El Rol del Sistema Penitenciario

en el Posacuerdo

UNIDAD 1
¿QUÉ SON LOS CONFLICTOS?
Módulo 6: Transformación creativa de los Conflictos

Módulo 6: Transformación creativa de los Conflicto

Profesor Manuel Ernesto Salamanca

Este módulo es una aproximación general a los conceptos de conflicto y transformación de conflictos.
Supone un paso importante para comprender que cuando hablamos de conflictos no necesariamente
nos referimos a confrontaciones armadas. Por el contrario, al hablar de conflictos estamos hablando
de dinámicas que implican cambios en las sociedades y en los entornos en donde ocurren.
Transformaciones muy importantes en las relaciones humanas, de grupos y de personas, son el producto
de conflictos entre ellas. Y debe decirse que la mayoría de los conflictos no llegan a ser violentos, sino
que son objeto de la gestión y la resolución por parte de los seres humanos.

Comenzamos este curso hablando de las guerras, que son los conflictos más violentos y destructivos que
conocemos, por su alcance, por su impacto, por su historia a la largo de la humanidad. En este módulo,
en cambio, trataremos de dar pistas sobre el manejo de conflictos sobre el concepto fundamental de
la solución de disputas: la transformación. Pero para ello debemos definir y dar ejemplos que, en lo
sucesivo, nos conducirán a ver herramientas tradicionales y menos tradicionales de análisis de conflictos
enfocado a la resolución. Y hablaremos, además, de la acción colectiva de la resolución de conflictos,
que es la construcción de consensos.

Objetivo General
Dar una definición del concepto de conflicto y proponer alternativas de gestión, solución y
transformación de los conflictos sociales a partir de herramientas de análisis enfocadas en la construcción
de consensos.

Objetivos específicos
• Brindar a los funcionarios y funcionarias del INPEC una definición de conflicto social que les permita
ampliar su conocimiento sobre disputas luego del módulo de conflicto armado en Colombia.
• Trabajar sobre las partes en conflicto y definir su papel en la construcción de diálogos y consensos.
• Proponer herramientas y preguntas que permitan encontrar funciones en la resolución de conflictos e
identificar emociones y sentimientos de las partes en la definición de las disputas.
• Mencionar alternativas no violentas de solución de conflictos.

Estructura temática

Unidad 1. ¿Qué son los conflictos?

Tema 1: Los conflictos: cuándo son riesgos y cuándo son oportunidades
Tema 2 Las partes de un conflicto
Unidad 2. Transformación, resolución y gestión: ante el conflicto
Tema 1. Preguntas para resolver conflictos de manera no violenta

Unidad 1. ¿Qué son los conflictos?

Recientes experiencias en construcción acompañadas o monitoreadas por el autor de este trabajo han
demostrado una característica común a varias regiones de Colombia: en el trabajo con comunidades no
es poco frecuente que al decir la palabra “conflicto” las personas de inmediato lleven sus mentes y sus
corazones a la realidad del conflicto armado que les ha afectado.

Lo anterior prueba que la guerra que estamos dejando atrás es un peso difícil de llevar, y una historia que
nos va a seguir durante años. No es accidental. Tras más de 50 años de confrontación armada en nuestro
país (ver módulo 1 para encontrar definiciones y maneras de analizarlas) el dolor es difícil de superar aun
si estamos en tiempos de reconciliación. Es importante mencionar esto porque en tiempos de paz los
conflictos siguen. Más aún, conflictividades diversas emergen en tiempos de la construcción de la paz y
más que nunca se hacen necesarias estrategias para solucionar conflictos y construir consensos.

Piense en lo siguiente: a lo largo y ancho del país años de guerra han dejado secuelas de rencores muy
fuertes y difíciles de ser superados. Los pactos políticos y la reconciliación política han servido para
que se pueda pensar en un tiempo de cese al fuego y fin de las hostilidades. Miles de personas se han
acogido a los beneficios de la justicia transicional, es decir la que permite hacer la transición de la guerra
a la paz. Así, a personas que estuvieron al margen de la ley, en los grupos armados ilegales, y personas
que cometieron delitos en la guerra, aun perteneciendo a las fuerzas del orden, han obtenido beneficios
importantes por aceptar sus responsabilidades. Esos beneficios no aplican, por ejemplo, para personas
que hayan cometido hurtos comunes u otras violaciones de la ley. Más aún, personas que jamás han
delinquido y que viven en condiciones de pobreza extrema se preguntan por qué quienes sí han cometido
delitos obtiene beneficios por confesarlos.

Lo anterior puede crear un clima de desasosiego que puede llevar a que distintos grupos reclamen para
sí lo que otros han obtenido luego de delinquir. Y eso lleva a que estallen reclamaciones y conflictividades
sociales que no son necesariamente violentas pero que podrían llegar a serlo. Recuerde, por ejemplo, la
cantidad de municipios de Colombia en donde se hacen consultas populares para que el pueblo decida si
es viable o no una explotación de minerales en sus territorios; o las veces en las que la instalación de una
Zona Veredal Transitoria para las personas desmovilizadas de la FARC se impuso en una zona en la que las
personas no esperaban un asentamiento de personas desmovilizadas justamente a su lado.

A veces los grupos humanos entran en disputa por cuestiones que no son tangibles y que por tanto son
difícilmente cuantificables o medibles. Si dos comunidades entran en un conflicto por una fuente de agua,
no necesariamente será porque quieran usar el recurso para consumirlo. También puede ser que la fuente
de agua tenga un valor simbólico para ellas. Y entonces la negociación para resolver la disputa, mucho
más difícil, versará sobre recursos no tangibles.

Este es el reflejo de las circunstancias propias de la transición por la que atravesamos. Y seguramente,
aunque debamos entenderlas como propias de la gran apuesta nacional que es construir la paz, no
serán pocos los que vean en ellas circunstancias que pueden causar nuevos conflictos. Esto nos indica la
importancia de comprender que, como constructores y constructoras de paz, nuestras destrezas para la
solución de las disputas están a la orden del día y son nuestra responsabilidad como connacionales.

En efecto, marchas y movimientos sociales que no usan la violencia como manera de luchar por
sus reivindicaciones se alzan por toda la geografía nacional. Transportadores, cultivadores, mineros
artesanales, grupos de mujeres afectadas por distintos tipos de violencias sexuales, sindicatos y
ciudadanos del común reclaman para sí beneficios en estos tiempos de la transición. Quieren comprender
lo que significará para ellos la tan anhelada paz y lo bueno que les llegará con ella. Y eso solamente
produce situaciones conflictivas: porque ni siquiera la idea de “paz” significa lo mismo para todos los seres
humanos, como tampoco la de reconciliación, o la del perdón o la de las transiciones y las reparaciones
por haber sufrido los daños por parte de los actores de la guerra.

Por eso en esta sección no basta solamente con tratar de definir lo que es un conflicto. Hay que
comprender que al hablar de ello estamos hablando de percepciones, interpretaciones, valores, emociones
y, en general, de sentimientos humanos. Y que un solo problema puede tener tantas interpretaciones
como personas lo estén analizando o tratando de resolver. Es por ello que la resolución de los conflictos y
la construcción de la paz no en pocas ocasiones se definen como artes.

Así es que el desarrollo de este módulo es una invitación a pensarnos por fuera de lo que normalmente
pensamos. Es una invitación a que pensemos en que, como lo decía un poeta creacionista muy importante,
el chileno Vicente Huidobro, debemos recordar que las reglas de la creación son tres: “crear, crear y crear”.
Robemos las palabras del poeta y pensemos que, igualmente, las reglas para buscar soluciones creativas y
pacíficas a los conflictos son esas tres mismas: “crear, crear y crear”.

Los conflictos son, ante todo, dinámicas sociales. Y son dinámicas sociales en tanto sus protagonistas, sus
actores, son seres humanos que toman decisiones. Frente a una situación problemática o que nos puede
enfrentar o poner en contradicción con nuestros semejantes, solemos tomar decisiones. Esas decisiones
vienen de nuestras actitudes: de si nos importa el problema, de si nos vemos como parte de él, de si nos
interesa tanto como para plantear una contradicción con alguien para quien el problema significa algo.
También frente a los problemas decidimos si nos pertenecen como personas o como grupos humanos.
Y, claro, también si nos afecta tanto como para que podamos desarrollar un comportamiento de activo
frente a él, más si supone una contradicción con la parte (nuestro semejante) que interpreta determinada
situación de una forma distinta a la nuestra.

Como se ve, los conflictos son realidades complejas que, como se dijo en el módulo primero, suponen
la interacción entre partes, y el desarrollo de problemas y de procesos. Al ser realidades complejas lo
conflictos no siempre pueden resolverse de una manera simple. Piense por ejemplo en los conflictos de
pareja, que siempre involucran sentimientos y pasiones. En ellos los seres humanos dan lo mejor y lo
peor de sí porque en cuestiones del amor somos impredecibles y además poco racionales. Eso indica
cuán difícil es mantener la objetividad cuando peleamos con nuestra pareja, o cuando tenemos conflictos
con nuestros hijos o hijas. En la mezcla de sentimientos que nos produce el afecto y la confrontación, no
sabemos ni ser objetivos ni fríos en los cálculos. Y por eso, tampoco somos los mejores negociando o
buscando soluciones beneficiosas en circunstancias en los que nuestros afectos nos comprometen.

Objetivo
• Identificar y entender los conflictos y su dinámica

Unidad 1. ¿Qué son los conflictos?

Tema 1. Los conflictos: cuándo son riesgos y cuándo son oportunidades.

Hablar de conflictos supone considerar riesgos y oportunidades. Riesgos, porque los conflictos son
motores de cambios y de problemas, y porque las confrontaciones, si no se canalizan hacia un término
bueno, pueden ser destructivas. Oportunidades, porque en los intercambios sociales que suponen los
conflictos se generan transformaciones de los lugares en los que ocurren, muchas de ellas positivas para
quienes se implican en las disputas, o para quienes de una u otra forma se ven afectados (en este caso
positivamente) por ellas.

Analizar conflictos, y resolverlos, comienza por reconocer su potencial constructor y su posibilidad

destructora. Así, y sólo con la claridad sobre ambos, es posible pensar en alternativas de resolución. Un
análisis equivocado no puede más que conducir a la solución equivocada de un conflicto. Por eso, este
material intentará poner en común herramientas conceptuales y prácticas de análisis de confrontaciones,
en el entendido de que no existen recetas: simplemente, bases sobre las cuales los procesos de tomas
de decisiones para resolver una disputa pueden entenderse como comunes. Ni todos los conflictos son
iguales, ni todas las soluciones se pueden basar en los mismos principios. Simplemente, elementos que se
identifican como similares constituyen el piso conceptual sobre el que gestionar, solucionar o transformar
una disputa.

Ya se comprende, entonces, que ante las disputas se necesita análisis, decisiones y maneras de proceder.
También, que según sus características los conflictos son distintos, y que los móviles de los mismos
hacen que su desarrollo difiera uno de otro. El peor de los escenarios es, por supuesto, que un conflicto
se convierta en una confrontación violenta. El más deseable posible, que quienes participan en una
confrontación reconozcan que pueden zanjar sus diferencias o que puedan desarrollar una convivencia
pacífica aun en el entendido de que piensan y actúan distinto. Si se piensa más profundamente, es posible
imaginar que un ambiente pacífico es precisamente uno en el que las diferencias de las personas se
gestionan de manera pacífica y, sobre todo, uno en el que disentir es un derecho y una forma de plantear
la convivencia.

Son varios los elementos que se pueden reconocer en un conflicto: sabemos que hay personas o grupos
de personas que participan en ellos; reconocemos igualmente que los conflictos se desarrollan y cambian
en el tiempo; también, que en la raíz de una disputa hay un móvil que lleva a las personas a actuar de
cierta forma: bien a portarse de una manera contenciosa, bien a buscar alternativas para la solución de sus
diferencias.

Por ahora es importante que podamos definir un conflicto, de la manera más general posible.

Un conflicto, ante todo, es un intercambio entre seres humanos o entre grupos de seres humanos. Surge
porque esos seres humanos son distintos, o porque se comportan de manera distinta ante recursos o
situaciones. También porque compiten por la posesión de esos recursos, que pueden ser tangibles o
intangibles. De manera general, podemos decir que:

“un conflicto es una situación social en la que un mínimo de dos actores (partes) compiten por conseguir
en el mismo momento en el tiempo un conjunto disponible de recursos” (Wallensteen, 2016). La
referencia proviene de un texto fundamental en el ámbito de los estudios sobre conflictos, escrito por
una de las figuras más importantes del campo de la resolución de conflictos armados: Peter Wallensteen,
profesor emérito del Departamento de Estudios sobre Paz y Conflicto de la Universidad de Uppsala, en
Suecia.

Debemos reconocer partes de la definición que nos indican elementos constitutivos de un conflicto.
Además, se trata de elementos que nos ponen de frente a una premisa básica de este texto: que los
conflictos se pueden resolver de manera pacífica (no violenta). Algunos conflictos son más difíciles de
resolver que otros, y algunos se prolongan y son objeto de procesos de resolución fallidos. Pero por
prolongados que sean, asumiremos que los problemas que generan los conflictos, la base del posible
desacuerdo, son al tiempo la base que da origen al consenso. La solución, como los conflictos, tiene
tiempos diversos.

Tema 2. Las partes de un conflicto y la resolución de conflictos.

Retomemos, paso por paso, los elementos de la definición de conflicto:

• Para existir, un conflicto requiere de actores o partes que tomen decisiones y desarrollen
comportamientos. No hay conflictos sin actores, porque las disputas son situaciones sociales en los que
seres humanos intercambian ideas y actos. Es importante comentar que si bien Wallensteen sugiere
que un conflicto tiene “un mínimo de dos actores”, también hay situaciones en las que un actor solo
puede experimentar un conflicto.
 Estas situaciones se llaman dilemas (Galtung, 1993). Por ejemplo, si un persona se encuentra ante un
decisión importante en su vida, en la que debe escoger entre un inmueble en el centro de la ciudad
o uno en las afueras, es posible que se encuentre frente a un dilema: su inversión ha de sopesarse en
términos de si quiere tener las ventajas de estar cerca de los recursos de la urbe, o si prefiere la paz del
campo. Si esta persona puede hacer solamente una inversión, y es definitiva, se encontrará frente a un
dilema.

• En un ámbito distinto si, por ejemplo, un sindicato debe escoger entre ir a la huelga o negociar con
la patronal, se puede enfrentar al dilema que, como organización, supone el que algunos de sus
miembros prefieran el diálogo antes de ir a la huelga y otros la acción directa antes de la negociación
con la directiva. Para los primeros se trata de aguardar el resultado de intentar negociar, mientras que
para los segundos se trata de presionar para negociar luego, con más ventajas o con más capacidad
de ejercer presión. El dilema, en este caso, es el de la propia organización, parte de la disputa y de la
negociación que posee una escisión interna.

En cualquier caso, para que haya conflicto, ha de haber actores: ellos expresan sus necesidades,
hacen sus demandas, toman decisiones, actúan, analizan su posición dentro de la confrontación
como también la de sus adversarios, y se comportan en la disputa según sus cálculos y previsiones,
de manera contenciosa o con disposición al consenso. Son las partes del conflicto las que, luego de
evaluar con más o menos tiempo su posición dentro de la confrontación, actúan.

• La “situación”, el problema, se refiere a las posiciones incompatibles que toman las partes, y que
motivan sus acciones. El problema es aquello sobre lo que las partes tienen un desacuerdo, y es
esa incompatibilidad sobre la que las partes tienen la conciencia de que pueden, o no, alcanzar
sus demandas sobre la misma cantidad limitada de recursos, al mismo tiempo. En este sentido
Wallensteen (Wallensteen, 2016) habla de la escasez de esos recursos. Alguna forma de escasez o
de no disponibilidad de ellos es el origen de la incompatibilidad. Y las partes deciden actuar en esa
incompatibilidad de maneras diversas.
Es muy importante tener en cuenta que cuando se menciona ese conjunto de recursos, más o menos
escasos, que son el problema o la incompatibilidad entre las partes, no siempre hablamos de recursos
tangibles. Muchos intangibles son también la incompatibilidad entre las partes: un territorio puede ser
físicamente deseado por una u otra población, pero el significado de la tierra para cada una es diverso.

En el caso de los territorios requeridos por empresas para la explotación minera, por ejemplo, las
poblaciones originarias de los lugares en donde se llevarán a cabo los proyectos pueden negarse por
una cuestión de valores. Más que la extensión de tierra misma, el problema para estas poblaciones
es lo que para ellos y ellas significan sus territorios. En un caso tiempo en el que la gestión de las
diferencias entre las percepciones de los actores de una situación puede causar un conflicto.

- Queda, entonces, considerar la forma como los actores de una confrontación, frente a un
problema, deciden actuar. Esa actuación marca el rumbo del conflicto, es su proceso: y el conflicto
puede desarrollarse de diversas maneras. Por ejemplo, pueden entrar en él más actores, o abarcar
más territorios. En suma, ampliarse; puede, igualmente, escalar, hasta niveles en los que los actores,
actuando negativamente, deciden ir subiendo sus grados de daño o amenaza; también, por supuesto,
puede resolverse, y para ello existen mecanismos diversos: la resolución, la gestión o la transformación
del conflicto. Sobre todas ellas volveremos más adelante.

Por ahora basta decir que los conflictos son todos distintos, que cada uno es un sistema diferenciado
de relaciones y de decisiones y que, sobre todo, no existe una receta para resolverlos. Cada conflicto
requiere de su propio proceso de resolución porque cada proceso de conflicto es único.

Recuerde del módulo 1: Es muy propio del análisis de conflictos, para identificar los elementos que
constituyen una disputa, hacerse tres preguntas que corresponden con dichos elementos. Son ellas:
¿quiénes son las partes de la confrontación?; ¿cuál o cuáles son los problemas que originan la disputa?;
¿cómo se desarrolla la disputa desde las decisiones de los actores y los entornos en los que ocurre? Son
tres preguntas, entonces, sobre las partes, los problemas y los procesos.

El término “conflictos sociales” (Kriesberg, 2016), se usa bajo la premisa de que hay un fenómeno tal y
tan general que es susceptible de ser estudiado. El autor Louis Kriesberg coincide con otros en identificar
unos elementos básicos de las confrontaciones. Afirma que “un conflicto social emerge cuando dos
personas o grupos manifiestan su convicción en que tienen objetivos incompatibles”. Por supuesto,
sugiere que cada palabra de esta afirmación requiere de desarrollo.

El término “social” sugiere que “nos conciernen conflictos entre personas que interactúan. ‘Dos o más’,
significa que las personas involucradas en un conflicto se ven unas a otras como adversarios que tratan
de conseguir sus propósitos. ‘Personas o grupos’ incluye individuos u organizaciones que reclaman
representar colectividades mayores, como gobiernos, clases o comunidades étnicas. `Manifiestan’
quiere decir que un número significativo de por lo menos uno de los grupos contendientes muestran su
convicción en que algunas de sus metas son incompatibles con las de la otra parte. Esto se ve por sus
ataques a la otra parte, por declarar que su adversario debe cambiar, o por incitar y movilizar miembros de
su grupo hacia la contienda” (Kriesberg, 2016).

Recuerde el triángulo del conflicto utilizado en el módulo 1 de este curso

Partes

Problema Procesos

Baste por ahora reflexionar sobre que el desarrollo de los conflictos puede ser o no violentos y, más
importante aún, saber que la violencia es un evento poco probable o frecuente en las confrontaciones.
Sin embargo, los conflictos violentos nos hacen perder de vista la real naturaleza de lo que significan los
conflictos.

Los conflictos no son malos, ni son todos violentos. Más aún, sólo algunas confrontaciones se vuelven
violentas, y ello sucede bien porque las personas u organizaciones en ellas son incapaces de manejarlas
de una forma creativa, o porque no se ponen en marcha planes para transformar esos conflictos de una
forma positiva o para resolverlos adecuadamente.

Hablemos de esos conflictos que no son negativos, ni mucho menos violentos y que, de resolverse, se
convierten en motores de cambio para las relaciones entre las personas y para las sociedades en las que
viven. Por ejemplo, los conflictos de pareja generalmente ni son violentos ni llevan a que las personas
dejen de vivir juntas. Al contrario, a partir de sus conflictos las parejas se conocen, entienden los gustos
propios y los de la otra persona, saben cómo manejar sus diferencias y pueden llegar a acuerdos tan
importantes como las decisiones que se toman sobre la educación de sus hijos e hijas, o sobre si deben
seguir viviendo o no como pareja.

Más aún, los conflictos entre padres, madres, hijos e hijas son típicos de las relaciones familiares y aclaran
los principios de amor y comprensión entre los miembros de una familia. Sirven para que los y las menores
maduren, para que los padres y madres les entiendan, e inclusive para superar crisis afectivas.
 En otra medida, y siguiendo con ejemplos, las poblaciones de un municipio pueden utilizar los conflictos
para conseguir logros que de otra forma no hubieran sido posibles. Por ejemplo, si el sistema de
transporte es insuficiente para suplir las necesidades de una comunidad, ésta puede recurrir a marchas
pacíficas, o a elegir representantes para una negociación, de manera que la administración local les
escuche y comprenda sus demandas; igualmente, si los servicios públicos en determinado municipio ni
funcionan, ni son administrados eficientemente, la comunidad puede organizarse para pedir que cambie la
situación, y si no es escuchada puede recurrir a maneras de protesta pacífica de forma que sus peticiones
sean tenidas en cuenta.

La clave de lo anterior es comprender que las situaciones, los problemas, pueden desembocar
en conflictos. Los tipos de incompatibilidades, por recursos, por territorio, por la dignidad, por la
representación, todos, pueden transformarse en confrontaciones si los actores de las mismas creen que sus
adversarios desean lo mismo al mismo al mismo tiempo que ellos; también, si ven que los intereses de sus
adversarios son opuestos a los propios; y si deciden actuar de manera contenciosa ante lo que perciben
como una situación que resulta para ellos inevitablemente dirigida a la confrontación.

Quizás sea éste un interesante momento para dar cuenta sobre la importancia de las percepciones en
la evolución de los conflictos. Un recurso que se considere escaso, por ejemplo, una corriente de agua
que baña dos poblados, puede ser la fuente del conflicto si las dos perciben, al mismo tiempo, el agua
como escasa. Para eso puede ocurrir que, en efecto, el agua no alcance para regar los dos lugares; o que
en algún momento del pasado se tenga una referencia sobre el agua que era más abundante; o que los
pobladores de una u otra región perciban que los de la otra tienen más acceso al recurso. Y entonces,
deciden actuar de manera contenciosa.

Tema 3 La manifestación del conflicto y la conciencia sobre los problemas

Los conflictos no emergen simplemente. Antes de manifestarse pasan por etapas de latencia. Por eso
quienes teorizan sobre ellos siempre hablan de su manifestación como un proceso desde que son latentes
hasta que se hacen evidentes. Y este proceso depende de la conciencia de las partes de la confrontación.

En un principio, cuando el problema aparece (recordemos una de las pes de la estructura de la
confrontación), se necesita que las partes (otra pe) lo perciban como tal para que comience su evolución
hasta constituirse en conflicto. Pero, más aún, esta percepción debe desarrollarse hasta hacer del problema
un asunto de competencia entre esas dos o más partes. Por ejemplo, retornemos al caso de la fuente de
agua. Las partes de la confrontación pueden percibir que el agua por la cual tienen una disputa no es
suficiente para ambas; o que el agua estuvo ahí antes de que fuera escasa y que es responsabilidad de la
otra parte que ahora no se encuentre; o que, en la previsión de futuro por la que el agua puede percibirse
como recurso escaso, se culpe a la contraparte por la escasez del recurso; o que la idea de que en otros
lugares existe abundancia del recurso y en lugar de las partes interesadas no se deba a la responsabilidad
de la contraparte.

En suma, la percepción sobre el recurso más o menos escaso es determinante en la forma como
evoluciona el conflicto. En un principio, las partes perciben el recurso como escaso y posteriormente
asumen una actitud frente a él. Esta actitud es contenciosa o conciliadora (tendiente a la resolución o la
negociación). En cualquier caso, el hecho de que el problema se perciba como tal y que suponga que las
partes tomen posición ante él, o lo asuman como propio, indica que se está ante la posibilidad de que el
conflicto emerja. Y este estadio de la confrontación se conoce como latencia. El conflicto es latente cuando
puede emerger o no, y ello depende de que las partes, ante el problema, asuman o no una actitud.
Asumida esta actitud, hablamos de conflicto latente.

Pero si, además, las partes pasan de asumir una actitud a realizar una acción, es decir toman la decisión de
actuar contenciosamente, estamos frente a un conflicto que se ha manifestado. Un conflicto manifiesto es
aquél en el que las partes actúan. Y hay que precisar que esa acción, contenciosa, puede ser solamente
eso o tender a la búsqueda de procesos de resolución. Sólo en la medida de la manifestación del conflicto
se pueden buscar alternativas para su resolución. Es decir: el conflicto debe ser evidente para que se
pueda actuar sobre él, bien sea que las partes decidan buscar la solución ellas mismas, bien que decidan
buscar asistencia de un mediador o mediadora.

Hablamos pues de que los conflictos tienen procesos y que esos procesos llevan a que se manifiesten o
queden en la latencia. Podría inclusive decirse que la acción preventiva sucede en la latencia, pero sería
inexacto. En muchos casos es mejor tener un conflicto manifiesto, evidente, para que se puedan prevenir
sus consecuencias destructivas o se pueda plantear una salida negociada de manera oportuna. No
significa ello que algunas labores de prevención no puedan comenzar cuando el conflicto aún es latente.
Pero también resulta claro que la evidencia de un conflicto permite apreciar la forma como el problema
ha evolucionado a ser una disputa y cómo el desarrollo de la manifestación del conflicto puede permitir
buscar alternativas.

Quizás haya que elaborar sobre esto: cuando un conflicto es latente, no siempre se puede apreciar
cuál es el alcance de las actitudes de las partes interesadas. Igualmente, si un problema no evoluciona
a convertirse en un conflicto, por ejemplo, una reivindicación social por parte de un grupo que desea
mejoras en los servicios públicos, no se pueden plantear mecanismos claros de resolución. Para resolver
un conflicto, es necesario que exista ese conflicto. Si la comunidad interesada está habituada a vivir con
la escasez de la prestación de los servicios mínimos, puede que ni siquiera adquiera conciencia sobre la
injusticia social que eso supone. Sólo la conciencia sobre que las cosas sean o puedan ser distintas hará
que reclamen, aun que causen un conflicto con las autoridades y consigan mejoras. Como se ve, para ello
la comunidad tuvo que adquirir conciencia sobre su problema, actuar y posiblemente negociar y dialogar
sobre las posibles soluciones.

Los conflictos, tienen etapas. Estas etapas varían en su duración según el tipo de conflicto. Kriesberg
ilustra de manera particular el paso del conflicto hacia su realización destructiva en la siguiente forma. Le
llama el embudo del conflicto (Kriesberg 2016):

En este caso el gráfico muestra un proceso de contienda que se aproxima poco a poco a una conducta
destructiva de los actores en tanto no se ponen en marcha planes de resolución. Corresponde, pues,
con una de las posibilidades: el que la conducta de los actores, al no transformarse, convierte al conflicto
en un intercambio dañino entre ellos. No se trata de pensar sólo en que ese daño suponga una acción
violenta de una parte contra la otra. Simplemente, se da una afectación de sus posibles relaciones en la
medida en que cada uno procura que el otro obedezca o quede sometido a la fuerza de quien desarrolla
la acción contenciosa.
La conducta destructiva de los actores podría afectar definitivamente el proceso de transformación de
la confrontación, en tanto suponga un daño definitivo en la relación entre las partes. También, que, en
el caso de plantear la búsqueda de una salida negociada a la confrontación, la fuerza se trate de seguir
imponiendo entre las partes que negocian. La acción destructiva en el conflicto es siempre nociva.
Es el riesgo del que se hablaba más arriba, cuando decíamos que el conflicto era al tiempo riesgo y
oportunidad.

Pero también se puede pensar en que el conflicto tenga una evolución positiva y que su proceso incluya
una llegada a la solución constructiva de las disputas. Para ello los procesos son diversos y, en general,
suponen el paso por etapas diversas de la confrontación, hasta que se resuelve. De nuevo, Kriesberg usa
una representación gráfica para abordarlo, y lo llama el ciclo del conflicto (Kriesberg, 2017):

Ciclo de las confrontaciones

Bases

Consecuencia Manifestación

Acuerdo

Desescalada Escalada

Adaptado y traducido de Kriesberg, 2017. “El ciclo del conflicto”.

El ciclo de las confrontaciones es su naturaleza cambiante, y en realidad los conflictos como motores
de cambio social son, además de fundamentales, necesarios. Se trata de evitar su potencial desarrollo
destructivo y, por supuesto, la violencia en ellos. No de evitar los conflictos porque sí.

Un régimen autoritario, por ejemplo, es una forma de ejercicio de poder que se encarga de que no haya
conflictos: al evitar todo disenso, mediante la represión y la violencia, consigue apaciguar el entorno, que
no convertirlo en pacífico. Las diversas dictaduras latinoamericanas de los setentas y lo ochentas son la
prueba de ello.

Como se ve en la representación adaptada de Kriesberg hay una etapa del conflicto que supone un
desarrollo negativo: es la escalada de la confrontación: en ella, los niveles de agresión y de amenaza entre
las partes van en aumento, y la perspectiva sobre la resolución de la disputa se pierde. Esto, porque la
objetividad sobre la solución da paso a un estado de las cosas en la que las partes del conflicto se endilgan
mutuamente la responsabilidad por lo sucedido.

Esto sucede al punto que, en casos de conflictos violentos, se puede ver la solución asociada a la
eliminación del adversario. En otro tipo de confrontaciones ello supone que la simple presencia del
enemigo en la mesa de negociación o en las reuniones para considerar las posibilidades de solución, dé al
traste con el proceso.

En la objetividad perdida es necesario recuperar un curso creativo en la resolución del conflicto. Y por
difícil que ello parezca, es el proceso de desescalada de la disputa lo que puede devolver al conflicto su
posibilidad creadora o transformadora. La vuelta a ello no es ni fácil no corta, pero en cuanto las partes
invierten más en seguir en la confrontación que en solucionarla (se dice que han caído en la trampa), las
medidas que se tomen para que la escalada se detenga son todas necesarias. Esta transformación del
conflicto se verá más adelante.
 El Rol del Sistema Penitenciario
en el Posacuerdo

UNIDAD 2
TRANSFORMACIÓN, RESOLUCIÓN
Y GESTIÓN: ANTE EL CONFLICTO
Módulo 6: Transformación creativa de los Conflictos

Introducción
Transformar conflictos es una actividad que requiere de toda nuestra creatividad. Se trata de comprender
que las dinámicas de conflictos pueden ser motores de cambio de la sociedad y que gracias a nuestra
intervención puede prevenirse que se vuelvan violentas. En esta sección veremos que, ante los conflictos,
nuestra labor puede implicar acciones distintas: de resolución, de gestión y de transformación, para
cambiar no sólo los conflictos, sino para producir cambios positivos en sus entornos, en los actores que
participan en las disputas y en los procesos de negociación.

Objetivo
Entender la transformación del conflicto, su resolución y gestión

Tema 1. Preguntas para resolver conflictos de manera no violenta

Hasta ahora se han descrito procesos en los que las partes implicadas en una confrontación. Su
decisión de actuar hacia la resolución de la misma o de comportarse de manera contenciosa, marca el
desarrollo del conflicto. Por supuesto, comprometerse con la resolución de la confrontación supone
para las partes que obtengan algún tipo de beneficio o satisfacción de ellos. Si no es así, seguirán con el
comportamiento contencioso.

El lenguaje actual sobre los conflictos ha puesto en boga el término transformación. Ello es el resultado
de un reconocimiento profundo sobre la naturaleza dinámica y posiblemente positiva de los conflictos,
en tanto se puedan identificar a la vez como oportunidades y como riesgos. La transformación de
conflictos se funda en que las partes implicadas puedan darse cuenta, por sí mismas o con ayuda de
terceras instancias o personas, de que la definición y la identificación de objetivos comunes puede
conducir el potencial constructivo del conflicto a un encuentro en el acuerdo. La naturaleza doble de
los conflictos los hace a la vez fuente de destrucción y de construcción. Fundar la paz sostenible, por
supuesto, implica construir, canalizar, educar, transformar.

Sin embargo, ha de saberse que no siempre la estrategia ideal de transformar un conflicto funciona.
Hay conflictos cuya solución no da espera, por ejemplo, en términos de los costos económicos o en
vidas humanas que acarrean. Si, por ejemplo, habláramos de un conflicto intrafamiliar en el que se
presenta violencia contra menores o contra algún miembro de la pareja, la cuestión amerita estrategias
de solución práctica e inmediata, inclusive medidas de carácter policivo. Esto nos indica, como segunda
opción, que frente al conflicto se pueden plantear estrategias de resolución. Es una estrategia que
“indica la necesidad de entender cómo el conflicto empieza y termina, y busca una convergencia de
los intereses de los actores” (Fisas, 2004). Sin embargo, hay que complementar que las estrategias de
resolución pueden ser de carácter reactivo, y en esa medida afanadas y urgentes.

Sin embargo, la resolución puede ser peligrosa, inclusive violenta. Los grupos implicados en un conflicto
armado consideran que la violencia para expresar sus ideas y sus desacuerdos es la manera más efectiva
para resolver conflictos. Optan por la confrontación armada como método que, se supone, dará respuestas
inmediatas a problemas que creen que se pueden solucionar por la vía aparentemente más rápida: eliminar
a los adversarios. Nada más mentiroso: la violencia sólo trae más violencia, pues ante ella, muchas veces,
los contendores piensan que deben actuar de la misma forma en que les atacaron. Comienza entonces una
espiral interminable de agresiones y de violencia que no se puede contener. Es la solución más absurda a
cualquier confrontación.

Queda por mencionar una interesante vía entre la ideal transformación y la práctica resolución. Hablamos
de lo que se conoce como gestión o manejo. Según el propio Fisas, la gestión es el reconocimiento de
que “el conflicto no puede resolverse en el sentido de liberarse de él. [La gestión] no recoge el sentido
amplio de la pacificación y se limita a aspectos técnicos y prácticos… Intenta realinear las divergencias”
(Fisas, 2004).

La resolución de conflictos no es la aplicación de recetas ni una operación de magia para hacer que partes
enfrentadas se comprendan. No se trata simplemente de unas técnicas desarrolladas para que las partes se
encuentren y salven diferencias, sino que más bien es un quehacer que reconoce que, aunque el conflicto
puede tornarse violento, lo más importante es evitar que llegue a ese nivel.

Alternativas no violentas frente a los conflictos

1. Transformar un conflicto significa reconocer los procesos de cambio de las confrontaciones para
canalizar su potencial constructor, si lo tienen, y desviar su potencial destructor hacia el constructor, si
lo tienen. Es una estrategia que requiere de tiempo, análisis y capacidad de ver la complejidad propia
de los conflictos (Galtung, 2003). Supone en algunos casos que las propias partes se den cuenta de
que pueden cambiar por sí solas sus actitudes y acciones de conflicto, lo que es un proceso de cambio
en sí mismo. Pero también puede ocurrir que las partes escojan la posibilidad de pedir asistencia para
resolver su asunto. Esto, si el conflicto ha escalado, indica que ha habido una desescalada del conflicto,
una toma de conciencia sobre la posibilidad de la resolución, y una salida de la trampa que supone el
proceso de escalada.
2. Resolver un conflicto significa poner en marcha una estrategia para que una situación de conflicto que
fue, no lo sea más. Se comprende como una suerte de medida más radical y definitiva, por la cual la
desavenencia y la acción contenciosa que estuvo no sigue siendo una realidad. Si bien hoy se prefiere
el término y la acción transformadora, también es verdad que en algunos casos terminar con las
consecuencias asociadas al problema (como por ejemplo la violencia en una situación de conflicto de
familia) es lo más oportuno.
3. Gestionar un conflicto significa poner en marcha mecanismos adecuados para que el conflicto se
mantenga dentro de unos límites de lo deseable, así no se resuelva definitivamente. Como ejemplo de
ello se puede mencionar lo que sucede una vez se ha firmado un acuerdo de paz entre partes que han
estado implicadas en un conflicto armado: posterior a la paz, es necesario gestionar el escenario nuevo
de convivencia y de reconciliación para que la situación de conflicto armado no vuelva a presentarse.

UNA VISIÓN PROFUNDA SOBRE LA TRANSFORMACIÓN DE LOS CONFLICTOS APLICADA A LA

CONSTRUCCIÓN DE PAZ.

En su “Pequeño libro de transformación de conflictos” (2009) Juan Pablo Lederach, un importantísimo

investigador, pero sobre todo un ser humano que construye paz nos invita a pensar en la relación entre
conflicto y cambio como resultado de la transformación creativa d las disputas. Para él, imaginar el cambio
es una posición moral consecuente con el devenir de la vida. Y así, entiende que tanto los conflictos como
la transformación positiva de los mismos son motores de cambio social necesarios para la reconciliación.
Recoge sus lecciones en cuadros* que nos permitimos citar a continuación.
Imágenes tomadas con fines educativos de: Pequeño libro de transformación de los conflictos. Juan
Pablo Lederach, 2009.
Expresadas de esta manera, las metas del cambio en la transformación de los conflictos, como se lee,
apuntarán a cambios en las personas, en sus relaciones con otras personas, en los entornos en qué
suceden, y con el tiempo en los entornos culturales que constituyen el marco de referencia para la acción
transformadora.

Lederach es muy claro, además, al expresar las diferencias entre las perspectivas de resolución y
transformación de las disputas. Vale la pena que revise la siguiente tabla para comprenderlo. Servirá
además para que, en caso de una confrontación, pueda escoger el mejor enfoque posible.

*Imagen tomada con fines educativos de: Pequeño libro de transformación de los conflictos. Juan Pablo
Lederach, 2009.

El círculo del conflicto

El círculo del conflicto, como se conoce a la siguiente herramienta, identifica unos componentes de las
disputas que les son comunes. En principio fue tomado de la elaboración del profesor Christopher Moore.
Trabajaremos sobre una adaptación realizada en su momento para la OEA por el autor del libro y el
profesor Felipe Thomas, de CDR Associates.

La gráfica de Moore indica algo muy interesante: lo que es más posible de negociar y lo que no.
Por supuesto, los elementos que constituyen fuentes de conflicto y que son negociables son de alguna
manera tangibles per, sobre todo, más fáciles de explicar en la mesa de negociación: son la información,
las relaciones y los intereses.

En cambio, los problemas estructurales de la sociedad (por ejemplo, la pobreza, la injusticia) y los valore de
las personas a veces ni siquiera son objeto de la negociación.

En esta primera fase se enuncian los elementos o “trozos del pastel” del conflicto con los posibles
problemas que para las partes de la confrontación supone cada uno.

A continuación, para cada trozo del pastel del conflicto (el círculo) se sugiere: los problemas, las estrategias
y las preguntas con las cuales plantear la estrategia de solución. Su labor es, a partir del conflicto que ha
escogido, identificar los problemas, plantear las preguntas y sugerir estrategias. Las puede desarrollar en la
hoja de trabajo que se provee al final. Lea, por favor, con atención:

A NIVEL DE LA RELACIÓN
Preguntas claves para orientar el análisis:

• ¿Cómo está la relación entre las partes?

• ¿Cómo está la comunicación?
• ¿Cuáles son los sentimientos de las partes que sobresalen?
• ¿Cuáles son algunas diferencias a nivel de las percepciones de las partes?

Problemas comunes a nivel de la relación:

• Emociones Fuertes
• Percepciones
• Estereotipos
• Comunicación
• Comportamiento Negativo Repetitivo
• Diferentes Estilos de Personalidad

Estrategias para superar los problemas:

• Escuchar, Escuchar, Escuchar.

• Reconocer los sentimientos, tomar pausas, establecer reglas claras de juego.
• Bloquear el pasado para que no influya, o abordarlo de forma directa para despejar el aire.
• Revisar las percepciones y supuestos.
• Tratar de conocer a la gente como seres humanos.
• Informar al otro del efecto de su conducta negativa y pedir su ayuda.
• Ignorar o no dejarse distraer por la conducta negativa.

A NIVEL DE INFORMACIÓN
Preguntas claves para orientar el análisis:

• ¿Qué discrepancias existen en términos de la información que manejan las partes?

• ¿Qué información importante o relevante necesitan algunas o todas las partes?
• ¿Cuáles son algunas diferencias en términos de cómo se está interpretando o valorando la
información?

Problemas comunes a nivel de información:

• Poca Información
• Demasiada Información
• Información Equivocada
• Forma de Interpretación
• Relevancia de la Información

Estrategias para superar los problemas:

• Ponerse de acuerdo sobre qué información hace falta tener.

• Ponerse de acuerdo sobre cómo conseguir la información deseada.
• Ponerse de acuerdo o unificar criterios sobre cómo interpretar la información.
• Si la información en cuestión no es tan importante, entonces enfocar en los intereses y no en la
información.

A NIVEL DE INTERESES Preguntas claves para orientar el análisis:

• ¿Cuáles son algunas de las necesidades psicológicas que están sobresaliendo o que no están siendo
satisfechas?
• ¿Cuáles son las cosas concretas que cada quien está queriendo o necesitando?
• ¿Cuáles son los intereses o necesidades que se satisfacen en las posiciones de
• las partes? ¿Son incompatibles estos intereses o necesidades?
• ¿Qué es lo que cada quien desea en términos del proceso, o cómo proceder? ¿Cuáles son sus
expectativas o inquietudes en términos de cómo tomar las decisiones?

Problemas comunes a nivel de intereses:
• A nivel psicológico: falta de respeto, falta de reconocimiento/legitimidad, el no escuchar.
• A nivel de lo concreto: intereses incompatibles, escasez de recursos. ¿
• A nivel procesal: el proceso no se percibe como justo, las partes se encierran en posiciones, falta de
representación en la toma de decisiones, falta de claridad sobre el mismo proceso.

Estrategias para superar los problemas:
• Identificar y explicitar los intereses y necesidades subyacentes de las posiciones planteadas a través de
las preguntas ¿Por qué? / ¿Para qué?
• Identificar los intereses que son verdaderamente incompatibles y los que no tienen que plantearse
como incompatibles.
• Resaltar los intereses que se tiene en común y las necesidades compartidas.

A NIVEL ESTRUCTURAL Preguntas claves para orientar el análisis:

• Si existiera toda la disposición y compromiso de colaborar juntos en la búsqueda de buenas
soluciones, ¿cuáles aún serían los elementos o factores que limitarían las posibilidades?
• ¿Cuáles son los problemas en términos de recursos limitados (tiempo, personal, dinero)?
• ¿Cuáles son las cosas que las partes no podrán resolver en el corto plazo?
• ¿Está estructurada la situación de tal forma que tiene que haber alguien que pierde y alguien que
gana? ¿Cómo podría reestructurarse para que no sea así?

Problemas comunes estructurales:
• Recursos Limitados
• Reglas o Leyes (contradictorias, ambiguas)
• Roles y Niveles de Autoridad (Distribución de poder)
• Toma de Decisiones
• Tiempo

Estrategias para superar los problemas:
• Aprender a pensar a nivel de las estructuras para poder reconocer los posibles problemas a este nivel.
• Identificar las fuentes estructurales del problema.
• Discernir y explicitar lo que se puede cambiar y aquello que no se puede cambiar (por lo menos al
corto plazo).
• Entrar en una búsqueda mutua para encontrar formas de cambiar lo que se puede cambiar.
• Aceptar lo que no se puede cambiar y aprender a vivir con ello.
• Dejar de echar la culpa a personas por lo que son problemas estructurales

A NIVEL DE LOS VALORES

Preguntas claves para orientar el análisis:

• ¿Existe diferencias a nivel de las creencias o valores fundamentales de las partes? ¿Cuáles son?
• ¿Será posible reubicar estas diferencias en términos de intereses y necesidades?
• ¿Será posible encontrar una solución pese a las diferencias de valores?
• ¿Podrá resolverse el problema sin cambiar los valores de las partes?

Problemas comunes a nivel de valores:

• Intereses y/o necesidades se plantean como valores, lo que permite definir las situaciones en términos
de malo o bueno, justo o injusto.
• El conflicto no es producto de diferencias de valores, sino surge cuando uno trata de juzgar o cambiar
los valores del otro, o imponer los suyos.

Estrategias para superar los problemas:

• Reconocer las diferencias de valores
• Aceptar la posibilidad de estar en desacuerdo a nivel de valores, es decir, acordar estar en descuerdo.
• Tratar de entender los valores en términos de intereses y luego buscar formas de satisfacerlos como
tales.
• Buscar los valores que se comparten y centrarse en ellos.
• Buscar formas de cambiar el comportamiento en vez de los valores de las personas.

Conclusiones:

• Es muy importante recordar que los conflictos son dinámicas sociales cambiantes y que por eso no hay
fórmulas para resolverlos: sólo la creatividad de los constructores de paz es la regla para abordar los
conflictos de manera no violenta.
• Las herramientas que ofrecemos siempre versan sobre reconocer las partes, los procesos y los
problemas de una confrontación social. Por ello, se dirigen a reconocer que en la dinámica de los
conflictos están las alternativas de resolución,
• No olvidemos que preguntar bien es lo que garantiza que podamos resolver nuestras disputas
pacíficamente. Pregunte, explore, analice y luego decida.
• Es importante saber que las personas no negocian sobre sus valores ni sobre sus necesidades básicas:
por eso, en la resolución de conflictos sociales siempre el límite de la acción debe ser el cuidado de
nuestros semejantes.

Bibliografía básica:

Kriesberg, Louis, (2016). Constructive Conflicts. From Escalation to Resolution, Rowman & Littlefield.
Lederach, Juan Pablo (2009): El pequeño libro sobre la transformación de conflictos, Good Books.
Miall, Rasbotham, Woodhouse, (2016), Understanding Conflict Resolution, Sage.
Pruitt, Betty, Thomas, Felipe, (2008), Manual de diálogo democrático, Idea,
Wallensteen, Peter (2016), Understanding Conflict Resolution, Polity Press.