UNIVERSITATEA DIN ORADEA

Departamentul pentru Pregătirea Personalului Didactic

Program Postuniversitar de formare și dezvoltare continuă:
Management educațional

Stilul, personalitatea și responsabilitatea managerului școlar

Teoria și practica managementului școlar

PROFESOR:
PROF. UNIV. DR. ORȚAN FLORICA
PROPUNĂTOR:
BILAȘCO (PALCUȘ) VIORICA

ORADEA
2020
 Şcoala românească, prin formatorii ei, directori de şcoală sau profesori, diriginţi sau
pedagogi, trebuie să demonstreze o reală capacitate de anticipare şi de acțiune pro-activă.
Cadrele didactice îndeplinesc un rol multiplu, fiind pentru elev nu doar ghidul în tainele
vreunei ştiinţe exacte sau arte, ci şi mediator între acesta şi cei din jur, consilier, îndrumător,
prieten, sprijin etc. Directorul, modelul uman şi profesional al tuturor celor din subordine,
persoana cu funcţia şi răspunderile pe măsură, responsabilul de funcţionarea şi organizarea
întregii activităţi dintr-o şcoală, conjugă atribute ale liderului şi ale managerului, în egală
măsură.
Atribuţiile managerului şcolii, reglementate prin instrumente specifice, vizează
planificarea, organizarea, controlul, decizia, îndrumarea şi evaluarea activităţii educative din
unitatea şcolară. Vorbim despre cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea, controlul. Toate acestea se pot realiza prin concentrarea asupra reuşitei elevilor
şi, implicit, a profesorilor, dar şi printr-o disponibilitate deosebită de a participa activ,
responsabil şi dedicate la toate actvităţile legate de şcoală. Atragerea de fonduri, gestionarea
corectă a resurselor materiale şi umane, a situaţiilor de criză, un corect management al
riscului – reprezintă premise ale activităţii bune ale unui director în şcoala românească a
secolului XXI.
Titulatura de manager sau de director este mai puţin semnificativă având în vedere
complexul de roluri şi responsabilităţi ale celui care este preşedintele consiliului profesoral, al
consiliului de administraţie al şcolii, reprezentant al instituției pe care o conduce, al
comunităţii educative. Conducerea unei şcoli trebuie să conjuge cooperarea, lucrul în echipă,
capacitatea de schimbare în mai bine cu o componentă pragmatică, legată de menţinerea
echilibrului şi funcţionalitatea instituţională.
Personalitatea reprezintă - datorită intrebărilor privind masura în care stilul
managerial adoptat și eficienta acestuia sunt rezultatul structurii de personalitate a
managerului - unul dintre conceptele cele mai importante, dar și mai controversate ale teoriei
și practicii manageriale. Managementul in educatie este astfel direct implicat și interest in
intelegerea cat mai exact ai operational a conceptului ,,personalitate" și a factorilor care
guverneaza structura și dinamica acestuia. Așa după cum se știe, din punct de vedere
etimologic, conceptual de personalitate provine din latinescul ,,persona", care se referee la
masca pe care actorii o purtau in reprezentatiile lor teatrale.
Analizând semnificațiile originare ale conceptului personalitate, Guilfford (1985)
conchide că sensurile principale ale acestui termen se refereau la un set de calitați și insușiri
personale de factură psihica ce definesc, individualizeaza și exprimă persoana așa cum este
ea in realitate, personalitatea fiind definite mai ales printr-un ansamblu de calități de ordin
etic (onestitate, demnitate sobrietate ) prin intermediul carora persoana respectivă se
impunea în planul valorilor morale. (apud Manea, 2015, p. 38). În accepțiunea majorității
specialiștilor contemporani, personalitatea este rezultatul interacțiunii tuturor proceselor
psihice și se referă la organizarea dinamica a unor aspecte de factură cognitivă, afectiv-
motivațională și comportamentală într-o structură biopsiho-socio-culturală de o înaltă
complexitate, organizare și specificitate, structura dotată cu capacitatea de autoreglaj.
In ceea ce privește cazul particular al personalitatii managerului, literatura de
specialitate include trei orientari majore: orientarea personologică, orientarea
comportamentalista și orientarea situațională:
1. Orientarea personologică se întemeiază pe premise ca succesul activitatii
managerial deriva în mod direct din caracteristicile și tipul de personalitate al managerilor,
aceștia născându-se cu abilitățile necesare conducerii. Aceasta orientare sugereaza in fapt ca
trasaturile de personalitate innascute ale individului și profilul său charismatic îl califică sau
nu pentru a deține o funcție de conducere, iar în procesul de selecție/alegere a managerilor
este necesară luarea în considerare a structurii de personalitate a acestora.
2. Orientarea comportamentalistă susține faptul că ceea ce contează cu adevărat nu
este personalitatea managerului, ci comportamentul acțional al acestuia, fundamental pentru
activitatea de conducere fiind nu cum este, ci ce face un manager. Glisarea accentului dinspre
tipul de personalitate al managerului inspre acțiunile și compor tamentele puse în joc de către
acesta a condus la elaborarea teoriei continuumului comportamentalal managerului, acțiunile
acestuia fiind analizate din perspective situarii pe o axă imaginară având la o extremitate
comportamentul centrat pe producție/activitate, iar la cealaltă comportamentul centrat pe
membrii organizației respective. Referitor la aceste aspecte, R.Covey (apud. Stoica, 2007)
identifica șapte comportamente ce oferă o înaltă eficiență personală: proactivitatea (acțiunile
intreprinse să fie asumate ca responsabilități personale), atenție distributivă în raport cu
scopurile stabilite; capacitate de identificare a priorițățiilor reale; capacitatea de a înțelege și
de a se face înțeles; atitudine de invingător în ceea ce privește relațiile, soluțiile sau
negocierile; dinamismul și creativitatea acțională; reflecția personal periodică.
3. Orientarea situațională, agreată în prezent de marea majoritate a specialiștilor în
domeniu, are la bază presupoziția că definitorie în analiza activitații managerial nu este nici
doar personalitatea managerului și nici doar comportamentul acestuia, ci situatia în care
acesta acționează, specificul și particularitățile acesteia. Este acreditata în acest context și
idea că o anume structură de personalitate a managerului sau un anumit tipar comportamental
nu sunt universal și invariabil eficiente, ci acestea își dovedesc valoarea doar în raport cu
caracteristicile unei anumite organizații sau situații concrete (Manea, 2013 ,p. 28).
Personalitatea managerului scolar este definită după tipul de motivare ce o
caracterizeaza; astfel vom avea motivația pentru relații umane – cei motivați pentru realații
umna e se preocupă în principal de realizarea unor relații interpersonale puternice cu ceilalți
participanți la actul educațional, accentuând menținerea unui climat cald , prietenos, ca o
strategie eficientă pentru funcționarea grupului; și motivația pentru indeplinirea sarcinilor –
cei motivați de sarcină sunt orientați pe realizarea eficientă a sarciniilor de muncă , fiind
puțini interesați de atitudinile și sentimentele subordonaților. (Fielder, 1987, apud Manea,
2013, p. 45)
Stilul managerial este ecuația personală pe care managerul o pune în joc în
aplicarea principiilor , în prezentarea obiectivelor , în luare deciziilor , în prevenirea și
rezolvarea conflictelor. Cea mai cunoscută şi evocată tipologie este cea produsă de K.
Lewin, R. Lippit şi R.K. White, care descriu trei stiluri ce pot fi caracterizate prin
comportamentele managerilor în relaţiile cu subordonaţii (Păun, 1999, pp.121-123): a) Stilul
autoritar, ale cărui caracteristici sunt: - obiectivele generale ale grupului sunt stabilite de către
manager; - modalităţile de lucru şi etapele activităţii sunt stabilite sau decise de către lider,
astfel încât membrii grupului nu vor cunoaşte în avans ceea ce urmează să se realizeze; -
managerul este cel care decide şi impune fiecăruia sarcina de realizat şi colaboratorii cu care
va desfăşura activitatea; - managerul personalizează elogiile şi criticile, dar atitudinea sa este
mai degrabă rece şi impersonală, decât ostilă. - Stilul autoritar generează individualism şi
ostilitate şi un indice de insatisfacţie (ascunsă sau nu) foarte ridicat. b) Stilul democrat, care
poate fi caracterizat astfel: - managerul încurajează participarea activă a tuturor membrilor în
dezbaterea obiectivelor generale ale grupului; - desfăşurarea activităţilor este rezultatul unor
decizii colective; - repartizarea sarcinilor este decisă de grup, iar alegerea colaboratorilor se
face în mod liber; - managerul încearcă să se comporte ca un membru obişnuit şi egal cu
ceilalţi membrii ai grupului. Stilul democrat generează un climat cald, deschis bazat pe relaţii
amicale, iar spiritul de echipă este foarte dezvoltat. c) Stilul laisser-faire (permisiv), în care
managerul este, mai degrabă, o sursă de informaţii de ordin tehnic, deciziile fiind luate de
grup pe cont propriu, fără a fi supravegheate.
Stilul de conducere depinde de mai mulți factori : caracteristicile conducătorului,
caracteristicile subordonațiilor, natura sarcinilor de muncă , nivelul organizațional,
mediul extern. Deoarece cercetările bazate pe identificarea trăsăturilor de personaliatatea
au dus la un eșec, cercetările sau axat pe analiza stilului sau comportamnetului
conducătorului. Aceste cercetări au fost influențate de rezultatele cercetărilor lui Lewin,
Lippit și White, cu privire la efectele celor trei stiluri de conducere enumerate anterior,
asupra performanțelor unor grupuri de copii în cadrul activitățiilor extrașcolare.
În absența conducătorului s-a observat că, productivitatea grupului condus
autoritar tindea să scadă, acelui condus permisiv creștea. Membrii grupului condus
autoritar au manifestat mai multă neîncredere în lider și au exprimat mai multe
nemulțumiri. Cei conduși democratic erau mai prietenoși, mai puțin centrați pe lider și
mai mult pe grup. Concluzia a fost că, stilul democratic de conducere a fost preferat.
Ulterior Bowers și Seashore elaborează Teoria celor patru factori ai conducerii
eficiente. Cei patru factori sunt: suportul/ajutorul/sprijinul specific fie comportamentul
de conducere centrat pe potențarea sentimentelor și sensibilitatea oamenilor, fie pe
stimularea valorii și importanței personale; facilitarea interacțiunii dintre membrii
grupului , caracteristică a conducatorului ce incurajează dezvoltarea unei relații strânse
și reciproc satisfăcoare între componenții grupului; accentuarea scopului bazat pe
comportamentul orientat pe stimularea entuziasmului și a dorinței de realizare, atât a
scopurilor grupului, cât și a unor performanțe înalte necesare dezvoltării organizației;
facilitarea muncii caracteristică a comportamentului sprijină grupul în realizarea
obiectivelor, atât printr-o bună organizare, coordonare și planificare, cât și prin
furnizarea resurselor materiale și a cunoștințelor tehnice. (Stoica, 2007, p.38)
Responsabilitatea managerului educaţional poate fi analizată pe cel puţin două
direcţii şi anume: responsabilitatea materială şi responsabilitatea morală.
Responsabilitatea materială poate fi cuantificată, măsurată prin modul în care
managerul educaţional respectă legislaţia în vigoare, prin modul în care respectă
regulamentele aprobate de Consiliul de Administraţie, privind buna desfăşurare a tuturor
activităţilor din unitatea de învăţământ. Responsabilitatea materială a managerului unităţii
de învăţământ poate fi cunoscută analizând bugetul anual de venituri şi cheltuieli al unităţii,
buget la întocmirea căruia managerul ar trebui să se implice în mod hotărâtor. Pentru
aceasta managerul educaţional trebuie să arate competenţe contabile şi financiare suficiente
pentru a conlucra eficient şi în cunoştinţă de cauză cu contabilul unităţii de învăţământ. În
acest mod poate contribui direct la folosirea raţională a resurselor materiale pe care le
are unitatea de învăţământ şi la dezvoltarea profesională a resursei umane existente în
unitate. Responsabilitatea materială a managerului poate fi cunoscută prin modul în care
arată unitatea de învăţământ, prin dotarea materială existentă, prin modul în care aceasta
este întreţinută şi modernizată, prin starea tehnică a instalaţiilor de apă, electricitate,
căldură, prin starea şi funcţionarea mijloacelor moderne de comunicare – telefon, fax,
Internet. Pentru aceasta managerul educaţional trebuie să arate competenţe legate de
folosirea bazei materiale existente şi foarte bune competenţe de comunicare.
Responsabilitatea morală nu poate fi cuantificată exact, fiind o noţiune, adesea,
destul de difuză. Ea are un rol foarte important şi poate defini în mod hotărâtor activitatea
unui manager. Etica din unitatea de învăţământ trebuie să fie cunoscută şi recunoscută în
toate activităţile. Fără morală putem vorbi de activităţi didactice eficiente? Evident
răspunsul este negativ. Toţi preţuim şi apreciem caracterul moral al unei activităţi,
deoarece acesta dă încredere şi respect pentru activitate, oricare ar fi aceasta. Este moral ca
managerul educaţional să-şi ajute colegii în promovări profesionale, să încurajeze
permanent reuşitele personale şi profesionale ale personalului unităţii de învăţământ,
să acorde atenţie cadrelor didactice tinere, nou venite în unitate, să folosească experienţa
celor în vârstă, să păstreze tradiţiile şi să aducă recunoaştere în comunitate? Este normal ca
managerul educaţional să fie un exemplu de probitate morală în instituţia pe care o conduce
şi în afara acesteia, deoarece managerul unităţii de învăţământ este o persoană foarte
cunoscută în comunitate şi tot ceea ce face sau spune este cunoscut comunităţii. (Joița, 2000,
p. 34-35)
Putem afirma că ,,un manager" reprezintă rezultatul unui process de transformare
personala, cu atât mai mult în cazul domeniului școlar, unde se formează și se dezvoltă
caractere umane, se pregătește forța de muncă a societății. Lărgirea perspective și
concepției despre lume și viață, sporirea nivelului de conștiință, munca cu sine însuși,
descoperirea motivațiilor și principiilor corecte creează premise pentru a devein o persoană
capabilă să-i conducă pe ceilalți, adică o persoană care să merite să fie urmată de ceilalți,
pe care să îi aibă în grijă, ci nu în subordine. Persoanele optimiste, care relaționează ușor
cu ceilalți, care sunt organizate, comunică excelent, sunt dotate cu intuiție și empatie,
care fac dovada forței caracterului lor, care au un dezvoltat sentiment de comuniune
social și care își dezvoltă competențele tehnice necesare sunt clar avantajate în ocuparea
și îndeplinirea cu success a funcțiilor de manager școlar.
 Bibliografie

Joița, E. (2000), Management educațional. Profesorul-manager: roluri și

metodologie, Editura Polirom, Iași
Manea, A.D. (2013), Mangementul organizației școlare. Implicații ale
mnagementului democratic- participative la nivelul unității școlarede tip incluziv, Editura
Eikon, Cluj-Napoca
Manea, A.D. (2015), Formarea competențelor pentru cariera didactică. Studiu
explorator, în Studia Psychologia-Pedagogia, vol. 60, Nr 2, p. 34-44
Păun, E. (1999). Şcoala - o abordare sociopedagogică. Ed. Polirom, Iași
Stoica, M. (2007), Stres, personalitate și performanță în eficiența managerial, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca