UNIVERSITATEA DIN PETROȘANI

Master MRU

Prof. univ. dr. ing. SABINA IRIMIE

MANAGEMENTUL CARIEREI
Note de curs

PETROŞANI
2014

0
CURSURILE AU FOST SELECTATE ŞI PRELUCRATE
DIN MATERIALELE BIBLIOGRAFICE
MENŢIONATE ÎN SUPORTUL DE CURS

1
 CUPRINS

Capitolul 1
DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 2

1.1 Scurt istoric al managementului resurselor umaneIntroducere în managementul

resurselor umane 2
1.2 Diferenţierea noţiunilor de personal şi de resursă umană 4
1.3 Activităţile principale din domeniul managementului resurselor umane 8

Capitolul 2
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 16
2.1 Definirea şi caracteristicile DRU 16
2.2 DRU la nivel global 18
2.3 DRU în România 19
2.4 Pregătirea şi dezvoltarea profesională 22
2.5 Planul de dezvoltare a resurselor umane în organizație 29

Capitolul 3
CARIERA ȘI MANAGEMENTUL CARIEREI 33
3.1 Definiţia carierei 33
3.2. Cariera şi stadiile vieţii adulte 34
3.3 Dezvoltarea unei cariere elastice 38
3.4 Managementul carierei 39
3.5 Elaborarea planului de dezvoltare a carierelor 41
3.6 Promovarea personalului 47
3.7 Evaluarea carierei 49

Capitolul 4
CONSILIERE ŞI ORIENTARE ÎN CARIERĂ. COACHING ŞI MENTORING 52
4.1 Factorii care influenţează alegerea carierei 52
4.2 Teorii privind tipurile de carieră şi implicaţiile manageriale ale orientării carierei 53
4.3. Tehnici de planificare a carierei 61
4.3.1 Planurile de dezvoltare individuală 61
4.3.2. Consiliere şi orientare în carieră 65
4.3.3. Coaching şi mentoring 66

2
 Capitolul 1
DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a

resurselor umane în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii în
general, a fost integrat în conceptul de management al resurselor umane.

1.1 Scurt istoric al managementului resurselor umane

Potrivit specialiştilor, punctul de pornire al practicilor coodonate de personal este dat
de revoluţia industrială declanşată la sfârşitul secolului al XVIII - lea şi în primele decenii ale
secolului ale XIX-lea în Anglia şi extinsă apoi în întreaga lume (Armstrong, 2003; Bratton &
Gold, 2003; Price, 2004; Beardwell & Claydon, 2007). Dezvoltarea industriei a determinat şi
creşterea numărului şi dimensiunii organizaţiilor, fapt ce a atras după sine necesitatea de a
avea grijă de problemele curente ale angajaţilor. Cele 14 principii manageriale ale lui Henri
Fayol (Administration industrielle et générale, 1916) pot fi considerate a fi primele idei care
au pus bazele teoriei manageriale şi au condus la apariţia unor practici coordonate de
personal.
După cel de-al Doilea Război Mondial cererea de forţă de muncă a crescut
semnificativ, au apărut departamente de personal care se ocupau cu activităţi pur
administrative precum păstrarea evidenţei salariaţilor, planificarea concediilor, plata salariilor.
Pe parcursul evoluţiei societăţii, odată cu apariţia legislaţiei în domeniul muncii, a sindicatelor
şi a intensificării luptei pentru egalitatea de şanse, funcţiunea de resurse umane devine din ce
în ce mai importantă, în prezent, activităţile de resurse umane având un caracter tot mai
strategic. Competiţia globală care există la ora actuală determină organizaţiile să facă tot
posibilul pentru a avea cea mai potrivită forţă de muncă.
Provocările cărora trebuie să le facă faţă organizaţiile se reflectă şi în abilităţile şi
competenţele oamenilor, care urmează un proces de învăţare continuă, de tip long life
learning. Lupta pentru talente se desfăşoară acum la nivel internaţional, angajaţii având
aşteptări din ce în ce mai mari de la angajatori, aşteptări care parţial se datorează educaţiei,
dar mai ales exigenţelor în ceea ce priveşte calitatea vieţii şi autopercepţiei de "client" al
angajatorului.
De-a lungul timpului, specialiştii în domeniul managementului resurselor umane au
vorbit despre existenţa unor etape diferite în evoluţia funcţiunii de personal. Se prezintă, în
continuare, una dintre cele mai cunoscute abordări, care cuprinde patru etape: etapa liberală,
etapa psihosocială, etapa contractelor şi etapa de integrare. Aceste etape reprezintă, de fapt,
principalele stadii ale procesului de definitivare a conţinutului managementului resurselor
umane.

Etapa liberală corespunde sistemului lui Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) şi
se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic şi
social. Sub aspect economic, se constată că mecanismele de piaţă sunt suverane. Angajatul îşi
vinde forţa de muncă pe piaţa muncii ca pe o marfă. Salariul diferă în raport cu intensitatea
cererii de muncă venită din partea organizaţiilor şi a ofertei de lucru manifestată de către
salariaţi, ajungându-se astfel la un salariu de echilibru. Din punct de vedere juridic, se
utilizează contractul de muncă individual negociat între organizaţie şi salariat. Din punct de
vedere social, salariaţii sunt consideraţi ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar
motivaţiile acestora sunt exclusiv de natură materială. Datorită acestor caracteristici,

3
principala trăsătură a etapei liberale o reprezintă determinarea modului de salarizare, astfel
încât salariul să fie cât mai stimulativ pentru angajaţi.
Frederick Winslow Taylor a fost un inginer mecanic care şi-a propus îmbunătăţirea
eficienţei industriale. El a pus bazele managementului ştiinţific fiind autorul cărţii The
principles of Scientific Management (1911) şi a fost considerat unul dintre primii consultaţi
în management.
Sursa: Wikipedia - The free encyclopedia,
http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor
Etapa psihosocială a avut ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se
umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale
indivizilor. Din punct de vedere temporal, etapa psihosocială a debutat în perioada dintre cele
două războaie mondiale, când s-a impus datorită consecinţelor politicii practicate în etapa
liberală: dezvoltarea mişcărilor greviste, apatia sau ostilitatea salariaţilor. Principalele
procedee utilizate în etapa psihosocială se referă la:
 constituirea grupurilor de lucru, astfel încât să existe o viaţă socială la nivelul
organizaţiei;
 studiul factorilor de ambianţă, ca de exemplu: temperatura, umiditatea, iluminatul,
coloritul, zgomotul;
 determinarea ritmurilor de lucru şi a regimului pauzelor;
 adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin: consultarea salariaţilor,
creşterea autonomiei grupurilor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii (propunerile
făcute de către salariaţi şi reţinute de conducerea organizaţiei fiind recompensate prin
acordarea de prime), evoluţia rolului coordonatorului a cărui autoritate se baza
preponderent pe antrenarea echipei, în locul acţiunilor de constrângere.

Etapa contractelor se deosebeşte de etapa liberalismului tradiţional prin faptul că:

 acordurile încheiate la nivelul organizaţiei au un caracter temporar, nu definitiv,
consacrând un raport de forţe la un moment dat şi astfel favorizând instalarea unei
pauze în cadrul mişcărilor sociale;
 acordul stabileşte un raport între cel care angajează (sau organizaţia sa profesională) şi
sindicat (ca forţă organizată a salariaţilor regrupaţi) şi nu un contract direct cu un
salariat izolat.
Trăsătura definitorie a etapei contractelor o reprezintă faptul că politica de personal nu
poate fi elaborată în exclusivitate de către compartimentul de personal, ci şi de către
conducerea organizaţiei, în colaborare cu reprezentanţii salariaţilor.
În prezent, etapa contractelor antrenează preocupările în domeniul resurselor umane,
îndeosebi pe trei niveluri:
 la nivel organizational, prin semnarea convenţiilor colective între conducerea
organizaţiei şi sindicatul salariaţilor;
 la nivel de domeniu sau subdomeniu economic, prin semnarea unor convenţii
colective între organizaţiile patronale şi uniunile sindicale, privind ansamblul
unităţilor economice respective;
 la nivel interprofesional, privind încheierea unor acorduri referitoare la probleme
specifice, precum: regimul de pensii, sistemul de pregătire profesională, indemnizaţia
de şomaj etc.

Etapa de integrare poate fi caracterizată prin prisma eforturilor şi preocupărilor

făcute în scopul integrării strategiilor şi politicilor de resurse umane în strategia generală a
organizaţiei. Scopul activităţilor de integrare este acela de orientare a eforturilor şi

4
competenţelor salariaţilor în direcţia realizării obiectivelor organizaţionale. Principalele
metode şi tehnici manageriale, utilizate în acest scop de către organizaţii, au ca principal
obiectiv diminuarea surselor de tensiune şi amplificarea factorilor de motivare a salariaţilor la
nivel organizational, în vederea dezvoltării sentimentului lor de apartenenţă şi de fidelitate
faţă de organizaţie. Principala consecinţă a implementării unei astfel de politici de integrare
eficientă apare la nivelul salariaţilor, deoarece aceştia sunt de acord şi acceptă obiectivele
stabilite de comun acord şi îşi folosesc cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile în beneficiul
companiei.
Ca metode, tehnici şi procedee manageriale utilizate de companii în vederea integrării
obiectivelor strategiei de resurse umane în strategia generală a organizaţiei, pot fi menţionate:
managementul prin obiective, managementul participativ, acţionariatul salariaţilor, sistemele
de cointeresare a lucrătorilor, cercurile de calitate, formarea profesională şi sistemul de
promovare, etc.
Putem observa faptul că, parcurgând aceste etape, funcţiunea de personal a evoluat, şi-
a îmbogăţit conţinutul şi devine din ce în ce mai complexă. Astfel, identificăm:
 modificarea locului acestei funcţiuni în structura organizaţiilor, ea devenind astfel o
funcţiune strategică legată nemijlocit de conducerea generală a companiilor;
 apariţia unor cerinţe noi cu privire la specialiştii care îşi desfăşoară activitatea în
domeniul resurselor umane: gândire strategică, pregătire specializată, cunoştinţe în
domeniul ştiinţelor sociale, capacitate de negociere, rapiditate decizională, etc;
 lărgirea sferei instrumentelor utilizate în domeniul resurselor umane (indicatori sociali,
bilanţ social, indicatori cheie de performanţă, etc);
 apariţia unor schimbări în însăşi denumirea funcţiei de coordonator al activităţilor de
resurse umane la nivelul organizaţiei. Şeful de personal este înlocuit de către un
director sau manager de resurse umane, denumire ce reflectă diversitatea sporită a
atribuţiilor specifice domeniului resurselor umane.

Pe fondul unor asemenea evoluţii, s-au înregistrat o serie de schimbări în ceea ce

priveşte concepţia tradiţionalistă cu privire la personal. Din sursă de costuri ce trebuie
minimizată, personalul a devenit o resursă a cărei utilizare trebuie optimizată. Mai mult,
oamenii sunt consideraţi în prezent investiţii la nivel organizaţional, între companii
desfăşurându-se un adevărat "război pentru talente".

1.2 Diferenţierea noţiunilor de personal şi de resursă umană

În teoria cât şi în practica economică se întâlnesc tot mai frecvent termenii de „resurse
umane" şi „personal", cu sintagmele derivate „managementul resurselor umane", respectiv
„management de personal". Uneori, folosirea lor este neadecvată.
Unii autori din literatura saxonă consideră că în prezent există tendinţa ca termenul de
„resurse umane" să fie adoptat ca alternativă a termenului de „personal", fie numai pentru o
simplă schimbare, fie pentru a lăsa în urmă o anumită imagine legată de epocile anterioare. Cu
toate similitudinile dintre cei doi termeni, diferenţele sunt substanţiale, iar folosirea lor
corectă necesită o clarificare corespunzătoare.
Termenul de personal, este sinonim cu sintagma „personal angajat" sau „personal
salariat", adică cel care este încadrat într-o firmă, având un contract individual de muncă şi
care, în schimbul forţei sale de muncă, primeşte un salariu.
Ca orice activitate, şi activităţile îndreptate către resursele umane au suferit de-a
lungul timpului diverse modificări. în limbajul specialiştilor de resurse umane a apărut această
diferenţiere între conceptul de management al personalului sau relaţiile industriale şi noul
concept de management al resurselor umane. Diferenţa dintre cele două paradigme constă, în

5
esenţă, într-o nouă abordare: managementul resurselor umane reprezintă în fapt un nou mod,
modern, de a lucra cu oamenii (Bratton & Gold, 2003).
Realizarea unei abordări comparative privind modul de tratare a problemelor, între
managementul resurselor umane şi concepţia tradiţionalistă a funcţiunii de personal, permite
identificarea unor elemente de referinţă, aşa cum rezultă din tabelul 1.1.

Tabelul 1.1 Funcţiunea de personal versus funcţiunea de resurse umane

Elemente Funcţiunea Funcţiunea
de referinţă de personal (tradiţională) de resurse umane
1 2 3
Natura sarcinilor - administrarea personalului - administrarea personalului;
(angajare, salarizare, realizarea - activităţi tactice de resurse umane;
dosarelor de personal); - activităţi strategice de resurse umane;
- aplicarea prevederilor dreptului - definirea şi aplicarea unei politici sociale;
muncii - politica relaţiilor de muncă;
- comunicare şi negociere etc.
Cunoştinţele - juridice şi administrative - juridice şi administrative;
necesare - economice, psihologice,
psihosociologice etc.
Perspectiva -termen scurt - termen scurt;
privind - termen mediu: de ex. elaborarea unor planuri
problemele studiate de pregătire profesională şi a unor planuri de
carieră;
- termen lung: de ex. strategia necesarului de
resurse umane, planuri de dezvoltare a carierei
profesonale
Pregătirea - jurist - absolvent de învăţământ superior;
profesională a - certificări naţionale şi internaţionale;
responsabilului de - afiliere la asociaţii profesionale de RU
resurse umane
Priorităţi - respectarea legislaţiei; - integrarea strategiei de resurse umane în
- calculul salariilor; strategia generală a întreprinderii;
- aplicarea metodelor şi tehni-cilor - integrarea pe orizontală a politicilor de resurse
de organizare a muncii umane;
- dezvoltarea umană şi socială a întreprinderii
ca organizaţie;
- implicarea personalului în realizarea unor
proiecte organizaţionale
Titularul funcţiei de - șef de personal - manager/director resurse umane;
conducere - director al relaţiilor sociale;
- director al dezvoltării umane şi sociale.

De altfel, unul dintre cele mai cunoscute modele comparative între managementul
personalului şi managementul resurselor umane este modelul lui Storey (1992), care compară
cele două concepte din perspectiva a patru elemente principale: atitudine şi comportament,
aspecte strategice, managementul de linie, pârghii utilizate (Tabelul 1.2).
Deci, termenul de personal are o sferă de cuprindere mult mai limitată decât cel de
resurse umane, referindu-se numai la populaţia activă aptă de muncă şi care este încadrată
într-un serviciu, adică populaţia ocupată.
Termenul de personal are o accepţiune restrânsă la nivelul unei organizaţii, deci la
nivel microeconomic,în timp ce termenul de resurse umane are o accepţiune mai largă, cu un
conţinut bivalent:
- la nivel macroeconomic - are sensul şi conţinutul explicat anterior;

6
 - la nivel microeconomic are sens şi conţinut mai larg decât cel de personal deoarece
se referă: - atât la resursele proprii constituite din personal angajat, - cât şi la resursele
exogene: resurse pentru nevoile ulterioare ale organizaţiei şi care urmează să devină
„personal" prin angajare într-un viitor mai mult sau mai puţin îndepărtat, precum şi personal
propriu care poate fi disponibilizat temporar sau definitiv, parţial sau total (şomaj tehnic,
şomaj temporar, şomaj definitiv sau parţial prin restrângerea de activitate, şomaj total prin
închiderea-lichidarea unităţii).

Tabelul 1.2 Diferenţele dintre managementul personalului (MP) şi managementul resurselor umane
(MRU)
Dimensiunea Managementul Managementul resurselor umane (MRU)
personalului (MP)
1. Atitudine şi
comportament
Contracte Respectare clară a Dorinţa de a acţiona "dincolo de contract"
contractelor
Reguli Importanţă dată stabilirii Abordare "can-do" (pot să fac);
regulilor clare/mutuale nelinişte în faţa "regulilor"
Acţiunile manageriale sunt Proceduri/controlul Nevoile business-ului / flexibilitate
ghidate de. consistent /angajament
Comportamentul Norme/obiceiuri, cutume şi Valori/misiune
practică
Sarcina Monitorizare Încurajare/Susţinere
managementului vis-ă-vis de
muncă
Natura relaţiilor Pluralistă Unitaristă
Conflictul Instituţionalizat Minimalizat, gestionat rapid şi eficient
Standardizarea înaltă Redusă
2. Aspecte strategice
Relaţiile cheie Forţă de muncă - Business - client
management
Relaţia dintre management şi RU - forţă de muncă RU- client
forţa de muncă
Iniţiativele Dispersate/separate Integrate
Planificarea strategică Marginală Centrală
Luarea deciziei Lentă Rapidă
3.Managementul de linie
Rolul managerilor Tranzacţional Leadership transformational
Managerii cheie Specialiştii în relaţiile Managerii: general, de departament, de
industriale linie
Calităţile Negociere Facilitarea
manageriale
apreciate
4. Pârghii utilizate
Focalizarea atenţiei Proceduri de personal Strategii culturale, structurale şi de
resurse umane
Selecţia Sarcină separată, Sarcină cheie, integrată
marginală
Recompensa Evaluarea postului; Evaluarea performanţei
gradaţii fixe
Condiţiile de muncă Negociere separată Armonizare
Managementul relaţiilor de Contracte colective Tendinţa de a merge pe contracte

7
muncă individualizate
Comunicarea Indirectă Directă
Categorii de posturi şi Numeroase Puţine
gradaţii
Proiectarea posturilor Diviziunea muncii Munca în echipă
Gestionarea conflictelor Trucuri temporare Managementul culturii organizational şi
al climatului
Trainingul şi dezvoltarea Acces controlat la cursuri Organizaţii care învaţă
RU
Sursa Adaptare după Storey (1922)

În lucrare noţiunile de „managementul de personal", respectiv „managementul

resurselor umane" au accepţiunile la nivel microeconomic.
Astfel, managementul de personal este orientat pe forţa de muncă şi este preocupat de:
► angajaţii întreprinderii: recrutarea şi instruirea lor, procedurile de plată a
angajaţilor;
► explicarea a ceea ce aşteaptă managerii de la ei;
► justificarea acţiunilor managerului;
► satisfacerea nevoilor angajaţilor, în strânsă legătură cu munca;
► negocierea problemelor acestora şi încercarea de a modifica acţiunile
managerului atunci când ar putea determina un răspuns nefavorabil din partea
angajaţilor.
Deci, rolul managementului de personal nu este numai acela de a servi scopurile
organizaţiei; în acelaşi timp el acţionează şi în interesul angajaţilor, ca fiinţe umane
individuale şi, prin extensie, în interesul societăţii umane. În consecinţă, specialiştii de
personal sunt situaţi undeva „între" manageri şi angajaţi, ca mediatori ai raporturilor de
muncă. Astfel, specialiştii de personal trebuie să acţioneze în două direcţii:
- să menţină încrederea angajaţilor, dovedind o continuă preocupare pentru bunăstarea şi
prosperitatea lor;
- dar, pentru a-şi justifica existenţa faţă de manageri în contextul socio-economic al
organizaţiei, trebuie să dovedească o continuă preocupare faţă de eficienţa utilizării muncii,
deci să dovedească faptul că interesele lor se subscriu intereselor organizaţiei.
Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerială a
asigurării resursei umane în întreprindere, în special în ceea ce priveşte planificarea,
supravegherea şi controlul acesteia, şi mai puţin preocupat de rezolvarea problemelor
angajaţilor sau de medierea acestor probleme.
Problematica managementului resurselor umane cuprinde activităţile organizaţionale
care vizează fluxul de personal din unitate, condiţiile de menţinere şi dezvoltare a acestuia:
► asigurarea cu personal, constând din analiza postului, planificarea resurselor umane,
recrutarea şi selecţia personalului;
► menţinerea (întreţinerea) personalului, adică: compensaţia, sănătatea şi securitatea,
acomodarea, relaţiile de muncă;
► dezvoltarea resurselor umane, constând din perfecţionarea, evaluarea performanţei,
dezvoltarea individuală şi organizaţională.
În concluzie, în timp ce managementul de personal are în vedere în special latura
socială a resurselor umane ale unei organizaţii, managementul resurselor umane priveşte
latura organizaţională, cu finalitatea ei economică şi socială, adică performanţa profesională.

8
 1.3 Activităţile principale din domeniul managementului resurselor umane
Schimbările profunde constatate în mediul extern al firmelor româneşti au implicaţii şi
în structura organizaţiilor acestora. Politica de schimbare este un proces cultural, politic,
educativ, legislativ, tradiţional, complex, ce are în vedere în primul rând schimbarea
metodelor şi procedurilor manageriale concomitent cu cea a perfecţionării mijloacelor tehnice
şi tehnologice. Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un management performant al
resurselor umane.
Schimbarea conţinutului funcţiei de personal, a creat premisele apariţiei şi dezvoltării
managementului resurselor umane.
Modul de evoluţie şi elementele de caracterizare a sistemelor de producţie şi a
managementul resurselor umane sunt prezentat succint în tabelul 1.3.
Adoptând definiţia conform căreia „managementul resurselor umane presupune
îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi
obiectivelor sistemului organizaţional” [33], constatăm că este o activitate vitală pentru
toate unităţile economice, indiferent de tipul, profilul şi mărimea acestora.

Tabelul 1.3
Elemente de Concepţii privind personalul Teoria Concepţii privind personalul
caracterizare tradiţională a întreprinderii Teoria managementului
resurselor umane
Noţiuni folosite: • forţa de muncă, mâna de lucru • resurse umane
Categorii cu caracter • "muncă productivă" şi "creatori de • -
discriminatoriu: bunuri materiale" (categorii privilegiate);
• munca neproductivă" şi "personal
neproductiv" (categorii dezavuate);
Modul de abordare a • în mod global, ca masă de oameni • ca individualităţi, cu persona-
personalului de către capabili să muncească; lităţi, nevoi, comportamente şi
manageri: viziuni specifice;
Principiul fundamental • în funcţie de munca depusă; • în funcţie de rezultatele obţinute;
de salarizare:
Activitatea de evaluare • nesemnificativă, formală; • esenţială;
a performanţelor:
Stimularea iniţiativei • absentă; iniţiativa salariaţilor este, de • susţinută şi promovată prin
salariaţilor: regulă, considerată ca o afectare a sistemul de salarizare, promovare,
autorităţii şefilor ierarhici. motivare, etc.

Managementului resurselor umane i se asociază două roluri importante: operaţional şi

strategic.
1. Activităţile operaţionale sau de gestiune sunt tactice şi administrative. Ele se referă
la aspecte specifice de o mare varietate, precum:
► testarea candidaţilor la angajare;
► orientarea şi integrarea noilor angajaţi;
► pregătirea adecvată a superiorilor;
► rezolvarea problemelor de protecţie a muncii personalului;
► recompensarea şi salarizarea, ş.a.
Deci, activităţile operaţionale sunt cele curente / zilnice de conducere a personalului
cât mai adecvat şi mai eficient.
Managementul operaţional — este un management administrativ, de gestiune a
personalului, de întreţinere a acestuia (de mentenanţă) care acţionează pe termen scurt.
Activităţile sale tipice sunt următoarele:

9
 ► recrutarea şi selectarea personalului;
► orientarea şi integrarea personalului la angajare;
► analiza informaţiilor privind protecţia muncii şi evidenţa accidentele de muncă;
► rezolvarea plângerilor şi nemulţumirilor angajaţilor;
► evidenţa personalului;
► pregătirea şi perfecţionarea personalului.
2. Activităţile strategice sunt cele privitoare la perfecţionarea resurselor umane, pe
termen lung sau mediu, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
Managementul strategic - este un management global, având caracter inovativ şi
acţionând pe termen lung. Activităţile tipice acestuia sunt:
► perfecţionarea resurselor umane;
► evoluţia şi dezvoltarea prevederilor legale;
► tendinţe ale forţei de muncă şi ale rezultatelor muncii;
► dezvoltarea comunităţii economice;
► limitarea costurilor şi a opţiunilor pentru facilităţi şi recompense;
► consiliul consultativ al angajaţilor;
► planificarea şi strategia compensaţiilor.
Ambele domenii sunt necesare şi trebuie să coexiste.
Managementul resurselor umane este o componentă a managementului organizaţiilor
economice aflată în extensie, care include atât managementul personalului, cât şi al relaţiilor
de muncă. Viziunea strategică a problemelor resurselor umane în cadrul întreprinderii
constituie o parte integrantă a strategiei întregii întreprinderi.
Se poate spune că managementul resurselor umane reprezintă managementul
strategic şi operaţional al activităţilor care se concentrează asupra asigurării şi menţinerii
personalului organizaţiei în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi condiţiile mediului
economic şi social în care acţionează.
Managementul resurselor umane are următoarele obiective:
- obiective strategice, pe termen lung, ce au în vedere organizarea, dezvoltarea
şi planificarea resurselor umane;
- obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere
activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
G.A. Cole, care împarte activităţile cu care departamentul de personal contribuie la
funcţionarea organizaţiei în trei categorii principale:
• activităţi strategice, considerate activităţi de orientare şi concepţie (stabilirea
politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc.);
• activităţi de consultanţă, care sunt, în esenţă, activităţi de consiliere (consilierea
ierarhică şi gestiunea de personal, care presupune asistarea managerilor în aspectele cheie ale
managementului personalului; coaching, mentoring);
• activităţi operaţionale de zi cu zi, care asigură o funcţie de servire (recrutarea de
personal, evidenţele cu angajaţi etc.)
Politica în domeniul resurselor umane este formulată de conducerea organizaţiei şi
orientează activitatea fiecărui angajat. Însă, pentru aceasta este necesar ca elementele acestei
politici să fie detaliate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic, prin precizarea unor reguli de
bază, a unor atitudini faţă de resursele umane, utile adoptării deciziilor. Acest ansamblu de
principii, reguli, şi atitudini constituie politica sistemului organizaţional privind resursele
umane.
Responsabilitatea managementul resurselor umane revine atât managerilor superiori,
cât şi departamentului de specialitate. Responsabilitatea funcţională pentru rezultatele
activităţii cu resursele umane se stabileşte de către managerul general, în aceeaşi manieră în
care sunt definite şi celelalte activităţi importante ale sistemului. Şeful departamentului de

10
resurse umane este direct subordonat managerul general şi are responsabilitatea promovării
unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţii domeniului condus.
Într-o firmă, considerată în viziune sistemică, resursa umană se constituie ca element
de intrare în sistem (fig. 1.1), deci, toate activităţile din această zonă fac obiectul
managementului resurselor umane. Odată intrată în organizaţie, această resursă se află în
ipostaza de angajat sau salariat, iar activităţile legate de aceasta sunt sub incidenţa
managementului de personal şi managementul relaţiilor industriale.
f(X) = funcţia sistemului
transpusă practic prin intermediul tehnologiei

RU = X (resursă umană)
Y (şomeri, pensionari,
Sistemul organizaţional disponibilizaţi, decedaţi)
privit sub aspectul
organizaţiei şi al culturii
acesteia

ΔY-fluctuaţii ale
forţei de muncă
Mecanismul de reglare a
cărei funcţie este realizată
prin prognoza şi
planificarea resursei
umane

ACTIVITĂŢI LA ACTIVITĂŢI ÎN ACTIVITĂŢI LA

INTRAREA ÎN SISTEM CADRUL IEŞIREA DIN SISTEM
SISTEMULUI

Angajare
Orientarea profesională Protecţia socială a
Recrutarea Evidenţa personalului şomerilor şi
Selecţia profesională Asimilarea Integrarea reintegrarea lor
Motivarea profesională
Dezvoltarea resurselor
umane (Formarea,
Perfecţionarea,
Specializarea,
Managementul carierei,
Promovarea) Evaluarea
Salarizarea
Servicii în folosul perso-
nalului

Fig. 1.1 Activităţi componente ale managementului resurselor umane

11
 La ieşirea din cadrul sistemului, foşti angajaţi pot fi: şomeri, disponibilizaţi în baza
unei ordonanţe a Guvernului României, pensionaţi sau persoane decedate. În această interfaţă
organizaţie – mediu operează managementul protecţiei sociale, al asigurărilor sociale şi al
protecţiei speciale.
Există, deci o varietate de ştiinţe ale managementului care au ca obiect de studiu omul
şi relaţiile sale de muncă. Aceste diferenţe de nuanţă, prin generalizare, fac obiectul
managementului resurselor umane.
În continuare, definim activităţile componente ale managementului resurselor umane
prezentate în schema din figura 1.1.
1. Recrutarea este activitatea ce constă în identificarea persoanelor care posedă
caracteristicile necesare ocupării posturilor vacante şi atragerea acestora către organizaţie.
Recrutarea se poate realiza:
• din surse externe, deci din mediul extern sistemului organizaţional;
• din surse interne, chiar din cadrul organizaţiei, un angajat va ocupa un post rămas
vacant.
2. Selecţia reprezintă procesul de alegere a viitorului salariat al organizaţiei, pe baza
unor criterii specifice. Acest proces este derulat imediat după recrutare şi în urma deciziei, pe
care conducerea organizaţiei o adoptă, urmează angajarea.
3. Orientarea profesională reprezintă procesul de pregătire a opţiunii în vederea
alegerii unei profesii, pentru un anumit individ, pe baza evaluării capacităţilor, abilităţilor,
calităţilor, dar şi a limitelor sale. Orientarea profesională este o metodă ştiinţifică care are ca
scop informarea individului asupra unei profesii (sau grup de profesii) pe care acesta poate să
o practice cu satisfacţii. Conceptul este strâns legat de dezvoltarea carierei profesionale în
cadrul organizaţiei, deci de managementul carierei.
Orientarea poate fi privită şi ca acţiune de iniţiere a noilor angajaţi pentru cunoaşterea
atribuţiilor, colaboratorilor şi a organizaţiei.
4. Angajarea este un proces complex finalizat prin încheierea contractului de muncă,
realizat în conformitate cu legislaţia existentă pe piaţa forţei de muncă. Deci, angajatul este
salariatul unei organizaţii care se supune unui contract de muncă încheiat pe o perioadă
determinată sau nedeterminată.
5. Asimilarea şi integrarea resursei umane în cadrul organizaţiei reprezintă un grup
de acţiuni prin care noul angajat "învaţă", şi apoi aplică, în activitatea sa profesională, cultura
noii organizaţii.
6. Formarea şi perfecţionarea profesională sunt componente ale educaţiei
profesionale. Formarea este activitatea desfăşurată pentru însuşirea de cunoştinţe teoretice şi
practice, în măsură să asigure îndeplinirea calificată a sarcinilor de muncă.
Perfecţionarea este activitatea ce are drept scop lărgirea şi/sau actualizarea
cunoştinţelor profesionale necesare creşterii nivelului calitativ al practicării unei profesii, prin
dezvoltarea aptitudinilor şi modelarea atitudinilor personalului. Conceptul este strâns legat de
dezvoltarea carierei profesionale în cadrul organizaţiei, deci de managementul carierei.
7. Salarizarea este activitatea ce vizează stabilirea drepturilor băneşti ale salariaţilor,
cuvenite în conformitate cu legislaţia în vigoare şi contractul colectiv/individual de muncă.
Finalitatea procesului de salarizare, la nivelul fiecărui angajat, îl reprezintă salariul - element
al recompensei materializat într-o sumă de bani primită pentru activitatea desfăşurată într-o
anumită perioadă de timp (oră, zi, săptămână, an). La nivelul organizaţiei este stabilit un
sistem de salarizare, care ierarhizează fiecare post în funcţie de importanţa sa în cadrul
acesteia.
8. Promovarea personalului reprezintă totalitatea proceselor prin care unui angajat al
organizaţiei i se atribuie un alt post (în cadrul aceleaşi firme), situat pe un nivel ierarhic

12
superior, pe baza eficienţei profesionale dovedite şi a aptitudinilor cerute în exercitarea noii
funcţii. Conceptul este strâns legat de dezvoltarea carierei profesionale în cadrul organizaţiei,
deci de managementul carierei.
9. Categoria serviciilor pentru personalul organizaţiei cuprinde:
• servicii medicale;
• asigurarea condiţiilor de recreere şi chiar de petrecere a timpului liber;
• protecţia muncii, prevenirea accidentelor de muncă şi/sau a îmbolnăvirilor
profesionale;
• servicii sociale (cantină, creşă, grădiniţă);
• alte servicii personale.

În România putem vorbi despre: managementul personalului - în cadrul organizaţiilor

de dimensiuni mici şi asociaţiilor familiale, o combinaţie între managementul personalului şi
managementul resurselor umane - în organizaţii medii şi mai ales în sistemul public şi, cu
preponderenţă despre management de resurse umane, în companiile multinaţionale şi în unele
companii româneşti foarte mari.
O abordare interesantă a diferitelor modalităţi de gestionare a forţei de muncă a fost
descrisă de către Fitz - Enz (1994). Acesta precizează că o companie poate adopta una din
cele 3 abordări ale managementului resurselor umane, oferind practicienilor posibilitatea
alegerii uneia din cele trei variante de carieră în resurse umane:
Zombii: abordarea tradiţionalistă a managementului personalului conform căreia
angajaţii sunt priviţi drept costuri în cadrul organizaţiei. Aproximativ 30-50% dintre
organizaţii adoptă această abordare, în special IMM-urile şi întreprinderile familiale fără
experienţă în activitatea managerială.
Reactorii: unde managerii de linie au preluat responsabilităţile legate de resurse
umane, neavând un departament de resurse umane profesionist. în acest model, managerii de
linie nu doresc cu adevărat să fie responsabili de practicile de resurse umane, însă nu au o altă
alternativă. Fitz-Enz precizează că 20-30% dintre organizaţii merg pe acest principiu.
Confidenţii: grupuri mici de specialişti de resurse umane care, în cadrul organizaţiei,
pot fi experţi, consultanţi sau brokeri de servicii externalizate. Fitz-Enz consideră această
variantă drept cea mai de dorit; doar 20-30% din organizaţii se află în această situaţie.
Trebuie menţionat faptul că în companiile occidentale, funcţia de manager resurse
umane sau responsabil resurse umane este atribuită unui absolvent al unei forme de
învăţământ superior, posesor al unei diplome aferente celui mai înalt nivel de pregătire
universitară (MBA), în universităţile din ţările dezvoltate existând specializări distincte pentru
managementul resurselor umane.
Managerul de resurse umane este responsabil cu gestionarea eficientă a resurselor
umane dintr-o organizaţie. Principalele sale direcţii de acţiune sunt:
 consilierea celorlalţi manageri în probleme de resurse umane;
 coordonarea desfăşurării activităţilor de resurse umane;
 coordonarea elaborării politicilor şi programelor de resurse umane;
 coordonarea personalului din cadrul departamentului de resurse umane
 elaborarea strategiei de resurse umane;
 monitorizarea costurilor de personal;
 monitorizarea sistemului de relaţii de muncă din cadrul organizaţiei;
 organizarea activităţii departamentului de resurse umane;
 reprezentarea compartimentului de resurse umane.
În funcţie de natura activităţii, de mărimea organizaţiei, de filosofia managerială
existentă, managerul de resurse umane îşi asumă diverse roluri:
 de reprezentare;

13
 
de lider;

de contactare de persoane;

de monitorizare;

de diseminare de informaţii;

de purtător de cuvânt;

de întreprinzător;

de identificare a unor disfuncţionalităţi;

de alocare de resurse (strateg);

de negociator.
În tabelul 1.4 este descris succint conţinutul fiecăruia dintre aceste roluri ale
managerului de resurse umane.

Tabelul 1.4. Rolul managerului de resurse umane

Nr. Rolul managerului de
crt. resurse umane
1 Reprezentare
2 Lider
3 Contactare de persoane
4 Monitorizare
5 Diseminare de informaţii
6 Purtător de cuvânt
7 Întreprinzător
8 Identifică disfuncţionalităţi - identifică principalele disfuncţionalităţi apărute în activitatea
9 Alocare resurse
10 Negociator
Conţinutul rolului
- reprezintă compania în relaţiile cu furnizorii de servicii de
resurse umane;
- reprezintă interesele personalului în relaţia cu managementul
organizaţiei;
- reprezintă interesele organizaţiei în relaţiile cu personalul
angajat.
- stabileşte rolurile personalului din compartimentul de resurse
umane;
- coordonează activităţile la nivelul compartimentului de resurse
umane.
- se ocupă de adaptarea şi integrarea noilor angajaţi la locul de
muncă;
- contactează şi dezvoltă relaţii cu furnizorii de servicii de
resurse umane.
- monitorizează activitatea personalului din compartimentul de
resurse umane;
- monitorizează sistemul de relaţii de muncă.
- oferă informaţii de specialitate tuturor celorlalţi manageri ai
companiei;
- pregăteşte echipa managerială a companiei în probleme de
resurse umane;
- informează echipa managerială cu privire la stadiul de
desfăşurare a activităţilor de resurse umane.
- în relaţiile cu managementul companiei formulează şi exprimă
opinii în numele tuturor angajaţilor compartimentului de resurse
umane.
- stabileşte obiectivele în domeniul resurselor umane;
- stabileşte modalităţile de atingere a obiectivelor;
- elaborează planul strategic de dezvoltare a resurselor umane.
compartimentului de resurse umane şi propune soluţii în vederea
remedierii acestora.
- elaborează proiectul de buget de resurse umane;
analizează execuţia bugetului de resurse umane.
- negociază structura şi conţinutul drepturilor şi obligaţiilor
angajaţilor şi patronatului;
- identifică şi soluţionează eventualele situaţii conflictuale.

14
 Pentru a putea fi un bun manager de resurse umane, un individ trebuie să cumuleze
următoarele calităţi şi abilităţi:
 să aibă viziune economică
 să fie un om bun cunoscător al naturii umane;
 să aibă tact, diplomaţie;
 să fie perseverent în realizarea acţiunilor sale;
 să fie răbdător şi să asculte opiniile tuturor celor cu care lucrează;
 să fie empatic;
 să aibă spirit de echipă;
 să aibă charismă;
 să posede capacitate de inovare şi creativitate;
 să dispună de abilităţi interpersonale;
 să manifeste corectitudine în relaţiile cu toţi angajaţii companiei al cărei salariat este;
 să cunoască foarte bine afacerea organizaţiei;
 să dispună de cunoştinţe de legislaţia muncii.

Managerul de resurse umane nu lucrează însă singur. în funcţie de activitatea

desfăşurată, în practică, pot fi întâlnite următoarele categorii de specialişti de resurse umane:
 specialişti în planificarea resurselor umane;
 specialişti în recrutarea şi selecţia resurselor umane;
 specialişti în analiza, proiectarea şi evaluarea posturilor;
 specialişti în evaluarea performanţelor;
 specialişti în soluţionarea conflictelor de muncă;
 specialişti în salarizarea personalului;
 specialişti în protecţia muncii;
 specialişti în dezvoltarea resurselor umane;
 specialişti în comunicarea cu angajaţii.

În concluzie, importante de subliniat sunt:

- legăturile complexe între diversele activităţi din domeniul managementului
resurselor umane;
- managementul carierei face parte integrantă din activitate de dezvoltare a
resurselor umane şi începe cu mult înainte de angajarea intr-o organizaţie şi
continuă toată viaţa activă a persoanei, din punctul de vedere al individului.

Bibliografie

1. Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti, 2003

2. Lefter Viorel, Alecxandrina Deaconu, Aurel Manolescu (coordonatori) –
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, Editura PRO UNIVERSITARIA,
București, 2012.
3. Irimie Sabina, Hodor Petru, Munteanu Rareș – MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE, manual universitar pentru învățământul la distanță, Editura Centrul de
multiplicare al Universităţii din Petroşani, Petroşani, 2009.

15
 Capitolul 2
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE (DRU)

2.1 Definirea şi caracteristicile DRU

Provocările mondiale actuale privind globalizarea economiei, deschiderea pieţelor
internaţionale, schimbările tehnologice rapide pot fi transformate în oportunităţi de către
economia românească prin creşterea calităţii instruirii şi dobândirea de noi abilităţi de către
resursele umane. Astfel, se determină dezvoltarea competitivităţii economiei şi îmbunătăţirea
standardului de viaţă al populaţiei.
Sintagma resurse umane înlocuieşte particula „personal‖, deşi nu este echivalentă,
depăşind-o în conţinut şi marcând o etapă superioară în modul de a înţelege şi lucra cu
oamenii într-o organizaţie. De exemplu, pentru problematica actualei lucrări o diferenţă
semnificativă este în abordarea de a înţelege angajaţii de la termeni de costuri la înţelegerea
lor în termeni de resurse şi investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a lor, a organizaţiei şi chiar
a naţiunii din care fac parte.
Dobândirea de noi abilităţi şi educaţia constituie preocupări ale domeniului
managementului resurselor umane. Managementul resurselor umane (MRU) este mult
disputat ca domeniu de activitate de către specialiştii din diverse specializări, dar ca şi
componentă a managementului, este situat în zona decizională strategică şi este de maximă
importanţă în gestionarea unei firme.
Actualmente, în managementul modern, grupul uman nu mai este considerat ca o
sumă de instrumente de execuţie, braţe de muncă, ci un ansamblu de tipuri de personalităţi
umane complexe, ce pot fi atât factori de conflicte şi dezechilibre, cât şi un imens rezervor de
creativitate şi eficienţă.
Un MRU eficient pleacă de la implementarea unor politici active şi anticipatorii,
foarte transparente, concretizate într-un manual de proceduri, precum politica de angajare,
politica de dezvoltare şi sprijinire a angajaţilor în problemele curente, politica recompenselor,
exprimată printr-o grilă echilibrată şi puternic motivantă. Prevenirea continuă a oricăror
probleme legate de componenta umană devine prioritară şi se realizează prin analiza şi
diagnoza periodică a organizaţie. În orice moment un manager de resurse umane trebuie să
ştie care sunt necesităţile, nemulţumirile şi nevoile de creştere ale oamenilor.
Din perioada anilor 1980, începe să se contureze un nou domeniu al MRU, care
reuneşte acele activităţi, esenţiale pentru dezvoltarea resurselor umane (DRU).
Într-o investigaţiei sistematică a literaturii de specialitate se constată că se stabililesc
relaţii între conceptele DRU şi formarea profesională continuă (FPC), dar determinarea acestor
relaţii poate fi extrem de dificilă atunci când definiţiile conceptelor sunt neclare, iar graniţele
care le delimitează unul de altul, incerte. Poate că e un semn al vremii că totul pare conectat cu
toate celelalte. Istoria scurtă a DRU e plină de discuţii legate de parametrii săi confuzi.
Swanson şi Holton (2001) au identificat 18 definiţii a DRU, domeniu care a fost
definit ca o dezvoltare a carierei şi organizare a dezvoltării activităţii (McLaglan, 1989). De
asemenea, în alte definiţii HRD a fost conturat ca experienţa organizării învăţării generată de
angajaţii într-o perioadă de timp specificată, pentru a aduce posibilitatea îmbunătăţirii
performanţei şi/sau îmbunătăţirii profesionale (L Nadler& Nadler, 1989). De altfel, scopul
principal al DRU, susţinut de Swanson, este îmbunătăţirea performanţei. Performanţa
implică desfăşurarea resurselor pentru a face o organizaţie profitabilă.
Gilley, Eggland şi Maycunich Gilley (2002) spun că misiunea DRU constă în:
1. dezvoltarea individuală, bazată pe performanţa raportată la locul de muncă;
2. performanţa sistemelor de conducere;

16
 3. activităţile dezvoltării organizaţionale, ce optimizează potenţialul uman şi
performanţa organizaţională, care împreună îmbunătăţesc eficacitatea organizaţiei.
După cum notau Mc Goldreck, Stewart şi Watson (2001): "Deşi nu există un acord
asupra a ceea ce înseamnă DRU, domeniul este cu toate acestea investigat, practicat şi a devenit
obiect de studiu" . Multe studii din ultima perioadă afirmă că "o definiţie universală a DRU nu
a fost încă pe deplin acceptată de teoreticieni şi practicanţi deopotrivă", ceea ce nu e
surprinzător.
Dar, de unde provine această lipsă de înţelegere reciprocă? Probabil originile ei constau
în multitudinea de perspective utilizate pentru a vedea lumea. Într-un eseu clasic, Watkins
(1991) a specificat că diferite discipline subliniază roluri diferite atribuite practicanţilor DRU şi
focalizări diferite ale definiţiilor DRU aşa cum se regăsesc ele în aceste discipline. Cu alte
cuvinte, există diferenţe fundamentale de valoare între arbitrii DRU.
Unele discipline subliniază căile prin care angajaţii trebuie să înveţe, să schimbe sau să-
şi îmbunătăţească eficienţa la locul de muncă. Altele afirmă că poate exista o problemă de
performanţă, dar aceasta ar fi mai degrabă legată de modul în care funcţionează sistemele sau de
contextul în care angajatul îşi desfăşoară activitatea. Dintr-o perspectivă disciplinară, această
afirmaţie este sinonimă cu diferenţa de perspectivă dintre psihologul care vede o problemă ca pe
un tot existent în interiorul persoanei (şi deci controlabilă de către individ) şi sociologul care
consideră sistemul social ca fiind problema. Watkins (1991) a conceptualizat DRU ca fiind un
domeniu al practicii cu baze teoretice influenţate de economie, psihologie industrială, educaţia
adulţilor, comportament organizaţional, modele de management, şi altele.
Weinberger (l998) a revăzut cel puţin 20 de definiţii americane ale DRU descrise ca o
concentrare asupra instruirii şi educaţiei adulţilor şi a examinat teoriile care stau la baza lor.
Recunoscând DRU ca interdisciplinară în natura sa, precum şi faptul că o serie de domenii de
studiu dau DRU informaţii teoretice şi practice, autoarea a identificat forţele primare de influenţă
ca: psihologia, teoria sistemelor, economia şi managementul performanţei (tehnologia
performanţei umane).
Kuchinka (2001) a argumentat împotriva ideii de a numi DRU o disciplina academică:
"DRU poate fi considerată nu o disciplină, ci mai degrabă o arie cu multiple discipline ca
rădăcini sau fundament" . Swanson (2001) recunoaşte DRU ca disciplina şi consideră că
"Disciplina DRU se bazează pe trei teorii de bază, care ajută la înţelegerea, explicarea şi
punerea în practică a rolurilor şi proceselor ei. Acestea includ teoria psihologică, pe cea
economică şi teoria sistemelor".
Există diferenţe de abordare a DRU şi din perspectiva organizaţiei, respectiv a
angajaţilor. O persoană care e într-o constanta devenire este totodată supusă la un număr mare de
procese de influenţare, fie că acestea sunt - pentru a numi doar câteva - de natură socială,
politică, istorică sau economică. Ca rezultat, o persoană în devenire e o entitate fragilă, care
odată ancorată în lumea organizaţională devine infinit mai complexă, dovedind identităţi
multiple. Luând în considerare o posibilă definiţie a DRU din perspective devenirilor umane,
DRU reprezintă un proces strategic preocupat de sustenabilitatea tuturor tipurilor de organizaţii.
McLean (2000) un participant activ în dezbaterea conceptualizării, a exprimat un interes
crescut faţă de multiplele modalităţi de a ne imagina DRU, şi nu în abordarea unidirecţională a
definiţiei specifice: "Nu ar trebui să surprindă că DRU diferă de la ţară la ţară, că diferitele
organizaţii o văd diferit, că diferite universităţi o definesc diferit, că diferiţi indivizi o percep
diferit. O asemenea diversitate ar trebui aplaudată şi nu deplânsă" . În acelaşi fel, o pluralitate
de orientări teoretice alimentează şi eforturile specialiştilor angajaţi în cercetarea DRU.
Specialiştii vor continua să dezbată definiţia DRU, încercând să-i stabilească locaţia
exactă în galaxia academică şi mai mult să determine ce rămâne în interior şi ce cade în
exteriorul graniţelor DRU?

17
 Contextele politice, economice şi sociale au schimbat ceea ce înainte erau considerate
graniţele tradiţionale ale DRU, domeniul iniţial definit preponderent ca unul practic şi lipsit de
un cadru teoretic.
Specialiştii din domenii interdisciplinare au fost bineveniţi, graniţele însăşi ale DRU
au devin permeabile, elastice şi deschise. Însă, au fost criticaţi prin lipsa de coeziune cu
obiectivul clar stabilit şi strategic, al DRU - acela de a îmbrăţişa diversitatea. Strategia DRU
este integrată în misiunea organizaţiei şi încorporată în toate iniţiativele planificate.
Responsabilitatea pentru DRU revine tuturor angajaţilor de la toate nivelurile ierarhice şi este
implementată într-un model formal şi sistematic în întreaga organizaţie. Rezultă că specialişti
DRU au rol de consilieri şi dau sfaturi managerilor, dar ambii au nevoie de pregătire pentru
noile roluri.

2.2 DRU la nivel global

Pentru buna înţelegere a DRU, a graniţelor sale şi a realităţilor, după cum s-a subliniat,
abordarea teoriei sistemelor a fost sugerată ca fiind cel mai potrivit punct de plecare. Miller
afirma: "Graniţele sistemelor nu sunt întotdeauna clare şi rotunde ca şi coaja pepenelui. Mi se
pare că ideea ne conferă siguranţa. Dar aş vedea mai degrabă DRU ca pe o amoebă gigant, o
masa amorfă de teorie şi practică care reacţionează permanent la forţele contextuale".
Specialiştii au observat arii de convergenţă între FPC şi DRU. Ambele sunt preocupate de
îmbunătăţirea aptitudinilor angajaţilor, dar au metode diferite: FPC tinde spre o orientare
individuală, iar DRU pune accent pe orientarea colectivă. În plus, se poate considera un concept
mai larg, în contextul macroeconomic, la nivel naţional de DRU (DRUN). Grafic aceste
sisteme se pot reprezenta conform figurii nr. 1.

OBIECTIVE OBIECTIVE OBIECTIVE

Organizaţie Sisteme formale de

DRU educaţie FPC

Dezvoltarea resurselor umane la nivel naţional (DRUN) în

funcţie de contextul naţional şi social

Fig. 2.1 (Irimie, 2006)

FPC reprezintă ansamblul de măsuri sau activităţi de pregătire pe care întreprinderile

le organizează şi finanţează total sau parţial, pentru angajaţii lor. Pentru ca o activitate să fie
inclusă în categoria celor de formare profesională continuă, aceasta trebuie să fie planificată
în avans şi finanţată cel puţin parţial de unitate.
Pentru unii specialişti, FPC poate fi percepută ca un subsistem al DRU, iar DRU poate fi
subsistem al DRUN. Naquin (2002) descrie sistemele DRUN ca şi: "colecţii integrate de
elemente de educaţie publică şi private, formare profesională şi servicii de susţinere a

18
angajaţilor concepute să răspundă necesităţilor DRU a organizaţiilor, comunităţilor şi
naţiunilor.
Jacobs şi Hawley (2003), recunoscând că nici o definiţie a DRUN nu poate oferi o
perspectivă integrativă a muncii şi educaţiei, oferă următoarea descriere: DRUN constă în
coordonarea politicilor şi programelor şcolare, organizaţionale şi guvernamentale în aşa fel încât
împreună să ofere indivizilor posibilitatea de a atinge standarde de viaţă decentă, şi
organizaţiilor să-şi atingă obiectivele, în concordanţă cu istoria, cultura şi obiectivele ţintă ale
contextului social. Autorii subliniază că conceptul de DRUN are trei implicaţii majore în teoria
şi cercetarea DRU:
a) - posibilitatea de a îmbogăţi teoria DRU;
b) - oportunităţi de a reaşeza problemele şi premisele pe baze noi;
c) - potenţialul de a determina seturi mai largi de variabile dependente.
În cadrul DRUN, specialiştii sunt capabili să exploreze implicaţii mai ample asociate cu
munca şi societatea.
McLean, încercând să definească DRU la nivel global, include DRU în comunitate şi
dezvoltare naţională. Astfel, Organizaţia Naţiunile Unite, cu toate cele 191 de ţări membre, a
acceptat un set de opt scopuri (Scopurile Dezvoltării Mileniului) care să fie realizate până în
2015 : eradicarea sărăciei extreme şi a foametei; asigurarea generală a educaţiei primare;
promovarea egalităţii de gen şi creşterea puterii femeilor; reducerea mortalităţii copiilor;
îmbunătăţirea stării de sănătate a mamelor; combaterea HIV/SIDA, malariei şi a altor boli;
asigurarea sustenabilităţii mediului; formarea unui parteneriat global pentru dezvoltare. Se
constată că DRUN este cel mai apropiat mecanism pentru asigurarea infrastructurilor necesare
îndeplinirii acestor scopuri.

2.3 DRU în România

În România, DRU ca domeniu interdisciplinar, se orientează spre cele şapte axe
prioritare ale Programului operaţional sectorial al dezvoltării resurselor umane 2007-2013.
Instrumentul legislativ principal care determină modul în care este organizată şi se
desfăşoară pregătirea profesională este Legea Educaţiei nr. 1/2011, publicată în Monitorul
Oficial al României, Partea I-a, nr. 18 din 10 ianuarie 2011. O serie de regulamente legate de
securitatea socială, integrarea profesională a absolvenţilor, reconversia profesională a
şomerilor, au impact asupra continuării pregătirii profesionale sau a FPC.
În ultimii ani, în România s-a acţionat pentru elaborarea cadrului normativ de
reglementare privind FPC. Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei împreună cu
Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă şi
Consiliul Naţional de Formare Profesională a Adulţilor (CNFPA) au definitivat cadrul
legislativ pentru formarea profesională a adulţilor, fiind adoptate acte normative prin care au
fost aprobate:
- Metodologia de autorizare a furnizorilor de formare profesională a adulţilor;
- Metodologia certificării formării profesionale a adulţilor;
- Nomenclatorul calificărilor pentru care se pot organiza programe finalizate cu certificate de
calificare;
- Procedura de evaluare şi certificare a competenţelor profesionale obţinute pe alte căi decât
cele formale, care reglementează evaluarea şi certificarea competenţelor dobândite pe cale
non-formală şi informală.
Elaborarea acestor acte normative s-a bazat pe experienţa acumulată din
implementarea unor proiecte cu asistenţă tehnică internaţională, cum ar fi: proiectele Phare de
reformă a învăţământului profesional şi tehnic, proiectele Băncii Mondiale pentru elaborarea
standardelor ocupaţionale, informare şi consiliere privind cariera, înfiinţarea centrelor

19
regionale de formare profesională, consolidarea CNFPA, proiecte bilaterale pentru asigurarea
calităţii în formarea profesională continuă etc.
MMSSF implementează Proiectul Phare de "Susţinere pentru formarea profesională
continuă" în vederea elaborării politicii naţionale pentru formarea profesională continuă,
îmbunătăţirii cadrului instituţional şi legal necesar, care să asigure o înaltă calitate şi furnizare
eficientă a formării profesionale continue, promovarea parteneriatului cu furnizorii de
formare, sectorul privat şi partenerii sociali.
Legea nr. 53/2003 Codul muncii, cu modificările şi completările ulterioare, stipulează
obligaţia angajatorului de a asigura accesul periodic al angajaţilor la formare profesională.
Programul de formare profesională este parte integrantă a contractului colectiv de muncă.
Pentru a facilita accesul tinerilor la formare profesională continuă s-a elaborat Legea nr.
279/2005 privind ucenicia la locul de muncă, iar Ordonanţa Guvernului nr. 129/2000 cu
modificările şi completările ulterioare reglementează formarea profesională a adulţilor.
Mai mult s-a înființat în 2011 Autoritatea Naţională pentru Calificări (ANC), care
elaborează Cadrul naţional al calificărilor pe baza Cadrului european al calificărilor și
gestionează Registrul naţional al calificărilor şi Registrul naţional al furnizorilor de formare
profesională a adulţilor.
Analizând DRU din punct de vedere al educaţiei se constată că România este o ţară a
extremelor: • Aflată sub media ţărilor membre Uniunii Europene; • Nu indeplineşte o serie de
cerinţe ale UE. Printre acestea se numără rata abandonului şcolar (20% în 2003) şi ponderea
absolvenţilor pregătiţi să intre pe piaţa muncii; • Pe de altă parte stăm bine la numărul de
persoane care au absolvit o formă de învăţământ secundar şi numărul mare al tinerilor
supradotaţi.
Fostul comisar european pentru educaţie Jan Figel apreciază că, faţă de ţări precum
Portugalia, Spania, Malta sau Luxemburg, ţara noastră "se situează undeva peste 70% din
totalul populaţiei active, care au parcurs cel puţin nivelul de educaţie secundară. Există, deci,
o resursă umană pregătită pentru a fi absorbită de piaţa muncii. Ponderea adulţilor care
urmează forme ale învăţământului continuu este însă mult sub limita inferioară a Uniunii
Europene." Situaţia este îngrijorătoare - doar 3 persoane din 200 participă la cursuri de
formare profesională continuă, faţă de o medie europeană de 20 persoane.
Prin urmare, se impun abordarea unor politici mai coerente pentru educaţie şi cercetare
pentru că implicaţiile vor fi la nivel economic: costuri mari şi un risc ridicat de ineficienţă.
Totuşi, doar 10% dintre românii peste 25 de ani au studii superioare încheiate,
reprezentând jumătate din nivelul mediu al celor 25 de ţări europene (22%) şi aproximativ o
treime din cel al SUA (28%).
Elevii înregistrează rezultate foarte mult sub media europeană (la testele Pisa), iar
aceasta poate proveni de la conţinutul curricular sau din procesul de evaluare al elevilor, ori
calitatea predării.
România ca şi restul ţărilor provenite din fostul bloc comunist pun mai puţin accent pe
calitate şi se concentrează prea mult asupra cantităţii de informaţii predate. Sunt necesare o
serie de măsuri menite să conducă la un nivel de transparenţă ridicat în controlul calităţii
procesului de educaţie (externalizarea acestor servicii). De exemplu, la nivelul învăţământului
superior numărul de doctoranzi şi calitatea tezelor este un criteriu de calitate. Tot un factor
calitativ este şi performanţa universităţilor româneşti. „Nici o universitate din spaţiul
românesc nu intră în topul Shanghai al celor mai performante 500 universităţi din lume.
Cehia, Polonia şi Ungaria sunt prezente în clasament, în vreme ce România rămâne complet
exclusă. Estimările Asociaţiei Ad-Astra a cercetătorilor români punctează situaţia de criză în
care ne aflăm: „chiar şi cele mai bune universităţi din România ar trebui să îşi crească scorul
obţinut de cel puţin 2 ori pentru a intra în primele 500 de universităţi din lume‖ .

20
 Pentru a dezvolta o economie a cunoaşterii competitivă sistemul de învăţământ ar
trebui proiectat în funcţie de noile realităţi ale ofertei europene de pe piaţa muncii, cum ar fi:
modificarea rolului profesiilor şi evoluţia calificărilor, precum şi a scăderii populaţiei şcolare
cu până la 20% până în 2012. Din nefericire, acest sistem promovează încă discipline pentru
care nu există pretendenţi şi/sau cereri ale economiei. Fără coordonarea cerinţelor pieţei cu
oferta pentru formare iniţială şi continuă, tot mai multe locuri de muncă vor rămâne
neocupate.
Pregătirea profesională (PP) oferită de întreprinderile din România angajaţilor lor este
legată în mare parte de actualizarea sau inovarea tehnologică. Cele mai multe întreprinderi
care oferă programe de pregătire profesională sunt înregistrate în sectorul financiar- bancar -
54,2 % din companiile acestui sector introducând produse noi şi 48,6 % dintre cele care au
introdus tehnologii noi, au oferit şi cursuri de pregătire profesională. Peste 39 % din
întreprinderile proprietate de stat şi 36 % din întreprinderile cu capital mixt oferă cursuri de
pregătire profesională, comparativ cu doar 27 % din sectorul privat.
În România, între anii 2007 şi 2013, în vederea creării eficienţei actului educaţional
Fondul Social European (FSE) s-a concentrat asupra unui dublu scop: pe de o parte
modernizarea procesului de educaţie - iniţială şi continuă, ca fundament al creşterii
responsabilităţii individuale asupra evoluţiei proprii pe piaţa muncii; pe de altă parte
sprijinirea întreprinderilor în ceea ce priveşte flexibilitatea organizării muncii şi reconcilierii
vieţii profesionale cu viaţa de familie. Măsurile de modernizare a sistemului educaţional vor
urmări reconfigurarea programei de învăţământ, pregătirea cadrelor didactice şi facilitarea
tranziţiei de la şcoală la locul de muncă. Astfel, obiectivul investiţiei FSE era de circa 988
milioane euro, iar necesarul de cofinanţare al României de circa 332 milioane euro.
În anul 2006 s-a stabilit la Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei
Programul Operaţional Sectorial - Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 (POS DRU),
care este un instrument ce stabileşte axele prioritare şi domeniile majore de intervenţie a
României în domeniul resurselor umane în vederea implementării asistenţei financiare a UE
prin FSE, în cadrul obiectivului „Convergenţă‖.
Cele şapte axe prioritare ale programului sunt: Educaţia şi formarea profesională în
sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere; Conectarea
învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii; Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a
companiilor; Modernizarea serviciului public de ocupare; Promovarea măsurilor active de
ocupare; Promovarea incluziunii sociale; Asistenţă tehnică.
Obiectiv general al POS DRU constă în „Dezvoltarea capitalului uman şi creşterea
competitivităţii acestuia pe piaţa muncii, prin asigurarea oportunităţilor egale de învăţare pe
tot parcursul vieţii şi dezvoltarea unei pieţe a muncii moderne, flexibile şi inclusive care să
conducă, până în 2015, la integrarea durabilă pe piaţa muncii a 900.000 persoane‖ [16, p.110].
În concluzie, interacţiunile dintre subsistemele: DRUN, DRU şi FPC sunt complexe şi
ambigue. Constanta FPC şi DRU stă în multitudinea de acţiuni la locul de muncă. În măsura în
care această arie poate fi extinsă la cercetarea şi practica FPC, există, deci, potenţialul pentru o
mai bună reconsiderare a DRU prin intermediul FPC.
Succesul organizaţiilor în realizarea obiectivelor depinde de abilitatea managerilor de
a dezvolta relaţiile umane, de a recunoaşte, a evalua şi dezvolta fiecare dintre caracteristicile
şi talentele individuale ale angajaţiilor.
Resursa umană ridică probleme tuturor organizaţiilor, indiferent de dimensiune, ţară
sau zonă geografică. Ca atare şi în ţara noastră, care se confruntă cu o serie de transformări de
ordin economic, politic, administrativ, apar anumite carenţe care, tratate cu superficialitate,
pot genera pierderi irecuperabile. Astfel, apare necesitatea implementării şi dezvoltării unui
management ştiinţific şi în domeniul RU.

21
 Preocupările sistematice, recente pentru DRU pot fi utile în vederea reducerii
contradicţiilor, a discrepanţelor societăţii de azi (bogăţie-sărăcie; educaţie-analfabetism,
nutriţie-malnutriţie, sănătate-boală, siguranţă-insecuritate, masculin-feminin), care, la urma
urmei, sunt factori ai bunăstării umane.
În accepţiunea contemporană, dezvoltarea durabilă poate fi măsurată prin dezvoltarea
umană care, la rândul său, are ca principală măsură educaţia, astfel încât între educaţie şi
dezvoltare există o relaţie de intercondiţionare, în dublu sens. Iar, educaţia, ca strategie a
dezvoltării, trebuie furnizată, în primul rând, practicienilor DRU cu toate cunoştinţele
necesare pentru creşterea şi dobândirea de noi abilităţi, astfel încât să răspundă cerinţei
fundamentale a DRU – de a aduce valoare în organizaţie.

2.4 Pregătirea şi dezvoltarea profesională

Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deţine orice
organizaţie. De aceea are nevoie să i se acorde o atenţie deosebită din partea conducerii dacă
aceasta doreşte să o valorifice la capacitatea ei maximă în cadrul activităţii profesionale. În
acest scop două activităţi au un rol deosebit de important şi anume pregătirea şi dezvoltarea
profesională.
Pregătirea şi dezvoltarea profesională sunt activităţi care au ca scop îmbunătăţirea
competenţelor deţinute de o resursă umană la un moment dat. Prima activitate se focalizează
pe modificarea imediată a competenţelor pentru ca deţinătorul lor să facă faţă cât mai bine
cerinţelor postului său actual, în timp ce cea de a doua activitate se focalizează pe potenţialul
angajatului, încercând să-l extindă în vederea unei viitoare promovări pe o poziţie superioară
celei deţinute în prezent. Coaching-ul şi mentoring-ul sunt forme mai complexe şi mai
avansate de dezvoltare, propunându-şi să exploateze interacţiunea de zi cu zi la locul de
muncă şi bazându-se pe principii conform cărora cel care este responsabil de acest gen de
activităţi nu dă răspunsuri, ci pune întrebări esenţiale legate de profesie şi de carieră, la care
răspunsurile trebuie găsite tocmai de beneficiarul unui asemenea program de dezvoltare.
Aceste tehnici vor fi prezentate în capitolul 4.
În general, pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate
în politica generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi
persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi
atitudinilor necesare şi deţinute (figura 2.2).
Legat de aceste două activităţi - pregătirea şi dezvoltarea profesională - mai mult sau
mai puţin înţelese, apreciate şi practicate, în literature de specialitate, dar şi la nivelul practicii
curente, se utilizează noţiuni ca pregătirea profesională şi instruirea în ceea ce priveşte
prima activitate şi noţiuni ca dezvoltarea profesională, dezvoltarea carierei sau
dezvoltarea personalului în ceea ce priveşte cea de-a doua activitate.
Dacă între pregătirea profesională şi instruire se pune cel mai adesea semnul egalităţii,
acestea fiind utilizate ca sinonime, nu în acelaşi fel stă şi problema celorlalte. Dezvoltarea
profesională şi cariera profesională sunt destul de apropiate din punctul de vedere al
perspectivei, prima referindu-se la însuşirea cunoştinţelor utile atât în raport cu poziţia
actuală, cât şi cu cea viitoare (Voicu şi Rusu, 1997, p. 123), iar cea de-a doua la
succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în
mod ordonat, după o regulă previzibilă (Voicu şi Rusu, 1997, p. 135). Aceasta reflectă o
abordare a problemei profesionale din perspectiva individului în timp ce noţiunea de
dezvoltare a personalului reflectă o abordare din perspectivă organizaţională.
„Dezvoltarea personalului urmăreşte să îmbunătăţească cunoştinţele, aptitudinile şi
deprinderile angajaţilor pentru a îmbogăţi baza de cunoştinţe generale a organizaţiei şi pentru
a pregăti cadrul în care oamenii să gândească strategic chiar dacă gândirea strategică nu este

22
 Fig. 2.2 – Planificarea instruirii

cerută de actualele lor posturi.‖ Dar întrucât cele două noţiuni în discuţie sunt suficient de
complexe, trebuie subliniat că încă nu există definiţii unanim acceptate. Ca termeni noi, în
manualele şi cărţilor de management al resurselor umane sau de management al personalului,
se folosesc noţiunile simple de „training‖ şi de „development‖ adică dezvoltare, lăsând pe
seama contextului referirea la resursa umană sau la profesie.
Perry Moore face astfel distincţia între cele două concepte: „Instruirea se referă la
predarea unui material relativ restrâns şi structurat care are o aplicare imediată la locul de
muncă. Dezvoltarea se referă la intenţia de a îmbunătăţi deprinderile de luare a deciziilor,
aptitudinile referitoare la relaţiile interpersonale, auto-cunoaşterea şi motivarea angajaţilor.‖,
după care citează şi precizările lui Malcolm W. Warren: „Participanţii sunt aleşi pentru
pregătire profesională din cauza lipsei aptitudinilor, cunoştinţelor şi deprinderilor necesare
satisfacerii cerinţelor postului; pentru dezvoltare managerială, ei sunt aleşi datorită
performanţelor lor ce demonstrează existent unui potenţial util pentru responsabilităţi
viitoare.‖ (Moore, 1987, p. 182)
La rândul său, Gerald Cole (Cole, 1993, p. 362) oferă următoarele definiţii:
„Prin pregătire profesională (instruire sau training, n. n.) vom înţelege orice fel
de activitate orientată spre achiziţia de cunoştinţe şi aptitudini specifice scopurilor unei
ocupaţii sau unei sarcini. În centrul de atenţie al pregătirii profesionale se află postul
sau sarcina.”

23
 „Dezvoltarea va fi văzută ca fiind orice fel de activitate de învăţare ce este
orientată spre nevoile viitoare decât cele ale prezentului şi este mai degrabă preocupată
de dezvoltarea carierei decât de performanţele imediate.”
În conţinutul pregătirii profesionale se disting după unii autori două sau trei aspecte:
formarea/perfecţionarea profesională/specializarea. Unii autori consideră totuşi
perfecţionarea ca fiind un stadiu al formării, pe când alţii se străduiesc să le pună în evidenţă
deosebirile (tabelul 2.1), după cum au făcut autorii volumului „Managementul resurselor
umane‖, coordonat de Mathis, Nica şi Rusu (Voicu şi Rusu, 1997, p. 124).

Tabelul 2.1
Formarea profesională Perfecţionarea profesională
- calificare iniţială - însuşirea de către angajați deja
calificaţi într-un anumit domeniu a unor
noi cunoştinţe, priceperi şi deprinderi de
muncă, recunoscute ca făcând parte din
conţinutul meseriei
- însuşirea unei noi meserii - policalificare
- recalificare

În continuare vom aborda problemele de pregătire şi dezvoltare profesională împreună

întrucât principala lor distincţie stă doar în faptul că prima instruieşte pentru poziţia prezentă
în organizaţie pe când cea de-a doua pregăteşte pentru viitoarele posibile oportunităţi.

CICLUL PREGĂTIRII PROFESIONALE

Conform lui Gerald Cole (Cole, 2000, p. 363), o abordare sistematică a problemei
implică de obicei următoarele 6 etape, prezentate în figura 2.3:
1. Stabilirea unei politici de pregătire profesională;
2. Stabilirea organizaţiilor care să efectueze pregătirea profesională;
3. Identificarea nevoilor de pregătire profesională;
4. Planificarea pregătirii profesionale;
5. Derularea pregătirii profesionale;
6. Evaluarea pregătirii profesionale.

Odată încheiată etapa a 6-a şi pe baza rezultatelor acesteia, se revine într-o „buclă‖ ce
se închide la nivelul etapei a 3-a, acesta fiind de fapt ciclul de pregătire profesională care se
repeat cel mai des. Etapele 1 şi 2 ţin mai mult de politica sau strategia organizaţională pe
termen lung, ceea ce nu înseamnă că nu se pot aduce îmbunătăţiri la nivelul lor atunci când
este cazul. În plus, aceste 2 etape sunt mai puternic marcate de cultura organizaţională, de o
anumită tradiţie ce manifestă, evident, anumite tendinţe conservatoare.
Principalelor avantaje pe care le câştigă organizaţia şi individul pe baza abordării
sistematice a pregătirii profesionale sunt:
Beneficiile organizaţiei:
- dezvoltarea şi menţinerea unui nivel adecvat şi suficient de cunoştinţe,
aptitudini şi deprinderi la nivelul angajaţilor;
- valorificarea în mod planificat a experienţei în activitatea profesională şi a
altor forme de pregătire şi dezvoltare profesională la locul de muncă;
- obţinerea unor performanţe îmbunătăţite în activitate;
- îmbunătăţirea serviciilor prestate;
- creşterea motivaţiei angajaţilor.

24
 1. Stabilirea unei politici de
pregătire profesională

2. Stabilirea organizaţiilor care să

efectueze pregătirea profesională

3. Identificarea nevoilor de
pregătire profesională

6. Evaluarea pregătirii
profesionale 4. Planificarea pregătirii
profesionale

5. Derularea pregătirii
profesionale

Fig. 2.3 Ciclul pregătirii profesionale (Cole, 2000, p. 363).

Beneficiile individului:
- diversificarea gamei de deprinderi deţinute;
- creşterea satisfacţiei în muncă;
- creşterea valorii angajatului pe piaţa forţei de muncă;
- creşterea şanselor de promovare.

În continuare se detailează etapele ciclului pregătirii profesionale

1. POLITICA DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ - aceasta ţine în special de
strategia generală a organizaţiei, de scopurile şi obiectivele pe care aceasta şi le propune, de
valorile pe care aceasta le-a creat şi doreşte să le respecte şi să le conserve şi nu în ultimul
rând de politica specifică cu privire la resursele umane.
2. STABILIREA ORGANIZAŢIILOR CARE SĂ EFECTUEZE PREGĂTIREA
PROFESIONALĂ - pPunerea în practică a politicii organizaţiei poate fi realizată în mai multe
moduri şi pe mai multe căi. Unele organizaţii au o bună şi veche tradiţie în a-şi „creşte‖
proprii manageri şi specialişti prin asigurarea unei organizări pe plan intern a pregătirii
profesionale care să vină în întâmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare
parte a acestor programe este asigurată cu resurse interne şi doar cu un minim aport exterior.
Alte organizaţii cred de cuviinţă să lase aceste activităţi pe seama colaboratorilor externi cum
sunt instituţiile de învăţământ, firmele de consultanţă sau alte tipuri de firme particulare.
Unele organizaţii adoptă însă calea de mijloc, asigurând pentru personalul ce ocupă posturi de

25
execuţie pregătirea profesională la locul de muncă, dar lăsând pe seama colaboratorilor
externi pregătirea supervizorilor şi a managerilor.
3. IDENTIFICAREA NEVOILOR DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ - nevoia de
instruire este reprezentată de orice fel de deficienţe sau lipsuri în ceea ce priveşte cunoştinţele,
nivelul de înţelegere, aptitudinile şi deprinderile angajatului raportate la cerinţele postului
ocupat şi la schimbările organizaţionale.
Când o echipă realizează o analiză a nevoilor de pregătire, trebuie să colecteze
informaţiile de bază de la 3 nivele:
- Nivelul organizaţional: date despre organizaţie luată ca un întreg (de exemplu despre
structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.);
- Nivelul postului: date despre atribuţii şi activităţi (de exemplu, pe de o parte descrierea
postului, specificaţii despre cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile necesare personalului
pentru a ocupa acest post, iar pe de altă parte activităţile de comunicare şi conducere);
- Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fişa de evaluare, lista programelor de
instruire la care a participat, rezultatele testărilor etc.
Colectarea informaţiilor pentru analiza nevoilor de pregătire profesională poate fi
realizată cu ajutorul uneia dintre următoarele metode:
- analizarea datelor cu privire la organizaţie, posturi şi indivizi;
- analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajaţilor;
- intervievarea managerilor şi supervizorilor în legătură cu nevoile lor şi ale subordonaţilor lor
de pregătire şi dezvoltare profesională;
- observarea modului de îndeplinire a sarcinilor de către personal;
- monitorizarea rezultatelor discuţiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu;
- analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de către manageri, specialişti sau
oricare alţi angajaţi.
Una dintre cele mai obişnuite metode este utilizarea informaţiilor colectate în
documente deja existente, cum este fişa de evaluare a performanţelor individuale.
Obiectivele sistemului formal (oficial) de evaluare a performanţelor sunt multiple şi
variate. Printre acestea se regăsesc:
 identificarea nivelului actual al performanţelor în muncă;
 identificarea punctelor slabe şi tari ale angajatului;
 facilitarea îmbunătăţirii performanţelor actuale ale angajaţilor;
 identificarea nevoilor de pregătire şi dezvoltare profesională;
 identificarea performanţelor potenţiale;
 asigurarea unei baze de revizuire a salariilor;
 încurajarea şi motivarea angajaţilor;
 asigurarea informaţiilor necesare planificării forţei de muncă.
Cu cât este mai complexă fişa de evaluare a performanţelor individuale, cu atât sunt
mai mari şansele identificării cât mai complete şi exacte a nevoilor de pregătire profesională.
4. PLANIFICAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE - odată bine stabilite nevoile de
pregătire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu aceste activităţi pot trece la selectarea
şi stabilirea priorităţilor de pregătire, la schiţarea unor proiecte şi calcularea costurilor
acestora şi apoi la înaintarea acestor proiecte spre aprobare conducerii superioare. Aceste
proiecte pun în evidenţă problemele-cheie ale pregătirii, numărul şi categoriile de angajaţi
vizaţi, metodele de pregătire propuse, planificarea prealabilă a programelor şi costurile
estimate.
Programele de pregătire profesională pot fi formale sau informale şi pot să se
desfăşoare în timpul sau în afara orelor de serviciu. Cele care se desfăşoară în afara
programului de muncă pot avea loc în cadrul organizaţiei sau în afara ei.

26
 Principalele metode de pregătire profesională a salariaţilor cu avantaje şi dezavantaje
lor sunt prezentate în continuare.
 Metode de pregătire la locul de muncă în timpul programului de lucru
a. Instruirea la locul de muncă
- avantaje: are relevanţă/dă rezultate; dezvoltă legăturile dintre supervizor şi angajaţi;
- dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de muncă (zgomot, agitaţie, întreruperi).
b. Consilierea (sau supravegherea)
- avantaje: când angajatul are nevoie de ajutor, şeful i-l asigură imediat;
- dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale şefilor.
c. Delegarea sarcinilor
- avantaje: asigură o puternică motivaţie şi duce la câştigarea de noi cunoştinţe şi deprinderi
profesionale;
- dezavantaje: angajatul s-ar putea să nu reuşească să-şi îndeplinească sarcinile.
d. Înlocuirea temporară a şefului ierarhic
- avantaje: puternica angajare a subordonatului şi cunoaşterea propriilor reacţii;
- dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat şi posibila întârziere a îndeplinirii sarcinilor.
 Metode de pregătire în afara programului de lucru
I. În cadrul organizaţiei:
a. Discuţiile de grup
- avantaje: utile pentru generarea de idei şi soluţii;
- dezavantaje: necesită o conducere adecvată şi precisă;
b. Exerciţiile de tipul jocurilor de rol
- avantaje: utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale;
- dezavantaje: necesită o atentă organizare; nu este uşor să se asigure un feed-
back (răspuns) plin de tact, abil.
c. Exerciţii de dezvoltare a deprinderilor
- avantaje: un mod sigur de punere în practică a deprinderilor cheie;
- dezavantaje: necesită o organizare minuţioasă.
II. În afara organizaţiei:
a. Cursuri de lungă durată
- avantaje: oferă o gamă largă de metode de învăţare;
- dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregătire; insuficientă punere în
practică a cunoştinţelor.
b. Cursuri de scurtă durată
- avantaje: suplimentează pregătirea din interiorul organizaţiei;
- dezavantaje: poate să nu satisfacă în mod corespunzător nevoile de pregătire
profesională ale individului.
c. Firme de consultanţă sau alte organizaţii
- avantaje: se acordă mare importanţă nevoilor clienților; asigură o gamă largă şi
adecvată de metode de instruire;
- dezavantaje: pot fi foarte costisitoare.
Întotdeauna conceperea programelor de pregătire profesională trebuie să aibă în
vedere următoarele:
a. ce fel de instruire se are în vedere;
b. cum este aceasta asigurată;
c. când este realizată;
d. de către cine este realizată;
e. unde are loc;
f. cu ce costuri este realizată.

27
 Pentru multe organizaţii resursele investite în pregătirea şi dezvoltarea profesională
reprezintă o apreciabilă cantitate de timp, bani şi resurse umane. Aceste investiţii trebuie
evaluate în mod regulat pentru a fi siguri că au fost utilizate în mod adecvat.
5. DERULAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE - reprezintă partea practică în care
se pun în aplicare metodele pregătite în etapa anterioară a planificării.
6. EVALUAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE - evaluarea face parte din procesul
de control al pregătirii. Metodele ei urmăresc să obţină feed-back-ul legat de rezultatele
obţinute şi să stabilească cu ajutorul acestuia valoarea pregătirii, în vederea unei eventuale
îmbunătăţiri, în cazul în care aceasta este necesară.
După Monica Voicu şi Bogdan Rusu, coautori ai volumului „Managementul
resurselor umane”, apărut la Editura Economică (Voicu şi Rusu, 1997, p. 134) evaluarea
pregătirii profesionale poate fi concepută şi ca un proces în care se pot măsura următoarele
aspecte:
- reacţia sau atitudinea celor instruiţi faţă de structura şi calitatea programului de instruire;
- cunoştinţele acumulate în procesul de pregătire;
- modificarea comportamentului celor instruiţi;
- rezultatele ce se obţin ca urmare a pregătirii.
Tot conform celor doi autori menţionaţi mai sus, problema evaluării se poate pune
relativ simplu comparându-se două elemente esenţiale ale procesului: costurile şi beneficiile.
Costuri:
- salariile instructorilor şi alte cheltuieli legate de aceştia (transport, cazare, masă etc.);
- cheltuieli cu materialele şi echipamentele folosite pentru pregătirea şi realizarea procesului
de pregătire profesională (achiziţionare de hârtie, instrumente de scris, mape, dosare,
ecusoane, multiplicarea diverselor materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare etc.);
- salariile celor care se instruiesc şi alte cheltuieli legate de aceştia, dacă este cazul (transport,
cazare, diurnă etc.);
- eventualele probleme cauzate de absenţa celor care participă la programul de pregătire
(întârzierea unor proiecte, anularea sau amânarea unor activităţi planificate cu mai mult timp
în urmă, etc.).
Beneficii:
- creşterea eficienţei activităţii absolvenţilor cursului ca urmare a îmbunătăţirii cunoştinţelor
şi deprinderilor acestora şi a perfecţionării procedurilor şi metodelor folosite;
- reducerea erorilor în aprecierea şi abordarea problemelor şi situaţiilor apărute în timpul
desfăşurării activităţii profesionale;
- reducerea cheltuielilor materiale, financiare şi umane datorită îmbunătăţirii sistemului de
organizare;
- reducerea caracterului birocratic al activităţii;
- îmbunătăţirea climatului organizaţional.
Cauze ale ineficienţei unui program de pregătire şi dezvoltare profesională:
- nu există o susţinere suficientă a punerii în practică a noilor cunoştinţe dobândite; mulţi
angajaţi întorşi de la cursuri renunţă la aplicarea celor învăţate datorită obstacolelor şi
dificultăţilor ce apar la fiecare pas;
- programele de pregătire şi mai ales cele de perfecţionare profesională nu ţin cont de
particularităţile mediului cultural în care unele organizaţii îşi desfăşoară activitatea; este o
situaţie foarte des întâlnită în România, unde se aplică reţete de succes străine, care, nefiind
adaptate, dau rezultate deosebit de modeste, nu dau deloc rezultate sau chiar dau rezultate
negative;
- tratare de o manieră strict formalistă a problemei pregătirii profesionale din partea
cursanţilor (care sunt obligaţi să participe la programe), din partea persoanelor sau
organizaţiilor responsabile cu desfăşurarea acestor programe (care la rândul lor sunt fie

28
obligate să le susţină, fie nu urmăresc decât interese financiare) sau de către ambele părţi (cea
mai nefericită situaţie).

2.5 Planul de dezvoltare a resurselor umane în organizație

Pentru ca o organizație să rămână competitivă, ea trebuie să nu rămână tributară
structurilor şi organizării sale, ci să se adapteze evoluţiei mediului său. Planul de dezvoltare
a resurselor umane vizează, deci, să organizeze şi să coordoneze pe plan uman, evoluţia
necesară organizaţiei şi a carierelor.
Abordarea prospectivă se realizează la două niveluri:
a) la nivel global al gestiunii previzionale a personalului, se proiectează pe termen lung sau
mediu cerinţele şi resursele globale de personal în funcţie de orientările strategice;
b) la nivelul evoluţiei carierelor individuale planul de dezvoltare prevede evoluţia
profesională a fiecărui salariat. Concluziile sunt personalizate la acest nivel, ele referindu-
se şi afectând indivizi numiţi pe posturi.
Planul de dezvoltare constituie un sistem coerent care, comparativ cu cerinţele
exprimate prin studiile previzionale, vizează să precizeze şi să organizeze fluxurile mobilităţii
interne, să organizeze mobilitatea externă şi, atunci când este cazul, să apeleze la exterior.
Procesul pentru elaborarea şi derularea planului de dezvoltare este prezentat în fig. 2.4.

Gestiunea previzională a personalului Plan de dezvoltare

Potenţial disponibil
Cerinţe globale ale întreprinderii

Există Echilibrarea potenţialului cu cerinţele Nu există

STOP Acţiuni

Mobilitate externă Mobilitate internă Apel la exterior

Fig. 2.4 Sistemul planului de dezvoltare [80]

Etapele principale ale planului de dezvoltare sunt:

 dorinţele de evoluţie ale indivizilor;
 evaluarea potenţialului individual;
 inventarierea potenţialului total al întreprinderii;
 selectarea potenţialului potrivit cerinţelor planului de dezvoltare;
 formarea profesională;
 nominalizarea.
Grafic, succesiunea acestor etape este redată în fig. 2.5.

29
 Dorinţele de
evoluţie ale Aprecieri
indivizilor Evaluarea
potenţialului
individual

Stabilirea potenţialului total al întreprinderii

Selectarea potenţialului

Formarea

Nominalizarea

Fig. 2.5 Etapele planului de dezvoltare

Planurile de dezvoltare sunt centrate îndeosebi spre personalul cu funcţii de

conducere, însă, de la caz la caz, funcţie de obiectivele întreprinderii ele pot să cuprindă atât
personal de conducere cât şi personal de execuţie.
Pentru a stabili potenţialul uman al organizației se ţine cont de: opinia ierarhiei şi
aspiraţiile indivizilor.
Opinia ierarhiei - se poate exprima sub forma avizului individual, a avizului dat pe o
listă sau sub forma consensului ierarhic.
Avizul individual (pentru fiecare caz în parte) este dat de superiorul ierarhic al
persoanei pentru care se face evaluarea. El se referă la evoluţiile posibile ale
subordonatorului, termenul acestei evoluţii şi acţiunile ce trebuie întreprinse pentru a favoriza
evoluţia. Avizul este inventariat de compartimentul resurse umane.
Sub raportul rezultatelor, avizul individual sau avizul pur şi simplu nu oferă o garanţie
suficientă, deoarece poate fi insuficient argumentat sau chiar subiectiv (arbitrar), putând lăsa
în umbră – voit sau nu, anumite potenţiale sau să le supraevalueze pe altele.
De aceea, avizul dat pentru promovarea unui individ într-o funcţie superioară nu poate
fi dat spontan. El trebuie să se bazeze pe o cunoaştere cât mai completă a potenţialului celui
evaluat. Totodată, pentru a nu dezorganiza activitatea de care răspunde persoana evaluată, este
necesar ca avizul să fie însoţit de măsuri pentru recrutarea şi formarea succesorului.
Avizul dat pe o listă limitată. Superiorul ierarhic analizează o listă limitată a
subordonaţilor săi, exprimându-şi opinia pentru fiecare în parte. Lista este întocmită de
compartimentul de resurse umane şi furnizează informaţii comparative privind:
- formarea (profilul şi nivelul pregătirii profesionale şi generale);
- experienţa în întreprindere şi în afara acesteia;
- conţinutul aprecierilor anterioare.
Aşadar, această formulă de aviz nu se mai bazează pe cunoaşterea exhaustivă a
potenţialului celor analizaţi, pe cunoaşterea comportamentului lor, iar eventualele corecţii
necesare nu sunt totdeauna aduse de superiorul ierarhic.
Metoda consensului ierarhic, constă în punerea de acord a conducătorilor de la un
anumit nivel din cadrul întreprinderii cu privire la potenţialul ansamblului subordonaţilor lor.

30
Reuniunea de apreciere are loc în prezenţa superiorului ierarhic comun şi se finalizează cu
repartizarea personalului în următoarele cinci grupe omogene:
- persoane care au perspectivă să evolueze imediat;
- persoane bune pentru postul ce-l ocupă;
- persoane care nu dau satisfacţie în postul ocupat şi urmează să fie reorientate;
- persoane care evoluează pe un termen mai lung;
- persoane numite recent în funcţii.
Aspiraţiile indivizilor - Cunoaşterea sistematică a speranţelor, a aşteptărilor
angajaţilor, reprezintă o sursă importantă în stabilirea potenţialului uman al firmei. Metoda
general utilizată este întreţinerea de apreciere în cursul căreia fiecare salariat este invitat să-şi
exprime dorinţele, iar rezultatul discuţiei este consemnat în documentul recapitulativ întocmit
de compartimentul resurselor umane, la nivelul firmei. Unele firme procedează la informarea
sistematică a tuturor salariaţilor cu privire la posturile vacante, astfel încât din propriul
personal să se ridice potenţialii candidaţi.
Pentru a obţine un beneficiu maxim din ansamblul acestor informaţii, se poate recurge
la un memoriu de sinteză, urmărind să se realizeze un triplu scop:
- asigurarea unei coerenţe în cursul aprecierii potenţialului fiecărui individ;
- să beneficieze la maximum de oportunităţile oferite de schimbările de structură;
- să adapteze cerinţele firmei la dorinţele personalului.
Acest memoriu, după definitivarea lui, trebuie pus la dispoziţia salariaţilor pentru
consultare. În vederea furnizării eventualelor informaţii suplimentare, cât şi pentru a rectifica
eventualele incoerenţe în identificarea potenţialului uman al firmei; se impune ca memoriul să
fie consultat în prezenţa şefilor ierarhici.
Ierarhizarea şi selecţia potenţialelor umane - după realizarea inventarului anual al
potenţialului său uman, firma urmează să întocmească lista candidaţilor posibili pentru
posturile precizate şi să determine cerinţele în domeniul formării.
Pentru ierarhizarea candidaţilor se pot utiliza toate tehnicile menţionate la recrutare.
Una care se dovedeşte din ce în ce mai eficientă, este tehnica ―centrului de evaluare‖. Această
tehnică face apel la simulare, candidaţii fiind puşi în situaţii cât mai apropiate de realitatea
responsabilităţilor lor viitoare. Observarea comportamentului de către evaluatori special
formaţi, permite o mai bună selecţie precum şi detectarea unor cerinţe specifice de formare.
O metodă deosebit de utilă a simulării pentru ierarhizarea personalului o constituie
discuţia în grup. Organizată ca o discuţie liberă, metoda constă într-o reuniune a unui grup de
candidaţi căruia i se cere să angajeze o discuţie pe o temă profesională. Candidaţii sunt
observaţi şi notaţi în ceea ce priveşte modul de a pune problema, argumentaţia, influenţa
asupra altora, spiritul de analiză, de sinteză, de negociere etc.
În acelaşi scop pot fi utilizate şi alte simulări care nu au caracter general, dar sunt mai
bine adaptate cerinţelor specifice ale postului, cum ar fi de exemplu, punerea candidatului în
situaţia de a face un apel telefonic, într-o problemă dată, de a da un răspuns telefonic, de a
pregăti un anumit dosar, etc.
Rezultatul centrelor de evaluare se dovedeşte destul de bun în ierarhizarea
potenţialelor umane, dar prezintă şi unele inconveniente, printre care:
▼cost ridicat al realizării simulărilor, îndeosebi a cheltuielilor cu personalul care coordonează
aceste simulări. Din practica aplicării metodei, a rezultat că este necesar un observator la
aproximativ trei candidaţi;
▼impact psihologic asupra candidaţilor şi incidenţa rezultatului simulării, ţinând cont de
faptul că personalul implicat îl percepe negativ.
Majoritatea firmelor utilizatoare sunt de acord şi cu valenţele metodei, care permite:
▲identificarea caracteristicilor personale solicitate de un post;
▲adecvarea comportamentelor la sarcinile solicitate;

31
 ▲stabilirea unui aviz predictiv;
▲detectarea cerinţelor de formare.
Utilizarea unei astfel de metode necesită o formare corespunzătoare a evaluatorilor,
punerea la punct a unor exerciţii de simulare şi informare a personalului asupra existenţei
metodei respective, comunicarea rezultatelor simulării acelor candidaţi care doresc acest
lucru. De regulă, această comunicare se face sub forma enunţării punctelor forte şi a punctelor
slabe.

Bibliografie

1. Cole A Gerald - Personnel Management, D. P. Publications Ltd., London,1993

2. Irimie Sabina, Dezvoltarea resurselor umane – de la concept la realităţi româneşti,
Simpozionului Naţional de fiabilitate şi calitate (Ediţia a XVII-a), organizat de Fundaţia
Română pentru Promovarea Calităţii şi A.G.I.R., Revista Optimum Q, vol. XV, nr. 1-2, 2006,
ISSN 1220-6598, pag. 21-28, Bucureşti, 24 noiembrie 2006.
3. Irimie Sabina, Hodor Petru, Munteanu Rareș – MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,
manual universitar pentru învățământul la distanță, Editura Centrul de multiplicare al
Universităţii din Petroşani, Petroşani, 2009.
4. Dodu Marius, Raboca Horia, Tripon Ciprian, - MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE, SUPORT DE CURS - Program Postuniversitar în Managementul Administraţiei
Publice, Facultatea de Ştiinţe Politice Administrative şi ale Comunicării, UNIVERSITATEA
BABEŞ-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
4.

32
 Capitolul 3
CARIERA ȘI MANAGEMENTUL CARIEREI

3.1 Definiţia carierei

Evoluţia termenului de carieră de la sensul profesional la conotaţii/aspecte ce ţin de
viaţa personală, comunitară, economice, sociologice sau psihologice se remarcă, pe de o parte,
prin înlocuirea noţiunii de orientare şcolară şi profesională şi pe de altă parte, prin următoarele
definiţii din literatura de specialitate:
►Cariera - este „o succesiune evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii profesionale pe
care le atinge o persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a lungul
timpului". (Gary Johns, 1998)
►Carieră – succesiune de profesii, îndeletniciri şi poziţii pe care le are o persoană în
decursul perioadei active de viaţă, inclusiv funcţiile pre-vocaţionale, (cum sunt cele de elevi şi
studenţi, care se pregătesc pentru viaţa activă) şi post-vocaţionale (pensionarii care pot avea
rol de suplinitori, colaboratori, etc.), (Butnaru, D., 1999).
►Carieră – activităţile profesionale şi poziţiile ocupate de o persoană într-o organizaţie
determină atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de acesta de-a lungul timpului
(Hăhăianu, L., 2000).
►Cariera – acoperă şi identifică diferite roluri în care individul este implicat ( elev, angajat,
membru al comunităţii, părinte, etc.), modul în care acţionează în familie, şcoală şi societate şi
suita de etape prin care poate trece în viaţă (căsătorie, pensionare, etc.), toate considerate ca
un tot unitar indivizibil. (Jigău, M., 2001).
►Cariera profesională – reprezintă evoluţia profesională a unui individ pe parcursul întregii
sale vieţi. În cadrul aceleiaşi profesii, în cariera unei persoane se pot înscrie specializări,
perfecţionări sau promovări profesionale. (Tăsica, L., 2003).
Pentru a înţelege ce înseamnă o carieră, sunt necesare trei elemente:
1• cariera înseamnă mişcare în timp de-a lungul unui drum care are două laturi:
- o latură este succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă.
- cealaltă latură este interpretarea individuală, subiectivă a unor experienţe profesionale
sau cariera internă.
2• cariera este interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali. Reacţia
oamenilor la un post depinde de concordanţa între conceptul ocupaţional despre sine
(combinaţia de nevoi, aptitudini, preferinţe) şi tipul de constrângeri, ocazii şi solicitări pe care
le oferă rolurile lor în organizaţii.
3• cariera oferă o identitate ocupaţională. În societatea modernă, munca oamenilor este
adesea elementul cheie.
Din punct de vedere economic, cariera face referire la o succesiune a poziţiilor
profesionale ocupate de o persoană. Din prisma sociologilor, cariera reprezintă o multitudine
de roluri jucate de individ, în sensul că fiecare rol este temelia celui ce va urma. Psihologic,
cariera este o alegerea de roluri şi succesul în exercitarea lor depind de aptitudinile, interesele,
valorile, trebuinţele, experienţa anterioară şi aspiraţiile persoanei în cauză. (Jigău, M., 2003,
apud Fman, 1998).
Cariera este importantă atât pentru individ, organizaţie cât şi pentru societate, fiind
studiată de:
▬ ştiinţele educaţiei, se ocupă de carieră în măsura în care este considerată un scop
sau o aspiraţie, acordând o pondere mai mare procedeelor care să asigure dezvoltarea carierei
– consilierea în orientarea carierei, formarea profesională iniţială şi continuă, dar şi educaţia
pentru carieră.
▬ managementul,

33
 ▬ psihologia prin psihologia carierei este o disciplină de sine stătătoare conturată ca
urmare a complexităţii sarcinii de a obţine şi de a corela informaţiile psihologiei despre
individ cu cele despre profesii. (Super, D., 1978). Psihologia carierei este un termen nou care
l-a înlocuit pe cel de „ psihologia profesiunilor‖, preluând o serie de tehnici şi metode utilizate
de aceasta, dar care aduce un mod de abordare diferenţiat, un punct dinamic, evolutiv. ( Klein,
2001).
▬ carierologia apare ca ştiinţă, în spaţiul canadian francofon încă din anii 1980, când
se autointitulează „ ştiinţa dezvoltării potenţialului uman de-a lungul carierei‖.
Principalele domenii de studiu vizate de carierologie sunt:
■ practica orientării carierei;
■ consilierea în orientarea carierei;
■ reuşita educaţională şi profesională;
■ planificarea dezvoltării carierei;
■ inserţia socio- profesională;
■ bilanţul competenţelor / capacităţilor / aptitudinilor necesare în carieră;
■ recunoaşterea / atestarea cunoştinţelor şi experienţei dobândite de-a lungul carierei; (Jigău,
M., 2003).

3.2. Cariera şi stadiile vieţii adulte

Cercetătorii au evidenţiat că, deşi nu există doi oameni care să traverseze o carieră în
acelaşi fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte mulţi indivizi, tipare care sunt
strâns legate de stadiile vieţii adulte (tabelele 3.1 şi 3.2).
Tabelul 3.1. Stadiile vieţii adulte

INTERVALUL
STADIUL ŞI CARACTERISTICILE SALE
DE VÂRSTĂ
Tranziţia la stadiul timpuriu de adult. Individul părăseşte adolescenţa, face un
17-22 pas preliminar în lumea adulţilor, examinând diferite opţiuni legate de stilul de
viaţă şi slăbeşte dependenţa de părinţi.
Intrarea în era adultă. Individul selectează şi testează un set de opţiuni legate
22-28
de rolurile şi stilurile de viaţă.
Tranziţia de la 30 ani. Individul reanalizează opţiunile precedente, adesea cu
28-33 un sentiment de grabă în a-şi organiza viaţa şi a face opţiunile importante
înainte de a fi prea târziu; aceasta poate fi o tranziţie lină sau o criză dureroasă.
Fixarea. Individul se concentrează pe o agendă specifică de obiective şi
33-40
avansează, în termeni ocupaţionali sau neocupaţionali, spre un statut mai înalt.
Tranziţia de la mijlocul vieţii. Individul reevaluează opţiunile din trecut asupra
stilului de viaţă şi începe să elimine elementele negative şi să testeze noi
40-45 opţiuni. Schimbări radicale în elemente majore de viaţă (căsătorie, ocupaţie)
pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria viaţă, numite „criza de la
mijlocul vieţii‖.
Era adultă medie. Individul duce la îndeplinire schimbările rezultate în urma
45-60 tranziţiei. Adesea oamenii „schimbă viteza‖ şi dedică mai mult timp
activităţilor non profesionale, recreative.
Tranziţia adultă târzie şi era adultă târzie. Există dovezi ale continuării
aplicării modelului de reevaluare a alegerilor anterioare şi de încorporare de
60+
noi valori, interese şi comportamente într-un stil de viaţă schimbat. Au fost
făcute puţine cercetări asupra calităţilor specifice ale acestor schimbări.

34
 Tabelul 3.2 Stadiile carierei

INTERVALUL
APROXIMATIV STADIUL CARIEREI ŞI CARACTERISTICILE SALE
DE VÂRSTĂ
Explorarea. Individul explorează diferite roluri ocupaţionale şi testează o
16-22 identitate iniţială. Îşi dezvoltă abilităţile, stabileşte o reţea socială şi o relaţie cu
un mentor, dând piept cu solicitările emoţionale de la începutul de carieră.
Fixarea. Individul devine un contribuitor individual în organizaţie, cu o arie
22-32 specifică de expertiză. Trece prin conflictele dintre rolul profesional şi cel non-
profesional şi pregăteşte un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale.
Avansarea şi menţinerea. Individul se concentrează pe atingerea obiectivelor
profesionale şi pe menţinerea progresului în organizaţie. Reanalizează
planurile de carieră prin prisma progreselor făcute. Recalculează importanţa
32-55
relativă a rolurilor profesional şi non-profesional. Pentru mulţi, devine clar că
poziţia prezentă este cea mai înaltă carieră şi că puţine promovări mai sunt
posibile. Devine mentor.
Cariera târzie. De obicei, a fost atinsă cea mai înaltă poziţie şi oamenii încep
să aloce mai multă energie în scopuri extraprofesionale. Principala sursă a
55-pensionare
contribuţiei lor este aria cunoştinţelor şi experienţei lor. Rolul de mentor poate
continua şi în acest stadiu.

Cariera este strâns legată de stadiile vieţii adulte. În funcţie de stadiile vieţii adulte dar, mai
ales, în funcţie de tiparele generale ale evoluţiei profesionale distingem patru stagii ale carierei:
- 1: Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii şi opţiunii, individul
explorează diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă de posturi sau
activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile interese,
aspiraţii, preferinţe, dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu propriul sistem de
valori.
- acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 de ani. Unii autori însă plasează
acest stadiu între 15-25 ani sau, chiar peste acest interval, între 30-35 de ani.
- Pe durata acestui stadiu, indivizii încearcă să adapteze posturilor avute în
vedere
Oamenii trec de adolescenţă având multe idei despre ce ar dori să facă şi despre ce este
posibil să facă sub raportul ocupaţiilor profesionale. Îndreptându-se către lumea adultă, ei
trebuie să se îndepărteze de viziunile nerealiste şi să dezvolte un stil de viaţă care să se
potrivească elementelor cheie din identitatea lor. Opţiunile individului în această etapă nu se
referă exclusiv la stabilirea identităţii profesionale dar, uneori, această opţiune este elementul
major al acestui stadiu.
Primul loc de muncă, după terminarea liceului sau facultăţii are o influenţă puternică
asupra carierei. Probabilitatea ca influenţa să fie pozitivă creşte dacă subiectul face faţă
următoarelor trei misiuni speciale:
- stabilirea unei reţele de relaţii sociale;
- obţinerea unei slujbe incitante pentru abilităţile avute
- adaptarea la aspectele emoţionale;
În plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocupă în special să dea sfaturi şi să
creeze oportunităţi tânărului. Principalele funcţii ale mentorului sunt:
 Susţinere. Mentorul îşi poate nominaliza discipolul pentru transferuri şi promovări
avantajoase.

35
  Expunere şi vizibilitate. Mentorul îi dă discipolului ocazia de a lucra cu persoane
cheie şi de a cunoaşte alte departamente.
 Pregătire şi feedback. Mentorul sugerează strategii de lucru şi indică punctele
tari/slabe ale performanţelor discipolului.
 Activităţi menite să dezvolte capacitatea profesională. Lucrările pe care mentorul le
dă discipolului îl pot ajuta pe acesta să-şi dezvolte dexterităţi cheie şi cunoştinţe
esenţiale pentru progresul carierei.

2: Stabilizarea. Acest al doilea capitol implică stabilizarea subiectului într-un domeniu dat de
activitate. La început, oamenii sunt înclinaţi să se ocupe de mai multe activităţi. Stabilizarea
carierei implică desemnarea priorităţilor şi focalizarea pe activităţi esenţiale. Acum apare în
general necesitatea îndepărtării de mentor. Dacă indivizii nu şi-au dezvoltat abilităţi solide
înainte, contactul cu independenţa, cu situaţia de a nu avea pe cineva care să îi verifice poate
provoca stări de nesiguranţă. Conflictul între rolul profesional şi cel non-profesional poate
deveni şi el o problemă (profesie-familie). La fel şi conflictul dintre roluri care cer o investiţie
suplimentară de timp şi energie.
- reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active şi poate fi încadrat,
după unii specialişti în domeniu, între 24-25 de ani, între 30-45 de ani sau între
20-35 de ani.
- durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare în cazul indivizilor care
trec de la un post la altul.
- în acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite
organizaţii, angajarea într-un anumit post şi integrarea în organizaţia
respectivă.
- Angajaţii dobândesc experienţe noi în muncă, iar celor cu un potenţial
corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, la sfârşitul
acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, după cei mai mulţi specialişti, poate fi
plasat în jurul vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, în jurul vârstei de 35 de ani, din
care se desprind trei substadii sau direcţii distincte: creştere (dezvoltare) sau avansare,
menţinere, stagnare sau declin.

3: Avansarea şi menţinerea (mijlocul carierei). După stabilizarea în diverse roluri

ocupaţionale, indivizii se concentrează asupra avansării către obiective cheie ale carierei lor şi
sunt preocupaţi să-şi menţină statutul sau poziţia. Ei realizează sau conştientizează în general
importanţa muncii şi carierei lor, şi pregătesc, totodată, opţiunile finalului de carieră, se ţin
aproape de abilităţile şi interesele deja dovedite. Unii îşi asumă responsabilităţi de mentor şi
găsesc satisfacţie în a instrui noua generaţie.
- Cei care înregistrează succese sau performanţe primesc recompense şi
responsabilităţi corespunzătoare, în timp ce insuccesele impun reevaluări,
adaptări ale planurilor de carieră sau schimbări de posturi.
- mulţi oameni percep începutul crizei carierei lor, care se manifestă printr-o
perioadă de dezamăgire prelungită în care se înregistrează şi o diminuare a
performanţelor.
- conştientizează limitele lor, începutul declinului, ceea ce impune a
reevaluare a succeselor sau realizărilor şi o schimbare a obiectivelor, sau chiar
a stilului de viaţă şi de muncă.
- În acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese în afara
muncii sau planificarea unei a doua cariere.

36
4: Finalul carierei (eliberare). Pentru câţiva, finalul carierei este timpul unei creşteri în statut şi
influenţă în cadrul organizaţiei; pentru cei mai mulţi, este momentul când au atins sau sunt pe
punctul de a atinge cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut. Apar semne de îmbătrânire şi
probleme de sănătate. Gândul la pensie şi la diminuarea veniturilor poate fi o sursă de anxietate,
de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot însă continua, în tot acest timp, să-şi exercite
activitatea de mentor începută anterior.
- ultimii ani ai vieţii active ca fiind o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din
partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o
retragere psihologică sau emoţională din organizaţie cu mult înainte ca separarea
fizică să aibă loc.
- stadiul eliberării semnifică aproprierea şi acceptarea pensionării.
- poate constitui pentru individ un eveniment plăcut sau mai puţin plăcut o perioadă
de adaptare la schimbarea stilului de viaţă şi de muncă, consultanţa specializată
trebuie să ajute angajaţii să întâmpine schimbarea respectivă într-un mod care să
aducă avantaje atât individului, cât şi organizaţiei.
Stadiile (stagiile, etapele sau fazele) carierei au fost studiate de mulți specialiști din
domeniu care au ajuns la concluzii apropiate. De exemplu modelul lui E. N. Schein: acesta a
elaborat un studiu timp de 18 ani (1980-1998) şi a concluzionat identificând trei faze standard
ale structurării carierei (fig. 3.2):
 de explorare, în general întâlnită între 20-35 ani (comună statelor cu un nivel de
democraţie ridicat);
 de standardizare, 35-50 ani (în statele occidentale) sau 30-40 (în statele
subdezvoltate);
 de alegere - cunoaşte trei forme de manifestare: creştere, menţinere, declin.
După alți specialişti în domeniu, versiunea cea mai simplă a stadiilor carierei
include:
 stadiul premuncă (frecventarea şcolii);
 stadiul iniţial al muncii (trecerea de la un post la altul);
 stadiul stabil al muncii (menţinerea unui post);
 stadiul pensionării.
Persoanele care se apropie de pensionare, datorită unor factori obiectivi, pot să-şi
crească nivelul carierei. O altă parte din populaţie îşi poate menţine cariera formată în timp,
iar altă parte intră în declinul carierei fie din cauze obiective, fie din cauze subiective. De
altfel, lumea modernă a muncii are o problemă nouă privind reziliența pe de o parte, datorită
creșterii duratei vieții și a îmbătrânirii active pe piața muncii și a accesului târziu al tinerilor
pe piața muncii, cu toate efectele colaterale, pe de altă parte.
Aceste faze ale carierei au doar rol orientativ. Limitele lor oscilează în funcţie de
dinamica personală a fiecăruia dintre noi. Acest model de structurare a carierei are ca forţă
motrică aptitudinile şi talentele, nevoile şi motivele, atitudini şi valori care constrâng,
stabilizează şi integrează cariera. Este bazat pe principii psihologice.
Exista şi motive din perspectivă economică. în acest sens, cariera pare a fi o imagine
de ansamblu asupra întregii vieţi, care ar putea răspunde la întrebarea: „Cum ne încadrăm
personal în această lume?" Această imagine de ansamblu este rezultatul interacţiunii
permanente dintre imaginea de sine şi imaginea exterioară. Este interacţiunea dintre „cine
suntem noi" şi „ce doreşte lumea de la noi". Studiul acestei imagini de ansamblu ne dă
posibilitatea de a identifica şi de a realiza şi astfel, de a facilita dezvoltarea carierei personale.
Operaţionalizând imaginea de ansamblu, putem interveni în cariera personală, putem realiza
predicţii în ceea ce priveşte potenţialul necesar dezvoltării unei anumite cariere şi direcţia de
evoluţie posibilă a unei cariere. Acest lucru se face prin serviciul de consiliere şi consultanţă
în dezvoltarea carierei.

37
 3.3 Dezvoltarea unei cariere elastice
Schimbările organizaţionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru
înseamnă să poţi să anticipezi problemele, să faci un salt înapoi în faţa oricărei împrejurări
dăunătoare şi să menţii înaintarea carierei.
Reguli în dezvoltarea unei cariere elastice:
- Cunoaşte-te pe tine însuţi, căutând răspunsuri la întrebări de tipul: „Care este
identitatea ocupaţională şi orientarea în carieră? Care sunt propriile puncte
tari/slabe? Cum pot eu adăuga valoare companiei mele?‖ etc.
- Cunoaşte-ţi mediul profesional pentru a anticipa oportunităţile şi a evita catastrofele.
- Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională facilitând accesul celorlalţi, în special a
decidenţilor puternici din companie sau din afara ei, la realizările şi abilităţile care te
individualizează.
- Rămâi mobil şi mereu în evoluţie dezvoltându-ţi abilităţile căutate, instruindu-te
frecvent de-a lungul vieţii profesionale.
- Fii atât specialist cât şi generalist, creează-ţi un portofoliu de abilităţi ale carierei.
Investirea într-un singur domeniu te poate face inflexibil şi vulnerabil.
- Caută posibilităţi, caută posturi care permit evidenţierea clară a competenţei
profesionale. Capacitatea de a preciza convingător modul în care munca proprie
adaugă valoare şi satisfacţie diverşi beneficiari din interior sau din exterior ajută în
negocierile cu şeful ierarhic.
- Pregăteşte un plan de rezervă şi fii gata să reacţionezi dacă, într-un context
oarecare, postul tău devine ne-necesar.
- Menţine-te în formă financiară şi psihică în ciuda elementelor de stres care intervin
în momentele dificile ale carierei.
Poate organizaţia facilita o carieră elastică?
Indivizii au rolul principal în gestiunea propriei cariere; totuşi organizaţiile trebuie să le
fie parteneri. Iniţiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:
1. Programele de planificare a carierei. Ele ajută angajaţii:
- să-şi identifice nevoile, obiectivele, valorile şi alte caracteristici personale;
- să identifice oportunităţile interne şi externe;
- să armonizeze preferinţele şi punctele forte ale individului cu alternativele
viabile de carieră etc.
2. Consultanţă în domeniul carierei. Acesta are scopul de a-i ajuta pe angajaţi să analizeze
alternativele şi să ia decizii în carieră. De cele mai multe ori, consultanţa se asigură de
specialişti din interiorul organizaţiei dar pentru situaţii complexe şi pentru a asigura
confidenţialitatea, se recurge uneori la consultanţa externă.
3. Sisteme de informaţii despre carieră, sisteme care să asigure şi să prelucreze informaţii
privind piaţa muncii, calificările minimale pentru posturi importante etc.
4. Cunoaşterea şi evaluarea abilităţilor. Cunoaşterea abilităţilor este procesul de
identificare a nivelelor de competenţă cerute pentru posturile cheie dintr-un domeniu.
Evaluarea clară a performanţelor şi feed-back-ul îi ajută pe angajaţi să înţeleagă în ce
măsură pregătirea lor satisface exigenţele diferitelor rute de carieră.
5. Informarea personalului cu privire la direcţia strategică, la rezultatele economice ale
organizaţiei la poziţia deţinută în raport cu liderii din domeniu.
6. Sprijin extins pentru educaţie şi instruire pentru că flexibilitatea cere educaţie
continuă.
7. Flexibilitatea locului de muncă, ca o primă condiţie a flexibilităţii angajatului.

38
 3.4 Managementul carierei
Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor,
strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse
umane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor.
Managementul carierei planifică şi modelează procesul indivizilor în cadrul unei
organizaţii în concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice, precum şi cu performanţele,
potenţialul şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia.
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificării şi dezvoltării carierei,
iar, într-o accepţie mai largă, implică interdependenţe funcţionale ale planificării carierei
individuale, planificării carierei organizaţionale şi dezvoltării carierei (fig. 3.1).
În capitolul 4 se tratează problematica planificării individuale a carierei.
Principalele obiective ale managementului carierei
 promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă cu
natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi
organizaţionale;
 integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale;
 satisfacerea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare a imaginii pozitive
sau favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a
angajaţilor;
 identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective
profesionale certe prin satisfacerea nevoilor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe
termen scurt şi lung;
 elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare
speciale pentru angajaţii competenţi pentru care nu sunt disponibile posturi
corespunzătoare;
 îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor
personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu
contribuţia lor în cadrul organizaţiei;
 sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru
posturile curente, cât şi pentru cele viitoare;
 asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă
oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau
capacitatea să-l atingă;
 dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe
direcţii;
 revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;
 obţinerea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje
reciproce.
Planificarea carierei reprezintă:
 procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în
cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a
resurselor umane, în scopul susţinerii carierei respective;
 procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei
cariere;
 procesul continuu de descoperire în care o persoană dezvoltă lent un concept propriu
ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor sau abilităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi
aspiraţiilor acesteia, precum şi al propriului sistem de valori;
 procesul prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii pentru
atingerea scopurilor carierei.

39
 Modelul managementului carierei

Planificarea carierei Planificarea carierei individuale

organizaţionale
1. Integrarea necesităţilor de resurse 1. Evaluarea abilităţilor şi interesilor
umane pe termen lung şi pe personale.
termen scurt. 2. Înregistrarea datelor privind
2. Dezvoltarea unui plan al carierei oportunităţile organizaţionale.
individuale. 3. Stabilirea scopurilor carierei.
4. Dezvoltarea unei strategii pentru
realizarea scopurilor carierei.

Integrarea nevoilor organizaţionale

şi a planurilor carierei individuale

- Consilierea carierei
- Proiectarea căilor carierei individuale
- Crearea unei strategii a dezvoltării acesteia

Dezvoltarea carierei

1. Implementarea planurilor carierei.

2. Publicarea posturilor vacante.
3. Evaluarea performanţelor angajatului.
4. Evaluarea progresului carierei.

Fig. 3.1

De asemenea, procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea

individului, cât şi a organizaţiei. Astfel, individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi
abilităţile sau capacităţile, iar prin evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile
necesare sau cerinţele de pregătire şi dezvoltare. Organizaţia, la rândul său, trebuie să-şi
identifice nevoile şi oportunităţile, să-şi planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi
informaţiile necesare şi pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că
nevoile organizaţionale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.

40
 3.5 Elaborarea planului de dezvoltare a carierelor
Așadar, noţiunea de „carieră‖ are mai multe accepţiuni din care rezultă că noţiunea de
carieră trebuie aplicată global pentru toţi salariaţii, chiar dacă în mod frecvent se asociază
numai unor poziţii superioare (manageri, lideri) fără a include muncitori, tehnicieni, etc..
Dezvoltarea unei cariere trebuie percepută ca un organism viu şi nu ca un proces mecanic
care urmează un program prestabilit. Aceasta deoarece fiecare experienţă de viaţă, fiecare
succes sau insucces marchează persoana şi îi modifică aspiraţiile şi dorinţele individuale. Un
fenomen nefavorabil îl constituie şomajul.
Dezvoltarea carierei se realizează prin implicarea firmei şi a angajatului - interacţiunea
dintre aptitudinile existente, dorinţa de realizare profesională a persoanei şi experienţa sa în
muncă şi presupune trecerea prin trei etape (fig. 3.2):
1) explorarea (debutul) – 25-35 ani;
2) stabilizarea (manifestarea plenară) – 35-50 ani;
3) creşterea, menţinerea, declinul – peste 50 ani.

Imaginea Imaginea
explorare creştere interioară exterioară
stabilizare
menţinere

declin
Imaginea de
ansamblu
ani
30 40 50 60

Fig. 3.2 Fig. 3.3

Dezvoltarea oricărei cariere poate fi privită din perspectiva individului, perspectiva

celorlalţi sau din ambele puncte de vedere, creându-se astfel trei imagini ale carierei:
interioară, exterioară şi de ansamblu (fig. 3.3).
Imaginea interioară este propria imagine despre cum suntem noi ca persoană,
imaginea exterioară încearcă să reflecte ce aşteaptă alţii de la noi şi imaginea de ansamblu
încearcă să surprindă cum ne integrăm ca indivizi în lumea exterioară.
Din perspectiva firmei dezvoltarea carierei vizează:
 Stabilitatea şi loialitatea angajatului;
 Reducerea sau micşorarea impactului pe care-l va produce şocul blocării;
 Motivarea performanţei.
În literatura de specialitate se prezintă mai multe modele de dezvoltare a carierei:
 modelul „şansă şi noroc”, conform căruia angajaţii se bazează doar pe şansa de a
ajunge pe funcţia potrivită. Pentru a utiliza acest model, individul în cauză trebuie să nu
piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit;
 modelul „organizaţia ştie cel mai bine”, presupune deplasarea angajaţilor de pe o
funcţie pe alta în funcţie de necesităţile firmei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care
sunt dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere. Pentru un adult efectele sunt negative
din cauza percepţiei faptului că organizaţia abuzează de angajat.
Dacă angajatul aşteaptă că organizaţia să-l idientifice şi să-l numească el trebuie să
cunoască orientarea strategică a acesteia şi să se deplaseze în această direcţie;

41
  modelul „autoorientat”, în care angajaţii îşi stabilesc singuri evoluţia propriei
cariere. Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implimentarea, controlul şi evaluarea
carierii lor. Utilizarea acestui model determină angajaţii să muncească corect, de calitate şi să-
şi evalueze corect şansele de dezvoltare a carierei.
Cunoaşterea potenţialelor umane reprezintă suportul esenţial în fundamentarea unui
plan de dezvoltare a carierelor. Sintetic etapele unui asemenea plan sunt prezentate în fig. 3.4.

Inventarul potenţialului

Evaluarea şi ierarhizarea potenţialului

Neacceptare Decizia de ierarhizare Acceptare

Lista candidaţilor acceptaţi

Informarea
candidaţilor
Formare Utilizarea
neacceptaţi
ulterioară

Nominalizare

Fig. 3.4 Etape ale planului de dezvoltare a carierelor

Planificarea carierelor constă dintr-o serie de procese de identificare a stadiilor carierei

în care se găsesc indivizii la un moment dat şi de planificare a carierelor manageriale.
Astfel, firmele îşi dispun posturile de management într-o scară ascendentă, planificând
progresul individual pe această scară. Stadiile carierei sunt valabile în funcţie de tipul şi
mărimea organizaţiei. O ierarhizare des întâlnită este următoarea:
 funcţii de supraveghere (control detaliat al lucrătorilor direcţi);
 conducerea funcţională (conducerea activităţii unui domeniu, ca vânzările,
aprovizionarea etc.);
 conducerea transfuncţională (conducerea unui număr de funcţii asociate, exemplu:
director economic);
 conducerea unui centru de profit (responsabilitatea totală faţă de toate funcţiile, pentru
venituri şi cheltuieli);
 conducerea mai multor centre de profit (funcţia de director general care are în
subordine mai multe companii aparţinând aceluiaşi grup).
În esenţă, un plan al carierei trebuie să conţină:
 descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate şi pentru identificarea unor posibile
mişcări în planul carierei;
 sisteme de recompensare bine definite, cu diferenţieri în satisfacţiile financiare şi
psihologice între diferite niveluri;
 procedeele de selecţie riguroase, care asigură egalitate de tratament între angajaţii
firmei şi posibilii solicitanţi din afară;
 procedee de înlăturare a blocajelor, care să permită organizaţiei să îndepărteze pe cei
din categoria ―pietrelor de moară‖ care blochează dezvoltarea celorlalţi.

42
 Ca şi în cazul deciziei de recrutare, selecţia oficială a potenţialelor trebuie să se
realizeze la cel mai înalt nivel, pe baza evaluărilor care sunt realizate independent de ea.
După această decizie, candidaţii nereţinuţi urmează să fie informaţi în cursul unei
întrevederi, în cadrul căreia vor fi explicate şi comentate punctele forte şi cele slabe ale
fiecăruia. Lista candidaţilor reţinuţi se comunică întregii ierarhii pentru ca aceasta să o
folosească atunci când apar cerinţe ulterioare.
Implementarea fructuoasă a unui astfel de sistem necesită instaurarea unei totale
transparenţe a funcţionării sale. Dacă un astfel de imperativ nu este respectat, riscurile
demotivării personalului sunt foarte mari. Candidaţii reţinuţi trebuie să fie informaţi că sunt
întotdeauna în concurenţă cu alţii, iar faptul că sunt înscrişi pe lista oficială a potenţialilor nu
înseamnă automat şi nominalizare.
Practic, un plan al carierei se elaborează în formă scrisă, atât de către specialiştii
compartimentului ,Resurse Umane" (tabelul 3.3), cât şi de superiorul ierarhic direct al
persoanei în cauză (tabelul 3.4):

Tab.3.3 Fişa de elaborare a planului carierei de către Departamentul „Resurse Umane‖

PLAN DE CARIERĂ elaborat la data de ..../..../.........

1. DATE PERSONALE:
Nume şi prenume:.....................................................
Data naşterii: ......../...../........... Data angajării: ......../....../..............
Postul actual: ........................................................................................................
Obiectivul planului carierei:.................................................................................
2. STUDII:

3. EXPERIENŢĂ

4. EVALUAREA PERFORMANŢELOR ŞI DETERMINAREA POTENŢIALULUI

RESURSELOR UMANE:
Perioada Rezultatele evaluării performanţelor Observaţii privind potenţialul resurselor
umane

5. DESCRIEREA POSTULUI ACTUAL

Cunoştinţe specifice postului :

Abilităţi şi calităţi specifice titularului postului:

6. PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR/SUCCESIUNEA POSTURILOR

7. OBSERVAŢII

43
 Tab. 3.4 Fişa de urmărire a planului carierei de către superiorul ierarhic direct

PLAN DE CARIERĂ ...............................................elaborat la data de ....../...../.........

1. DATE PERSONALE:
Numele şi prenumele persoanei evaluate:.....................................................
Numele şi prenumele evaluatorului : ............................................................
Postul actual: ........................................................................................................
Perioada evaluată:....../..../.............- ......../......./...............
2. GRADUL DE ÎNDEPLINIRE A OBIECTIVELOR INDIVIDUALE:
Obiective Rezultate obţinute

3. ABILITĂŢI, APTITUDINI ŞI CALITĂŢI

a) abilităţi tehnice (adecvarea cunoştinţelor cu cerinţele postului)

b) capacitatea de a rezolva probleme şi de a adopta decizii

c) relaţiile de subordonare şi de cooperare

4. ABILITĂŢI, APTITUDINI ŞI CALITĂŢI CE TREBUIE DEZVOLTATE:

Perioada Rezultatele evaluării performanţelor Observaţii privind potenţialul resurselor

umane

Subliniem faptul că planificarea carierei resurselor umane presupune atât

previzionarea posturilor şi a obiectivelor organizaţiei, cât şi planificarea carierei individuale.
Orice sistem de dezvoltare a carierelor are ca obiectiv nu numai favorizarea dezvoltării
viitoare a resurselor pentru firmă, ci şi să ofere oricărei persoane salariate posibilitatea de a
întreprinde acţiuni care să-i permită propria dezvoltare. Astfel, în marile firme occidentale au
fost înfiinţate compartimente de îndrumare ce oferă informaţii, consiliere (sfaturi) în orientare
sau formare. Fiecare salariat poate să obţină asistenţa necesară pentru a cunoaşte cu
obiectivitate situaţia sa, să caute posibilităţi de evoluţie şi să examineze acţiunile de întreprins
pentru a-şi asigura dezvoltarea carierei.
Pentru a facilita demersul personal, la dispoziţia fiecărui salariat poate fi realizat un
astfel de sprijin care să permită un diagnostic profesional real şi să faciliteze analiza realistă a
competenţelor, să declanşeze ambiţiile şi capacităţile de evoluţie.
Exerciţiul cunoaşterii planurilor de succesiune prezintă un dublu interes pentru
organizaţie:
- pe de o parte, stabileşte lista succesorilor posibili pentru o poziţie din structura
întreprinderii;
- pe de altă parte pune în evidenţă penuria resurselor interne la anumite poziţii din cadrul
structurii.
Un model de plan de succesiune este prezentat în fig. 3.5, care este perfect adaptat
pentru identificarea diferitelor mişcări ce pot avea loc la un moment dat. Fiecare responsabil
ierarhic din unitate completează acest model pentru toate posturile cheie, respectând
următoarele principii:

44
 Funcţia:

Titular:

Funcţia: Funcţia:

Titular: Titular:

Posturi viitoare Disponibilitate decisă Posturi viitoare Disponibilitate decisă

1 __________ de la ___________ 1 __________ de la ___________

2 __________ _______________ 2 __________ _______________

Înlocuitori Disponibilitate Înlocuitori Disponibilitate

1 __________ de la ___________ 1 __________ de la ___________

2 __________ _______________ 2 __________ _______________

Funcţia: Funcţia:

Titular: Titular:

Posturi viitoare Disponibilitate decisă Posturi viitoare Disponibilitate decisă

1 __________ de la ___________ 1 __________ de la ___________

2 __________ _______________ 2 __________ _______________

Înlocuitori Disponibilitate Înlocuitori Disponibilitate

1 __________ de la ___________ 1 __________ de la ___________

2 __________ _______________ 2 __________ _______________

Fig. 3.5 Plan de succesiune [80]

 înscrierea numelor succesorilor pentru o funcţie constituie un angajament din

partea superiorului de a recruta colaboratorul în cazul în care postul va trebui ocupat;
 aceeaşi poziţie nu poate avea mai mult de trei succesori, iar numele înscris la poziţie
nr. 1 reprezintă angajamentul emiţătorului;
 un acelaşi nume al colaboratorului nu poate fi utilizat ca succesor în mai mult de două
poziţii.

Pentru ca planul de succesiune să fie operaţional, aceste principii trebuie să fie clar
înţelese de către management şi să fie respectate ca atare.
Un plan de succesiune nu trebuie să fie o procedură rigidă. El trebuie să evolueze şi să
fie reactualizat la aproximativ 6 luni şi de fiecare dată când au loc modificări de structură.
Elaborarea planurilor de succesiune se limitează, de regulă, la acei salariaţi
susceptibili să evolueze pe termen scurt şi la salariaţii ce îndeplinesc funcţii strict specializate
şi a căror înlocuire este dictată de nevoile bunului mers al întreprinderii.

45
 Elaborarea acestui plan se face de către fiecare superior ierarhic, după care, centralizat
pe departamente, se trimite compartimentului de resurse umane, care îl supune spre aprobare
organelor de decizie. După aprobare, cu ameliorările de rigoare, dacă este cazul, planul de
succesiune este transmis responsabililor de departamente în vederea aplicării.
Realizarea acestor proceduri permite organizarea evoluţiei indivizilor spre posturi
diferite: de execuţie spre posturi de conducere, sau de execuţie tot spre posturi de execuţie,
dar ele nu se aplică decât la un număr restrâns de colaboratori. Chiar şi pe plan mondial există
organizaţii în care nimeni nu se gândeşte cine va ocupa posturile vacante înainte ca acestea să
apară, însă numărul lor este foarte mic. Sunt mult mai multe organizaţiile în care managerii se
gândesc la aceste probleme dar nu au planuri de asigurare a succesiunii; din când în când se
discută ce s-ar întâmpla dacă X părăseşte postul Y (de exemplu, dacă se află că X se va duce
pentru interviu la altă firmă) şi se gândesc cum ar putea să-l înlocuiască; uneori nivelul scăzut
al performanţei ocupantului actual al postului trezeşte îngrijorare şi se pune problema
înlocuirii lui.
Asemenea modalităţi de abordare a problemei nu oferă o viziune pe termen lung
asupra succesiunii, iar deciziile sunt luate în funcţie de cine pe cine cunoaşte sau alte tipuri de
orientări !
Unele organizaţii întocmesc planuri de succesiune care cuprind prezentarea
posturilor de conducere şi a ocupanţilor actuali, a posibililor succesori ai acestora , precum şi
acţiunile propuse în vederea asigurării aplicabilităţii planului.
Un exemplu de firmă ce practică un sistem bine definit şi rodat de-a lungul anilor de
asigurare a succesului în posturile de conducere de nivel înalt este IBM. Procesul este de
lungă durată începând prin reperarea cadrelor cu potenţialul cel mai promiţător şi finalizându-
se prin întocmirea unei liste nominale. Pentru reuşita operaţiunii sunt necesare două criterii
fundamentale: existenţa unui sistem eficient de evaluare a performanţelor şi asigurarea
rotaţiei cadrelor. În general, se estimează că sunt necesari 20 de ani pentru a pregăti pe
cineva pentru funcţia de director general, în cursul acestei perioade persoana ocupând
aproximativ 15 posturi diferite. Planul stabilit iniţial nu este definitiv, el variază de la un an la
altul, astfel încât un individ poate figura pe listă 1 an pentru ca în anul următor să fie înlăturat.
Angajaţii ambiţioşi, perfect informat de existenţa programului, sunt antrenaţi în acest fel în
competiţie, aceasta devenind o adevărată componentă a culturii firmei.
Pentru planul de dezvoltare a personalului de execuţie dificultăţile ce apar sunt
generate de următorii factori:
 posturile de execuţie sunt, în majoritatea cazurilor, mai specializate decât cele ale
posturilor de conducere şi ca urmare interschimbabilitatea titularilor este limitată;
 dorinţa de mobilitate a executanţilor este mai restrânsă, mai ales atunci când este
vorba de mobilitate teritorială, deoarece adesea, cei doi membri ai cuplului muncesc,
iar mutarea unuia antrenează serioase consecinţe în viaţa de familie;
 formarea necesară în cadrul unei evoluţii este adesea lungă şi solicită o investiţie
importantă din punct de vedere financiar, atât pentru firmă cât şi pentru persoana
vizată.
Aceste caracteristici sunt suficiente pentru ca planul de dezvoltare a personalului de
execuţie să fie diferit de cel al personalului de conducere, deşi obiectivele urmărite sunt
aceleaşi:
- optimizarea gestiunii resurselor interne;
- ameliorarea motivaţiei personalului;
- diminuarea costurilor de recrutare.
Identificarea potenţialului poate să se realizeze în trei moduri:
1. făcând apel la ierarhie - datorită faptului că numărul de personal este mare, această
identificare este mai puţin precisă şi nu este totală;

46
 2. difuzând întregului personal informaţii asupra posturilor vizate. Sistemul concursurilor
interne se dovedeşte a fi deosebit de eficace, deoarece antrenează candidaţi motivaţi.
Pentru ca un astfel de sistem să funcţioneze, este necesar ca aceste scoateri la concurs
să fie redactate într-o manieră clară cu privire la definirea postului, profilul
candidatului sau alte cerinţe astfel încât managementul să nu se opună funcţionării
sale;
3. oferind angajaţilor servicii gratuite de consultanţă în stabilirea diagnosticului
profesional personal.
Selecţia, atunci când este cazul, se face în funcţie de posturile disponibile, după
tehnicile practicate de firmă.
Rezultatele celor două etape (identificarea potenţialului şi selecţia) trebuie avute în
vedere în scopul urmăririi evoluţiei personalului selectat. O întrunire anuală între un
reprezentant al funcţiunii de personal şi management, permite realizarea unui punctaj în ceea
ce priveşte personalul implicat precum şi stabilirea acţiunilor de formare ce se impun.
Planul de dezvoltare a resurselor umane nu poate fi realizat fără o colaborare activă
între management şi compartimentul de resurse umane. Introducerea sa trebuie să fie
progresivă şi limitată la obiective precise precum:
 realizarea unui demers foarte practic;
 asigurarea dezvoltării sistemului şi adaptarea lui la situaţii diverse.
Informarea personalului este piramidală, iar logica sistemului, ca şi diferitele
proceduri utilizate trebuie să fie clar explicate. De asemenea, credibilitatea sa şi adeziunea
personalului depinde de totala transparenţă a acestui plan.
Un astfel de plan are o sferă de cuprindere mai largă decât planul gestiunii carierei
cadrelor. El poate să se preocupe de organizarea muncii (prin implementarea şi animarea
cercurilor de calitate), condiţiile de muncă sau formarea extraprofesională.
Realizarea unui plan de dezvoltare a resurselor umane pentru posturi de conducere şi
de execuţie necesită constituirea unui compartiment specializat în cadrul funcţiunii de
personal. Rolul său este acela de a-i stabili obiectivele, de a-i asigura funcţionarea, de a
veghea la respectarea principiilor de către management. El trebuie să vegheze mai ales la
menţinerea credibilităţii sistemului transmiţând o informare completă şi obiectivă ansamblului
colaboratorilor vizaţi în ceea ce priveşte evoluţia proprie, sau cunoaşterea filierelor de
dezvoltare în vigoare în firmă. Pentru a putea să-şi îndeplinească rolul, acest compartiment
trebuie să beneficieze de sprijinul conducerii şi o totală independenţă faţă de toate celelalte
compartimente din firmă.

3.6 Promovarea personalului

Activitatea de promovare a personalului poate fi definită drept ascensiunea pe posturi
situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate corespunzătoare în urma
unei evaluări adecvate exigenţelor de loc şi timp [94].
În general, se afirmă, că promovarea are la bază evaluarea potenţialului. Astfel, un
individ trebuie să dispună de un anumit potenţial pentru a fi capabil să lucreze performant
atunci când este promovat într-un post mai înalt.
Realizarea unei aprecieri corecte a performanţelor angajaţilor în legătură cu alte
posturi faţă de cele ocupate este o activitate destul de dificilă. Tocmai datorită specificului
său, evaluarea potenţialului în vederea promovării trebuie separată de procedura normală de
evaluare a performanţei în vederea îmbunătăţirii ei şi a identificării nevoii de perfecţionare.
Evaluarea potenţialului în vederea promovării include instrumente diferite, formale şi
informale, cele mai utilizate fiind:

47
 Testele psihologice, care măsoară diferite caracteristici considerate necesare unei
persoane care va fi transferată pe un alt post. Dacă aceste teste îndeplinesc şi condiţiile de
validitate (prin luarea în considerare a aptitudinilor şi trăsăturilor de caracter cerute de post),
atunci contribuţia lor poate fi importantă.
Interviurile, care sunt, în principal, similare celor de angajare.
Tehnica simulării, în care activităţile desfăşurate urmăresc simularea condiţiilor
proprii unui post diferit de cel ocupat în prezent.
Delegarea, care constă în încredinţarea unor sarcini, responsabilităţi şi competenţe
suplimentare şi/sau speciale, în vederea testării potenţialului celor propuşi pentru promovare.
Aceste situaţii pot fi reprezentate de trimiterea la unităţi mai mici într-un post superior celui
deţinut în prezent sau implicarea în proiecte care depăşesc gama atribuţiilor îndeplinite în mod
normal.
Metode intuitive, prin intermediul cărora superiorul, după ce culege o varietate de
date în legătură cu angajatul, decide dacă persoana respectivă dispune de calităţile necesare
sau nu. O asemenea modalitate de apreciere poate fi însă caracterizată de subiectivism şi
inechitate.
Pentru a evita expunerea la riscuri majore în încercarea de a identifica şi planifica
promovarea personalului trebuie utilizate mai multe metode, chiar combinarea lor, să fie
adecvate postului, persoanei, situaţiei.
Problemele procesului de promovare sunt:
 în majoritatea cazurilor, promovarea este abordată strict din prisma organizaţiei.
Managerii omit deseori faptul că indivizii înşişi intervin în acest proces prin propriile decizii
de a continua sau nu activitatea în cadrul organizaţiei pe un alt post. Această schematizare a
procesului şi ruperea sa din context conduce la apariţia unor dificultăţi ulterioare (frustrări,
stres organizaţional, demotivare etc.)
 teoria managementului tinde să se concentreze exclusiv către angajaţii care-şi
doresc să promoveze căutând mijloacele posibile şi adecvate acestui scop. În general, oamenii
abordează următoarele căi:
 o minoritate consideră că trebuie să muncească mult şi conştiincios în actualul post;
 majoritatea consideră că trebuie să se remarce prin rezultate bune, chiar spectaculoase,
în sarcinile ce le revin ori în alte activităţi;
 câţiva sunt preocupaţi de a crea o impresie bună prin folosirea altor mijloace;
 preocupările privind angajaţii care ocolesc sau refuză promovarea – aşa-numiţii
―angajaţi problemă‖ sunt nesemnificative.
 O problemă deosebită o constituie necesitatea de a identifica şi utiliza corect pe
“cei care ajung departe” (high-flyers).
―Cei care ajung departe‖ (talentați, dedicați) sunt un număr restrâns de indivizi cu un
potenţial ce depăşeşte media. Interesul organizaţiei faţă de aceşti indivizi vizează identificarea
din timp şi utilizarea lor pentru perfecţionări şi promovări rapide. Acest proces nu numai că
scurtează duratele şi micşorează costurile, dar contribuie şi la obţinerea unor performanţe mai
rapide. Cercetările au relevat că această componentă a promovării se confruntă mai mult cu
probleme decât cu soluţii. Problemele ridicate de promovarea acestor angajaţi se referă la:
 dificultăţile de identificare şi evaluare timpurie a acestor categorii de angajaţi;
 apariţia nemulţumirilor, a stărilor tensionate, ca urmare a acordării unui regim
preferenţial unui grup mic de angajaţi;
 o carieră dinamică cere mutarea rapidă dintr-un post în altul, ceea ce poate încuraja
mai curând o performanţă superficială decât una solidă;
 măsura în care organizaţia poate prevedea cerinţele de promovare pentru viitor.
În practică, pe plan mondial, există o planificare cantitativă cu planuri de succesiune.
Acestea sunt însă stabilite numeric. Laturile calitative privesc însă promovarea în perspectivă,

48
respectiv cerinţele postului existent peste un număr de ani, ori cerinţele unor posturi
inexistente încă, dar a căror apariţie este previzibilă pentru viitor.
Pentru organizaţiile româneşti, planificarea promovării, respectiv, a carierei şi
planificarea succesiunii reprezintă noutăţi în planul metodologiei şi al operaţionalizării.

3.7 Evaluarea carierei

Studierea dinamicii carierelor individuale este un instrument necesar pentru
formularea politicilor de management al carierei şi pentru pregătirea planurilor de succesiune
managerială. O analiză riguroasă a parcursului profesional al fiecărui angajat, corelată cu
evaluarea periodică a performanţelor, furnizează informaţii importante cu privire la
potenţialul individual şi detectarea timpurie a unor posibile dificultăţi de promovare sau
disfuncţii organizaţionale.
Modelul propus de Armstrong (2003) corelează recompensele şi experienţa
profesională pentru a determina tendinţele de progres în carieră. Acest model este folosit pe
scară largă de organizaţiile contemporane.

Fig. 3.6 Tendinţe în dinamica carierelor profesionale Sursa: Armstrong M., 2003.

Acest tip de indicator permite detectarea tendinţelor în ceea ce priveşte evoluţia în

carieră a indivizilor în cadrul organizaţiei. Cei aflaţi în categoria D se află fie într-un moment
de declin al carierei şi/sau în curs de a părăsi organizaţia, fie pot fi susţinuţi să îşi
îmbunătăţească performanţele prin identificarea unor nevoi de formare / dezvoltare. Categoria
C corespunde salariaţilor care se află pe un platou în carieră şi care produc performanţe
conform aşteptărilor. Categoriile A şi B reprezintă indivizi cu potenţial de promovare pentru
organizaţie (tendinţa B - promovare, tendinţa A - managementul talentelor / programe de
dezvoltare managerială).
În special în sectorul flnanciar-bancar întâlnim structuri adaptate unei abordări de
acest tip al carierei: familii de posturi omogene, cu diferite trepte de ierarhizare, care permit
avansarea în carieră pe verticală şi pe orizontală.

49
 Astfel, metoda benzilor de competenţă poate fi uşor adaptată acestui sector, în special
în condiţiile existenţei standardelor ocupaţionale: avansarea în carieră este definită ca sumă a
competenţelor pe care individul trebuie să le acumuleze pentru a-şi continua activitatea la
niveluri crescătoare de responsabilitate sau prestaţie (Armstrong, 2003).
Figura nr. 3.7 prezintă un astfel de sistem de progresie în carieră prin metoda benzilor
de competenţă. O astfel de abordare a managementului carierei permite o evaluare exactă a
competenţelor şi performanţelor atât la nivel individual, cât şi organizaţional, facilitând
comunicarea şi asigurând transparenţa în ceea ce priveşte evaluarea performanţelor şi
promovarea.

Fig. 3.7 Planificarea carierei prin metoda benzilor de competenţă Sursa: Armstrong M., 2003

Tehnicile de planificare a carierelor contemporane includ planificarea dezvoltării

personale, instruirea şi dezvoltarea managerială, programele de mentorat şi consilierea în
carieră (Armstrong M, 2003)

Eficacitatea carierei
Una dintre cele mai importante şi deosebit de complexe probleme ale
managementului carierei este eficacitatea acestuia.
Într-un cadru organizaţional, eficacitatea carierei este apreciată atât prin
perspectiva individului, cât şi a organizaţiei însăşi.
Cele mai importante criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt:
 performanţa carierei;
 atitudinile faţă de carieră;
 adaptabilitatea carierei;
 identitatea carierei.
Actualmente problematica cea mai importantă în domeniul managementului resurselor
umane este cea legată de managementul carierelor.
Carierele se fac în cadrul organizaţiilor. Ele oferă o direcţie de canalizare a oamenilor
către domenii de care au nevoie pentru a-şi îndeplini funcţiile. Luate împreună, carierele

50
individuale de succes ajută la crearea organizaţiilor de succes şi modelează perspectivele
economice ale naţiunilor.
În ultimii ani însă, organizaţiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificări sub
raportul carierei. Astfel în prezent, structurile sunt mai plate şi există mai puţine oportunităţi
de promovare. De asemenea, siguranţa postului este de domeniul trecutului, singura formă
reală este să fii ANGAJABIL ȘI ADAPTABIL, competent, adică să deţii cunoştinţe, să ai
abilităţile şi reputaţia profesională cerută la un moment dat!

Bibliografie

1. CHIVU Iulia - MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – Suport de curs,

MASTER „EUREF‖, ASE București, 2005
2. Craiovan Mihai Petru - Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară,
București, 2006
3. Irimie Sabina, Hodor Petru, Munteanu Rareș – MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE, manual universitar pentru învățământul la distanță, Editura Centrul de
multiplicare al Universităţii din Petroşani, Petroşani, 2009
4. Irimie Sabina, Hodor Petru, Munteanu Rareș – MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE, manual universitar pentru învățământul la distanță, Editura Centrul de
multiplicare al Universităţii din Petroşani, Petroşani, 2009
5. Johns Gary - Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
6. MUSCALU Emanoil, TODERICIU Ramona - BAZELE MANAGEMENTULUI, note de
curs, Sibiu, 2005
7. Lefter Viorel, Alecxandrina Deaconu, Aurel Manolescu (coordonatori) –
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, Editura PRO UNIVERSITARIA,
București, 2012
8. SILVAŞ Alexandra - MANAGEMENTUL CARIEREI, Curs DPPD, UNIVERSITATEA
„PETRU MAIOR‖ TG. MUREŞ, 2009

51
 Capitolul 4
CONSILIERE ŞI ORIENTARE ÎN CARIERĂ. COACHING ŞI MENTORING

4.1 Factorii care influenţează alegerea carierei

Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, principalii
factori care pot influenţa alegerea carierei sunt:
 autoidentitatea;
 interesele;
 personalitatea;
 mediul social.

 Autoidentitatea
Cariera reflectă, în consecinţă, modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea
noastră despre sine.

 Interesele
Oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înţeleg ca fiind cele mai
potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. Dacă cunoaştem mai multe despre
noi, devine evident că avem un interes sau o valoare care ne determină să nu cedăm. În acest
context sunt importante opţiunilor indivizilor în legătură cu valorile familiale şi ale vieţii,
deoarece, în concepţia marii majorităţi a oamenilor, familia reprezintă acea unitate
„naturală” sau acel model instituţional, consfinţit de istoria organizării sociale, a cărui
funcţie de solidaritate familială realizează mijloacele de protecţie şi de sprijin cele mai
accesibile sau cele mai adecvate.

 Personalitatea
Orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, de succes sau de
realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influenţează alegerea carierei. Aceasta cu atât mai
mult cu cât, după cum subliniază Gary John, un mediu compatibil cu orientarea noastră
creşte şansa satisfacţiilor profesionale, a sentimentului de competenţă şi a rămânerii în
post.
Ideea că trăsăturile de personalitate reprezintă structura de bază în explicarea
conduitei individului şi, totodată, un factor esenţial în definirea comportamentului de muncă
ale acestuia stă la baza mai multor teorii:
• teoria psihanalitică a lui Freud (cu nivelurile: conştient, subconştient, inconştient şi
sistemele: id, ego şi superego);
• teoriile trăsăturilor / factorilor de personalitate (Eysenk, Cattell);
• teoriile umaniste – non-directive (Rogers);
• teoriile comportamentaliste (Skinner);
• teoriile interacţioniste.
Practicienii din domeniul consilierii şi orientării carierei utilizează frecvent modelele
elaborate de Holland, Schein, Super şi Skinner.
De exemplu, după Holland există mai multe tipuri fundamentale de personalitate
sau orientări:
 orientarea realistă – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii care
implică activităţi fizice sau manipulare a obiectelor într-un mediu profesional bine
ordonat, cu puţine cerinţe sociale;

52
  orientarea privind cunoaşterea – în care oamenii sunt atraşi mai mult de activităţi
care implică gândire, organizare, înţelegere, decât de activităţi afective care implică
sentimente, impresii, emoţii etc.;
 orientarea socială – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care implică relaţii
interpersonale sau activităţi de informare, ajutoare şi dezvoltarea altora;
 orientarea convenţională – în care oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o
anumită structură, legi şi reglementări, şi în care se aşteaptă ca angajaţii să
subordoneze nevoile personale celor organizaţionale; oamenii respectivi sunt, de
obicei, conformişti, ordonaţi, eficienţi şi practici;
 orientarea întreprinzătoare – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care
implică activităţi al căror scop este influenţarea celorlalţi (manageri, avocaţi etc.)
pentru atingerea obiectivelor organizaţionale;
 orientarea artistică – în care oamenii sunt atraşi de cariere care implică
autoexprimarea (exprimare proprie) prin creaţie artistică sau activităţi individuale;
această orientare este extrem de diferită de cea convenţională, iar oamenii respectivi
sunt imaginativi, intuitivi şi independenţi, dar şi dezordonaţi, emotivi şi nepractici.
Prin urmare, problema principală este cea de a stabili în ce tip de orientare se
încadrează un individ, pentru ca apoi acesta să-şi elaboreze strategia de carieră şi să se
pregătească pentru posturile compatibile cu orientarea sa. În felul acesta cresc şansele de a
alege şi a dezvolta o carieră care să dea satisfacţii datorită folosirii cât mai deplină a punctelor
forte ale individului respectiv.

 Mediul social
Acest factor de influenţă a carierei are în vedere unele aspecte, ca, de exemplu:
tehnica şi tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi
economică a părinţilor etc. De exemplu, amploarea schimbărilor tehnice şi tehnologice,
marea mobilitate a profesiilor sau situaţia unor specializări pe cale de dispariţie au dus
la concedieri sau şomaj şi au determinat indivizii şi organizaţiile să recunoască necesitatea
planificării carierei şi a dezvoltării multiplelor calificări.
În acelaşi timp, muncitorii de toate vârstele, în special tinerii pretind tot mai mult
o autonomie mai mare în alegerea carierei, o marjă mai mare a opţiunii individuale, în
sensul că ceea ce întreprinde este în cea mai mare măsură în interesul lor şi sunt mai puţin
concentraţi pe necesităţile organizaţiei.
Dacă nu ştii unde te duci, probabil vei ajunge în cu totul altă parte‖.
Potrivit practicii manageriale, în procesul planificării carierei, individul se
angajează, de fapt, într-o autoevaluare deosebit de importantă ale cărei avantaje pot fi:
• Identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe care permit individului să-şi
stabilească cât mai realist scopurile carierei;
• Elaborarea unei liste a posturilor compatibile şi incompatibile;
• Crearea bazei informaţionale pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea unei
eventuale promovări.

4.2 Teorii privind tipurile de carieră şi implicaţiile manageriale ale orientării carierei
Managementul carierei implică foarte mulţi factori care pot fi grupaţi pe câteva
domenii de analiză: organizaţia, superiorul, postul, propria persoană.
În funcţie de starea acestor factori, se poate lua decizia de perseverare în direcţia
actuală, în ipoteza că evoluţia lor este ascendentă sau de reorientare, înainte ca ameninţările
potenţiale detectate să se materializeze.
În tipologia carierelor se conturează câteva teorii consacrate: teoria tipului de carieră a

53
lui John Holland, teoria ancorelor carierei a lui Edgar Schein și teoria orientărilor în carieră a
lui Driver.

a) Tipuri de cariere - John Holland

În literatura de specialitate, teoria tipului de carieră a lui John Holland face parte din
cele mai cunoscute şi acceptate abordări ştiinţifice ale orientării profesionale. Teoria
diferențiază şase tipuri de carieră (fig. 4.1).
Dar, pot fi toţi oamenii încadraţi în aceste şase tipuri de carieră?
Cercetările au evidenţiat că, de cele mai multe ori, oamenii sunt o combinaţie a două sau
trei tipuri de carieră. Combinaţiile cele mai frecvente sunt cele din vârfuri învecinate ale
hexagonului în timp ce, orientările de carieră sau tipurile plasate în vârfurile opuse ale acestuia
sunt cel mai puţin compatibile.

REALIST INVESTIGATIV

ARTISTIC
CONVENŢIONAL

SOCIAL
ÎNTREPRINZĂTOR

Fig. 4.1 Tipuri de carieră -teoria lui Holland

1. tipul realist - are ca principală caracteristică predispoziţia către domeniul tehnic,

mecanic, fiind recunoscut prin abilităţi mai mult practice decât de natură cognitivă sau
speculativă. Tipul realist este recunoscut prin dexteritatea de manipulare a obiectelor şi
preferă un mediu de lucru ordonat şi care nu necesită punerea în valoare a spiritului creativ
sau a spontaneităţii. în general, în acest tipar se potrivesc persoane timide, slab relaţionate
sociale şi fără mari pretenţii de pregătire sau calificare profesională. Este un tip masculin,
agresiv, materialist, stabil emoţional, conformist şi lipsit de intuiţie. Dispune de organizare
motorie bună, dar nu şi de deprinderi concrete şi de relaţionare. îi plac activităţile
educaţionale şi sociale.
2. tipul convenţional - este reprezentat de persoane ordonate, practice şi totodată
conformiste, care se încadrează perfect într-un sistem de reguli sau norme prestabilite. Astfel
de persoane sunt marcate de nevoia de a-şi organiza cât şi mai riguros activitatea şi de a
supune rezultatele muncii lor sau a celorlalţi unor proceduri de evaluare dure şi eficiente. Nu
se remarcă prin imaginaţie, spontaneitate sau flexibilitate. Preferă să lucreze într-un mediu
profesional (stabil şi lipsit de riscuri sau de provocări profesionale). Competitivitatea nu este
punctul forte al tipului convenţional. Se descurcă bine în activităţi ce presupun procesări
repetitive, prescrise de proceduri şi algoritmi, activităţi ce implică manipulări, ordonări,
sistematizări ale datelor, cifrelor. în ceea ce priveşte personalitatea lui, acesta dispune de o
structură verbală şi comportamentala formală, conformistă. Acordă valoare securităţii şi
dependenţei. Este o persoana îngrijită, sociabilă, conservatoare, de obicei practică şi eficientă.
Alege roluri de subordonat şi îi displac activităţile nestructurate şi artistice. Activităţile

54
potrivite - contabilitate, finanţe.
3. tipul social - este opusul celor două modele prezentate mai sus. Având o profundă
orientare către mediul exterior, tipul social este prietenos, amabil, comunicativ, flexibil,
persuasiv, într-un cuvânt este un bun negociator. Preferă activităţile bazate pe informare şi
pe colaborare cu alte persoane. Pentru dezvoltarea preocupărilor sale profesionale caută mai
degrabă mediul de lucru informai, puţin ordonat sau sistematizat. Nu agreează controlul şi
nici nu simte nevoia de a primi acorduri sau de a se proteja prin aprobări formale, la fel cum
nu suportă să fie dominat sau manipulat. Preferă activităţile care presupun interacţiuni sociale
frecvente, diverse, dar şi uzură emoţională. Este o persoană idealistă, altruistă. Dispune de
deprinderi verbale şi de relaţionare; sunt călduroşi şi grijulii cu alţii. Activităţi potrivite:
marketing, consiliere, activităţi terapeutice.
4. tipul artistic - se caracterizează prin imaginaţie, fantezie creatoare, intuiţie şi putere
de transfigurare a realităţii. Acest tip tinde să confere elementelor materiale o nouă înfăţişare,
punându-se într-o nouă relaţie pentru catransfigurarea să capete semnificaţia dorită sau
întrezărită de el şi pentru caaceastă semnificaţie să poată fi comunicată semenilor săi. Tipul
artistic este îngeneral emotiv, dezordonat, lipsit de spirit practic şi convenţionalism. Preferă
activităţile ambigue şi nesistematizate care cer crearea unor forme expresivede scriere şi
exprimare vizuală sau orală. Sunt indivizi imaginativi, intuitivi,independenţi dar şi
dezordonaţi şi nepractici. Preferă relaţionarea personală indirectă, printr-o autoexprimare
proprie mediului artistic. Este sensibil, flexibil,introectiv, submisiv, emotiv şi nepractic. îi
place să-şi folosească imaginaţiaca formă de exprimare de sine şi îi displac activităţile
ordonate, sistematizate,administrative, de afaceri. îi plac activităţile care presupun competenţe
îndomeniul muzical, lingvistic, al artelor plastice, literar, muzică, dans, grafică etc. Activităţi
potrivite - design, publicitate.
5. tipul întreprinzător - manifestă predispoziţii pentru acţiune şi implicare în activitate,
de introducere a noului şi de inovare a cadrului existent. Nevoia de independenţă şi
capacitatea de asumare a riscului constituie trăsăturile dominante în acest caz. întreprinzătorul
este unul dintre cei mai interiorizaţi indivizi (introvertit), care îşi caută autonomia. Totodată îi
place să lucreze cu oamenii, dar îşi concentrează toate forţele pentru a-l conduce şi controla în
scopul atingerii obiectivelor propuse. Este un tip optimist în general, încrezător în forţele
proprii şi dornic să deţină puterea, ambiţios dar şi foarte impulsiv. Preferă acţiunea în locul
gândirii, ahtiat după locurile de leader, motivat de putere şi recunoaştere socială. îi plac
activităţile teoretice, bazate pe gândire abstractă. Activităţile preferate sunt cele ce presupun
competenţe de leader, de persuasiune, de relaţionare interpersonală (mai superficială însă
decât la tipu social). Activităţi potrivite - conducerea proiectelor, a unităţilor funcţionale, a
organizaţiilor.
6. tipul investigativ - persoanele care fac parte din această caracterizează printr-o
originalitate şi independenţă, dar pot fi în acelaşi timp şi impulsive. Preferă să se implice în
activităţi care fac apel la cunoaştere şi înţelegere, la fineţea observaţiei sau la capacitatea de
analiză complexă fenomenelor. Din această cauză nu suportă activităţile stereotipe, monotone
sau pe cele care nu prezintă un grad de noutate sau o complexitate aparte. Este bine orientat în
sarcină, gândeşte problemele, încearcă să înţeleagă cauzalitatea şi interdependenţa lor. îi
displac activităţile sociale persuasive, reflexive. Preferă activităţile care implică şi analizarea
fenomenelor pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea. Este complicat, original şi
independent dar şi dezonorat, nepractic şi impulsiv. Activităţi potrivite - cercetare şi
dezvoltare, consultanţă.
Implicaţiile manageriale ale orientării carierei:
Mesajul explicit al teoriilor lui Holland şi Schein este că managerii ar trebui să ia în
considerare diferenţele dintre indivizi atunci când gestionează resurse umane. Practicile

55
manageriale care tratează pe toată lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung în
mod inevitabil la îndepărtarea indivizilor de eficienţa organizaţională.
Managerii de rang înalt (având adesea ancora competenţei manageriale) care creează
politicile şi practicile de resurse umane fac uneori greşeala de a presupune că toţi angajaţii
„rezonabili‖ preferă cam aceleaşi lucruri ca şi ei înşişi. În acest fel ei pot crea sisteme de
recompense şi promovări care intră în conflict cu orientările de carieră ale altora.
Pentru a-şi ajuta organizaţia să-şi atingă obiectivele şi pentru a trata oamenii în mod
diferit, managerii trebuie să parcurgă următoarele etape:
• să înţeleagă şi să identifice diferenţele individuale esenţiale care modelează reacţiile
angajaţilor în faţa diverselor oportunităţi;
• să identifice posturile cheie şi factorii situaţionali care sunt în concordanţă cu fiecare
dintre aceste caracteristici;
• să ofere căi de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional.

b) Teoria ancorelor în carieră - Edgar Schein

În perioada anilor 60 ai secolului trecut a fost iniţiat şi pus în aplicare un studiu
longitudinal pe 40 de absolvenţi ai unui program de master de la Sloan School of
Management. O serie de instrumente (interviuri, chestionare de valori şi atitudini) au fost
aplicate mai întâi când studenţii se aflau în anul al doilea în programul de master de doi ani şi
reaplicate la locurile de muncă după şase luni de la absolvire şi în o dată la un an de la
absolvire. S-a recurs la o nouă testare a subiecţilor după cinci ani de la absolvire şi după încă
10-12 ani de carieră. Datele recoltate în acest studiu longitudinal, completate cu altele,
obţinute de la câteva sute de oameni aflaţi în diverse stadii ale evoluţiei lor, au condus la
propunerea şi teoretizarea conceptului de ancore ale carierei. Noul concept îşi găseşte
expresia deplină în lucrarea lui Edgar Schein - Career Anchors: Discovering Your Real
Values (1990).
În esenţă, ancorele se referă la imaginea de sine a omului, la sinele său, aşa cum acesta
s-a elaborat şi construit o dată cu aniversarea lui în practicarea carierei sale. În imaginea de
sine a persoanei întâlnim condensate şi transfigurate motivele, valorile, aspiraţiile, credinţele
despre competenţele şi abilităţile proprii existenţei sau dezvoltate în activitatea de muncă.
Mediile organizaţionale, indiferent dacă sunt simple sau complexe, banale sau sofisticate, cu
standarde scăzute sau înalte, oferă omului posibilitatea de a se raporta la sine şi performanţele
sale la cadrul valoric şi cultural al organizaţiei, facilitând autoevaluarea sau grăbind procesul
de conştientizare a punctelor sale forte sau nevralgice. Ancora carierei este, aşadar, un
construct psihologic care sintetizează în sine cele mai importante achiziţii ale individului în
plan atitudinal-valoric şi comportamental la care acesta nu ar renunţa în nici un chip.
Trei se pare că sunt notele distinctive ale ancorei carierei:
1. caracterul lor dinamic şi formativ;
2. stabilitatea (o dată apărute, se menţin de-a lungul întregii vieţi);
3. puterea lor (ele sunt un vector care ghidează întreg cursul carierei viitoare a omului).

Tipuri de ancore:
1. Ancora SE: securitate - stabilitate
Persoanele care au predominantă această ancoră consideră că sunt foarte importante
securitatea şi stabilitatea pe termen lung a postului în aceeaşi organizaţie. Ele sunt
tradiţionaliste, conformiste şi de aceea adoptă cu maximă uşurinţă valorile şi normele
organizaţiei în care lucrează.
Este ancora care pune cele mai mari probleme din cauza trecerii în politica organizaţiilor de la
garantarea siguranţei locului de muncă la cea a siguranţei procesului de recrutare de personal.
Schimbarea îl face pe individ să vadă că lucrul cel mai bun pe care îl poate aştepta de la

56
organizaţie este oportunitatea de a învăţa şi de a câştiga experienţă. Baza siguranţei şi
stabilităţii trebuie să înceteze să mai fie dependenţa de o organizaţie şi să devină dependenţa
de propriile forţe.
Siguranţa de sine şi managementul propriei persoane devin cerinţe dominante pentru
managementul propriei cariere. Până şi instituţiile birocratice, cum ar fi guvernele, armata,
recunoscute pentru stabilitatea şi siguranţa locului de muncă, evoluează acum pe alte căi şi nu
se ştie dacă va mai exista vreo portiţă pentru persoanele ancorate pe siguranţă.
Persoanele axate pe această ancoră preferă plăţile constante, predictibile, pe baza
vechimii în activitate. Agreează programele de pensionare şi asigurările de viaţă. în ceea ce
priveşte sistemul de promovare, acesta este bazat pe vechimea în muncă, sistemele formale
bine puse la punct. Doreşte recunoaştere pentru loialitatea şi consecvenţa performanţei.
2. Ancora AV: autonomie - independenţă
Este cea care permite celor ancoraţi în această zonă să perceapă piaţa forţei de muncă
sub forma oportunităţilor care-i vin în întâmpinare. Persoanele care au dominantă această
ancoră a carierei preferă să lucreze într-un stil şi ritm proprii, în funcţie de criteriile personale
pe care şi le creează.
Sectoarele de activitate predilecte sunt mediile academice, arte, mass-me-dia etc.
Această ancoră valorizează autonomia, lipsa constrângerilor de orice fel (orare fixe, coduri de
ţinută vestimentară, reguli impuse de alţii etc.). încrederea în sine, nivelul înalt al
responsabilităţilor, profesionalismul îi orientează pe cei cu o asemenea ancoră spre activităţi
autonome, independente.
Nu suportă formele de recompensare care presupun constrângeri pe termen lung;
dimpotrivă, preferă plata bazată pe merit, pe performanţe. Acceptă promovările care aduc cu
ele mai multă autonomie decât înainte. Medaliile, premiile, scrisorile de recomandare sunt
foarte agreate.
3. Ancora TF: Competenţă tehnică - Funcţională
Gravitează în jurul conţinutului muncii, iar munca este reprezentată de domeniile
tehnice şi funcţionale. Presupune valorizarea specializării, şi nu a preocupărilor pentru
conducere. Interesele profesionale sunt cele care ghidează şi orientează evoluţia persoanelor.
Specializarea constituie oportunitatea învăţării şi dobândirii competenţelor necesare lansării în
activităţi independente sau antreprenoriale.
Persoanele care au această ancoră dominantă sunt dedicate în exclusivitate muncii de
calitate, fapt pentru care nu pun preţ nici pe promovarea în carieră nici pe puterea sau jocurile
politice. Sectoarele de activitate predilecte sunt: cercetare, consultanţă de specialitate,
conducerea unor proiecte. Are la bază importanţa tot mai mare care se acordă ştiinţei în
activitatea umană. în acelaşi timp, ştiinţa şi cunoştinţele se perimează repede într-o lume în
schimbare.
Cei cu o asemenea carieră pretind remunerarea în funcţie de propria competenţă,
definită prin nivelul de instruire/educaţie şi experienţă în muncă; apreciază echitatea externă
care presupune compararea propriilor salarii cu cele ale altor persoane cu aceleaşi abilităţi, dar
care lucrează în alte organizaţii; preferă recompensele sub forma aşa-numitelor „beneficii-
portabile" (o asigurare de viaţă, un program timpuriu de pensionare), şi nu bonusurile.
Preferă ierarhia profesională de promovare, ierarhie care funcţionează în paralel cu cea
managerială. Valorizează recunoaşterea profesională venită din partea colegilor, mai mult
decât cea dată de conducere; de asemenea, apreciază oferirea oportunităţilor pentru
autodezvoltare şi învăţare continuă în domeniul specializării.
4. Ancora MG: Competenţa managerială generală
Nucleul acestei ancore este constituit de dorinţa de a conduce, de a deveni manageri
generali. Specializarea este considerată o capcană; totuşi, se admite că este bine să fi cunoscut
câteva domenii funcţionale şi chiar să fi expert în unul din ele pentru a avea succes într-o

57
poziţie managerială. Presupune combinaţia unor abilităţi, talente şi competenţe, cum ar fi
competenţa analitică (abilitatea de a identifica, analiza şi rezolva problema în condiţiile
deficitului de informaţii), competenţa interpersonală şi intergrupală (capacitatea de a
influenţa, supraveghea, conduce, controla), competenţa emoţională (capacitatea de a te
mobiliza, de a lua decizii tară sentimentul vinovăţiei etc).
Persoanele care au această ancoră sunt tentate să ajungă în posturi de management
superioare. Acestea sunt interesate să analizeze şi să soluţioneze probleme complexe, să ia
decizii importante şi rapide, să acţioneze eficient în condiţii stresante şi sub presiunea
timpului. Sunt persoane energice şi obsedate nu numai de dorinţa de a avea putere şi de
controlul asupra lor, dar şi de nevoia de a mobiliza şi influenţa oamenii din jurul lor.
Preferă activităţi variate, provocatoare, cu grade înalte de responsabilitate; se
identifică cu activităţile de conducere, cu cele care contribuie la obţinerea succesului
organizaţional. Persoanele cu această ancoră aşteaptă să fie bine plătite. Se orientează mai
mult către echitatea internă (doresc să fie plătite mai bine decât oricine este angajat pe o
poziţie inferioară). Apreciază recompensele imediate (de genul bonusurilor).
Preferă sistemul meritocratic de promovare, buget pe mărimea rezultatelor şi
performanţelor obţinute. Abilitatea de a obţine rezultate bune ar trebui să fie criteriul esenţial
de promovare. Această promovare pe poziţii cu responsabilităţi înalte este cea mai agreată.
Promovările dese sunt un al doilea criteriu de recunoaştere, însemnele de statut (birouri
luxoase, maşini la dispoziţie) constituie un alt mod de recunoaştere agreat de manageri.
5. Ancora CA: Creativitate antreprenorială
Este specifică persoanelor care doresc să lucreze pe cont propriu sau care doresc să
realizeze produse sau proiecte personale. Este ancora care atrage tot mai mulţi oameni ce
doresc să-şi înceapă propriile lor afaceri.
Orientează şi susţine creativitatea, inventivitatea, dorinţa de a face şi de a obţine ceva
nou. Nu trebuie confundată cu autonomia, uneori presupunând chiar sacrificarea acesteia din
urmă.
Factorii favorizanţi sunt nevoia crescută de produse şi servicii care derivă din tehnica
informaţiilor, mobilitatea crescută care permite unui întreprinzător să meargă în orice parte a
lumii unde îşi poate aplica ideile. Afacerile create de cei care fac parte din această categorie
vor da de lucru celor care au alte ancore.
Persoanele aparţinând acestei ancore sunt obsedate de nevoia de a crea, dar, odată
realizat un scop, trec la altul şi aşa mai departe. Caută provocări creative, trăire într-o
permanentă stare de nelinişte. Proprietatea este problema cea mai importantă; doresc să
câştige mult, nu pentru că le place bogăţia în sine, ci pentru a demonstra că au reuşit. Doresc
puterea şi libertatea de a se mişca în rolurile prin care îşi satisfac propriile necesităţi.
În mod paradoxal, persoanele care au spirit creator sau antreprenori al pot fi manageri
foarte slabi. Ele pot construi o întreprindere cu toate compartimente sale, dar nu o pot
conduce în mod funcţional. De regulă, cei care nu îşi pot construi propria întreprindere au
tendinţa de a se asocia micilor întreprinderi aflate în plină expansiune, pe scurt, îşi leagă
numele de anumite companii, produse etc.
6. Ancora SV: stil de viaţă
Este o ancoră proprie celor care îşi definesc cariera ca fiind parte a unui sistem de
viaţă mai larg. Tendinţa spre autonomie şi stil de viaţă reprezintă o dezvoltare sănătoasă,
având în vedere direcţia în care o ia omenirea. Această ancoră presupune echilibrarea carierei
(a vieţii profesionale) cu viaţa personală (extraprofesională). Este vorba mai degrabă despre
integrarea necesităţilor individuale, familiale cu cele ale carierei. Se valorizează flexibilitatea
deoarece integrarea şi echilibrarea celor două domenii se realizează în timp. De asemenea, în
prim-plan trec atitudinile organizaţionale (care trebuie să reflecte considerarea preocupărilor
personale şi familiale) şi nu programele specifice.

58
 Poziţia în organizaţie şi avansarea sunt din ce în ce mai mult definite în termeni de a
şti şi ce poate să facă candidatul, iar din ce în ce mai puţin pe criterii care ţin de vechime şi de
fidelitate. Pentru a-şi păstra cei mai buni angajaţi, organizaţia trebuie să-i motiveze şi să le
satisfacă nevoile. Organizaţia şi individul se obişnuiesc cu ideea că trebuie să aibă singuri
grijă de ei, adică organizaţia va deveni mai puţin paternalistă, iar individul mai sigur pe el. în
noul context al raporturilor de muncă, se pune problema carierelor duble, în care gândurile,
planurile, acţiunile vor fi asociate tot mai mult cu elementele sociale cum ar fi grija de copiii
salariaţilor, munca part-time sau la domiciliu, zilele libere, orar flexibil etc.
Modul în care este definită munca se va schimba pe măsură ce limitele între joburi,
organizaţii şi dintre muncă şi familie vor deveni tot mai apropiate. Sistemul de promovare se
bazează pe criterii multiple: profesional/ performanţial, vechime etc. Apare pericolul
sacrificării promovării deoarece oamenii nu vor să se mute dintr-o parte în alta.
7. Ancora SD: servirea unei cauze
Această ancoră se centrează mai mult pe valorile pe care oamenii doresc să le
personifice prin activitatea lor, şi nu pe talentele/domeniile lor de competenţă, se orientează
spre profesii care presupun altruism, iar mediile organizaţionale spre activităţi de resurse
umane, spre cele ameliorative.
Ancora atrage din ce în ce mai mulţi oameni. Mulţi tineri, dar şi oameni de vârstă
mijlocie resimt nevoia nu numai a unui nivel constant al venitului, ci şi de a face ceva
important. Lumea devine din ce în ce mai conştientă de probleme cum ar fi mediul, diferenţa
imensă dintre ţările dezvoltate şi cele sărace, disputele legate de rasă şi religie, viaţa privată,
sănătate şi asistenţă socială. Apar organizaţii şi oameni dispuşi să-şi asume ameliorarea
acestor probleme.
Aceşti oameni nu vor accepta forme de recompensă care presupun constrângeri pe
termen lung; dimpotrivă, preferă plata bazată pe merit, pe performanţe. Acceptă promovările
care aduc cu ele mai multă autonomie ca înainte.
8. Ancora PR: provocare pară
Persoanele cu această ancoră trăiesc sentimentul că pot obţine orice, ca pot cuceri pe
oricine şi de aceea caută provocări din ce în ce mai dure, mai ales când în calea realizării
scopului lor apar o serie de obstacole. îşi definesc viaţa în termenii competitivi.
Aceste persoane întreprind activităţi variate, solicitante, cu grade crescânde de
dificultate. Activitatea are sens numai dacă oferă persoanei oportunităţi pentru a-şi executa
abilităţile competitive. Este subordonat nevoii de autorealizare.

c) Teoria orientări în carieră -Driver

Ca o continuare a cercetărilor lui Schein, Driver a propus patru orientări în carieră, şi
anume (fig. 4.2):
1. orientarea tranzitorie;
2. orientarea homeostatică;
3. orientarea spiralată;
4. orientarea liniară.
1.orientarea tranzitorie - este specifică persoanelor care fac schimbări frecvente în
carieră, în fiecare an sau o dată la doi ani. Aceste schimbări sunt de obicei majore şi implică
mişcări laterale în interiorul organizaţiei sau de la o organizaţie la alta. Acestea par semne de
instabilitate, dar pentru subiect ele reflectă interesele lui diverse. Dus la extrem, acest stil
poate fi reprezentativ pentru incapacitatea de a-şi păstra slujba. Stilul implică o mare nevoie
de împlinire şi interes crescut faţă de aspectul economic-financiar. Nevoile de afiliere sunt
foarte mici, în schimb sunt puternice nevoia şi a fi în centrul atenţiei şi nevoie de schimbare.
Distracţiile au o mare importanţă, la fel ca şi riscul. Motivaţia este dată de varietatea
sarcinilor, salariul ridicat şi obiective de muncă precise. Ancora carierei care exercită cea mai

59
mare influenţă este cea a autonomiei şi independenţei.

Fig. 4.2

2. orientarea homeostatică - presupune angajamentul într-un câmp de activităţi pe

viaţă, adesea în acelaşi loc. Schimbările majore sunt foarte rare, fiind preferată dezvoltarea
profesională constantă. Posturile preferate sunt asociate cu profesiunile libere pentru care
specializarea reprezintă ansamblul carierei. Interesul pentru mobilitatea pe verticală este
redus, în schimb sunt preferate muncile de detaliu şi structurate, care cer un anumit grad de
profesionalism. Stabilitatea postului este mai importantă decât dominarea şi controlul.
Valorile de muncă sunt asociate cu valorile morale şi religioase. Motivaţia în muncă este dată
de importanţa relaţiilor interpersonale, climatul organizaţional sănătos, nevoile de
perfecţionale şi de stabilitate a postului. Ancorele carierei care exercită cea mai mare
influenţă sunt cea a stabilităţii şi cea tehnico-funcţională.
3. orientarea spiralată - este un proces ciclic în interiorul căruia schimburile majore
intervin la fiecare perioadă de la şapte ani. Ciclul cuprinde stabilizarea într-un domeniu de
activitate, atingerea unei perioade caracterizată de plictiseală, explorarea altor posibilităţi
pentru viitor şi schimbarea domeniului. Schimbările pot să se producă în aceeaşi organizaţie
sau între organizaţii. Personalitatea corespunzătoare este introvertită, intelectuală şi teoretică.
Rolurile de supraveghere şi management sunt puţin atractive importante fiind autonomia şi
independenţa în acţiune, calitatea şi creativitatea! Prudenţa şi spiritul practic pot fi uneori
detronate de impulsivitatea deciziilor. Ancorele carierei care exercită cea mai mare influenţă
sunt cea autonomiei şi independenţei, creativităţii şi spiritului întreprinzător.
4. orientarea liniară - seamănă cu modelul tradiţional de carieră fiind conceput sub
forma unei serii de mişcări verticale în acelaşi câmp şi în sânul aceleiaşi organizaţii.
Personalitatea este dominată de nevoia de împlinire organizaţională. Puterea de muncă este
mare ca şi importanţa acordată puterii sau controlului. Munca de detaliu este mai puţin
importantă, fiind dominată de o viziune globală asupra evenimentelor şi problemelor. Sursele
motivaţiei sunt puterea şi dominaţia, relaţiile interpersonale şi posibilitatea de a perfecţiona
abilităţile de supervizare. Ancora carierei care exercită cea mai mare influenţă este cea
managerială.

60
 4.3. Tehnici de planificare a carierei

4.3.1 Planurile de dezvoltare individuală

Planificarea carierei individuale presupune parcurgerea următorilor paşi:
 Culegerea informaţiilor privind calificările, interesele şi valorile indivizilor;
 Identificarea domeniilor ocupaţionale preferate; în acest sens este posibil ca
iniţial să existe mai multe opţiuni care se restrâng treptat pe măsură ce ne
informăm asupra domeniilor respective.
 Testarea alegerii carierei pe baza relaţiilor care poate dovedi dacă s-a făcut o
evaluare corectă şi o alegere corespunzătoare a postului.

Tabelul 4.1 Obiectivele planificării carierelor la nivel organizaţional şi la nivel individual

La nivel organizaţional La nivel individual
 Dezvoltarea nevoilor resurselor umane  Identificarea nevoilor şi intereselor proprii, a potenţialului,
ale organizaţiei capacităţii şi abilităţilor posedate
 Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane  Identificarea scopurilor vieţii personale şi a scopurilor
ale organizaţiei în scopul creşterii carierei dorite
performanţelor şi competitivităţii  Stabilirea unui plan scris pentru realizarea scopurilor
acesteia individuale
 Definirea traseelor de carieră  Căutarea şi obţinerea celui mai bun post posibil pentru
 Evaluarea cerinţelor posturilor începutul de carieră
 Armonizarea nevoilor organizaţiei cu  Informarea managerului sau şefului nemijlocit cu privire
cerinţele carierei la planul propriu referitor la cariera individuală
 Efectuarea serviciilor de consiliere a  Solicitarea serviciilor de consiliere cu privire la cariera şi
membrilor organizaţiei cu privire la la cerinţele de capacităţi şi de abilităţi necesare realizării
alegerea carierelor lor şi la cerinţele de scopurilor carierei
capacităţi şi abilităţi necesare înscrierii  Evaluarea oportunităţilor interne şi externe de promovare
în carierele respective  Solicitarea sprijinului „mentorului‖ sau „sponsorului‖
 Auditul sistemului de planificare a  Promovarea imaginii proprii, a calităţilor proprii şi a
carierelor performanţelor realizate.
Sursa: Prelucrare după L. Klatt, R. Murdick, F. Schuster. Op. cit.

Un plan de dezvoltare personală stabileşte acţiunile pe care angajatul îşi propune să le

realizeze pentru a învăţa şi pentru a se dezvolta.
În genere, un astfel de plan trebuie să parcurgă următorii paşi :
 Evaluarea poziţiei actuale
 Stabilirea obiectivelor
 Planificarea acţiunilor
 Aplicarea în practică
Un astfel de plan nu însemnă doar ceea ce se înţelege prin instruire convenţională.
Odată identificate nevoile de dezvoltare ale unui angajat, modalităţile de împlinire a lor şi de a
atinge diversele target-uri pot fi foarte diverse, cu titlu nonexhaustiv, enumerăm :
- observarea modului în care muncesc alţii
- activităţile pe proiecte
- adoptarea unui model sau mentor
- implicarea în alte domenii de activitate
- participarea la cursuri de instruire
Este important însă şi feedbackul obţinut prin monitorizare, în funcţie de ţintele iniţial
alese spre a fi atinse în cadrul anumitor termene.
In ceea ce privește managementul carierei la nivel individual, un reper important în

61
literature de specialitate îl constituie, după cum s-a subliniat, teoria orientării în cariera a lui
Holland. Aceasta teorie are la baza ipoteza că există o orientare în carieră, un tipar relativ
stabilit al talentelor, valorilor, atitudinilor și activităților ocupaționale (Johns G. 1998). Astfel,
convergența sau divergența dintre orientarea în cariera și exigențele/recompensele specifice
mediului profesional pot determina atitudinile individului față de muncă. Aceasta influență
este prezentata în figura 4.3.

Orientarea în carieră:
- Activităţi preferate
- Talente şi capacităţi
- Nevoi, valori, motivaţii şi atitudini

Comportamente şi atitudini:
- Performanţă şi adaptabilitate
- Sentimentul competenţei, identitatea
şi satisfacţia
- Atracţie pentru post sau organizaţie
- Rămânerea în post sau în cadrul
organizaţiei

Mediul profesional:
- Responsabilităţile de serviciu
- Oportunităţi şi recompense
- Exigenţe sociale

Fig. 4.3. Orientarea în carieră și impactul asupra comportamentului profesional al individului

Sursa: Johns G. 1998, p. 562

Teoria lui Holland privind orientarea în carieră este în primul rând interesantă din
perspectiva alegerii carierei. Chiar dacă repartizarea indivizilor în șase categorii de cariere
pare arbitrară, această teorie permite hibrizi în ceea ce privește analiza carierelor individuale.
Acestă abordare permite identificarea unor medii profesionale cu probabilitate mare de a
atrage un anumit tip de individ.
In perspectiva managementului carierei la nivel individual, teoria lui Schein privind
ancorele carierei (citat de Johns G., 1998, pp 564 - 566], precizează că ancorele carierei sunt
tipare distincte de talente, obiective, nevoi şi valori în percepţie personală, care apar ca urmare
a experienţelor profesionale. Aceste ancore funcţionează ca repere în cariera individuală,
menţinând individul centrat pe un anumit tip de activitate corespunzător tiparului personal.
Conform teoriei lui Schein, cele cinci ancore ale carierei individuale sunt:
- Competenţa tehnică/funcţională - individ motivat de conţinutul efectiv al muncii (de
domeniul de specialitate], pentru care mişcările laterale sau verticale în cadrul ierarhiei nu
sunt atractive dacă îl îndepărtează de nucleul de specialitate;
- Competenţa managerială - obiectivul de carieră al unui astfel de individ este acela de a
atinge poziţii cu responsabilităţi manageriale iar motivaţia în alegerea unei cariere/poziţii în
organizaţie este dată de potenţialul de dezvoltare ulterioară, nu de conţinutul muncii. Johns
(1998] identifică trei tipuri de competenţe legate de acest tip de ancoră în carieră:
competenţă analitică (identificarea şi rezolvarea problemelor, dispunând de informaţii
incomplete şi/sau incerte], competenţă interpersonală (capacitatea de a-i influenţa pe alţii în
vederea atingerii obiectivelor organizaţionale] şi competenţă emoţională (capacitatea de

62
 face faţă unor nivele ridicate de responsabilitate şi putere];
- Siguranţa - indivizi pentru care elementul cheie al propriei cariere este stabilitatea şi
siguranţa locului de muncă pe termen lung. Acest tip de angajaţi sunt relativ uşor de reţinut
în cadrul organizaţiei prin intermediul contractelor de muncă stabile, a pachetelor de
beneficii salaríale pe termen lung (cotizare la fond de pensii, participare la beneficii, etc.] şi
a unor căi de evoluţie în carieră bine determinate.
- Autonomia - indivizi pentru care este prioritară evitarea constrângerilor privind stilul
personal de viaţă, fără a fi dependenţi de exercitarea unor anumite capabilităţi legate de
meserie, de avansarea ierarhică sau de stabilitatea locului de muncă;
- Creativitatea - indivizi care au drept repere în carieră fie competenţa tehnică/funcţională,
fie cea managerială, fie autonomia, însă având drept obiectiv prioritar crearea unui produs /
proces care să fie creaţia lor exclusivă.
Orientarea în carieră şi ancorele carierei nu sunt doar instrumente de auto-evaluare şi
management al carierei individuale. Acestea pot fi folosite şi în managementul organizaţiilor
în vederea adaptării indivizilor la cerinţele posturilor şi a încurajării diversităţii în cadrul
organizaţiei.
Se consideră că este extrem de important pentru individ să stabilească un plan
personal de carieră, care să poată fi corelat / armonizat / negociat cu organizaţia din care face
parte. O reprezentare schematică a planificării carierei individuale este ilustrată de figura nr
4.4.

6. CARIERA
Re-evaluarea
carierei
5. PIAŢA MUNCII
Oferte de muncă si Succes în muncă
acceptarea lor
4. CONTACTE PENTRU ANGAJARE
Căutarea Depunerea de CV şi Interviuri de
locului de scrisori de intenţie angajare
muncă
3. LUAREA DECIZIEI DE SCHIMBARE A CARIEREI
Obiective de Obiective Servicii prestate Învăţare continuă
carieră personale pentru colectivitate
2. CERCETĂRI CU PRIVIRE LA PROFESIE
Căutare de Interviu de Voluntariat Experienţă practică Tendinţele profesiei
informaţii documentare
1. AUTO - CUNOAŞTERE
Pesonalitate şi Aptitudini şi Cunoaştere şi Valori Interese Spirit anteprenorial
atitudini realizări stil de
învăţare

Figura nr. 4.4. Etapele planificării individuale a carierei

Prelucrare după Manolescu A., 2004

Planificarea individuală a carierei constituie un mijloc prin care individul îşi asumă
responsabilitatea carierei. Specialiştii în management definesc planificarea carierei ca fiind
ansamblul acţiunilor de autoevaluare, de explorare a oportunităţilor, de stabilire a scopurilor,
menite a-1 ajuta pe individ să facă alegeri şi schimbări informate legate de carieră.
Planificarea individuală a carierei este liantul dintre nevoile şi abilităţile personale, pe de o
parte, şi oportunităţile carierei pe de altă parte. Este o acţiune deosebit de complexă deoarece
presupune gândirea sistematică, atenţie în formularea obiectivelor şi în stabilirea finalităţilor
pe termen scurt sau lung. în planificarea individuală se parcurg cinci paşi:

63
 1. autoevaluarea - constă în recoltarea informaţiilor despre propria persoană (valori,
interese, abilităţi, activităţi preferate) şi, mai ales, în evaluarea lor. Extrem de importantă este
raportarea permanentă la alţii pentru a surprinde gradul, nivelul de dezvoltare a însuşirilor
proprii. Rezultatele obţinute la inventarele, chestionarele de valori şi interese pot fi comparate
cu ale oamenilor cu valori şi interese similare care au cariere de succes.
2. explorarea oportunităţilor - presupune recoltarea informaţiilor despre toate
oportunităţile existente atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei care au legătură cu
cursul propriei cariere. De asemenea, ea presupune informarea cu privire la training-urile şi
alte oferte de instruire propuse de organizaţie. în acelaşi timp, se au în vedere şi informaţiile
legate de posibilităţile de transferare dintr-un departament în altul sau chiar într-o organizaţie.
3. luarea deciziilor şi stabilirea scopurilor urmează firesc după cunoaşterea de sine
şi a oportunităţilor. Este momentul în care individul ia decizii legate de unele scopuri pe
termen scurt sau pe termen lung pe care şi le formulează (ce-şi doreşte să realizeze în
următorul an?; în ce domeniu al organizaţiei? etc.)
3. planificarea constă în stabilirea căilor şi mijloacelor de realizare a scopurilor
propuse, ordonarea acţiunilor în vederea realizării lor, considerarea consecinţelor acestora,
stabilirea datelor-limită şi a resurselor necesare.
4. urmărirea realizării scopurilor este acţiunea prin care individul îşi contabilizează
succesele în raport cu planurile propuse şi, în funcţie de constatările făcute, îşi menţine
vechile scopuri sau îşi propune noi scopuri.
Dat fiind faptul că nimeni nu poate prevedea ce se va întâmpla peste 10-15 ani, cum
anume vor evolua profesiunile şi piaţa muncii, se recomandă ca planificarea carierei să nu fie
rigidă, să nu se aleagă o singură cale, având în vedere multitudinea oportunităţilor neaşteptate.
„Planificarea carierei te face apt de a alege calea cea mai potrivită la un moment dat.
îţi dă posibilitatea să-ţi ajustezi planurile şi să înaintezi. Iţi oferă un criteriu pentru evaluarea
oportunităţilor, pentru a şti pe care să le alegi. " (Daft, 1994)
Deşi există nenumărate ghiduri de auto-dezvoltare şi s-a scris mult în ultima decadă cu
privire la programele de planificare a carierei, studiile (Guererro S. et al., 2004; Greer C.R.
2001; Crabtree J., 2001) demonstrează totuşi că aceste practici nu sunt exersate în mod
sistematic şi continuu de către indivizi. Marea masă a salariaţilor plasează această
responsabilitate la nivelul superiorului ierarhic sau al departamentului de resurse umane
La nivel de management (atât ca superior ierarhic, în cadrul unui departement;
funcţional, cât şi la nivel de manager de resurse umane), monitorizarea cariera subordonaţilor
ar trebui să reprezinte o prioritate. Aceasta este frecvent corelată cui evaluarea periodică a
performanţelor şi cu managementul recompenselor.
În funcţie de motivaţia care stă la baza procesului de planificare a carierei, putem
identifica:
- planificarea voluntară - iniţiată de angajat, care procedează la evalua oportunităţilor interne şi
la comunicarea către superiorul ierarhic a dorinţelor promovare sau orientare a carierei, în
vederea menţinerii sau creşterii prestigiului profesional şi/sau a remuneraţiei,
- planificarea involuntară/impusă - determinată de necesitatea evitării unor situaţii nedorite
cum ar fi disponibilizarea (outplacement).
Modalitatea de realizare a unuia dintre tipurile de planificare menţionate - voluntară
sau involuntară - vizează aspecte legate de identificarea intereselor personale şi a scopurilor
urmărite în carieră, identificarea calificărilor şi a potenţialului de dezvoltare, respectiv analiza
oportunităţilor profesionale interne şi externe.
Pornind de la modelele clasice ale managementului carierei, este evident că rolul
primordial în pilotajul carierei îi revine individului. Acesta se va afla în căutarea unui
echilibru între auto-evaluarea permanentă a competenţelor, performanţelor şi aspiraţiilor
proprii în raport cu valorile organizaţionale şi constrângerile de pe piaţa muncii.

64
 4.3.2. Consiliere şi orientare în carieră
Consilierea în carieră ar trebui să fie realizată într-o oarecare măsură de managerii
direcţi ai celor în cauză, considerându-se că aceştia le cunosc cel mai bine potenţialul şi
aspiraţiile.
Consilierea pe probleme de carieră constituie însă o activitate ce necesită pregătire şi
aptitudini speciale, iar superiorul direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită să o
realizeze.
Unele organizaţii mari au specialişti în acest domeniu, a căror unică funcţie este de a
le oferi angajaţilor consiliere pe probleme de carieră şi de a furniza consultanţă cu privire la
acţiunile angajaţilor şi organizaţiei în domeniul carierei.
În prezent, în literatura de specialitate se vehiculează termeni care acoperă plaja
intervenţiilor de consiliere şi orientare în carieră, care sunt utilizaţi de multe ori pentru a
desemna acelaşi lucru, cu toate că de fapt nu sunt sinonimi.
Aceşti termeni sunt:
- orientarea în carieră – ceea ce în ţara noastră era cunoscut sub denumirea de orientare
şcolară şi profesională;
- consilierea în carieră;
- educaţia pentru carieră;
Conceptul de orientare în carieră este termenul care acoperă gama cea mai largă de
activităţi, de la informare şi evaluare, la consiliere şi educaţie pentru carieră şi devine astfel
conceptul care cuprinde activităţile din acest domeniu.
Consilierea în carieră vizează dezvoltarea abilităţilor unei persoane sau grup de
persoane pentru rezolvarea unei probleme specifice legate de carieră (indecizie, anxietate
legată de carieră, insatisfacţie academică, plan de carieră, etc., şi este în esenţă o intervenţie
psihologică).
Spre deosebire de consiliere, educaţia pentru carieră reprezintă o intervenţie
educaţională de dezvoltare, în avans, a deprinderilor şi abilităţilor necesare tinerilor pentru
dezvoltarea şi managementul propriei cariere.
M. Miclea şi G. Lemeni (Miclea, M., Lemeni, G., 2004) subliniază că în ciuda
diferenţelor specifice, activităţile de orientare prezintă o serie de suprapuneri, printre care:
expunerea la informaţii ocupaţionale;
clarificarea aspiraţiilor vocaţionale;
furnizarea de structuri cognitive de integrare şi organizare a informaţiilor despre sine,
despre ocupaţii şi despre relaţia dintre ele;
suport social în explorarea propriei persoane şi a traseelor educaţionale şi profesionale;
Având ca obiectiv central orientarea în carieră, elevul şi implicit adolescentul trece
prin etapele intermediare de consiliere şi educaţie pentru carieră, care pot fi considerate ca
fiind totodată mijloc, metodă şi proces de orientare în carieră.
Adolescentul în propriul său proces de orientare în carieră este influenţat de tot ceea ce
îl înconjoară. Sarcina de organizare şi desfăşurare a acestui proces îi revine instituţiei şcolare
subordonată socialului. Cum în ultima vreme, această preocupare a şcolii ocupă un loc
special, reforma din învăţământ şi-a pus amprenta şi asupra acestui domeniu de orientare în
carieră.
Astfel, s-a introdus în curricula şcolară aria „Consiliere şi orientare‖, având un
conţinut pe deplin motivat precum şi înfiinţarea unor structuri foarte specializate pe acest
domeniu: „Centre de consiliere privind cariera‖, (vezi
http://www.upet.ro/centre/Alumni/pdf/Prezentare%20CAOIP.pdf) în cadrul cărora
funcţionează specialişti în sociologie, psihologie şi pedagogie care gestionează etapele de
orientare în carieră. Ghidul prezentat este elaborate în cadrul acestui centru.

65
 Aria curriculară „ Orientare şi consiliere‖ se regăseşte în planul de învăţământ al
tuturor anilor de studii, dar se constată o accentuare a ei în perioada adolescenţei. Această
accentuare este bine motivată, deoarece adolescenţa este perioada de încercări, incertitudini,
exaltări dar şi de potenţări legate de personalitate care pot sta la baza orientării în carieră. Este
vârsta care poate îmbina „ceea ce poate‖, „ ceea ce doreşte‖ şi „ceea ce trebuie‖ să facă
individul. Aspiraţiile se decantează mult pe baze cât se poate de realiste.
În acest sens sunt construite şi programele de educaţie pentru carieră prin care elevii,
studentii respectiv tinerii îşi formează competenţe în următoarele domenii (Lemeni, G.,
Miclea, M., 2004):
autocunoaştere şi dezvoltare personală – abilităţi de autoevaluare realistă a propriilor
caracteristici şi de autoreglare emoţională şi comportamentală în situaţii diverse legate de
viaţă şi de carieră;
comunicare şi relaţionare interpersonală – capacitate de ascultare activă şi exprimare
asertivă în vederea creşterii eficienţei comunicării în cadrul relaţiilor interumane;
managementul informaţiei şi al învăţării – abilităţi de informare necesare în optimizarea
performanţei în învăţare, a procesului de luare a deciziilor şi rezolvarea de probleme;
planificarea carierei - cunoştinţe şi abilităţi necesare pentru realizarea unor planuri de
carieră realiste şi adaptarea la cerinţele pieţei muncii.;
educaţie antreprenorială – stimularea faţă de domeniul antreprenorial şi dezvoltarea unor
competenţe de analiză şi valorificarea oportunităţilor de afaceri;
managementul stilului de viaţă – abilităţi de management al stilului de viaţă pentru
creşterea calităţii vieţii fizice, psihice, sociale şi ocupaţionale.
Aceste competenţe permit individului un control activ al propriei cariere şi adaptarea
cu uşurinţă la un mediu educaţional şi profesional aflat în schimbare unde :
creşte în permanenţă complexitatea sarcinilor îndeplinite;
se accentuează rolul abilităţilor de comunicare eficientă;
creşte numărul şi complexitatea cunoştinţelor, deprinderilor şi abilităţilor ce trebuie
exercitate la şcoală şi în muncă;
se exercită o presiune crescută asupra individului de a lua o serie de decizii în mod
individual;
se impune tot mai multă iniţiativă, motivaţie şi flexibilitate în realizarea sarcinilor şcolare şi
de muncă.

4.3.3. Coaching şi mentoring

Este o relaţie de tip special între un specialist luat ca reper, model şi etalon şi un
învăţăcel care preia nu doar cunoştinţe de la primul ci şi anumite atitudini şi seturi de valori.
Existenţa unei persoane situată la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai
multă experienţă, în calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece
acesta are posibilitatea de a fi îndrumat şi de a-şi susţine cariera.
Aceasta cu atât mai mult cu cât persoana mai în vârstă şi cu o poziţie mai înaltă în
cadrul organizaţiei are posibilitatea să acorde protejatului/mentoratului său o atenţie specială,
să-i dea sfaturi şi să-i creeze oportunităţi, să-i asigure un suport.
Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de
a urmări munca sportivului, de a-i evalua performanţele în timpul competiţiei, de a-i elimina
pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucţiuni şi de a-i reintroduce în joc. Performanţa
este revizuită la sfârşitul competiţiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Richard Luecke afirmă în introducerea volumului „Harvard Business Essentials:
Coaching and Mentoring” (2009, p. xi) că organizaţiile cu un bun management sunt
preocupate de dezvoltarea resurselor umane, această preocupare fiind integrată într-un sistem

66
mai larg de management al performanţei ce include evaluarea performanţelor, instruirea
formală şi recompensarea, dar că, pe lângă aceste activităţi formale tradiţionale, mai există şi
este la fel de importantă interacţiunea de zi cu zi la locul de muncă a managerilor cu
subordonaţii, interacţiune ce poate fortifica aptitudini, extinde cunoaşterea şi induce valori
profesionale dezirabile. Tocmai de această oportunitate se ocupă coaching-ul şi mentoring-ul.
Coaching-ul este o activitate prin care managerii lucrează cu subordonaţii la
dezvoltarea aptitudinilor lor, împărtăşesc cunoștinţe de specialitate şi induc valori şi tipuri de
comportamente care îi ajută pe angajaţi să atingă scopurile organizaţionale şi îi pregătesc
pentru sarcini mai provocatoare. Deşi este văzut ca un produs secundar la evaluării
performanţelor, coaching-ul poate avea loc pe parcursul oricărei zile de lucru – deci nu este
văzut ca o activitate cu o planificare exactă a perioadei şi duratei de desfăşurare – în funcţie
de cum sesizează managerul o oportunitate de a-şi ajuta subordonaţii să lucreze mai bine.
Mentoring-ul este, la fel ca şi coaching-ul, o modalitate de dezvoltare a resursei
umane, dar care pune accentul pe orientarea oamenilor în eforturile lor de creştere valorică
generală cu ajutorul învăţării. Mentorul acţionează ca şi un ghid de încredere, oferindu-şi
consultanţa când îi este solicitată şi deschizând uşi pentru oportunităţile de instruire/formare
când este posibil. Spre deosebire de coaching, iniţiativa în mentoring o are cel care doreşte să
se dezvolte, asumându-şi responsabilitatea pentru acest lucru.
Coaching - scurt istoric
Deşi controversată, se pare că, din punct de vedere etimologic, denumirea „coach‖
derivă dintr-un „tip de trăsură de dimensiuni mai mari‖ construit iniţial pe la jumătatea
secolului al XV-lea în localitatea Kocs (ce se pronunţă în limba maghiară aproape ca şi
termenul „coach‖ în limba engleză) din Ungaria, de unde s-a răspândit în întreaga Europă
(Renton, 2009, p. 2). Renton speculează mai mult această legătură, sugerând că coaching-ul
poate fi considerat, în sens metaforic, un mijloc folosit de manageri de a-i ajuta pe angajaţi să
se deplaseze (în plan profesional) cât mai eficient din punctul A în punctul B, precum a făcut-
o, geografic însă, şi mijlocul de transport mai sus amintit, într-o epocă în care rapiditatea şi
siguranţa deplasării nu erau garantate ca şi astăzi.
Pe la jumătatea secolului al XIX-lea, „coach” era termenul de jargon folosit la
Universitatea Oxford pentru cei care erau tutori adică ajutau studenţii să treacă un examen,
practică foarte asemănătoare cu activitatea convenţională a unui profesor competent, dar
foarte îndepărtată de semnificaţia conceptului modern.
Primele referiri la coaching au apărut în revistele de specialitate în domeniul resurselor
umane pe la jumătatea anilor ’30 ai secolului trecut, iar primul articol propriu-zis despre
coaching a apărut în publicaţia serială „Harvard Business Review” în anul 1955, însă
conceptul era utilizat în sinonimie cu ce se înţelege prin supervizare (Renton, 2009, pp. 2-5).
De-abia în anii ’70 şi ’80 coaching-ul a început să aibă un impact mai mare asupra
vieţii corporatiste, cu două decenii în urmă acesta ducând o luptă pentru supremaţie cu
consilierea psihologică.
În anii ’90 coaching-ul a reuşit să-şi câştige statutul de disciplină distinctă,
consacrându-se ca o importantă metodă de dezvoltare managerială mai ales în companiile
multinaţionale care au întâmpinat mari provocări în era globalizării (Renton, 2009, p. 8).
Definirea conceptului de coaching
Carol Ellis înţelege prin coaching „procesul de creare a mediului şi de construire a
relaţiilor care să intensifice dezvoltarea aptitudinilor şi a performanţei atât ale
subordonaţilor (direcţi) cât şi ale managerului” (Ellis, 2005, p. 116).
Richard Luecke vede în coaching „un proces interactiv prin care managerii şi
supervizorii urmăresc să rezolve probleme legate de performanţă sau să dezvolte capacitatea
angajaţilor cu ajutorul colaborării şi pe baza a trei componente: ajutor tehnic, susţinere
personală şi provocare individuală” (Luecke, 2004, p. 2).

67
 Jane Renton ne propune la rândul său în lucrarea „Coaching and Mentoring” un set de
definiţii începând cu una mai tehnică, mai abstractă şi, în consecinţă mai puţin atractivă,
continuând cu două cu o pronunţată orientare spre ştiinţele umaniste şi încheind tot cu
definiţie tehnică, dar mult mai tranşantă şi mai pragmatică, tocmai pentru a demonstra
dificultatea definirii pe care ea o consideră că se datorează complexităţii, dar şi diversităţii
disciplinelor profesionale, metodologiilor şi teoriilor care au contribuit la conturarea ei, cum
ar fi: filosofia, psihologia, consultanţa, pedagogia, managementul, mentoring-ul, sportul,
dezvoltarea orgnizaţională, sociologia, dezvoltarea carierei etc. (Renton, 2009, pp. 3-5).
Anthony Grant şi Michael Cavanagh definesc coaching-ul ca fiind un „proces
systematic orientat spre scopuri şi spre rezultate prin care o persoană facilitează o schimbare
de durată la nivelul unui individ sau a unui grup prin/stimularea învăţării auto-direcţionate şi
a dezvoltării personale a beneficiarului”.
Sir John Whitmore consideră că „coaching-ul este deblocarea potenţialului unei
persoane pentru a maximiza propria sa performanţă. Înseamnă mai degrabă a ajuta pe
cineva să înveţe decât a-i preda sau a-l învăţa în sensul tradiţional al termenului”.
Edgar Schein vede în coaching „un subansamblu al consultanţei consituit dintr-un set
de comportamente specifice coach-ului (consultantului) care îl ajută pe client să-şi dezvolte o
nouă modalitate de a vedea, a simţi şi de a se comporta în situaţii pe care el le defineşte ca
fiind problematice”.
Iar Donald L. Kirkpatrick defineşte coaching-ul ca fiind un proces iniţiat de manager,
realizat în mod regulat, orientat spre post, fiind pozitiv şi corectiv cu accentul pus pe a spune
(a indica), a instrui de către manager cu scopul de a îmbunătăţi performanţa profesională.
Un model structural de coaching
Deşi Federaţia Internaţională de Coaching (ICF, USA) insistă asupra faptului că
coaching-ul nu consiliază clienţii şi că clienţii deţin răspunsurile la întrebările profesionale
pe care tot ei le pun (Renton, 2009, p. 3), managerii care intenţionează să desfăşoare o
asemenea activitate în ajutorul subordonaţilor lor trebuie să se pregătească pentru aceasta şi
trebuie să adopte un plan de acţiune, ca în exemplul următor, așa zisul model de coaching.
Carol W. Ellis propune un model de coaching cu 6 etape care să fie precedate de
activitatea de completare a Formularului pentru planificarea coaching-ului ce furnizează
structura necesară planificării oricărui tip de întâlnire pentru desfăşurarea coaching-ului, fie că
este vorba de subordonaţi cu performanţe de excepţie, fie că e vorba de cei care trebuie să-şi
îmbunătăţească aptitudinile şi comportamentul (Ellis, 2005, pp. 123-127).
Structura acestui formular este:

Numele angajatului _________________________ Data întâlnirii

________________________
Faza de instruire/învăţare pentru această sarcină/situaţie
_______________________________
___________________________________________________________________________
_____
Etapa 1. Stabiliţi cadrul situaţional. Descrieţi în detaliu de ce are loc această întâlnire.
Etapa 2. Formulaţi o idee şi focalizaţi-vă pe ea. Ce abordare sugeraţi pentru îmbunătăţirea
performanţei în această situaţie particulară?
Etapa 3. Obţinerea acordului. Cum veţi obţine de la subordonatul dumneavoastră direct
acceptarea ideii că activitatea de coaching va fi benefică pentru el?
Etapa 4. Generarea posibilelor soluţii sau alternative. Cum vă stimulaţi/încurajaţi
subordonatul să accepte un brainstorming cu dumneavoastră?

68
Etapa 5. Stabilirea scopurilor şi dezvoltarea planului de acţiune. Stabiliţi împreună cu
subordonatul dumneavoastră un set de planuri specifice care să includă acţiuni, durata şi
consecinţe ale acestora dacă e posibil.
Etapa 6. Monitorizarea. Care este planul care trebuie urmat în continuare?
Odată completat formularul de mai sus, acest lucru îi permite unui manager să se menţină pe
o poziţie profesionistă în întâlnirea pentru coaching cu subordonatul său, putând să facă faţă şi
posibilelor situaţii nu tocmai confortabile pe care le-ar putea întâmpina, fără să devieze de la
subiect sau să se lase deviat de la el.
Modelul de coaching cu 6 etape propus de Ellis sugerează tehnici de comunicare
managerială corespunzătoare fiecărei etape şi subetape şi este structurat în felul următor:

Tabelul 4.2 Modelul de coaching cu şase etape (Ellis, 2005, pp. 124-126).
Aspecte (de luat în considerare) ale planificării Tehnici de comunicare
Etapa 1: Stabilirea cadrului situaţional

De ce se organizează această întâlnire? Claritate – Precizie

■ Ce a generat-o/solicitat-o? ■ Afirmaţii clare referitoare la probleme de
■ Care este problema ce trebuie abordată? performanţă percepute fără utilizarea unui limbaj
■ Doreşte managerul să ofere subordonatului acuzator
oportunitatea de a prelua noi responsabilităţi? ■ Identificarea problemei
■ Poate se doreşte o simplă verificare a ■ Creionarea/trasarea de noi responsabilităţi
obiectivelor anuale Delimitarea problemei în cauză
■ Limitarea afirmaţiilor la o singură problemă sau
la două aflate în strânsă legătură
■ Discutarea importanţei apariţiei unor schimbări
Orientarea spre viitor
■ Stabilirea schimbării dorite; nesolicitarea de
explicaţii/cauze/motive pentru eşec
Etapa 2: Formularea problemelor şi focalizarea pe ele

Ce se întâmplă? Promovarea auto-descoperirii

■ Ce întrebări pot fi puse pentru a determina ce se■ Punerea de întrebări pentru a se de descoperi ce
întâmplă sau ce gândeşte subordonatul? se întâmplă
■ Cum pot fi determinate cauzele problemelor Acordarea atenţiei
apărute? ■ Ascultarea activă; nu se practică întreruperile
Aprobare
■ Oferirea de indicii verbale sau nonverbale care
să confirme implicarea în discuţie/conversaţie
Culegerea de informaţii
■ Punerea de întrebări, confirmarea
implicării/participării, testare, reflectare şi
realizare a unei sinteze/sumarizare
Etapa 3: Obţinerea acordului

Cum se va şti că există un acord pentru situaţia Confirmare

în ■ Ajungerea la o înţelegere mutuală privind
cauză? problemele şi cauzele lor
■ La ce trebuie să fie atent managerul-coach cândSugerarea respectului
pune în discuţie o situaţie? ■ Neutilizare a comportamentelor care
■ Cum se va schimba un acord referitor la ridiculizează, generalizează sau judecă
problemă? Comentare afirmativă
■ Punerea în discuţie a punctelor tari ale
subordonatului şi ale perspectivelor sale pozitive
Etapa 4: Generarea de posibile soluţii sau alternative

69
Ce abordare trevuie utilizată care să vină în Practicarea brainstormingului
întâmpinarea obiectivelor stabilite de manageri? ■ Generarea a cât mai multe soluţii alternative cu
■ Ce ar trebui să spună managerul pentru a-şi putinţă
încuraja subordonatul să ofere soluţii? Evidenţierea consecinţelor
■ Ar putea fi sugerate de către manager programe ■ Cântărirea plusurilor şi minusurilor fiecărei
de pregătire pentru îmbunătăţirea sau extinderea alternative în parte
cunoştinţelor de specialitate sau parteneriate cu Luarea deciziei
un alt subordonat în vederea dezvoltării ■ Identificarea alternativei care se potriveşte cel
profesionale mai bine situaţiei

Etapa 5: Stabilirea scopurilor şi dezvoltarea unui plan de acţiune

Care sunt acţiunile ce trebuie întreprinse şi care Planificare

sunt consecinţele lor? ■ Construirea de strategii şi căderea de accord
■ Ce acţiuni se aşteaptă managerul să întreprindă asupra parcursului de urmat, incluzând puncte de
subordonatul în urma acestei întâlniri? reper şi termene de realizare
■ Asigurarea includerii unor termene de realizare Stabilirea strategiei
asociate acţiunilor ■ Luarea în calcul a instruirii, mentoring-ului
■ Stabilirea consecinţelor, pozitive sau negative, interpersonal, a coaching-ului şi a resurselor
care pot apărea dacă sugestiile sau pretenţiile corespunzătoare
managerului nu vor fi respectate Recapitulare
■ Există o nouă poziţie în organizaţie avută în ■ Revizuirea punctelor cheie pentru consolidarea
vedere pentru subordonat sau mai degrabă este înţelegerii reciproce a partenerilor
pregătit pentru o promovare?
Etapa 6: Monitorizarea

Ce se va întâmpla în continuare? Parcursul de urmat

■ Urmează să fie realizate alte acţiuni în ■ Stabilirea parcursurilor de urmat, incluzând
continuare? detalii procedurale de tipul ,,cine‖, ,,când‖ şi
■ Va fi stabilită o altă întâlnire? ,,cum‖.

Beneficii ale coaching-ului

Richard Luecke (Luecke, 2004, pp. 2-5) ne propune următorul set de beneficii
generale pe care le poate oferi practicarea coaching-ului:
1. Depăşirea problemelor de performanţă
2. Dezvoltarea aptitudinilor angajaţilor
3. Creşterea productivităţii (a eficacităţii acolo unde nu putem vorbi de activităţi productive
propriu-zise)
4. Crearea de subordonaţi promovabili
5. Îmbunătăţirea retenţiei de resurse umane
6. Consolidarea unei culturi pozitive a muncii.
Însă Carol W. Ellis detaliază problema (Ellis, 2005, pp. 120-121), defalcând pe trei
nivele beneficiile coaching-ului:
1. Beneficii ale organizaţiei
1.1. Aduce o îmbunătăţire marjei finale de profit datorită costurilor mai scăzute de producţie
(un avantaj mai greu de înţeles şi de translatat în domeniul public, eventual dacă se operează
un artificiu de înlocuire a profitului cu eficacitatea sau performanţa)
1.2. Atrage pe cei care caută locuri de muncă de înaltă calitate pentru că oamenii doresc să
lucreze pentru organizaţii care îşi dezvoltă angajaţii.
1.3. Fluctuaţie redusă de personal pentru că angajaţii doresc să rămână în organizaţie.

70
1.4. Acţionarii (chiar şi în sectorul public am putea vorbi de contribuabili ca şi acţionari) sunt
mulţumiţi cu îmbunătăţirea situaţiei financiare (în cazul contribuabililor, cu utilizarea banilor
obţinuţi din taxe şi impozite).
2. Beneficii ale managerului
2.1. Munca realizată conform standardelor/cerinţelor.
2.2. Deţinerea de subordonaţi care doresc să lucreze cu el.
2.3. Posibilitatea de a-şi aloca timpul pentru propria muncă pentru că subordonaţii sunt
capabili să şi-o realizeze singuri pe a lor.
2.4. Deţinerea unui plan de succesiune/succedare în cazul în care doreşte să-şi schimbe poziţia
în cadrul organizaţiei.
2.5. Obţinerea unui rezultat al muncii mai bun datorită mai multor idei care conlucrează.
2.6. Obţinerea unui volum de muncă mai mare pentru că subordonaţii îl pot
furniza/oferi/asigura.
2.7. Scăderea nivelului de stres personal.
2.8. Permiterea luării unei pauze de la programul de lucru (de la banala şi scurta pauză de
masă la mai generoase pauze pentru o scurtă vacanţă).
3. Beneficii ale subordonaţilor
3.1. Sunt mai entuziaşti faţă de munca lor.
3.2. Vor fi mai buni performeri şi le vor creşte şansele de obţinere a unor beneficii
suplimentare.
3.3. Le va plăcea ceea ce fac pentru că vor face acele lucruri bine.
3.4. Creşterea controlului asupra muncii prestate.
3.5. Convingerea că lucrează pentru un manager căruia îi pasă de ei.
3.6. Sunt motivaţi să vină la serviciu.
Ellis consideră că, atunci când sunt cunoscute beneficiile, se poate determina mai uşor
ce situaţii pot apărea la locul de muncă în cazul cărora managerul ar avea nevoie să utilizeze
coaching-ul pentru subordonaţii săi. Acestea pot fi împărţite în 4 mari categorii şi pot apărea
destul de frecvent:
1. Coaching pentru muncă de calitate. Când comportamentele ce produc muncă de calitate
sunt appreciate, ele se vor repeta (conform teroriei condiţionării operante a lui Skinner din
motivare). Un avantaj evident al acestor situaţii este că coaching-ul poate fi aplicat pe loc,
fără o planificare prealabilă a momentului şi locaţiei.
2. Coaching al oportunităţilor de dezvoltare. Acest tip îi poate ajuta pe anagajaţi în legătură
cu cariera lor şi poate începe prin practicarea delegării de către manager.
3. Coaching pentru muncă necorespunzătorae. Îi lămureşte pe angajaţi ce trebuie să facă
altfel decât au făcut până în acel moment, dar trebuie prcaticat în particular, cu mult tact,
multă discreţie şi utilizând o abordare pozitivă.
4. Coaching pentru obiceiuri personale necorespunzătoare. Se utilizează pentru abordarea
unor probleme strict personale (de comportament, de atitudine sau chiar de igienă) pentru a li
se identifica cauzele şi a se descoperi soluţii de remediere. (Ellis, 2005, p. 121).

Mentoring sau mentorat

Mentoratul este o acţiune extrem de complexă, implicând fie programe speciale ale
organizaţiei, fie iniţiative fiecărui nou membru mai tânăr al organizaţiei. Aici şi acum, avem
în vedere această nouă situaţie, când iniţiativa alegerii unui mentor aparţine tânărului.
Persoanele care au dobândit un mentor recunosc că acest fapt le-a schimbat destinul.
Mentorul produce mari schimbări în carierele tinerilor, însă cele mai semnificative beneficii
se circumscriu în jurul consolidării carierei tânărului discipol. Iată câteva roluri ale
mentorului:
 susţinerea (mentorul îi dă discipolului ocazia pentru transferuri şii promovări

71
 avantajoase);
 expunerea şi vizibilitatea (mentorul îi dă ocazia tânărului de a lucra cu persoane-cheie
şi de a cunoaşte şi alte departamente);
 pregătire şi feedback (mentorul sugerează strategii de lucru şi identifică punctele
tari/slabe ale discipolului);
 dezvoltarea capacităţilor profesionale (lucrările pe care mentorul i le dă discipolului îl
pot ajuta pe acesta să-şi dezvolte dexterităţile-cheie şi cunoştinţe esenţiale pentru
progresul carierei).
Tânărul care iniţiază relaţia de mentor trebuie să fie preocupat şi de cultivarea acesteia
dacă vrea să obţină succes în carieră. De obicei, relaţia de mentor durează de la unu la cinci
ani şi trece prin trei faze: iniţierea (durează aproximativ şase luni şi are ca scop
intercunoaşterea celor doi); susţinerea/cultivarea (este faza în care mentorul îl învaţă,
ghidează şi consiliază pe discipol); separarea (când protejatul nu mai are nevoie de mentor,
acesta alegându-şi un alt discipol sau fiind ales mentor de altcineva). De cele mai multe ori,
relaţiile de mentorat merg dincolo de antrenare şi învăţare, devenind relaţii de prietenie
apropiată şi personalizată, bazate pe respect reciproc şi afecţiune.

Mentoring - scurt istoric

Denumirea acestei activităţi de dezvoltare a resurselor umane provine de la numele
personajului Mentor din epopeea greacă atribuită lui Homer, Odiseea. Mentor era prietenul
credincios al regelui Ulise care, plecând la război, i l-a încredinţat pe fiul său, Telemah,
pentru a-l pregăti să devină viitorul conducător al regatului (Luecke, 2004, p. 76). Într-un
moment de cumpănă, când Mentor se pare că n-a reuşit să se descurce suficient de bine,
Homer relatează că însăşi zeiţa Atena a luat înfăţişarea acestuia şi a sărit în ajutorul tânărului.
Renton face trecerea istorică a conceptului de la originile sale antice (scufundate în
legendă) la contemporaneitate, dând exemple celebre de genul cardinalului Richelieu care a
fost mentorul cardinalului Mazarin, amândoi exercitând o influenţă semnificativă asupra
regelui Louis XIII şi, respectiv, Louis XIV, influenţă care însă nu i-a ajutat suficient pentru a
ajunge la performanţele predecesorului lor, Regele Soare.
Pentru a sublinia idea conform căreia căutarea de mentori reprezintă „un instinct ce se
extinde la nivelul tuturor raselor‖ (Renton, 2009, p. 41) şi că înşişi conducătorii de state au
avut şi au tendinţa să apeleze la acest gen de ajutor, căutându-l de multe ori în apropiere,
printre părinţi sau alte rude, Renton ne dă exemplu pe John F. Kennedy al cărui mentor a fost
tatăl său, Joe Kennedy, care l-ar fi determinat să renunţe la jurnalism în favoarea politicii.
Ultimul şi cel mai recent exemplu este cel al lui Valerie Jarrett, director executiv la o
firmă de tranzacţii imobiliare din Chicago, care, timp de 20 de ani, le-a fost mentor şi
protector lui Michelle şi Barack Obama, drept pentru care actualul preşedinte al SUA i-a
încredinţat o funcţie de consilier superior la Casa Albă, apreciindu-i şi astăzi valoarea şi
susţinerea (Renton, 2009, p.43).
Deşi o principală diferenţă între mentoring şi coaching se referă la caracterul informal
al celui dintâi, din anii ’60 ai secolului XX încoace, mentoring-ul începe să se consacre în
America şi Marea Britanie ca activitate planificată furnizată, mai ales în domeniul social, de
către o reţea formală de mentoring asociată unei instituţii de învăţământ sau locului de muncă
(Renton, 2009, pp. 38-39).
Definirea mentoring-ului
Conform lui Richard Luecke, mentoring-ul reprezintă oferirea de sfaturi înţelepte şi
consistente, de informaţii şi de îndrumare de către o persoană cu experienţă, aptitudini şi
expertiză utile pentru dezvoltarea profesională şi personală a unui alt individ (Luecke,
2004, p. 76).

72
 Mentoring-ul urmăreşte susţinerea dezvoltării individuale prin îndeplinirea a două
tipuri de funcţii:
a. Funcţii (legate) de carieră – consolidează/îmbunătăţesc învăţarea regulilor de bază ale
locului de muncă şi pregătesc pentru avansarea în ierarhia organizaţiei respective;
b. Funcţii psihosociale – îmbunătăţesc sentimentul competenţei, al clarităţii propriei
identităţi, al eficacităţii rolului profesional asumat, ajutând fiecare persoană să-şi construiască
un respect de sine atât în cadrul organizaţiei cât şi în afara ei.

Tabelul 4.3 Susţinerea dezvoltării individuale prin mentoring (Kram, K.E., 1988 adaptat de
Luecke R., 2004, p. 77).
Funcţii (legate) de carieră Funcţii psihosociale

Sponsorizare – mentorul deschide uşi care Modelarea rolului – mentorul demonstrează

altfel ar fi închise pentru protejatul său.
Coaching – mentorul instruieşte şi asigură
feedback.
Protecţie – mentorul îşi susţine protejatul şi
acţionează ca un „amortizor‖ al efectelor
acţiunilor altor indivizi asupra acestuia.
Provocare – mentorul încurajează însuşirea de
noi modalităţi de gândire şi acţiune şi îl
stimulează pe protejat să-şi extindă
capacităţile.
Expunere şi vizibilitate – mentorul stimulează
protejatul să se implice sau să asume anumite
sarcini de serviciu care să-l aducă, în mod
favorabil, în atenţia conducerii superioare.
tipurile de comportamente, atitudini şi valori ce
conduc la succes în organizaţie.
Consiliere – mentorul îşi ajută mentoratul/
protejatul în abordarea dilemelor profesionale
majore.
Acceptare şi confirmare – mentorul îşi susţine
protejatul şi dă dovadă de respect faţă de acesta.
Prietenie – mentorul face dovada unei griji
personale faţă de protejat, dincolo de cerinţele
formale ale relaţiei de colaborare.

Richard Luecke susţine ideea că scopul mentoring-ului este mult mai vast decât cel al
coaching-ului, acesta din urmă fiind, de fapt, un subansamblu al celui dintâi menţionat
(Luecke, 2004, p. 77). Acelaşi autor prezintă principale diferenţe dintre cele 2 tipuri de
activităţi (Tabelul 4.4).
Diferenţa finală dintre cele 2 activităţi ar putea fi sintetizată astfel: coaching-ul se
referă la locul actual de muncă şi la activitatea profesională actuală pe când mentoring-ul se
referă la carieră în general (Luecke, 2004, p. 78). Astfel, constatăm că această ultimă
caracteristică de diferenţiere aliniază coaching-ul în dreptul activităţii de pregătire
profesională, iar mentoring-ul în dreptul celei de dezvoltare profesională.
Se poate aprecia că coaching-ul şi mentoring-ul sunt forme avansate a celorlalte 2
tipuri de activităţi pe care le-am putea considera tradiţionale dintr-o perspectivă istorică a
managementului resurselor umane.
Însă, în ciuda superiorităţii pretinse şi parţial demonstrate de către unii autori a
mentoringului faţă de coaching, nu putem să nu remarcăm şi poziţii diametral opuse care nu
ezită să aplice mentoring-ului titlul de „soră mai umilă şi mai puţin bine-remunerată‖ sau de
„soră mai săracă‖ a coaching-ului care a eclipsat-o (Renton, 2009, pp. vi-vii). De altfel, chiar
Renton ne oferă cel puţin cinci argumente care ar putea explica acest raport dezechilibrat în
favoarea coaching-ului.
În primul rând Renton consideră că Revoluţia Industrială care a avut loc în Marea
Britanie a secolului XVIII a afectat puternic relaţiile dintre categoriile profesionale,
compromiţând în bună măsură ucenicia care predomina până în acel moment în relaţiile de

73
muncă şi restrângând-o foarte mult (Renton, 2009, pp. 45-46), ucenicia fiind văzută aici ca
fiind o relaţie de mai lungă durată şi cu implicaţii diverse pentru viaţa persoanelor implicate.

Tabelul 4.4 Diferenţe cheie între coaching şi mentoring (Luecke, R., 2004, p. 79).
Coaching Mentoring

Scopuri-cheie Să corecteze comportamentele Să susţină şi să orienteze dezvoltarea

inadecvate, să îmbunătăţească
performanţele şi să împărtăşească
competenţe de care angajatul are
nevoie pentru a accepta noi
responsabilităţi.
Iniţiativa de Coach-ul orientează învăţarea şi
îndrumare instruirea.
Voluntariat Deşi este important ca subordonatul să
accepte coachingul, acest lucru nu se
obţine neapărat în mod voluntar.
Focalizare Probleme imediate şi oportunităţi de
învăţare.
Roluri Un puternic accent pus pe rolul coach-
ului de spune/indica (telling în
original) însoţit de un feedback
adecvat.
Durată De obicei, concentrare pe nevoile
imediate/pe termen scurt. Administrare
intermitentă bazată pe principiul „în
caz de nevoie‖.
Relaţionare Coach-ul este şeful ierarhic direct al
beneficiarului/clientului.
personală a protejatului.
Protejatul este responsabil de
pregătirea sa.
Atât mentorul cât şi protejatul său
participă în mod voluntar.
Dezvoltarea carierei personale pe
termen lung.
Un puternic accent pus pe ascultare,
furnizarea unui model de rol şi
oferirea de sugestii şi legături/relaţii
(socioprofesionale) de către mentor
pentru protejat.
Termen lung.
Mentorul este rareori şeful direct al
protejatului. Majoritatea experţilor
insistă ca mentorul să nu facă parte din
lanţul de conducere ierarhic ce-l are în
subordine pe protejat.

Un al doilea argument este de natură economică dar şi culturală şi se referă la faptul

că, în general, cu foarte puţine excepţii, mentoring-ul este voluntar şi neplătit ceea ce nu prea
este apreciat în societatea consumeristă şi pragmatică modernă, spre deosebire de practicile
mutual ale ghildelor negustoreşti medievale şi de înclinaţiile filantropice ale capitaliştilor de
la începutulul Epocii Victoriene (Renton, 2009, p. 44).
Un al treilea argument este de natură exclusiv culturală şi se referă la faptul că,
întrucât mentorul este o persoană cu experienţă profesională şi generală de succes dar şi foarte
bogată şi consistentă, acest rol revine de obicei unei persoane în vârstă a cărui imagine nu mai
constituie în zilele noastre un stereotip cultural pozitiv mai ales în culturile vestice şi, în
special, în cele anglosaxone unde bătrâneţea este mai puţin asociată cu înţelepciunea şi mai
mult cu decăderea şi degradarea (Renton, 2009, p. 34), mentalitate foarte plastic dar şi foarte
cinic surprinsă de către un jurnalist în publicaţia Sunday Times din martie 2009: „ Marea
teroare a epocii noastre este vârsta. [...] E clar că frica nu este de cei bătrâni: este legată de
faptul că noi vom ajunge ca ei. Bătrânii sunt zombii de la sfârşitul propriilor noastre filme de
groază de acasă.‖ (Gill, 2009, apud Renton, pp. 33-34).
Un al patrulea argument vine tot din zona culturală dar în sensul mai larg al acesteia şi
se referă la interacţiunea dintre culturile organizaţionale şi cele naţionale, problemă studiată şi
apoi consacrată într-un model teoretic de către cercetătorul olandez Geert Hofstede. Din
această perspectivă, distanţa faţă de putere este criteriul de diferenţiere culturală ce poate crea

74
probleme mentoring-ului (dar şi coaching-ul dar nu în aceeaşi măsură) mai ales în ţările unde
această distanţă este mare, cum ar fi ţările din Europa de Sud şi de Est dar şi America
corporatistă traditionalist, iar când este combinată cu un alt criteriu cum este cel al
convingerilor religioase ce împarte o ţară ca Malaezia în 2 părţi, Malaezia islamică şi
Malaezia budistă, efectul este şi mai mare (Renton, 2009, p. 47). Cu cât distanţa faţă de putere
este mai mare cu atât mentorul câştigă în statut şi are tendinţe de a se impune în relaţie
considerând că trebuie să furnizeze răspunsurile la probleme profesionale pe care ar trebui să-
l ajute pe protejat să le descopere singur, ajungându-se şi la situaţii extreme în care mentorul
manifestă o atitudine intolerantă şi excesiv autoritară faţă de cel de a cărui dezvoltare se
ocupă şi care i-a solicitat în mod voluntar sprijinul.
Un ultim argument ce explică atractivitatea mai mare a coaching-ului este de natură
tehnică şi se referă la o contradicţie identificată chiar în nucleul sau esenţa activităţii de
mentoring, ce provine din marea diferenţă de statut între cele 2 părţi implicate şi din marea
diferenţă de putere care se poate manifesta în această relaţie ce generează un consens slab
referitor la semnificaţia şi utilitatea mentoring-ului, neajuns alimentat şi de lipsa unei baze
teoretice solide pe care să poată fi construită o metodă practică sau o politică de implementare
precisă, neajuns ce nu îi este caracteristic şi coaching-ului (Colley, 2003, apud Renton, 2009,
p. 48).

În concluzie, conceptul de carieră este foarte complex (Craiovan, 2006).

Din punct de vedere ştiinţific, cariera nu trebuie înţeleasă ca fiind modul în care
societatea ne încadrează, ci drept imaginea pe care ne-o constituim despre propriile realizări şi
calităţi.
Cariera este văzută ca o succesiune de experienţe de sine stătătoare, dar legate între
ele, prin care orice persoană trece de-a lungul vieţii. O carieră poate fi scurtă sau lungă, iar o
persoană poate avea mai multe cariere una după alta sau în acelaşi timp. Cariera include atât
viaţa profesională şi familială, câţ şi legăturile dintre ele. În fond, cariera devine astfel
expresia adaptării individului la lume.
Scopul suprem al unei cariere este desăvârşirea maturităţii unei persoane şi realizarea
aspiraţiilor acesteia. Cariera este o legătură armonioasă între viaţa personală şi cea
profesională. Orice prăpastie între acestea două duce la nefericire. Dezvoltarea carierei este un
proces organic, viu şi nu unul mecanic ce urmează un program coercitiv. Fiecare etapă din
carieră duce la un nivel superior de înţelegere de sine, ca urmare a succesului sau a
insuccesului, modelând permanent modul în care individul se vede pe sine ca întreg, cu
potenţialul şi limitele sale. Din această cauză, fiecare experienţă de viaţă poate modifica
aspiraţiile şi dorinţele individuale privind cariera.
În acest drum de realizare a carierei apar bariere şi de ordin obiectiv şi de ordin
subiectiv, de exemplu şomajul, războiul (obiective), imaturitatea emoţională, lipsa unor
calităţi personale pentru susţinerea obiectivului ales (subiective). Pentru înlăturarea acestei
bariere este nevoie de o bună autocunoaştere, de perseverenţă şi de hazard (Maslow).
Atât organizaţia, cât şi angajatul au nevoie de un program eficient de dezvoltare a
carierei, chiar dacă motivele acestora sunt diferite.
S-a constatat că, pentru structurarea unei cariere, trebuie să se implice trei factori:
organizaţia, individul şi managerul. Cel mai important rol este asigurat de organizaţie; dacă
aceasta nu oferă condiţiile şi nu structurează drumul angajatului în profesie, atunci angajatul
nu ajunge la o carieră.
Rolul organizaţiei:
Organizaţia trebuie să asigure stabilitatea şi loialitatea angajatului, să asigure condiţii
pentru continuitatea activităţii angajaţilor. Elemente:

75
 • să se asigure de o calificare permanentă a angajaţilor;
• să asigure condiţii optime de susţinere a activităţii şi a traiului;
• să creeze condiţii pentru că angajaţii să aibă parte de o educaţie
organizaţională.
Organizaţia nu face aceste lucruri doar în beneficiul angajaţilor, ci îşi asigură
loialitatea şi calitatea serviciilor angajaţilor.
Organizaţia trebuie să micşoreze impactul pe care îl produce şocul viitorului asupra
angajaţilor. Schimbarea accentuată a mediului în plan cultural şi organizatoric va face ca mai
multe organizaţii să devină nepregătite din punctul de vedere al resurselor umane, mai ales
acele organizaţii care nu intră în competiţie. Tofler sugerează trei elemente cheie pentru
micşorarea impactului pe care-1 va produce „şocul viitorului":
1. să înveţi cum să înveţi,
2. să înveţi cum să alegi,
3. să înveţi cum să corelezi.
Aceste principii trebuie operaţionalizate de specialiştii în resurse umane, ca să devină
metode pe care angajaţii să le utilizeze în situaţii de criză.
Un alt rol important al organizaţiei este motivarea performanţei (nu a persoanei). Banii
constituie un motiv principal în alegerea şi ocuparea unui post, însă pe termen lung se
constată că aceştia ajung motive secundare, locul lor fiind ocupat de statutul social, de ierarhia
profesională, de recunoaşterea şi integrarea socială.
Avantajele organizaţiei:
• creşterea competiţiei pe piaţa de bunuri şi servicii;
• ocuparea unui loc important în sistemul economic (renumele firmelor,
organizaţiilor);
• posibilitatea de extindere, de acaparare a altor organizaţii mai slabe;
• mai puţine probleme económico-financiare, produse de calitate mai mare;
• personalul calificat şi motivat prin perfecţionare are loialitate şi omogenitate;
conflicte mai puţine (conflictele multe pot conduce organizaţia la autodistrugere).

Rolul individului:
H. Wilensky a efectuat un studiu pentru a vedea rolul individului şi a constatat că
timpul alocat pe durata unui an pentru planificarea şi dezvoltarea propriei cariere, de către o
persoană obişnuită, este mai mic decât cel petrecut într-o lună în faţa TV. Concluziile
studiului:
• persoanele preferă să nu participe la întregul demers al constituirii carierei;
• 82% din oamenii analizaţi s-au implicat doar în alegerea carierei (30-32 ani);
• cu vârsta, oamenii sunt tot mai puţin interesaţi de propria carieră;
• în organizaţiile unde există o concurenţă loială, cinstită, acele persoane care
nu-şi dezvoltă cariera riscă să-şi piardă şi nivelul ierarhic la care au ajuns.
Statistic, interesul pentru carieră este mai pregnant la femeile până în 35 ani şi la
bărbaţii până în 38 ani. în muncile de creaţie există un interes mai mare pentru carieră decât în
activităţile operante sau de conducere.
Fiecare individ trebuie să-şi organizeze timpul şi resursele conform nivelelor proprii
de aspiraţie, dar să ţină seama şi de cerinţele şi obiectivele organizaţiei. Persoana care doreşte
să accelereze această dezvoltare a carierei trebuie să se implice mai mult în calificările şi
pregătirile profesionale, chiar şi dincolo de cele oferite de propria organizaţie, trebuie să-şi
structureze în timp seturi cognitive care să-i favorizeze accesul la cele mai înalte clase de
profesionalism.

76
 În plan motivaţional, trebuie să-şi susţină motivele intrinseci care favorizează
activităţile profesionale, iar în plan afectiv, să controleze şi conştientizeze emoţiile de
disconfort produse de viaţa profesională.

Rolul managerului:
Acesta, în primul rând, trebuie să-1 ajute pe angajat să-şi cunoască şi să-şi utilizeze
întregul potenţial psihoprofesional de care dispune. Să urmărească evoluţia profesională a
angajaţilor şi în funcţie de aceasta, să faciliteze integrarea lor în ierarhii superioare. Să
faciliteze diverse posibilităţi de calificare, de pregătire suplimentară, de lărgire a orizontului
de cunoştinţe. Toate acestea se pot realiza doar atunci când exista un program pragmatic de
dezvoltare a carierei.

Bibliografie

1. Băban, A., Petrovai, D., Lemeni, G., Consiliere şi orientare. Ghidul profesorului, Ed.
Humanitas Educaţional, Bucureşti, 2001
2. Birch, A., Psihologia dezvoltării, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2002
3. Chivu, I., Managementul resurselor umane – Suport de curs, MASTER „EUREF‖, ASE
București, 2005
4. Craiovan, M.P., Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, București,
2006
5. Dodu,M., Raboca, H., Tripon, C., Managementul resurselor umane, SUPORT DE CURS -
Program Postuniversitar în Managementul Administraţiei Publice, Facultatea de Ştiinţe
Politice Administrative şi ale Comunicării, Universitatea BABEŞ-BOLYAI Cluj-Napoca
6. Esbroeck, R., V., Teorii ale dezvoltării carierei, Institutul de Ştiinţe Pedagogice, Bucureşti,
2001
7. Irimie, S., Hodor, P., Munteanu, R., Managementul resurselor umane, manual universitar
pentru învățământul la distanță, Editura Centrul de multiplicare al Universităţii din Petroşani,
Petroşani, 2009
8. Jigău, M., ( coord.), Consilierea carierei. Compendiu de metode şi tehnici, Editura Afir,
Bucureşti, 2006
9. Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998
10. Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A., (coordonatori), Managementul resurselor umane,
Editura PRO UNIVERSITARIA, București, 2012
11. Lemeni, G., Miclea, M., (coord), Consiliere şi orientare, Ed. ASCR, Cluj, 2004
12. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004
13. Mathis, R. L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică,
Bucureşti, 1997
14. Pânişoară, I-O., Comunicarea eficientă, Ed. Polirom, Iaşi, 2004
15. Schein, E H., Organizational culture, American Psychologist, 45/1990, pp 109–19
16. Silvaş, A., Managementul carierei, Universitatea „ PETRU MAIOR‖ Tg. Mureş, 2009
17. Skinner, B F., About Behaviourism, Cape, London, 1974

77