de resultados.
En el primer paso se analizó la situación de la empresa mediante la caminata
Gemba, junto a observación y recopilación de información del proceso de
distribución. También, se usó una toma de tiempos a las cuatro etapas del
proceso: Asignación de unidades, Carga de unidades, Carga de combustible y
Salida de la unidad. Luego, se organizaba la toma de tiempos en cuadros de una
entrada para su análisis. Mediante la toma de tiempos se pudo identificar,
mediante la observación, los cuellos de botella y las demoras originadas por el
personal o falta de este. También, los momentos del proceso con los mayores
tiempos. Para la segunda fase, se puso en marcha la identificación de las causas
raíz, primero se aplicó el método de los 5 Porqués, el cual consiste en hacer
preguntas sistemáticas para encontrar causas principales de un problema. Este
se realizó junto al personal de logística con los resultados del estudio de tiempos.
Se identificó que el tiempo de estadía en planta era excesivamente elevado con
un tiempo de 5 horas y 53 minutos. Por lo que se establecieron siete principales
propuestas. En la tercera fase, se implementaron estas propuestas al proceso
de distribución de las botellas. En estos destacaban el cambio en el programa
de distribución, adelantar la inscripción de la hoja de carga de parte del
supervisor, estandarizar el ingreso al andén y asignar dos operadores para
descargas las unidades. En la cuarte fase, se hizo un análisis de resultados. Se
recurrió a un nuevo estudio de tiempos para verificar la eficacia de las
propuestas. Resulto en reducción en asignación de unidades a 47 minutos, en
carga de unidades se redujo un 11% y para la carga de combustible disminuyo
67%. En total el proceso de distribución llego a disminuir hasta las 3 horas y 39
minutos, en otras palabras, en un 38%. Lo que conlleva un incremento en las
utilidades.
Concluyendo que se pudo reducir tiempos muertos cuando las unidades se
quedan en espera a carga. Además, se logró incrementos económicos para la
empresa y mejores indicadores en la distribución; e incluso capacitar a los
trabajadores para que puedan tomar decisiones. Con el estudio se demuestra
que, con un análisis preciso del proceso, con un adecuado estudio de las
demoras y el uso práctico de herramientas se puede llegar a solucionar
problemas reales en una empresa.1

1
Cfr. Reid 2014 pág. 598–611

13
Artículo 2: “Mejoras aplicadas al proceso de distribución de medicamentos
en la Droguería La Habana”

El estudio se basó en la mejora continua en el proceso de distribución de

medicamentos, para reducir el vencimiento de los medicamentos. Se usó la
Resolución 11/2006 del CECMED para analizar los factores que participan en el
vencimiento de medicamentos, junto a la información proporcionada por la
empresa. Además, con el uso de herramientas como el diagrama de Ishikawa y
una lluvia de ideas junto a el subdirector y los especialistas en gestión comercial
y calidad.
Para empezar con el estudio se cuantificaron la cantidad de medicamentos
vencidos con el uso de los datos recopilados por la propia empresa, y se analizó
la situación inicial de los productos con las recomendaciones estipuladas en la
resolución del CECMED (Autoridad Reguladora de Medicamentos, Equipos y
Dispositivos Médicos de la República de Cuba). Luego, se estipularon seis
factores críticos para el éxito a partir de las deficiencias halladas en los procesos
de distribución que originan el vencimiento de los medicamentos. Luego de la
comparación de los factores y la información se logró identificar las áreas con
problemas: recepción, almacén, distribución a hospital. Estaban relacionadas
principalmente con la falta de personal y el mal llenado de registros. Entonces,
con el uso del diagrama de Ishikawa las causas que ocasionaban el vencimiento
de medicamentos fueron errores de distribución y transporte, recepción de
productos con corto margen comercial y sobre pedidos de algunos
medicamentos. Por lo que, las opciones de mejora se empezaron a plantear y
las principales fueron: capacitar al personal con la Resolución 11/2006 del
CECMED, minimizar la recepción de productos de poca comercialización,
analizar los planes de consumo de todos los medicamentos y mejorar el
funcionamiento de la Comisión de Vencimiento.
Con las propuestas se logró disminuir 2,92 veces la cantidad de medicamentos
vencidos. También, se consiguió aumentar las ganancias en el periodo de
estudio. Se concluyó que el sistema de distribución de medicamentos debe estar
bajo constante supervisión y evaluación, para detectar errores fácilmente y
solucionarlos. Además, los medicamentos que tienen poca comercialización
deben ser más controlados en su distribución y complementarse con la
capacitación del personal.2

2 Cfr. Escobar 2018 pág. 1-8

14
Artículo 3: “Mejoramiento al proceso de distribución de productos en mal
estado de la compañía móvil en la comercialización de lubricantes”.

El fin de este estudio es mejorar el proceso de distribución móvil a través de la

toma de tiempos y movimientos para cada una de las operaciones con el fin de
poder minimizar el tiempo de distribución y entrega hacia el cliente, tomando en
cuenta las líneas de distribución que están ubicadas en las regiones del país,
con el propósito de reducir sus defectos y mejorar sus procedimientos mediante
herramientas estadísticas.
Para iniciar el estudio se realizó un diagrama de distribución de todas las
regiones en donde se ubica esta empresa tomando en cuenta su distribuidora y
sus sectores, para verificar si sus servicios al cliente son más directos y
eficientes, tomando en cuenta el mes del año anterior con el actual, ya que en
algunos de ellos el costo de transporte son más altos que los otros y se realizan
recorridos innecesarios maltratándose los productos. Luego, el personal de la
planta crea un diagrama de Ishikawa, tomando en cuenta los cinco sectores
(maquinaria, método, mano de obra, medio ambiente y materia prima) en donde
se va a tomar en cuenta el desempeño de procesos de distribución y se hallará
la causa que efectúa el bajo rendimiento de distribución móvil en la empresa.
Después, gracias al diagrama de Ishikawa se logró encontrar los principales
problemas que ocasionan este problema, que son la organización de bodega,
transporte y seguridad. De este modo, se logra plantear nuevos métodos de
mejoramiento como capacitación a los empleados sobre el procedimiento
correcto de bodegaje, ya que esta afecta la distribución de sus productos, realizar
estibas del producto al carro de manera correcta, debido a que no se toman
medidas de precaución a la hora de distribuir el producto, y cumplir con las
normas de transporte para poder asegurar la seguridad del producto y promover
su servicio y calidad.
En conclusión, gracias al uso de herramientas estadísticas la empresa debe
presentar un plan de necesidades del área de distribución. Además, de arreglar
cualquier incumplimiento o cualquier daño a consideración en el producto y estar
en constante observación en el área de distribución.3

3 Cfr. Karles Hoffmann 2004 pág. 44-57

15
III. DEFINICION DEL PROBLEMA

Problemas presentados

Al realizar una entrevista con cada jefe de área, se logró obtener problemas
más frecuentes que ocurren en cada área de los cuales están encargados,
dando como resultado los siguientes problemas:

Problemas en el área de distribución y transporte:

 Problema en el conteo de los pedidos: Este problema surge debido a
que los operarios no revisan bien los registros de los pedidos, haciendo
así que falten los productos
 Falta de choferes para la distribución de los pedidos: Este
inconveniente ocurre debido a que la empresa está en una zona alejada
y hace de que los choferes no lleguen a tiempo.
 Fallos operacionales en la red transportista: Este hecho ocurre por la
falta de conocimiento sobre la cantidad de productos a transportar y los
horarios de disponibilidad de los transportistas.

Problemas en el área de ventas:

 Equivocación en la preparación de los pedidos: Ocurre en el momento
de que los vendedores no informan las características del producto que
ha solicitado al cliente y venden otra marca.
 Falta de abastecimiento: Se origina cuando a los clientes mayoristas o
minoristas se les vende más productos de los que se puede producir, esto
ocurre más cuando la temporada es alta.
 Mala coordinación en ventas: Esto inconveniente ocurre por la mala
interpretación de la información entre el área de ventas y producción en
lo que se refiere las fechas de entrega de los pedidos.

Problemas en el área de logística:

 Control de inventario: Este hecho ocurre por un mal conteo de los
productos en el almacén.
 Retraso de los pedidos
 Formación del personal: Este problema ocurre debido a que el personal
no está en constante capacitación para que cumpla su labor como debe
ser.

16
TABLA DE FRECUENCIAS

En los siguientes cuadros se observan detalladamente la cantidad de fallas en

el mes de febrero por área y de manera específica.

EMPRESA: "Arca Continental Huachipa"

PROBLEMAS Frecuencia % Acumulado % Acumulado
Área de Distribución 15 48% 15 48%
Área de Ventas 10 32% 25 81%
Área de Logística 6 19% 31 100%
TOTAL 31 100%

Fuente: “Arca Continental Huachipa”

DIAGRAMA DE PARETO

Distribución de problemas según áreas

100% 100%
30
90%
Cantidad de problemas

81%
25 80%
70%
20 60%
48%
50%
15
40%
10 15 30%
10 20%
5
6 10%
0 0%
Area de Distribucion Area de Ventas Area de Logistica

Áreas de la empresa

Fuente: “Arca Continental Huachipa”

Se puede observar en el diagrama de Pareto que el área distribución abarca un

48% de la cantidad total de problemas, lo cual indica que en dicha área se
generan la mayor cantidad de problemas.

17
IV. OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA

HOJA DE REGISTRO

Se recopiló información de los fallos durante el mes de febrero del 2019. En

primer lugar, se elaboraron tres fichas de inspección, las cuales sirvieron como
reporte de la frecuencia de fallas que se producen en las áreas de distribución,
ventas y logística de la empresa. Posteriormente se realizó una entrevista a cada
jefe de cada área para obtener la información sobre los problemas y con cuanta
frecuencia se repiten, en donde dicha información quedó registrada en las
siguientes hojas de registro:

Ficha de inspección Ficha de inspección

Reporte de fallas de distribución Reporte de fallas de ventas
Fecha: 20/02/19 Fecha: 20/02/19
Mes: Febrero Mes: Febrero
Empresa: Arca Continental Empresa: Arca Continental
Jefe de área: Roberto Villafani Jefe de área: Pedro Cajas
Local: Arca Huachipa Local: Arca Huachipa
Nombre de alumno creador del Nombre de alumno creador del formulario:
formulario:
Alonso Rojas Vanelly Silva
Problemas sucedidos Cantidad Problemas sucedidos Cantidad
Conteo de los pedidos 10 Equivocación en los pedidos 4
Falta de choferes 2 Falta de abastecimiento 4
Fallos en la red trasportista 3 Mala coordinación en ventas 2
TOTAL 15 TOTAL 10

Ficha de inspección
Reporte de fallas de logística
Fecha: 20/02/19
Mes: Febrero
Empresa: Arca Continental
Jefe de área: Manuel Soto
Local: Arca Huachipa
Nombre de alumno creador del formulario:
Fernando Cusma
Problemas sucedidos Cantidad
Control de inventario 1
Retraso de los pedidos 3
Formación del personal 2
TOTAL 6

18
Se lleva a cabo un Pareto de segundo nivel para poder obtener un análisis más
específico de las diferentes fallas que ocurren en el área de Distribución.
Asimismo, se realiza el diagrama de Ishikawa para hallar la causa raíz del
problema principal y con esta información hacer un análisis para encontrar
posibles soluciones. Se recolectaron datos en la empresa para hallar la cantidad
de errores del área de ventas. Los problemas detectados ocurrieron durante el
mes de febrero del 2019.

EMPRESA: “Arca Continental”

PROBLEMAS FRECUENCIA F. ACUMULADA PORCENTAJE P. ACUMULADO
Conteo de los pedidos 10 10 67% 67%
Fallos en la red transportista 3 13 20% 87%
Falta de choferes 2 15 13% 100%
TOTAL 15 100%

FUENTE: Arca Continental

13
67%

Fallos en la red Falta de choferes

Transportista ventas

Se puede observar que la causa raiz de nuestro problema es el conteo de los

pedidos por lo que se tomara medidas usando herramientas que nos permitan
poder solucionarlo.

19
 V. ANÁLISIS DE LA CAUSA RAIZ

Maquinas Mediciones Mano de obra

Camiones no llevan la Incorrectas Personal poco capacitado
cantidad correcta de especificaciones de los
pedidos pedidos Falta de supervisión durante la
entrega de pedidos

Máquinas de Métodos de conteo Falta de concentración de los

carga de bajo inapropiados encargados de distribución
rendimiento
Incorrecto
conteo de
los
Pobre diseño Problemas de pedidos
del proceso manejo de
de Sistema materiales
distribución inadecuado de
Escasa
planificación pedidos de
materiales

Manejo ineficiente
Mal manejo de materia
del conteo de
prima en almacén
pedidos

Métodos Materiales

NOTA:

Según el Diagrama causa-efecto realizado, una de las causas del incorrecto

conteo de los pedidos es el pobre diseño del proceso de distribución que se
tiene actualmente. Es decir, la empresa no cuenta con un buen sistema de
distribución que les permita entregar la cantidad solicitada correcta por cada

20
cliente. Además, se han identificado y se presentan en el Diagrama de
Ishikawa anterior, todas las posibles causas halladas del problema en estudio.

MÉTODO DEL CONSENSO DE CRITERIOS

En este método los criterios se ponderan mediante el consenso del equipo de

trabajo de la empresa (Roberto Villafani, Pedro Cajas, Manuel Soto).

Criterios
C1: Cantidad de pedidos entregados y no entregados por mes
C2: Falta de coordinación entre el área de ventas y producción con respecto a
las fechas de entrega de los pedidos
C3: Tiempo excesivo en el proceso de carga en camiones de las botellas a ser
distribuidas a minoristas y mayoristas

Opciones
A1: Incorrecta especificación de cantidad de pedidos
A2: Escasa planificación de distribución
A3: Personal poco capacitado
A4: Máquinas de carga de bajo rendimiento.
A5: Pobre diseño del proceso de distribución

Establecemos prioridades en los criterios:

Opciones Miembro 1 Miembro 2 Miembro 3 Total fila (%

(Roberto (Pedro (Manuel global)
Villafani) Cajas) Soto)
C1 0.5 0.3 0.5 1.3
C2 0.3 0.4 0.3 1.0
C3 0.2 0.3 0.2 0.7
Total 1.0 1.0 1.0 3.0
columna

Se observa que no existe mucho desacuerdo entre los miembros, siendo el

criterio 1 el que mayor peso posee.

Ordenamos las opciones a partir de cada criterio:

C1 Miembro 1 Miembro 2 Miembro 3 Total fila (%

(Roberto (Pedro (Manuel global)
Villafani) Cajas) Soto)
A1 5 5 4 14(5)
A2 3 5 3 11(2)
A3 5 5 3 13(4)
A4 4 2 4 10(1)
A5 3 3 6 12(3)

21
 C2 Miembro 1 Miembro 2 Miembro 3 Total fila (%
(Roberto (Pedro (Manuel global)
Villafani) Cajas) Soto)
A1 6 4 6 16(4)
A2 3 2 3 8(2)
A3 6 7 6 19(5)
A4 2 3 2 7(1)
A5 3 4 3 10(3)

C3 Miembro 1 Miembro 2 Miembro 3 Total fila (%

(Roberto (Pedro (Manuel global)
Villafani) Cajas) Soto)
A1 4 4 4 12(3)
A2 5 3 3 11(2)
A3 1 3 4 8(1)
A4 4 5 4 13(4)
A5 6 5 5 16(5)

C1 C2 C3 Total
Opciones Ponderación Ponderación Ponderación Ponderación Ponderación Ponderación fila (%
de opciones de opciones de opciones total
por criterio por criterio por criterio global)
A1 5 6.5 4 4 3 2.1 12.6
A2 2 2.6 2 2 2 1.4 6
A3 4 5.2 5 5 1 0.7 10.9
A4 1 1.3 1 1 4 2.8 5.1
A5 3 3.9 3 3 5 3.5 10.4
Ponderación 1.3 1.0 0.7
de criterio

Conclusión
Los resultados obtenidos muestran la siguiente priorización de opciones,
teniendo en cuenta los 3 criterios:
A1: Incorrecta especificación de cantidad de pedidos
A3: Personal poco capacitado
A5: Pobre diseño del proceso de distribución

22
VI. ACCIONES PARA ELIMINAR LA CAUSA RAÍZ
Al analizar la causa raíz que origina el problema, se identifica tres criterios por
los cuales se ocasionan en el área de distribución y transporte, con el fin de dar
solución a la causa raíz se evaluara los criterios de esta área.

Primer criterio: Cantidad de pedidos entregados y no entregados por mes

Para realizar este criterio se utiliza el registro de cantidad de pedidos entregados

y no entregados, los cuales fueron realizados durante el periodo enero 2018 –
diciembre 2018:

Mes Pedidos Pedidos entregados Pedidos no entregados

Febrero 8280 7870 410

Marzo 8120 7660 460
Abril 7950 7560 390
Mayo 8125 7679 446
Junio 8065 7581 484
Julio 8140 7717 423
Agosto 8230 7769 461
Septiembre 8190 7716 474
Octubre 7960 7544 416
Noviembre 8208 7778 430
Diciembre 7920 7496 424

Se implementará las gráficas de control de P (por procesos defectuosos) y U

(área de oportunidades) para poder determinar si el proceso de pedido está en
una condición estable.

Grafica de proporción de pedidos no entregados (P):

23
 Gráfica P de control de atributo
0.0625
LCS=0.06128
0.0600

0.0575
Proporc n

0.0550
ió

_
P=0.05368
0.0525

0.0500

0.0475
LCI=0.04608
0.0450
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Muestra
Fuente: Arca Continental

Al realizar la prueba se observa: Que la gráfica “P” es estable.

Conclusión:

Que la gráfica (P) no presenta ninguna causa especial por lo que el proceso es
estable. No obstante, al analizar la variación de pedidos no entregados se puede
observar que es muy corta, ya que sus límites se encuentran en [4.608%,
6.128%], con un promedio de 5.368% de pedidos no entregados.

Grafica de pedidos no entregados por unidad (U):

24
 Grafico de atributos U
0.0625
LCS=0.06149
0.0600
Conteo de muestras por unidad

0.0575

0.0550
_
U=0.05368
0.0525

0.0500

0.0475

LCI=0.04587
0.0450
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Muestra
FUENTE: ARCA CONTINENTAL

Al realizar las pruebas se observa: Que la gráfica U es estable.

Conclusión:

Se puede deducir que el proceso es estable, debido a que no presenta ninguna

causa especial en la variación dentro de los procesos, por lo que no hay pruebas
del que el proceso sea inestable. Sin embargo, se puede analizar que el proceso
de pedidos no entregados es una proporción es de 0.053680 es decir existe un
5.37% de que los pedidos no sean entregados.

Plan de acción para la solución del primer criterio:

Al observar el diagrama de P y U de control se puede inferir que los problemas

que tiene la mayor cantidad de defectos son el problema de conteo de pedidos.

Al analizar los defectos que más ocurre en la falla de distribución y transporte,

se concluye que se debe realizar una capacitación a los empleados del área de
distribución sobre el registro de pedidos o contratar a nuevo personal más
capacitado para este trabajo, además para remediar el problema de falta de
choferes se debe emplear la contratación de más personal de conductores o
cambiar el turno de entrega de pedidos, para que de este modo lleguen a tiempo
sin ningún inconveniente

25
Segundo Criterio: Tiempo excesivo en el proceso de carga en camiones
de las botellas a ser distribuidas a minoristas y mayoristas

Grafica de control: Se realiza un estudio de los tiempos en los que se demora

en cargar las botellas en los camiones de transporte. Esto con la finalidad de
verificar que este tiempo no sea excesivamente alto. Además, para comprobar
si se presentan problemas dentro del proceso y tomar acciones correctivas.
Se muestra a continuación la tabla en que se registró los tiempos redondeados
de carga de las botellas en los camiones, teniendo como unidad de medida el
minuto. Este proceso es llevado a cabo con máquinas montacargas que son
operadas por una persona y con un supervisor verificando:

N° de Tiempo 1 Tiempo Tiempo Tiempo

muestra 2 3 4
1 23 21 19 24
2 23 21 22 19
3 24 24 24 23
4 23 19 22 20
5 20 20 22 21
6 23 21 22 22
7 21 24 20 21
8 23 20 24 24
9 23 20 24 23
10 22 23 24 20
11 21 19 23 19
12 21 19 23 24
13 23 19 24 23
14 20 20 22 19
15 19 23 21 19
16 23 22 23 19
17 24 21 23 23
18 22 19 19 19
19 23 22 24 20
20 23 21 22 23

26
Grafica para el tiempo de carga en camiones
Grafica X-Barra - R de tiempo

24 LCS=24.202
Media de la muestra

__
22
X=21.725

20
LCI=19.248
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Muestra

8 LCS=7.758
Rango de la muestra

4 _
R=3.4

0 LCI=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Muestra

Pruebas de procesos inestables:

PRUEBA ¿CUMPLE?
1. Un punto más allá de 3 sigmas de línea central No
2. 9 puntos consecutivos, a un mismo lado de la línea No
central
3. 6 puntos consecutivos, todos creciente o decrecientes No
4. 14 puntos consecutivos alternando hacia arriba y hacia No
abajo
5. 2 de 3 puntos más allá de 2 desviaciones de línea central No
6. 4 de 5 puntos más allá de 1 desviación de la línea central No
7. 15 puntos consecutivos dentro de 1 desviación de la No
línea central
8. 8 puntos consecutivos más allá de 1 desviación de la No
línea central

Por lo que concluimos que la gráfica no cumple con ninguna de las 8 pruebas de
procesos inestables, entonces decimos que el proceso está bajo control. Esto
quiere decir que es asequible para la empresa y que no presenta un problema
importante.
Sin embargo, que un proceso sea estable no significa que sea capaz para la
empresa por lo que es necesario evaluarlo con indicadores de calidad. El que se
usará será el indicador CPK para comprobar que la demora en la carga de las
botellas afecta al conteo de los pedidos. Ya que si el tiempo es muy alto significa

27
que el proceso que se usa es inadecuado, por lo que contribuye a generar
errores al momento de cargar las botellas.
Hallamos el CP:
3.4
𝜗= = 1.65129
2.059
26 − 18
𝐶𝑃 = = 0.81
6(1.65129)
Cp = 0.81 < 1
Entonces el proceso no es capaz. Debido a la dispersión del proceso hay algunos
datos fuera de las especificaciones.
Hallamos el CPK:
21.725 − 18
𝐶𝑃𝐾𝑖 = = 0.75
3(1.65129)
26 − 21.725
𝐶𝑃𝐾𝑠 = = 0.86
3(1.65129)
Entonces el CPK = 0.75 < 1
Por lo que concluimos que el proceso no es capaz de seguir los límites
especificados, los sobrepasa. Indica que hay algunos datos fuera del límite.
En conclusión, el proceso es estable pero no es capaz de seguir con las
especificaciones brindadas por la empresa. Requiere de medidas correctivas
para mejorar el proceso y alcanzar una calidad satisfactoria.

Propuestas de solución al Segundo criterio:

Para dar una solución al problema se identificará los problemas más frecuentes
durante el proceso de cargado de botellas en los camiones. Para eso se consultó
con Roberto Villafani, el encargado de distribución y transporte en la empresa,
para que nos de la información necesaria de esa semana.

Tabla de distribución de frecuencias

EMPRESA: “Arca Continental”
PROBLEMAS FRECUENCIA F. PORCENTAJ P. ACUMULADO
ACUMULADA E
Registro en el checklist 14 14 51.85% 51.85%
Espera por los choferes 6 20 22.22% 74.07%
Falta de capacitación 3 23 11.11% 85.18%
Otros 4 27 14.81% 100%
TOTAL 27 100%
Fuente: Arca Continental

En la tabla se observa las frecuencias de los problemas más concurrentes en el

proceso. Entonces se procede a hacer un diagrama de Pareto para identificar el
problema más importante a solucionar que causa demoras en el proceso de
carga de botellas.

28
Al hacer un análisis del diagrama de Pareto observamos que los problemas más
concurrentes en el proceso de carga de las botellas a los camiones
transportadores es que no hay un correcto llenado del checklist. Este representa
el 51.9% de los problemas.
Llegan a haber errores al momento de que se pasa la hoja al supervisor de
cuantos lotes se deben de ingresar al camión que hará el recorrido. Entonces, a
veces este debe ir a consultar con el supervisor de logística de cuantos se han
pedido exactamente. Esto a su vez genera demoras en este proceso. Por esta
razón no se llega a veces poner la cantidad en el camión que el cliente ha pedido.

En conclusión, hay un deficiente proceso de carga en el área de distribución por

el mal llenado del checklist, así como por la espera a que lleguen los choferes;
ambos representan el 74.1% de los problemas. Una medida para corregir el
primer problema es que el supervisor de carga tenga un checklist completo de
cuantos lotes se deben cargar en cada camión en específico, y al momento de
este proceso verificar nuevamente que se esté cargando lo solicitado. Asimismo,
como la cantidad de camiones que se deben llenar es alta (aproximadamente
250 camiones) sería conveniente contratar algunos supervisores adicionales
para que el llenado de checklist sea más preciso y no saturar a los demás
supervisores.

29
VII. VERIFICACIÓN DE LAS ACCIONES PLANTEADAS

Primer criterio
La empresa empleara unas capacitaciones a todos sus empleados del área de
distribución, con una capacitación de una hora. También, se empleará la
contratación de nuevo personal de conductores, que se capacitaron antes de
empezar sus jornadas de trabajo de este modo se evitara más retrasos en los
pedidos. Después, de un tiempo en que se implementó las capacitaciones se
evaluará un gráfico de P de control de los últimos 5 meses del año 2018 para
saber si las nuevas soluciones están reduciendo el porcentaje de problema.

Gráfica P de Productos no Entregados

0,01 5

LCS=0,014325
0,01 4

0,01 3

0,01 2
Proporc n
ió

_
0,01 1 P=0,010847

0,01 0

0,009

0,008
LCI=0,007368
0,007
1 2 3 4 5 6
Muestra
Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales

Observación: la gráfica de proporción P es estable.

Por la gráfica de control P muestra que en promedio por cada pedido entregado
al mes hay un 1.08% de pedidos no entregados. En comparación hubo una
disminución de 4.28% de errores en el proceso de distribución.

30
Análisis de costos:

Se va evaluar si las implementaciones de mejora traerán mayores beneficios a

la empresa. Ya que la empresa ha disminuido sus pedidos no entregados no
tendrá la obligación de disminuir sus precios de entrega. Debido, a su política de
tardía de entrega para no perder a sus clientes.

Para esta comparación se tomará en cuenta la utilidad de los últimos 5 meses

de pedidos realizados en el 2018, y los pedidos realizados en los primeros 5
meses del 2019.

Concepto Pedidos (2018) Pedidos (2109)

Ventas realizadas S/ 550.000,00 S/ 650.000,00
Ventas con descuento de tardías S/ 24.000,00 S/ 9.800,00
Costos de producción S/ 10.000,00 S/ 10.000,00
Costo de mano de obra S/ 200.000,00 S/ 224.000,00
Gastos de administración y venta S/ 7.500,00 S/ 7.500,00
Utilidad S/ 356.500,00 S/ 418.300,00

En conclusión, la implementación de las mejoras y la contratación de nuevo

personal no solo mejora el proceso de distribución si no también genera más
ganancias a la empresa y tormenta su cadena de valor de la empresa ARCA
continental.

Segundo criterio:

Debido a la causa raíz, que se centra en los problemas con los conteos de los
pedidos, se puedo comprobar que el proceso de carga de estos no es capaz
para seguir con las medidas de la empresa.

Por lo que se identificaron causas que afectan al proceso y para solucionarlas

se propuso dos opciones, las cuales consisten en hacer un rediseño del
checklist y contratar a más supervisores para ayudar al momento de la carga
de los pedidos a los camiones.

El supervisor de logística no tiene una comunicación directa con el encargado

de distribución, se llega a concretar los pedidos a través de las hojas de
registro y los checklist.

31
Por esta razón, solicitamos el checklist que se usa durante el proceso de carga al jefe del área de distribución, Roberto Villafani. Sin embargo, al
ser un checklist largo (Anexo) lo simplificaremos en uno más compacto:

INSPECCION GENERAL VEHÍCULO DE CARGA

1. DATOS DEL CONDUCTOR Y DEL VEHICULO

Nombre: C.C. Edad:

No. Licencia de Vence Categoría

Restricciones de la licencia:
Conducción: : :

EPS: ARL: AFP:

Placa Cabezote: Modelo: Placa del tráiler:

Fecha Inspección : Número de compartimentos: Capacidad Kg:

Empresa Transportadora:

Tipo de Carga: Granel: Cross doking: General: Masivo:

Carrocería: Furgón: Estacas: Planchón: Porta contenedor: Carpa:

1. REQUERIMIENTOS DE CARGA COMPLETA

ESTADO OBSERVACIONE
CRITERIOS
B M N/A S

1 Carga puesta de forma ordenada que no interrumpa la descarga.

2 Piso del camión limpio, sin restos de plástico ni polvo que ensucie los contenedores.

3 Verificación del conductor apto para la conducción.

4 Cargas colocadas ordenadamente una sobre otra para evitar abolladuras.

5 Operarios del vehículo ordenados correctamente en su puesto para evitar interrupciones en el flujo de descarga.

32
Entonces lo que se busca es mejorar el proceso de llenado del checklist, ya que
está acarreando tiempos de demora en el proceso de carga de los camiones
como se comprobó con el análisis hecho en el criterio II.

Mediante el implemento de un apartado especialmente enfocado a la cantidad

de pedidos que se deben embarcar al camión:

DETALLES DE CARGA POR CAMIÓN

CANTIDAD CARGADA:

-----

CANTIDAD SOLICITADA:

-----

CAPACIDAD DEL CAMIÓN:

-----

CANTIDAD POR CARGAR:

--------

Entonces al aplicar esta medida se espera que el conteo con los pedidos
disminuya, porque no se podrá eliminar completamente. Eso es un objetivo
imposible porque existen varios factores que pueden contribuir a que la cantidad
de lo que pide un cliente no sea la indicada. Esto puede deberse a errores
humanos, problemas económicos del país, cambios climáticos bruscos, etc.

Se procederá a evaluar si el proceso es capaz con esta nueva acción. Por lo que
se tomará una nueva muestra para este fin. Será nuevamente como la evaluada
anteriormente, siguiendo los mismos parámetros.

A continuación, se muestra la gráfica de control X-barra de la nueva muestra

tomada:

33
 Gráfica Xbarra-R de C1; ...; C4
24
LCS=23.795
Media de la muestra

23

__
22 X=21.938

21

20 LCI=20.080
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Muestra

6.0 LCS=5.819
Rango de la muestra

4.5

3.0 _
R=2.55

1.5

0.0 LCI=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Muestra

Pruebas de procesos inestables:

PRUEBA ¿CUMPLE?
1. Un punto más allá de 3 sigmas de línea central No
2. 9 puntos consecutivos, a un mismo lado de la línea No
central
3. 6 puntos consecutivos, todos creciente o decrecientes No
4. 14 puntos consecutivos alternando hacia arriba y hacia No
abajo
5. 2 de 3 puntos más allá de 2 desviaciones de línea central No
6. 4 de 5 puntos más allá de 1 desviación de la línea central No
7. 15 puntos consecutivos dentro de 1 desviación de la No
línea central
8. 8 puntos consecutivos más allá de 1 desviación de la No
línea central

Hallamos el CP:
2.6
𝜗= = 1.26274
2.059
26 − 17
𝐶𝑃 = = 1.1879
6(1.26274)

Cp =1.1879 > 1
Entonces el proceso es capaz.

Hallamos el CPK el cual nos da un dato más real y confiable. El cual refleja la
proximidad de la media actual del proceso a los límites de especificación.

34
 21.398 − 17
𝐶𝑃𝐾𝑖 = = 1.1610
3(1.26274)
26 − 21.398
𝐶𝑃𝐾𝑠 = = 1.2148
3(1.26274)
Entonces el CPK = 1.1610 > 1
Por lo que concluimos que el proceso es capaz de seguir los límites
especificados, no los sobrepasa. Indica que no hay datos fuera del límite.

Por lo evaluado, decimos que ahora el proceso si es capaz para cumplir con los
estándares que pide la empresa.

En consecuencia, se llegará a reducir los conteos gracias a que al reducir

tiempos también se reducen las fallas que se puedan ocurrir en el proceso de
carga. Por la razón que el proceso al ya ser más estandarizado, será posible
que se reduzcan los problemas de conteo de pedidos.

Sin embargo, será necesario tomar una muestra más grande porque la
empresa trabaja con 250 camiones. Y entrega 60 pedidos diariamente, donde
varían la cantidad de botellas según el tipo de cliente, mayorista o minorista.

Por otro lado, con el uso del nuevo checklist los problemas que se puedan
presentar pueden estar en manos de los supervisores. Quienes serán
capacitados con la conclusión del criterio anterior.

Comprobación: Ahora para verificar que las fallas en los conteos de los
pedidos se han reducido, compararemos las fallas que se han registrado con la
cantidad de fallas que hubo en el último mes de abril.

Cantidad Mes anterior Mes reciente Variación

(Marzo) (Abril)
Cantidad de 7920 8120 -
pedidos
solicitados
Cantidad de 7496 7942 -
pedidos
entregados
Cantidad de 424 378 46 pedidos errados
errores en la
cantidad de
pedidos

Del cuadro podemos observar que hubo un cambio de 46 pedidos errados.

Entonces podemos concluir que las medidas aplicadas durante el trabajo si

fueron efectivas. Por lo tanto, se deben normalizar estas acciones en la
empresa para que las fallas en los conteos de los pedidos disminuyan.

35
VIII. NORMALIZACION DE LAS ACCIONES TOMADAS

Primer Criterio

Se utilizará la herramienta AMEF (análisis de los modos y efectos de fallas), ya

que tiene como objetivo generar información acerca de las nuevas causas
especiales que puedan surgir durante el proceso.

Para el uso de esta herramienta se emplearán 3 criterios que sirven para

determinar la calificación de fallas futuras que se puedan ocasionar en el
proceso, luego de haber aplicado los planes de solución propuesto en el trabajo.

- Ocurrencias: registrar la información de probabilidad de que ocurra una

falla a futuro.

Metodología de calificación: del 1 al 10 (1 representa probabilidad remota

de ocurrencia y 10 representa certeza).

- Severidad: registrar la calificación de posibles fallas futuras que se

produzcan y cuánto daño provoca.

Metodología de calificación: del 1 al 10 (1 representa caso menos severo

y 10 representa el peor de los casos).

- Detección: registrar la información de la detección de los operarios

capacitados para detectar fallas.

Metodología de calificación: del 1 al 10 (1 representa detección segura y 10 que

no se detecta).

Para desarrollar el AMEF es necesario contar con una hoja de registro que se
desarrolla durante los meses posteriores de ser implementadas las soluciones,
el cual se obtenga los criterios de calificación. A continuación, se muestra la hoja
de calificación de la cantidad de pedidos realizados al mes.

Hoja de registro de AMEF

Nº Acciones registradas Ocurrencia Severidad Detección RPN(OxSxD)
1 Método de conteo de 2 2 2 8
pedidos
2 Sistema de 1 2 3 6
distribución
3 Nuevo sistema de 2 1 1 2
entrega de pedidos

36
 4 Encargados de la 1 2 3 6
distribución
5 Cantidad correcta de 1 1 2 2
pedidos
Total 24

En conclusión, el RPN del nuevo sistema de solución es de 24 por lo tanto se

continuará con la nueva implementación de soluciones de proceso.

Segundo criterio:

Se llegó a reducir el tiempo del proceso de carga y lo volvió en un proceso capaz.

Esto se convirtió beneficioso para la empresa al ayudar a reducir el conteo fallido
que se hacía con los pedidos.
Para hacer que esta solución se vuelva un proceso constante y en consecuencia
ya no vuelva a ocurrir con regularidad debe ser frecuentado por el mismo
supervisor de carga.
Es decir, debe volverse un hábito para este llenar el checklist de esta manera.

En este caso se busca hacer una mejora continua, y para esto existen
herramientas que ayudan. Entonces se usará la rueda de Deming de cuatro
pasos. Estos pasos se detallarán a continuación:

PLAN (planificar): En esta fase se determinan los

objetivos a alcanzar, se fijan los indicadores de
control y se definen el método para llegar a estos
objetivos establecidos.

DO (hacer): Llevar a cabo las tareas siguiendo las

indicaciones del método establecido, haciendo
correctamente las tareas.

CHECK (comprobar): Se verifica que los

objetivos planteados en un inicio se cumplan. Es
importante ver que herramientas se pueden
aplicar para este paso.

ACT (actuar): Tras verificar que el objetivo se haya cumplido, se procede a hacer
pautas correctivas que ayuden a mejorar. O incluso aplicar esta metodología en
otras circunstancias.

37
Esto se busca hacer con la ayuda del supervisor del área, quien debe establecer
los objetivos claramente a los supervisores.

IX. CONCLUSIONES

 A través de la recolección de información por de medio de las hojas de

registro y el uso del diagrama de Pareto, se determinó que el 67% de los
principales problemas que se originaba en la empresa Arca Continental
fueron causadas por el mal conteo de los pedidos.
 Las fallas en el conteo de los pedidos fueron reducidas con la
implementación de un nuevo criterio en el checklist, lo que derivó en que
el tiempo del proceso de carga de los camiones se vuelva capaz para la
empresa.
 Mediante la implementación de capacitaciones a los operarios y
contratación de nuevo personal se redujeron la cantidad de pedidos no
entregados en la empresa. Además, de un aumento en sus ganancias y
en su calidad ante los clientes.

38
BIBLIOGRAFIA:

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distribución de medicamentos en la Droguería La Habana. Revista
Cubana de Farmacia, 48(4), 598–611. Disponible en:
http://search.ebscohost.com.upc.remotexs.xyz/login.aspx?direct=true
&db=asn&AN=108590768&lang=es
 Escobar, E., Velázquez, S., Aldape, A., Taracena, L., & Zorrilla, F.
(2018). Estrategias para la mejora de la distribución de productos en
una empresa embotelladora. Revista de La Ingeniería Industrial, 1–8.
Disponible en:
http://search.ebscohost.com.upc.remotexs.xyz/login.aspx?direct=true
&db=asn&AN=133471568&lang=es
 Enjels S.A. (Productor). (2017). Proceso de elaboración de la cerveza
(TV). De https://www.youtube.com/watch?v=TdLeTkswOrs (Consulta: 12
de Abril de 2019)
 Gutierrez, A. (2015). Nuestra Compañía. Recuperado de
http://www.arcacontal.com/nuestra-compa%C3%B1%C3%ADa.aspx
(Consulta: 12 de abril de 2019).
 Gonzales, L, Labariega, J, otros. (2016). Proceso de producción de la
embotelladora Coca Cola. Recuperado de:
https://www.cocacoladechile.cl/historias/innovacion-embotellado (Consulta:
13 de abril de 2019)

39
ANEXO 1:
Checklist del proceso de carga de Arca Continental S.A.C.

40
41