31/05/2020

UNIVERSIDAD SEÑOR DE
SIPÁN
Ingeniería Agroindustrial y Comercio Exterior

TEORÍA DE
RESTRICCIONES
Mg. Ing. Edward Aurora Vigo
Email: efaurora@crece.uss.edu.pe
SEMINARIO AVANZADO I

HISTORIA
• Esta metodología de administración fue creada
por el Dr. Eli Goldratt en 1979 y desde entonces
ha evolucionado hasta convertirse en la mejor
forma de administrar cualquier tipo de empresa.

• Teoría de Restricciones es una metodología

científica que permite enfocar las soluciones a
los problemas críticos de las empresas (sin
importar su tamaño ó giro), para que éstas se
acerquen a su meta mediante un proceso de
mejora continua.

• Actualmente la difusión de La Teoría de

Restricciones es responsabilidad del Avraham Y.
Goldratt Institute, fundado por el Dr. Eli Goldratt.
La cual es una organización internacional, cuyo
objetivo es el continuo desarrollo y la enseñanza
de la "Teoría de Restricciones".

1-2

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HISTORIA
LA META DE UNA EMPRESA ES
GENERAR UTILIDADES AHORA Y
EN EL FUTURO

La META de una organización es generar resultados

(unidades de meta) ahora y en el futuro.
¿Qué impide a una empresa generar mas META?
1-3

INTRODUCCIÓN
• Esta teoría postula que en un proceso multitarea, independientemente
del ámbito en el que se desarrolle, el ritmo será dictado por el
'engranaje' más lento.

• Ante estos casos, la teoría de las restricciones sugiere a las empresas

dirigir sus esfuerzos en estos puntos críticos para optimizar el proceso
más débil y, como consecuencia, lograr mejoras en la actividad integral
de la organización.

• Cabe señalar que las restricciones pueden originarse a partir de

diversos aspectos, sean físicos (capacidad de recursos, provisión de
materiales, etc.), de mercado o recursos humanos, entre otros.

1-4

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DEFINICIÓN
La Teoría de las Restricciones (TOC) es una filosofía de gestión
desarrollada en la década de los 80. Esta postula que, en un proceso
multitarea, la velocidad de trabajo está determinada por ciertos factores
limitantes, los cuales son conocidos como restricciones. Estos elementos
pueden ser de origen físico (capacidad de recursos, provisión de
materiales, entre otros) o estar determinados por políticas de trabajo,
condiciones de mercado, etc.

1-5

RESTRICCIÓN
Es más conocido por sus siglas en inglés: TOC (Theory Of Constraints).
Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su
meta de generar dinero. Todo sistema o empresa tiene restricciones.

Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de

cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.
El propósito de la teoría de las restricciones es maximizar las utilidades

• Maximizar las ventas

• Reducir los inventarios
• Minimizar los gastos de operación incluye todos los costos para la
producción.

1-6

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RESTRICCIÓN
CUELLO DE BOTELLA
Se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los
procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad,
trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.

Producen una caída considerable de la eficiencia en un área determinada

del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria.

1. ¿Qué CAMBIAR?
Identificar la Causa Raíz

3 Preguntas de la 2. ¿Hacia que CAMBIAR?

Construir una solución completa PLAN
Mejora Continua ESTRATÉGICO

3. ¿Cómo implementar el CAMBIO?

Diseño, Implementación y control de PLAN DE
ACCIONES

1-7

RESTRICCIÓN
Las restricciones nos permite:

• Reconocer que toda organización

tiene su restricción

• Reconocer que una organización

dada tiene muy pocas ayudas
asociadas

• Expresar en papel las que no son

restricciones

• Reconocer que las restricciones

no tienen que ser de carácter
físico

• Reconocer las restricciones como

herramientas estratégicas de
largo plazo y corto plazo

1-8

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TIPO DE RESTRICCIÓN
RESTRICCIONES EXTERNAS
• Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está
limitada por el mercado.
• Leyes y Normas
• Economía
• Condiciones Ambientales

1-9

TIPO DE RESTRICCIÓN
RESTRICCIONES INTERNAS
• Restricción de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales
en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es
resultado de mala programación.

• Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con

capacidad que no satisface la demanda requerida.

• Restricción Logística: Restricción inseparable en el sistema de

planeación y control de producción.

• Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la

empresa que limitan la generación de capacidad y la optimización local.

• Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del

personal.

1-10

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MANEJO DE RESTRICCIONES

La experiencia muestra que la

¿Qué es mejorar? mayoría de restricciones se
encuentran dentro del área de
influencia de las empresas.

Mejorar es acercarnos a
nuestra Meta

Colorario: Toda “MEJORA”

que no nos acerca a la
Meta, no es una mejora.

RESTRICCIONES son la regla no la

excepción.

1-11

METODOLOGÍA TOC
LOS 5 PASOS DE PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Identificar la
Restricción del
Sistema

Paso 1
Si se rompe la Decidir la
restricción, Forma de
regresar al paso Explotar la
1 Restricción

Paso 5 Paso 2

Subordinar
Elevar o todos los
Paso 4 eliminar la demás a la Paso 3
restricción decisión
anterior

1-12

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METODOLOGÍA TOC
Para ello, deben tomar en cuenta estos cinco pasos de MEJORA:

1. Identificar las restricciones:

Para fijar el máximo desempeño posible en un proceso, debe
determinarse, primero, el elemento que funciona como restricción.

2. Explotar a la restricción
Para lograr el máximo desempeño es importante explotar la restricción al
máximo de sus capacidades, es decir, enfocarse en que sea lo más
eficiente posible.

3. Coordinar la operación de los otros elementos

Los elementos restantes deben subordinarse al funcionamiento de las
restricciones con el fin de lograr un desempeño ordenado y eficiente.

1-13

METODOLOGÍA TOC
4. Aumentar la capacidad de la restricción
Para lograr mejoras en los procesos se debe buscar ampliar la
capacidad de los elementos que provocan la restricción. De ese modo,
se puede avanzar un escalón en productividad y eficiencia.

5. Empezar nuevamente
Una vez que se ha ampliado la capacidad de la restricción, esta
automáticamente deja de serlo. Sin embargo, es posible que otro
elemento se convierta en la nueva restricción. Por ello, debe retomarse
este proceso desde el primer paso.

1-14

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METODOLOGÍA TOC
Ejemplo: El ascensor

40/4= 10 Viajes
10 viajes x 3 minutos = 30 min. Bajada
35 min almuerzo
10 viajes x 3 minutos = 30 min. Subida
95 min
40 Personas Utilización Tiempo previsto = 60 min
4 personas Retraso = 35 min

1.5 min
subida
PASO 1:
Identifique la restricción
1.5 min
bajada

1-15

METODOLOGÍA TOC
Ejemplo: El ascensor

40/6= 7 Viajes
7 viajes x 3 minutos = 21 min. Bajada
35 min almuerzo
7 viajes x 3 minutos = 21 min. Subida
77 min
40 Personas Utilización de la
Capacidad de 6 Tiempo previsto = 60 min
personas Retraso = 17 min

1.5 min subida PASO 2:

Decida como EXPLOTAR la
restricción
1.5 min bajada

1-16

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METODOLOGÍA TOC
PASO 3:
Ejemplo: El ascensor
SUBORDINE TODO lo demás a la
decisión anterior
Grupo Mesa Almuerzo Salón

1 0:03 35 min 0:41

2 0:06 35 min 0:44

3 0:09 35 min 0:47

40 Personas Capacidad de
6 personas 4 0:12 35 min 0:50

5 0:15 35 min 0:53

1.5 min 6 0:18 35 min 0:56

subida
7 0:21 35 min 0:59

Tiempo utilizado 59 min

1.5 min
Tiempo previsto 60 min
bajada
Reserva de Puntualidad + 1 min

1-17

METODOLOGÍA TOC
PASO 4:
Ejemplo: El ascensor ELEVAR la Restricción

Grupo Mesa Almuerzo Salón

1 0:03 35 min 0:41

2 0:06 35 min 0:44

3 0:09 35 min 0:47

40 Personas Capacidad de
6 personas 4 0:12 35 min 0:50

5-7 0:06 35 min 0:49

8 min
1.5 min Tiempo utilizado 50 min
subida
subida
Tiempo previsto 60 min

Reserva de Puntualidad + 10 min

1.5 min
bajada

6 min
bajada
1-18

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PROBLEMA GENÉRICO
¿Qué le impide a una empresa aplicar TOC/Manejo de
restricciones y ser más éxitos?

Probablemente sabemos a donde ir, pero no como llegar de la

mejor forma.

Para poder llegar a la META hay que gestionar cambios

importantes.

1-19

MEDICIONES DE DESEMPEÑO
Indicadores de Éxito Empresarial

Meta: Generar
Utilidades

Retorno sobre Flujo de Caja/

Ganancia
Inversión Liquidez

Caudal Costos Inventario

1-20

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MEDICIONES DE DESEMPEÑO
Medidas de las Operaciones:
• Throughput (T): La velocidad en que el sistema genera dinero. T = Ventas
Totales – Costo Totalmente Variable

• Gastos Operacionales (GO): Es el dinero que el sistema gasta en el

proceso de transformación de la inversión en Throughput.

• Inversión (I): También denominado Inventario, representa todo el dinero

que el sistema invierte para comprar los insumos o bienes que el sistema
pretende vender.

“Es un cambio dejar de ver nuestras organizaciones como sistemas

independientes y llegar a percibirlas como sistemas dependientes”.
1-21

MEDICIONES DE DESEMPEÑO
Medidas de las Finanzas
Utilidad Neta (UN): Es considerada por TOC como la diferencia del
Throughput y los gastos operacionales. El Throughput es el resultado de la
diferencia entre el precio de venta y los costos totalmente variables
UN =Throughput (T) – Gastos de Operación (GO)

Retorno sobre la Inversión (ROI): Es la razón entre la utilidad neta y la

inversión que se ha realizado. Indica que tan bien está siendo utilizado el
dinero puesto por los accionistas de la empresa.
ROI = Utilidad Neta / Inversión

Productividad: Son todas las estrategias y acciones que llevan a la

compañía más cerca de la meta, es decir, ganar más dinero. Solo las
acciones que acerca a la empresa a su meta se pueden definir como
productivas.
Productividad = Throughput / Gastos Operacionales

1-22

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MEDICIONES DE DESEMPEÑO
Viabilidad de Producto
La viabilidad financiera de un producto desde TOC, se fundamenta en el
margen que estos aportan a las utilidades de la empresa y el tiempo que
pasa en la restricción, denominado como recurso de restricción de
capacidad. Para ello es necesario relacionar los datos de los productos que
la empresa ofrece al mercado -precio de venta, costo totalmente variable
(CTV), tiempo que cada producto gasta en el recurso de restricción de
capacidad-

1-23

MEDICIONES DE DESEMPEÑO
Throughput (Caudal)
El Throughput (T) se define como la rapidez con la que el sistema genera
dinero. Es decir, el Throughput es la diferencia entre el dinero que la empresa
obtiene de las ventas y lo que deberá pagar a sus proveedores de las materias
primas e insumos que son utilizados directamente en los productos

Caudal (Throughput) = (Precio Venta – Costos totalmente variables)

Tiempo
INVERSIÓN

VENTAS
COSTOS
TOTALMENTE
VARIABLES

GASTOS OPERATIVOS 1-24

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1-26

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MEDICIONES DE DESEMPEÑO
¿Cuál es el Producto que aporta más a mi meta?

Unidades P Q R

Demanda del Mercado mes 100 100 100

Valor Ventas Por unidad S/ 100 S/ 95 S/ 90

Materia Prima Por unidad S/ 40 S/ 39 S/ 45

Margen Contribución Por unidad S/ 60 S/ 56 S/ 45

Materia prima Materia prima Materia prima

Recurso A 1.0 horas 4.0 horas 2.0 horas

Recurso B 5.0 horas 1.0 horas 4.5 horas

Producto P Producto Q Producto R

Capacidad Máxima 700 horas/mes

Gastos Generales S/ 9,000 al mes 1-27

MEDICIONES DE DESEMPEÑO
DESICIÓN ESTRATEGICA PARA MEJORAR UTILIDADES

Situación de
Estrategia A:
partida Reducir la Capacidad existente
para bajar costos
Ventas S/ 100,000

Materias Primas S/ 30,000

Mano de Obra Directas S/ 10,000 Existe un exceso de 25% de

capacidad de mano de obra
Gastos Generales S/ 50,000
directa.
Costos Totales S/ 90,000

Utilidad Neta S/ 10,000

Estrategia B:
Aprovechar la Capacidad
existente para subir ventas

1-28

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MEDICIONES DE DESEMPEÑO
DESICIÓN ESTRATEGICA PARA MEJORAR UTILIDADES
El enfoque en costos como prioridad impide un análisis del potencial real de la
empresa
Situación de A: Reducir B: Aumentar
partida costos en caudal en
25% 25%
Ventas S/ 100,000 S/ 100,000 S/ 125,000

Materias Primas S/ 30,000 S/ 30,000 S/ 37,500

Mano de Obra Directas S/ 10,000 S/ 7,500 S/ 10,000

Gastos Generales S/ 50,000 S/ 50,000 S/ 50,000

Costos Totales S/ 90,000 S/ 87,500 S/ 97,500

Utilidad Neta S/ 10,000 S/ 12,500 S/ 27,500

Incremento de Utilidad + 25% + 175%

Neta

TOC/ Manejo de Restricciones

Aumento Caudal: Velocidad con que una empresa genera utilidades.
1-29

OPERACIONES Y PROCESOS TOC

Será “productivo” para la empresa todo aquello que contribuya a
conseguir el mencionado objetivo (META).

• De esta forma, si se aumenta el

rendimiento individual de un centro de
trabajo, para conseguir un incremento
de producción que no es vendible en
estos momentos…

• …no sería “productivo” para la

empresa, contrario al pensamiento
tradicional.

1-30

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EJEMPLO
El producto X se fabrica en una línea de producción a través de cinco
operaciones usando las máquinas A, B, C, D y E respectivamente. Los
tiempos promedios de cada una de las máquinas se muestran en la
tabla, considerando que las cinco máquinas no pueden realizar otras
operaciones.

1-31

EJEMPLO 1
En el mercado se venden tres productos (A,B,C) a 50, 75 y 60 $/Unidad. El
mercado compra todo lo que se pueda suministrar. Los productos se
obtienen de tres centros de trabajo (X, Y, Z). Considerando que solo hay un
centro X, un Y, y un centro Z. ¿Qué producto o productos hay que fabricar
para maximizar la utilidad?

1-32

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EJEMPLO 1

1-33

EJEMPLO 2
Se tienen los flujos de proceso de los productos A, B y C que se venden a 20,
25 y 30 soles. Sólo hay un recurso X y un recurso Y para producirlos y el
mercado compra todo lo que se puede producir. ¿Qué producto producir
para maximizar el margen bruto por unidad? Si se pagara por comisión ¿qué
productos venderían? ¿Cuál de los productos o producto deben fabricar para
maximizar la utilidad bruta de una semana? Se trabaja 7días/sem. Un solo
turno de 8 horas

1-34

17
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EJEMPLO 2

1-35

EJEMPLO 3
Una planta opera en tres turnos con dos trabajadores que elaboran cuatro
productos. La demanda de mercado es ilimitada, pero la única estipulación
es que la proporción de productos vendidos no puede exceder de 10 a uno
entre el máximo vendido de cualquier producto y el mínimo vendido de otro.
Los trabajadores sólo se ocupan de sus propias operaciones. ¿Qué
cantidades de A, B, C y D deben producirse? Se trabaja 5 días/semana y 8
h/turno. Gastos operativos 3000 $/sem

1-36

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EJEMPLO 3

1-37

EJEMPLO 3

1-38

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EJEMPLO 3

1-39

EJEMPLO 4
La planta fabrica los producto M y N contando para ello con tres máquinas:
A, B y C. cada una realiza diferentes tareas y sólo puede trabajar en una
unidad de material a la vez. Cada máquina dispone de 2400 minutos a la
semana. Los gastos de operación son de 12000 soles semanales. Las
materias primas no se incluyen en el gasto de operación semanal. ¿Dónde
está la restricción en esta planta? ¿Qué mezcla de productos proporciona
mayor utilidad? ¿Cuál es la utilidad máxima que puede ganar esta planta a
la semana?

1-40

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¿CÓMO MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS

CUELLOS DE BOTELLA?
• Evitar paro en los CB en horario de producción
• Evitar excesos en los CB (mayor a demanda, etc.)
• Hacer control de calidad antes que entre en el CB
• Desviar algunas operaciones, si es posible
• Modificar para eliminar/simplificar las operaciones en CB
• Utilizar personal/equipos de bajo rendimiento para apoyar los recursos CB
• Menos tiempo de paro en máquinas que integran los cuellos de botella
• Disponer de un stock de seguridad frente a los cuellos de botella

1-41

OPERACIONES Y PROCESOS TOC

Programación TOC:PUSH/PULL
Cuello de Botella: ´´Planta, departamento o recurso cuya
capacidad es menor que la demanda ´´.

Reglas: META: OPTIMIZACIÓN DE CAUDAL

1) Identificar y programar restricciones

2) Anticipar buffers con inventarios

3) Maximizar utilización

4) Maximizar throughput del sistema

1-42

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OPERACIONES Y PROCESOS TOC

DRUM – BUFFER – ROPE (DBR):

El objetivo es mover el
throughput a la
capacidad del CB.

• Drum: marca el ritmo

• Buffer: es el WIP antes

del CB. Asegura que no
le falte trabajo.

• Rope: “tira” la producción hacía el CB 1-43

OPERACIONES Y PROCESOS TOC

Sistema Tambor (cuello de botella)-

Amortiguador-Cuerda (TAC)

Tambor: programa de tareas de la restricción

Amortiguador: lo que protege a la restricción
Cuerda: lo que frena o controla la liberación de tareas sincronizadas con la
restricción 1-44

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OPERACIONES Y PROCESOS TOC

Tambor (cuello de botella)-

amortiguador-cuerda (TAC)

1-45

GESTIÓN POR OPERACIONES

Operaciones con valor agregado??

1-46

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DRUM – BUFFER - ROPE

1-47

EJEMPLO EMPRESA TOC

FORD MOTOR COMPANY/ Electronics Division:

Tiempo de Ciclo
• Producción con lotes óptimos: 10,6 días
• Después de 2 años Justo a tiempo: 8.5 días
• Después de 1 año TOC: 2.2 días
• Después de 2 años TOC: 16 horas

1-48

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COMPARACIÓN DE FILOSOFIAS DE
GESTIÓN
ESTRATEGIA ESTRATEGIA MANEJO DE
Prioridad TRADICIONAL JAPONEA RESTRICCIONES

1 Costos en Inventarios Caudal

general (mejoramiento de
liquidez

2 Eficiencias Flujo Inventarios

(Reducción de costos innecesarios
unitarios)

3 Inventarios Gastos Gastos

(mejoramiento innecesarios innecesarios
de liquidez)

1-49

TALLER

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EJERCICIO 1
Una empresa elabora los productos A y B en máquinas que tienen cada una un
operario, salvo en los tornos en los que tiene un solo operario.

• ¿Cuál es la producción máxima posible que se puede obtener en la situación

actual?
• ¿Cómo aumentaría la capacidad del sistema?

1-51

EJERCICIO 2
Una fabrica dispone de 6 maquinas para fabricar dos productos A y B de los que
se puede vender todo lo que se produce. El beneficio de cada producto A es de $
1. y el de cada producto B es de $ 1.2. Se dispone de toda la MP necesaria y se
trabajan 3 turnos de 8 horas los 7 días de la semana.
1. Cual es el beneficio diario máximo que se puede obtener con este sistema.
2. Calcular la producción semanal si trabajan para maximizar el beneficio.
NOTA: Los tiempos de cambio son despreciables y se puede trabajar con lotes
mayores que la unidad.

1-52

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EJERCICIO 3
Una fabrica de herramientas de mano dispone de 3 líneas de forja (LF1, LF2 y
LF3), un horno galopante y 4 líneas de montaje final (LM1, LM2, LM3 y LM4).
En estos momentos desconoce su capacidad de producción real y todas las líneas
fabrican al máximo de su capacidad. En la empresa hay inventario en proceso y
no saben muy bien la causa.
Por otro lado, la empresa dispone de controles de calidad en todas las etapas del
proceso de producción pero el costo que suponen es excesivo y estaría
interesada en reducir su número.

1. ¿Cuál es la producción máxima semanal si trabajan en 2 turnos de 8 horas

cada uno 5 días a la semana?
2. ¿Dónde debería ubicar los controles de calidad (por orden de importancia)?
3. ¿Cómo se podría aumentar la producción?
1-53

EJERCICIO 4
Una fabrica de cunas de madera dispone de 2 líneas de corte y mecanizado de
madera (C1-M1, C2-M2), una cabina de pintura y 3 líneas de montaje final (LM1,
LM2, LM3).
En estos momentos desconoce su capacidad de producción real y todas las líneas
fabrican al máximo de su capacidad. En la empresa hay inventario en proceso y
no saben muy bien la causa.

1. ¿Cuál es la producción máxima semanal si trabajan en 2 turnos de 8 horas

cada uno 5 días a la semana?
2. ¿Cómo se podría aumentar la producción?

1-54

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EJERCICIO 5
Una empresa que produce placas metálicas a través de 2 operaciones, muestra los
siguientes datos:

Cada placa se vende a $100 y hay costos directos de materia prima por $40. los
costos variables en otras funciones de la cadena son despreciables.
• ¿Dónde se encuentra la restricción?
• Se quiere implementar una mejora que cuesta $48000 y que puede incrementar la
producción en 1000unid/año. ¿Debe hacerse?
• Una empresa externa se ofrece para tercerizar 1500 placas a $15 más la MP que
le debemos suministrar. ¿Se debe aceptar?
• Si la empresa pudiera reducir los tiempos de setup y reducir costos en $55000 por
año y a la vez producir 2500 placas más por año ¿Se debe reducir los tiempos de
setup?

1-55

EJERCICIO 6
En una empresa textil de pantalones se tienen cinco operarias, que trabajan
8 horas al día (se asume un 85% de eficiencia) por 30 días al mes. Se tienen
los siguientes datos:

CIF: costos
indirectos de
fabricación

La empresa desea determinar el cálculo:

- Costo por minuto
- Costo unitario
- Margen unitario

1-56

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EJERCICIO 7
La empresa XYZ fabrica 3 tipos de juguetes B, R y P para satisfacer un
mercado altamente variable. La empresa considera el año de 52 semanas y
ha realizado una inversión de $ 321500. Es política de la empresa vender solo
lo que produce. Los datos que se disponen de la empresa son:

La empresa cuenta con 3 centros de máquinas. La capacidad disponible de

trabajo es de 2400’ a la semana. La empresa tiene 27 trabajadores, que
reciben un pago de 6 $/hora, además tiene unos costos fijos de 10000
$/semana. Bajo el enfoque throughput determine el ROI alcanzado. Otros
datos que se tienen:

1-57

EJERCICIO 8
La empresa XYZ realiza su proceso en seis máquinas (tal como se muestra en la tabla).
En la empresa la producción alcanza una producción de 21282 pares de guantes en el
plazo de un año que están distribuidos entre los setenta y seis modelos que se
producen. La empresa tiene un proceso de tercerización que se aplica a los productos
tipo B cuya capacidad disponible es de 8840 pares en el tiempo de análisis. Se sabe que
el tiempo total disponible por operación es de 7481 minutos. Se conoce además que:

 Para los productos G y sus variedades A, B,C,D,E,F el precio de venta es de $

49300/par, el costo de materia prima de $ 12187/par, costo de mano de obra de $
6439/par, y el costo indirecto por par es de $ 4129

 Para los productos J y variedades A, B,C,D,E,F,G,H el precio de venta es de $

41528/par, el costo de materia prima de $ 9820/par, costo de mano de obra de $
5189/par, y el costo indirecto por par es de $ 4129

 Para los productos B y sus variedades A,B,C,D el precio de venta es de $ 34568/par,

el costo de materia prima de $ 13013/par, costo de mano de obra de $ 6409/par, y el
costo indirecto por par es de $ 4129

 Otros datos de producción son:

1-58

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EJERCICIO 8

1-59

GRACIAS POR SU ATENCIÓN

Mg. Ing. Edward Aurora Vigo

Docente del curso

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