Cuprins

Curpins............................................................................................................2

1.Noţiuni teoretice...........................................................................................3
1.1 Tipologia crizelor .........................................................................................................3
1.2 Etape de evolutie- clasificarea propusă de Steven Fink................................................6
1.3 Planul de comunicare de criză.......................................................................................6
1.4 Strategii de răspuns la criză...........................................................................................9
1.5 Strategiile de refacere a imaginii...................................................................................9

2.Analiza unor crize determinate de accident..............................................10

2.1Analiza unei crize externe – naugragiul superpetrolierului Exxon Valdez..............…11

2.2 Analiza unei crize interne – MIRA accident pe Autostrada Soarelui..........................14

Bibliografie ...................................................................................................18

2
 Gestiunea crizei – crize produse de accident
Studii de caz : naufragiul Exxon Valdez şi accident rutier pe Autostrada
Soarelui

1. Noţiuni teoretice
În orice moment al existenţei sale, orice organizaţie se poate confrunta cu o criză. Pe
perioada situaţiei de criză imaginea, reputaţia si chiar funcţionarea normlă a organizaţiei
pot avea serios de suferit. Pentru a preveni, întelege şi reduce efectele oricărui tip de criză
organizaţională specialiştii în relaţii publice se preocupă de domenii precum gestiunea
crizelor, managementul crizelor sau comunicarea de criză.
"Conducerea organizaţiei, împreună cu departamentul de relaţii publice trebuie să se
pregătească din timp pentru a face faţă unor situaţii neaşteptate sau anormale "1.

1.2 Tipologia crizelor

Înainte de trece la o clasificare a crizelor se impune o definire a acestora. Din punct de
vedere sociologic o criză este definită astfel: "perioadă în dinamica unui sistem
caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a
tensiunilor, fapt care face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice
presiuni spre schimbare, manifestarea unor dificultăţi temporare sau cronice ale modului
de organizare a unui sistem, exprimând incapacitatea acestuia de a funcţiona în
modalitatea existentă" 2.
Madelaine Grawity, în Lexicul ştiinţelor sociale, propune următoarea definiţie pentru
situaţia de criză: " o situaţie de conflict intens, de punere sub semnul îndoielii a valorilor,
a raporturilor între generaţii sau între grupuri sociale"3.

1
Coman, Cristina, 2006, Relaţii publice – principii şi stategii, Iaşi, Polirom, p.118
2
http://www.dictsociologie.netfirms.com/C/CTermeni/criza.htm
3
Coman, Cristina, 2006, Relaţii publice – principii şi stategii, Iaşi, Polirom, p.119

3
 Criza organizaţională este un eveniment major, ce nu poate fi prezis ce poate afecta atât
imaginea organizaţiei, cât si starea financiară a acesteia, serviciile sau produsele sale sau
angajaţii.
Crizele pot fi clasificate după:
 cauze – crizele pot fi datorate unor factori interni sau externi, conjuncturali,
imediaţi sau structurali;
 derularea în timp – crize bruşte sau lente;
 amploare – crize superficiale sau profunde;
 nivelul la care acţionează – crize operaţionale ( afectează activitatea curentă),
crize strategice(afectează eleborarea strategiilor ), crize identitare (afectează
identitatea organizaţiei) ;
 consecinţe – crize ce afectează opinia publică, clienţii, partenerii, personalul.
În ,,Totul despre relaţiile publice"4, D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk propun o
clasificare a crizelor din punct de vedere fizic:
 violente;
 non-violente.
Aceste două categorii de crize pot fi împărţite, la rândul lor, în:
 crize create de natură;
 crize rezultate în urma unei acţiuni intenţionate;
 crize rezultate în urma unei acţiuni neintenţionate
Timotyz Coombs(1995 , pp.454-455)5, în încercarea de a clasifica diferitele tipuri de
crize, introduce o grilă de clasificare bazată pe două axe: intern - extern şi intenţionat –
neintenţionat, rezultând astfel patru tipuri de crize care se exclud reciproc:
 accidentele;
 greşelile;
 transgresiunile;
 terorismul

4
Newsom, Doug; VanSlyke Turk, Judy; Kruckeberg, Dean; 2003, Totul despre relaţii publice, Polirom, pp.
624-625
5
Coman, Cristina, 2006, Relaţii publice – principii şi stategii, Iaşi, Polirom, p.122

4
 Matricea tipului de criză6

NEINTENŢIONAT INTENŢIONAT

EXTERN Greşeli Terorism

INTERN Accidente Transgresiuni

Accidentele sunt crize neintenţionate şi afecteză activităţile curente ale organizaţiei.

Dezastrele naturale, accidentele de muncă, defecţiuni ale instalţiilor sunt evenimente ce
intră in categoria crizelor determinate de accidente.
Greşelile sunt acţiuni neintenţionate transformate în situaţii de criză de către o persoană
din afara organizaţiei. În acestă categorie intră neglijenţele în serviciu, manipulările sau
unele declaraţii neatente ale politicienilor.
Transgresiunile sunt acte intenţionate făcute în mod conştient de către organizaţii în
vederea încălcării unor norme asumate anterior: nerespectarea legislaţiei, fabricarea unor
produse periculoase, ascunderea infomaţiilor de interes public.
Terorismul ca act intenţionat, din mediul extern al organizaţiei are scopul de o afecta
pe aceasta în mod direct ( afectarea angajaţilor sau clienţilor) sau în mod indirect
(tulburarea procesului de producţie).

1.2 Etape de evolutie- clasificarea propusă de Steven Fink

Steven Fink propune următoarea clasificare în ceea ce priveşte etapele prin care trece o
criză7 :
1. pregătirea crizei – etapă de avertizare. Se identifică potenţialul de criză al unor
evenimente. În acest moment, când apar primele semnale privind declanşarea unei
6
Coman, Cristina, 2006, Relaţii publice – principii şi stategii, Iaşi, Polirom, p.123
7
Coman, Cristina, 2006, Relaţii publice – principii şi stategii, Iaşi, Polirom, p.123

5
 posibile crize.Se impun luarea unor măsuri ce ar putea anula sau diminua efectele
crizei anunţate. În cazul în care aceste semnale nu sunt luate în considerare sau
sunt luate măsuri nepotrivite se trece la următoare etapă a crizei ;
2. criza acută – în acest moment publicurile organizaţiei devin conştiente de
ezistenţa unei situaţii de criză, criza poate fi identificată. În cazul în care în etapa
anterioară au fost luate măsurile corecte şi a fost întocmit un plan de comunicare
de criză, organizaţia poate controla evoluţia crizei astfel încat efectele să fie
minime.
3. faza cronică a crizei – etapă de reacţie, au loc eforturi de refacere a organizaţiei
şi a reputaţiei acesteia, poate dura mai mult timp sau mai puţin, în funcţie de
gravitatea efectelor. În cadrul acestei etape au loc anchete, dezbateri publice,
acţiuni de redobândire a încrederii publicurilor şi a media.
4. terminarea crizei- etapă ce poate să se suprapună cu pregătirea crizei (crizele au
caracter ciclic) . Rolul managementului de criză este acela de a se ajunge în
această etapă cât mai repede. În cazul în care în perioada de pregatire s-au
elaborat planuri de gestiune a crizei eficiente, criza a putut fi controlată şi s-a
ajuns în faza de terminare intr–un timp relativ scurt. Se impune studierea cu
atenţie a comportamentului din timpul crizei pentru a se pregăti un plan de criză
mai eficient(sau şi mai eficient) decât anteriorul pentru ca viitorul eveniment de
acest gen să producă efecte mai reduse.

1.3 Planul de comunicare de criză

Într-o perioadă de criză o comunicare de succes este asigurată de trei elemente-cheie8 :
 planul de comunicare ;
 echipa de criză ;
 existenţa unui singur purtător de cuvânt pe toată perioada crizei.
Planul de comunicare trebuie sa conţină metode de comunicare puternice, atât interne
cât şi externe si vizează publicurile organizaţiei care sunt atinse de o campanie de relaţii
publice obişnuită.

8
Newsom, Doug; VanSlyke Turk, Judy; Kruckeberg, Dean; 2003, Totul despre relaţii publice, Polirom,
p.23

6
 K. Fearn - Banks propune, pentru alcătuirea unui plan de comunicare de criză,
următoarele componente9 :
 coperta – se precizeză titlul planului, data la care a fost redactat, şi, de asemenea,
se va preciza şi faptul că planul de comunicare de criză este un document intern
cu caracter confidenţial ;
 introducerea – document elaborat de un lider al organizaţiei, se atrage atenţia
asupra importanţei unui astfel de plan şi sunt scoase în evidenţa rezultatele
aşteptate în urma aplicării acestui plan ;
 scopurile şi obiectivele – sunt precizate principiile şi politicile organizaţiei în
ceea ce priveşte situaţia de criză ce se încearcă a fi prevenită ;
 componenţa celului de criză – sunt înscrişi membrii celulei de criză,
competenţele lor profesionale şi datele lor de contact. Celula de criză trebuie să
concepă un plan de management al crizelor, să îl aplice şi să reacţioneze eficient
la problemele apărute, dar care nu au fost prevăzute sau incluse în planul de
comunicare de criză. Conducerea celulei de criză revine, de cele mai multe ori,
liderului organizaţiei ;
 declaraţiile- membrii celulei de criză şi conducerea organizaţiei se angajează, în
semn de responsabilitate, să respecte planul de comunicare de criză întocmit ;
 calendarul simulării crizelor – pentru o bună gestiune a crizei se recomandă
simularea unui astfel de eveniment anticipat cel puţin o dată pe an ;
 lista publicurilor implicate – documentul conţine publicurile ce pot fi afectate
de o posibilă criză, atât cele interne cât si cele externe şi o listă a instituţiilor cu
care organizaţia ar putea intra în contact pe perioada crizei ;
 mijloacele de informare a publicurilor implicate şi a altor categorii de
public- se impune pregătirea din timp a unui sistem specific de informare,
luându-se în calcul posibilitatea ca mijloacele, canalele obişnuite de comunicare
să fie blocate pe perioada crizei ;
 purtătorul de cuvânt – joacă un rol important în gestiunea crizei. Într-o astfel de
perioadă existenţa unui singur purtător de cuvânt care să transmită un punct de
vedere unic va duce la evitarea situaţiilor în care membrii organizaţiei ar apărea
9
Coman, Cristina, 2006, Relaţii publice – principii şi stategii, Iaşi, Polirom, p.130

7
 cu declaraţii contradictorii sau confuze. Purtătorul de cuvânt trebuie să cunoască
bine aspectele crizei, să poată vorbi în numele organizaţiei pe care o reprezintă şi
să fie preocupat de problemele despre care vorbeşte. Purtătorul de cuvânt este
omul-cheie în relaţiile cu mass-media şi, de accea, acesta trebuie să aibă
cunoştinte de comunicare cu presa ;
 centrul de control al crizei – locul unde îşi va desfaşura celula de criză
activitatea. Poate fi stabilit în clădirea organizaţiei, dar trebuie căutată si o a doua
varianta pentru cazurile în care acestă clădire este afectată. În centrul de control
al crizei trebuie sa existe cel puţin două încăperi : una pentru activitatea
membrilor celulei şi a doua pentru activităţile ce ţin de comunicarea cu mass-
media (conferinţe de presă, declaraţii de presă). Tot pentru a comunica eficient cu
mass-media, dar şi cu publicurile, centrul de control trebuie să fie dotat cu
aparatură (telefon, fax, conexiune internet, televizor) şi suficiente scaune şi
mese(pentru evenimentele de presă) ;
 lista cu personalul de intervenţie – date de contact ale instituţiilor care ar putea
interveni pe perioada unei crize(pompieri, salvare, poliţie, procuratură,
reprezentanţi ai autorităţilor publice) ;
 fişierele de criză – datele de contact actualizate la zi ale jurnaliştilor, ale
instituţiilor mass-media.Aceste date sunt necesare pentru a putea comunica în
timp util, pe perioada unei crize ritmul activităţilor fiind unul alert ;
 băncile de date – date statistice şi de arhivă, grupate în ordine şi la zi, în
eventualitatea cererii acestora de către media o dată cu declanşarea crizei ;
 mesajele – trebuie concepute pentru fiecare categorie de public implicată în
parte. Va fi concepută şi o declaraţie comună, pentru toate tipurile de public,
declaraţie în care se precizează natura crizei, impactul acesteia, publicurile
afectate, pierderile sau victimele. Prin această declaraţie organizaţia îşi asumă
întreaga responsabilitate în ceea ce priveşte criza cu care se confruntă fară a
încerca să de vina pe factori externi.

1.6 Strategii de răspuns la criză

8
 Pe parcursul derulării unei crize organizaţia implicată va încerca sa diminueze efectele
acesteia. W.T.Coombs a propus următoarele strategii de răspuns la criză10 :
 strategiile negării – scopul acstor strategii este acela de a demonstra că
organizaţia nu este implicată în nici un fel de criză ;
 strategiile distanţării – se acceptă existenţa unei situaţii de criză, dar se încearcă
o distanţare a organizaţiei faţă de acest eveniment pentru a nu avea de suferit
imaginea acesteia ;
 strategiile intrării în graţii – se încearcă,prin activităţi privite cu simpatie de
către public, trecerea publicului de partea organizaţiei ;
 strategiile umilirii – organizaţia doreşte să obţină iertarea publicului ;
 strategiile suferinţei – organizaţia pozează în victima unor factori externi
nefavorabili şi îşi prezintă în mod public suferinţele pentru a câştiga simpatia
opiniei publice.

1.7 Strategiile de refacere a imaginii

După traversarea unei perioade de criză scopul principal al comunicării devine
refacerea imaginii. W.L.Benoit a realizat o sinteză a strategiilor folosite şi a elaborat o
clasificare a strategiilor de refacere a imaginii11.
Strategiile negării – se resping acuzaţiile privind implicarea în criză prin negarea
acesteia sau prin punerea acestor acuzaţii pe seama altei organizaţii.
Strategiile eludării responsabilităţii –reducerea responsabilităţii organizaţiei
implicate. Formele acestor strategii sunt:
 provocarea – se susţine ca efectele crizei sunt de fapt răspunsurile pentru o
situaţie, greşită sau rău intenţionată, provocată de o altă organizaţie;
 justificarea – se încearcă demonstrarea faptului că nu s-au cunoscut destule
informaţii privind situaţia creată şi, de aceea, organizaţia nu poate fi vinovată de
evenimentele neplăcute întamplate;
 caracterul accidental –faptele reproşate sunt produse accidental şi organizaţia nu
are nici o vină;

10
Coman, Cristina, 2006, Relaţii publice – principii şi stategii, Iaşi, Polirom, p.143
11
Coman, Cristina, 2006, Relaţii publice – principii şi stategii, Iaşi, Polirom, pp.140-142

9
  bunele intenţii – acţiune întreprinse au fost făcute cu bune intenţii fără sa se
bănuiască efectele neplăcute.
Strategiile reducerii caracterului periculos al actului presupun asumarea
responsabilităţii, dar şi încercarea de a demonstra ca faptele reproşate nu sunt atât de
grave pe cât par :
 obţinerea sprijinului – se evidenţiază activităţile pozitive din trecut în încercarea
obţinerii simpatiei opiniei publice ;
 reducerea sentimentelor negative – faptele reproşate sunt prezentate într-o
lumina mai puţin nefavorabilă pentru ca organizaţia să nu pară atât de vinovată pe
cât este;
 diferenţierea – se face o comparaţie cu alte acţiuni, mult mai grave ;
 transcederea - acţiunile reproşate sunt scoase din context si sunt puse într-unul
mai favorabil pentru semnificaţii mai puţin negative ;
 atacul – cei care aduc reproşuri organizaţiei sunt atacaţi, le sunt scoase în
evidenţă punctele slabe pentru victimizarea organizaţiei ;
 compensarea – sunt propuse compensaţii pentru daunele produse ;
Strategiile de corectare presupun asumarea responsabilităţii şi încercarea de a remedia
daunele produse :
 restaurarea – se reface situaţia de dinaintea crizei ;
 promisiunea – organizaţia se angajează să facă în aşa fel încât evenimentele
neplacute repoşate să nu se mai producă ;
 umilirea – organizaţia prezintă noi planuri de comportament şi, în afara asumării
răspunderii pentru cele întamplate îşi cere scuze în mod public.

2.Analiza unor crize determinate de accident

Din păcate, în Romania, instituţiile publice nu au înţeles importanţa gestiunii crizelor.
Mai ales în prezent, când cuvântul de ordine al zilei este criză , avem nevoie o
comunicare de criză eficientă . Mai jos voi analiza două accidente produse în state
diferite ( SUA şi România), la o distanta de câţiva ani( SUA 1989 şi Romania 2007), dar,

10
în urma acestor crize mediul înconjurător a fost poluat şi au avut, de asemenea, un impact
mare în mass-media

2.1Analiza unei crize externe – naugragiul superpetrolierului Exxon Valdez

În anul 1989 multinaţionala Exxon s-a confruntat cu o criză: superpetrolierul Exxon
Valdez a eşutat în strâmtoarea prinţul Wiliam de lângă Alaska, în timpul unei furtuni În
urma naufragiului au fost deversaţi în ocean peste 240.000 barili de petrol. Modul în care
conducerea multinaţionalei a gestionat criza a nemulţumit mass-media care a lansat
atacuri dure la adresa Exxon.
Conducerea companiei a recunoscut naufragiul petrolierului la câteva zile după
producerea accidentului, dar asta în conferinţe de presă din strâmtoarea Wiliams ce nu
puteau fi urmarite de pe întreg teritoriul SUA( statul Alaska fiing situat în nordul
continentului american). Căpitanul vasului petrolier a fost declarat principalul vinovat de
producerea accidentului.Mai mult conducerea Exxon a stabilit cu producatorii de
conserve din peşte ce au fost afectaţi în urma dezastrului natural întelegeri privind
daunele băneşti în timp ce procesul privind legitimitatea acestor daune era în derulare.
Momentul aflării despre înţelegerea cu producătorii a determinat apariţia în mass-media a
unor critici dure. Exxon a fost damanată şi pentru faptul că reangaja muncitori care au
avut probleme cu drogurile, care nu erau depaşite definitiv. Compania a declarat că va
reuşi să cureţe zona până la începutul iernii, dar reportajele din acea perioadă demonstrau
că flora şi fauna resimţeau încă din plin efectele deversării.
Clasificarea crizei :
- cauze- criză datorată unor factori externi ( situaţia meteorologică nefavorabilă),
criză datorată unor factori conjuncturali( mai multi angajati erau în funcţie deşi au
avut probleme cu drogurile);
- derularea in timp- criză bruscă( accidentul s-a produs foarte repede), dar şi criză
lentă( efectele deversării au durat ani intregi, flora şi faună fiind distruse,
imaginea companiei a avut de suferit din cauza proceselor cu producătorii de
peşte);
- amploare- criză profundă( efectele deversării au fost majore, au fost afectate mii
de tone de peşte);

11
 - nivelul la care actionează- operatională( a fost afectată activitatea curentă a
companiei petroliere în strâmtoarea Prinţul Wiliam);
- consecinţe- a afectat personalul, clienţii, partenerii, opinia publică.
Publicurile implicate:
- locuitorii zonei;
- angajaţii;
- pescarii din zonă;
- producătorii de conserve de peşte;
- concurenţa;
- mass-media.
Actorii implicati si rolurile lor:
- conducerea companiei- au instituit o celulă de criză nefuncţionabilă, au susţinut
conferinţe de presă ce puteau fi vizionate pe un teritoriu limitat;
- căpitanul petrolierului – declarat principalul vinovat de producerea accidentului;
- judecătorul procesului dintre Exxon şi producătorii de peşte- a sancţionat pentru
înţelegerea stabilită cu producatorii de peşte ( Exxon s-a înţeles cu producătorii să
le plătească acestora o suma drept despăgubiri, fară a protesta faţă de decizia
judecătorului, suma din care producătorii înapoiau o parte companiei Exxon);
- procesatorii de peşte.
Etape de evoluţie- clasificarea propusă de Steven Fink :
a) pregătirea crizei :problemele cu drogurile ale marinarilor ar putea fi considerate
semnale de alarmă ;
b)criza acută : eşuarea super-petrolierului Exxon Valdez în stramtoare şi are loc
deversarea sutelor de mii de barili, este aproape distrus un ecosistem. Conducerea
multinaţionalei se deplasează în Alaska, reporterii de la faţa locului transmit informaţii
echilibrate şi veridice, dar poziţia oficială a companiei nu este mediatizată ( distanţa prea
mare dintre Alaska şi restul continentului). S- a stabilit un centru de control al crizei
greşit ;
c)faza cronică a crizei : în acest caz această etapa se întinde pe parcursul a mai multor
luni. Au avut loc diferite anchete privind cauzele producerii accidentului, procese între

12
companie şi prelucratorii de peşte şi persoanele din zona care au fost afectate de
accident ;
d)terminarea crizei: Exxon a plătit daune tuturor celor afectaţi de accident. Efectele
deversării nu au putut diminuate complet, reuşindu-se să se strangă doar a zecea parte din
petrolul deversat.
Planul de comunicare de criză
Din moment ce vorbim despre o companie multinaţională, despre care specialiştii de
relaţii publice au declarat ca ar putea face faţă unei astfel de crize( oarecum previzibilă în
cazul acesta), se poate spune că Exxon a avut şi un plan de criză. Instituirea unei celule
de crize din care au făcut parte membrii conducerii, deplasarea acestora la locul
accidentului sunt alte argumente în favoarea unui plan de criză prestabilit. Însă modul
defectuos în care s-a comunicat cu presa a demonstrat că planul existent nu a fost
conceput totuşi în toate detaliile.
Strategiile de răspuns la crizaă( W.T. Coombs)
S-au aplicat strategiile distanţării ( s-a acceptat existenţa crizei, dar s-a încercat
slăbirea legăturilor dintre criză si organizaţie, în scopul protejarii imagini
organizaţionale).S-a găsit un singur vinovat , ,,un ţap ispaşitor “, căpitanul vasului,
compania nu şi-a asumat responsabilitatea pentru producerea accidentului.
Strategiile de refacere a imaginii( W.L. Benoit)
S-au aplicat următoarele strategii :
a) strategii ale eludării responsabilităţii:
- caracterul accidental( s-a suţinut că faptele reproşate s-au produs în mod accidental şi
nu din vina companiei Exxon Valdez);
b) strategii ale reducerii caracterului periculos al actului:
- compensarea- Exxon a propus modalităţi de acoperire a daunelor produse.
Evaluare
În ciuda aşteptărilor, compania Exxon nu a ştiu să gestioneze bine criza cu care s-a
confruntat şi ajuns astfel, în manualele de pr-gestiunea crizei, la capitolul ,,aşa-nu”.
Comunicarea ineficientă şi înţelegerile secrete au făcut ca Exxon să sufere de pe urma
acestei crize şi mai mult. În cazul muncitorilor ce au avut probleme cu drogurile nu a fost
făcut nici un punct de vedere public: poate s-au recuperat în totalitate, poate stadiul de

13
dependenţă în care se aflau le-a permis să îşi reia joburile. Non- răspunsul la această
chestiune a mai adăugat un minus pe imaginea Exxon, ca şi cum simpla deversare nu ar fi
fost suficientă.

2.2 Analiza unei crize interne – MIRA accident pe Autostrada Soarelui

Un accident în lanţ a avut loc, vineri,6 iulie 2007 pe Autostrada Soarelui, între
kilometrii 92 si 97. Cel puţin 14 masâşini s-au ciocnit, din cauza vizibilităţii reduse, ca
urmare a fumului ce provenea de la incendierea miriştii din apropierea autostrăzii. O
persoană şi-a pierdut viaţa, şapte au fost rănite grav şi alte cinci rănite uşor. La 20 de
minute, un accident se producea pe acelaşi drum, din aceeiaşi cauză. Circulaţia pe drumul
cel mai populat din ţara la momentul producerii accidentului( vara, drumul spre litoral) a
fost întreruptă timp de o jumătate de zi datorită vizibilităţii foarte reduse( fumul degajat
pe autostradă). Ministrul Intenelor şi Reformei Administrative, Cristian David, a declarat
într-un comunicat de presă publicat în aceiasi zi că vinovaţi de producerea accidentului se
fac poliţiştii Poliţiei Rutiere care nu au supravegheat drumul, nu au anunţat la timp
scăderea vizibilităţii din cauza fumul degajat şi nu au anunţat nici Inspectoratul pentru
Situaţii de Urgenţă ce trebuia să intevină pentru stingerea focului. Şeful Poliţiei Rutiere şi
şeful Poliţiei Autostrăzi au fost demişi. Poliţia locală ( accidentul s-a produs în judeţul
Călăraşi) a făcut mai multe declaraţii prin care acuza Compania Naţională de Drumuri şi
Autostrăzi că ar fi vinovată de producerea accidentului pentru că nu a pus toate
indicatoarele necesare pe o autostrada ( inclusiv indicatoare ce interzic aprinderea
focului. Garda Naţională de Mediu a amendat agenţii economici în proprietatea cărora se
aflau respectivile mirişti.
Evenimentul a fost relatat pe larg în cadrul jurnalelor de ştiri televizate( se făceau
transmisiuni de la faţa locului) – Realitatea TV şi Antena 3 în special. De asemenea,
informaţii privind accidentul s-au regăsit pe site-urile agenţiilor de ştiri (Mediafax, News
In şi Hot News) şi în paginile cotidienelor(Ziua, Gândul, Evenimentul Zilei).
Clasificarea crizei:
- cauze- criză datorată unor factori externi( vântul şi căldura au determinat
propagarea focului şi a fumului), criză datorată unor factori interni( Poliţia
Călăraşi nu a avut mijloacele pentru a interveni la timp), factori conjucturali

14
 (agenţii economici au dat foc la pajişti), imediaţi ( nu s-a comunicat pericolul
reprezentat de fum pentru a se interveni în timp util);
- derulare în timp- criză bruscă( accidentele s-au produs la distanta de 20 de
minute, traficul a fost reluat în aceeiaşi zi);
- amploare- criză profundă ( a murit un om);
- nivelul la care acţionează- operaţional( circulaţia a fost întreruptă jumatate de
zi);
- consecinţe- a afectat personalul( au fost sancţiuni, persoane importante au fost
demise), opinia publică.
Publicurile implicate:
- şoferii ce se aflau pe Autostradă;
- reprezentanţii Ministerului de Interne( ministrul, Politţia Autostrăzi, Poliţia
Rutieră);
- mass-media;
- agenţii economici- proprietarii miriştilor;
- reprezentanţi ai Gărzii de Mediu, Companiei Naţionale de Drumuri şi Autostrăzi,
Inspectoratului pentru Situaţii de Urgenţă( din cadrul MIRA).
Actorii implicati si rolul lor:
- ministrul de Interne, Cristian David- a criticat modul în care s-a operat la locul
accidentului;
- primul-ministru, Călin Popescu Tăriceanu- a criticat Poliţia Rutieră;
- Poliţia Rutieră şi Poliţia Autostrăzi- responsabile de desfaşurarea traficului pe
Autostradă;
- Garda de Mediu- a sancţionat agenţii economici;
- Compania Naţională pentru Drumuri şi Autostăzi- a acuzat Poliţia Rutieră că ar fi
vinovată de producerea accidentului;
- Inspectoratul pentru Situaţii de Urgenţă- a intervenit pentru salvarea victimelor.
Etape de evolutie- clasificarea propusă de Steven Fink :
a) pregătirea crizei : în fiecare an se dau foc la pajişti, vizibilitate redusă pe drumuri din
cauza fumului degajat întâlnită în fiecare vară ;

15
b) criza acută : fumul de la mirişti se extinde deasupra autostrăzii, vizibilitatea se reduce
până la zero, au loc cele două accidente, poliţa nu intervine la timp pentru aerisirea
traficului ;
c) faza cronică a crizei : circulaţia s-a reluat după o jumatate de zi. A doua zi au fost
demişi şefii Poliţiei Rutiere şi Autostrăzilor, aceste două instituţii fiind găsite vinovate de
producerea accidentului. Garda de Mediu a amendat proprietarii miriştilor incendiate ;
d) terminarea crizei: imediat după producerea accidentului s-a decis ca un elicopter să
survoleze pe perioada sezonului estival Autostrada, a fost suplimentat numărul
echipajelor rutiere ce survolau Autostrada, s-a interzis incendierea pajiştilor.
Planul de comunicare de criză
Comunicatele de presă din partea instituţiei au fost emise în aceiaşi zi cu producerea
accidentului. MIRA, din cadrul căruia fac parte instituţii ca ISU, are specialişti în
comunicarea cu presa. Deci, pentru orice fel de accident MIRA are un plan de criză. Dar
ca şi în cazul Exxon, acesta nu acoperă toate aspectele: au comunicat mai multe
oficialităţi( ministrul, prim-ministrul, şefii poliţiilor locale), deşi într-un plan de
comunicare de criză trebuie desemnat un purtător de cuvânt care să prezinte toate
punctele de vedere ale organizaţiei implicate.
Strategii de răspuns la criză ( W.T. Coombs)
S-au aplicat strategiile distanţării ( s-a acceptat existenţa crizei, dar s-a încercat
slăbirea legăturilor dintre criză şi organizaţie, în scopul protejării imagini organizaţiei):nu
conducerea Ministerului de Interne, care coordonează activitatea tuturor instituţiilor
subordonate şi-a asumat vina pentru producerea accidentului, ci doar Poliţia Autostrăzi şi
Rutieră au fost găsite vinovate.
Strategiile de refacere a imaginii( W.L. Benoit) :
a) strategii ale eludării responsabilităţii:
- caracterul accidental( s-a susţinut că faptele reproşate s-au produs în mod accidental şi
nu din vina Ministerului de Interne);
- justificare ( MIRA a susţinut că nu a avut, înainte de producerea accidentului date
despre incendiile de mirişti);

16
b) strategii de corectare:
- promisiune- MIRA, prin ministrul David, şi-a luat anagajamentul că va lua măsuri
astfel încât astfel de accidente să nu se mai producă.
Evaluare
S-a răspuns rapid la criză, au fost destituite persoane importante( spre deliciul mass-
mediei), şi , ceea ce este cel mai important, de atunci nu au mai avut loc astfel de
accidente. Până acum se poate spune că MIRA a gestionat destul de bine criza cu care s-a
confruntat, dar bâlbâielile liderilor, acuzele pe care şi le-au adus instituţiile subordonate
MIRA între ele şi încercarea de a arunca întreaga responsabilitate pe umerii Companiei
Naţionale pentru Drumuri şi Autostrăzi reprezintă puncte slabe ale comunicatorilor din
Ministerul de Interne.

17
 Bibliografie

1. Coman, Cristina, 2006, Relaţii publice – principii şi stategii, Iaşi,

Polirom
2. Newsom, Doug; VanSlyke Turk, Judy; Kruckeberg, Dean; 2003, Totul
despre relaţii publice, Polirom

3. http://www.video-film.ro/video/650/Accident-pe-Autostrada-Soarelui-
6-iulie-2007

4. http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1053788-accident-lant-autostrada-
soarelui-din-cauza-miristilor-incendiate-spun-martorii.htm

Uncrop Elena-Andreea
Master Relaţii Publice în Marketing, anul II, grupa I

18