EVOLUŢIA GÂNDIRII

MANAGERIALE
• Management în abordarea clasică;
• Abordarea comportamentală sau behavioristă;
• Ştiinţa managementului;
• Managementul sistemic şi contingenţial;
• Managementul japonez şi Excelenţa în afaceri.
 1. MANAGEMENTUL CLASIC
• Abordarea clasică a managementului este specifică epocii
moderne capitaliste.
• Iniţiatorii acestei abordări a managementului au fost
– F.W. Taylor (1856-1915) şi
– H. Fayol (1841-1925).
F.W. Taylor, inginer mecanic american, recunoscut ca
părintele managementului ştiinţific, s-a ocupat de
problemele conducerii activităţii la nivelul atelierelor in
vederea reducerii pierderilor şi ridicării eficienţei muncii. În
lucrarea sa de bază, „The Principles of Scientific
Management” (Taylor, 1911), Taylor a statuat conceptul de
management ştiinţific ca fiind „acel gen de management
care ghidează afacerile folosind standarde stabilite pe bază
de fapte si adevăruri rezultate din observaţii, experimente
si raţionamente sistematice"
• Taylor susţine în lucrarea sa că
– orice operaţie efectuată de un muncitor poate fi realizată
în mod ştiinţific. De aceea, managementul ştiinţific al lui
Taylor presupune managementul operaţiilor (task
management), într-o măsură ceva mai redusă,
– relaţiile dintre manageri şi muncitori. Constatând că
existau condiţii nefavorabile în această privinţă,
concretizate prin ostilitate între părţi, a insistat în
separarea activităţilor administrative de cele de producţie,
astfel încât muncitorii, degrevaţi de sarcinile administrative
să-şi mărească productivitatea şi implicit salariul, iar
sarcinile administrative să se specializeze.
 4 principii de bază ale managementului
• 1. Pentru orice operaţie de lucru să se elaboreze o variantă
ştiinţifică de realizare, renunţându-se la metodele tradiţionale
(fără analiză de optimizare);
• 2. Să se asigure o selecţie ştiinţifică a lucrătorilor în funcţie de
lucrările pe care le au de executat, după care să se procedeze
la perfecţionarea lor prin învăţătură şi experienţă (înainte,
lucrătorii îşi alegeau singuri lucrările şi se pregăteau cum
puteau ei mai bine);
• 3. Să se coopereze sincer cu lucrătorii, astfel încât lucrările să
fie executate conform principiilor ştiinţifice puse la baza lor;
• 4. Munca şi responsabilităţile să fie rezonabil împărţite între
manageri şi lucrători, managerii preluând toate activităţile pe
care le pot executa mai bine decât lucrătorii (înainte, aproape
întreaga activitate de producţie şi o mare parte din
responsabilitate reveneau lucrătorilor: controlul calităţii,
evidenţa producţiei, coordonarea lucrărilor etc.).
 Efecte
• creşterea productivităţii până la dublarea
acesteia, ceea ce a permis companiilor
industriei prelucrătoare din SUA care au
adoptat acest tip de management să obţină
un avantaj concurenţial pe o perioadă de cel
puţin 50 ani de la lansarea conceptului - 1911
• Fayol, inginer minier francez, a adus
contribuţii privind concepţia managementului
clasic la nivelul ansamblului firmei. Numindu-
le elementele managementului, Fayol a
definit, în lucrarea sa „Administrarea
industrială şi generală”, cinci funcţii ale
conducerii:
– planificarea,
– organizarea,
– comanda,
– coordonarea şi
– controlul.
 Principiile managementului formulate de
Fayol
• 1. Diviziunea muncii.
• 2. Autoritate şi responsabilitate
• 3. Disciplină
• 4. Unitatea de comandă
5. Conducere unică
• 6. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele generale
• 7. Remunerarea
• 8. Centralizarea
• 9. Lanţ scalar
• 10. Ordinea
• 11. Echitatea (dreptate)
• 12. Stabilitatea menţinerii personalului
• 13. Iniţiativa
• 14. Spiritul de corp
 Taylor
• 1. Pentru orice operaţie de
lucru să se elaboreze o
variantă ştiinţifică de
realizare,
• 2. Să se asigure o selecţie
ştiinţifică a lucrătorilor în
funcţie de lucrările pe care
le au de executat, și
perfecţionarea lor
• 3. Să se coopereze sincer
cu lucrătorii,
• 4. Munca şi
responsabilităţile să fie
rezonabil împărţite între
• manageri şi lucrători
vs. Fayol
1. Diviziunea muncii
2. Autoritate şi responsabilitate
3. Disciplină
4. Unitatea de comandă
5. Conducere unică
6. Subordonarea intereselor
individuale faţă de cele generale
7. Remunerarea
8. Centralizarea
9. Lanţ scalar
10. Ordinea
11. Echitatea (dreptate)
12. Stabilitatea menţinerii
personalului
13. Iniţiativa
14. Spiritul de corp
 Succesori Taylor

• Atât managementul ştiinţific, iniţiat de Taylor, cât şi teoria clasică a organizării de

ansamblu a firmelor, creată de Fayol, au avut succesori.

• Astfel, managementul ştiinţific s-a bucurat de contribuţiile remarcabile ale soţilor

Frank
Gilbreth (1868-1924) şi Lillian Gilbreth (1878-1972) şi a lui Henry L. Gantt (1861-
1919).
•
Frank Gilbreth şi Lillian Gilbreth, pe baza normarii timpului de lucru, au
creat aplicaţii ştiinţifice exacte, de măsurare a acţiunilor elementare din
procesul muncii.
• Maynard, Lowry, Schwab şi Stegemerten au dezvoltat studiul muncii,
abordând problemele ritmului de muncă şi ale normativelor de timp de
muncă, pe micromişcări, pe aceste baze creându-se renumitul sistem
de normare a muncii
• Henry L. Gantt şi-a propus să îmbunătăţească
eficienţa muncii prin cercetare ştiinţifică. A
dezvoltat sistemul de salarizare în acord,
propus de Taylor, printr-un sistem mai
stimulativ care combina aşa-numitul salariu
zilnic garantat (un salariu zilnic minim) cu
bonificaţii pentru depăşirile de normă. Spre a
putea efectua măsurători asupra gradului
îndeplinirii sarcinilor, a iniţiat introducerea în
practica de atelier a graficelor liniare de
activitate, prin care se pot reda atât sarcina
programată conform normelor, cât şi gradul de
realizare efectivă (graficele Gantt).
 Succesori Fayol
• Max Weber (1864-1920) şi, mai recent, Henry Mintzberg.
• Max Weber, un teoretician german, a introdus conceptul de
„organizaţie birocratică”, printr-un sistem de conducere
impersonal, bazat pe autoritate raţională, cu compartimente
şi birouri care să constituie o structură formală capabilă de
continuitate, indiferent dacă managerii individuali trăiesc sau
mor, lucrează în cadrul firmei sau pleacă. Birourile şi
compartimentele se conduc, în acest caz, după regulamente şi
reguli scrise. Contribuţia remarcabilă a lui Max Weber la
teoria organizaţiei este subliniată de trăsăturile principale ale
aşa-numitei structuri birocratice ideale, prezentate mai jos.
 Caracteristicile birocraţiei ideale a lui
Weber
• 1. Diviziunea muncii
• 2. Ierarhie autoritară
• 3. Selecţia formalizată
• 4. Reguli şi regulamente formalizate
• 5. Obiectivitate (impersonalitate)
• 6. Evoluţie carierală
 Rolurile managerului formulate de
Mintzberg
• Leader
• Coordonator (Liaison)
• Informaţional
• Diseminator
• Interpersonale
• Purtător de cuvânt
• Decizional
• Soluţionarea urgenţelor
• Alocarea de resurse
• Negociator
 2. ABORDAREA COMPORTAMENTALĂ SAU
BEHAVIORISTĂ
• Omul este elementul central în cadrul organizaţiilor.
Productivitatea depinde de înţelegerea de către manageri a
oamenilor şi de adaptarea condiţiilor organizaţionale la
cerinţele omului.
• Este vorba de o interpretare umanistă a muncii, care contează
foarte mult în cazul conducătorilor al căror exerciţiu constă în
lucrul cu oamenii. Aceasta nu înseamnă că abordarea
behavioristă trebuie însuşită numai de către cei care
supervizează nemijlocit lucrătorii. Pentru ca managementul să
fie unitar, top-managerii trebuie şi ei să asimileze aspectele
behavioriste ale muncii şi să le aplice, deoarece conduc
subalterni, care, la rândul lor, au, de asemenea, nevoie de o
interpretare umanistă a muncii pe care o prestează.
• Caracteristica dominantă a studiilor comportamentale este
utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor sociologice şi
psihologice, cum ar fi sistemul de valori, motivaţia, dinamica de
grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini etc. Cu ajutorul
acestora se studiază în special funcţiile de coordonare,
organizare, antrenare-motivare şi control-evaluare. Aceste
aspecte ale relaţiilor de management sunt abordate în principal
la nivelul firmei şi al funcţiunii de producţie.
• Abordarea behavioristă s-a lansat între anii 1924 şi 1932, când
s-au efectuat studii şi cercetări speciale asupra
comportamentului lucrătorilor în funcţie de condiţiile de lucru.
Trecerea la această etapă a fost determinată şi de criticile aduse
managementului clasic, care aprecia omul unidimensional, ca
element economic, interesat în a avea doar cât mai mulţi bani
• Mişcarea managerială privind relaţiile umane s-a bucurat de
concursul unor personalităţi ştiinţifice remarcabile ca Elton Mayo,
Dale Carnegie, Abraham Maslow şi Douglas McGregor
• Elton Mayo (1880-1949) a condus cercetări referitoare la
dependenţa dintre productivitate şi condiţiile de muncă.
• Dale Carnegie a scris lucrarea “How to Win Friends and Influence
People” (1936), în care se susţine cu tărie că drumul spre succes
constă în cooperarea cu alţii, în care scop este necesar:
– să-i faci pe cei cu care cooperezi să se simtă importanţi, apreciind sincer
efortul lor;
– să creezi o impresie bună de la început;
– să stimulezi oamenii spre propriul lor mod de gândire, lăsându-i să
vorbească, arătând simpatie faţă de oameni şi evitând să-i apostrofezi pe
alţii dacă greşesc;
– să-i schimbi pe oameni lăudându-le trăsăturile bune şi să oferi
oportunitatea reabilitării trăsăturilor care te supără.
• Abraham Maslow este cunoscut ca fondator al teoriei
motivaţiei. Fără motivaţie nu poate fi vorba de relaţii umane
productive. Managerii trebuie să ştie că există mai multe
niveluri şi remedii ale motivaţiei şi că, odată satisfăcut un nivel
de motivaţie, nu mai este cazul să se insiste, prin consum
suplimentar de remedii, ci trebuie trecut la nivelul de
stimulare superior. Aceasta asigură folosirea eficientă a
remediilor motivării.
• Douglas McGregor intervine cu cele două teorii ale sale X şi Y
asupra calităţilor umane. Teoria X prezintă în esenţă o viziune
negativă asupra omului, considerând că este lipsit de ambiţie,
fuge de muncă, evită responsabilităţile, iar pentru a lucra
efectiv trebuie supravegheat îndeaproape. Teoria Y,
dimpotrivă, vede pozitiv omul şi presupune că poate exercita
autoconducerea, acceptă responsabilităţi, iar munca este o
necesitate naturală ca şi odihna sau distracţia.
 3. ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI
• În lucrarea “Fundamentals of Management Science” considerată
ca reprezentativă pentru această abordare a managementului,
autorii Turban şi Meredith definesc ştiinţa managementului ca
fiind: „Aplicarea metodei ştiinţifice la analiza şi soluţionarea
problemelor de decizie managerială" şi „cercetările operaţionale
reprezintă un termen folosit aproape interşanjabil cu ştiinţa
managementului” (Turban & Meredith, 1992).
• Principalele caracteristici ale ştiinţei managementului:
– Se focalizează pe adoptarea deciziei manageriale.
– Adoptarea deciziei se face prin aplicarea metodelor ştiinţifice.
– Situaţia decizională se examinează dintr-o perspectivă largă, folosind
abordarea sistemică.
– Utilizează cunoştinţe şi metode din diverse discipline.
– Se bazează pe modele matematice formale.
– Utilizează pe scară largă computerele.
 De la armata engleza la …
• În 1955, ştiinţa managementului şi respectiv cercetările
operaţionale au intrat în atenţia universităţilor. Printre
metodele şi tehnicile specifice acestor domenii se citează:
metodele statistice, programarea liniară, programarea
dinamică, analiza drumului critic (Critical Path Method - CPM),
metoda PERT, teoria firelor de aşteptare, jocurile strategice
ş.a.
• Totuşi, ştiinţa managementului, deşi se numeşte ca atare, nu
poate înlocui managementul în totalitatea sa, ea constituind
arsenalul de instrumente cantitative pe care managementul le
va utiliza din ce în ce mai intens.
 4. CURENTE ACTUALE ÎN MANAGEMENT

• a) Managementul sistemic şi contingenţial

• b) Managementul în stil japonez şi Excelenţa
în afaceri
 Managementul sistemic şi contingenţial
• Progrese remarcabile s-au facut prin dezvoltarea, în decadele '60-
70, a abordării sistemice, pe baza căreia s-a trecut, în anii '80, la
abordarea contingenţială.
• Abordarea sistemică porneşte de la teoria generală a sistemelor
fondată de Bertalanffy, potrivit căreia „... în vederea înţelegerii şi
organizării întregului este necesar să fie cunoscute atât părţile, cât
şi relaţiile dintre acestea” (Bertalanffy, 1972).
• O divizie dintr-o companie industrială are ca subsisteme unităţile
productive nemijlocite, fabrici, uzine, ferme, şantiere de construcţii
etc.
• Ierarhizarea sistemelor subliniază interdependenţa în plan vertical,
iar interconexiunea arată, pe lângă aceasta, şi legăturile în plan
orizontal.
• Abordarea sistemică îmbunătăţeşte performanţa managementului
prin crearea posibilităţilor de a lua în considerare, în procesul
decizional, a cât mai multor variabile de care depind rezultatele
activităţii organizaţiilor.
• Sistemele sunt diferenţiate în funcţie de intensitatea
comunicării lor cu mediul în sisteme închise şi sisteme
deschise. Sistemele închise nu sunt influenţate şi nu
interacţionează cu mediul.
• Contrar sistemelor închise, sistemele deschise interacţionează
cu mediul. Managementul modern, în abordarea sa sistemică,
porneşte de la considerentul că organizaţiile sunt sisteme
dinamice, deschise. Pe această bază, managementul
organizaţiilor trebuie să ţină seama de resursele interne şi
externe disponibile, de dezvoltările tehnologice şi de
tendinţele pieţii, în toate deciziile pe care le adoptă.
• De asemenea, abordarea sistemică prezintă un salt în evoluţia
managementului deoarece ţine seama - în rezolvările
decizionale - de toate abordările şi teoriile anterioare.
Problemele se rezolvă nu numai în interesul firmei, ci şi al
personalului angajat şi, de regulă, când este justificat şi
operaţional, se utilizează metodele cantitative preconizate de
ştiinţa managementului şi de cercetările operaţionale.
• Abordarea contingenţială, denumită uneori şi abordare
situaţională este o extensie a abordării sistemice.
Problemele se rezolvă ţinând seama de interconexiunile
dintre componentele organizaţiilor şi dintre organizaţii şi
elementele mediului extern. Deosebirea constă în faptul
că, de fiecare dată când se adoptă o decizie trebuie ţinut
seama atât de sistem ca atare, cât şi de situaţia în care
evoluează. Se introduce, aşadar, o coordonată nouă,
situaţională.
• Abordarea contingenţială în studiul şi aplicarea
managementului este logică. Atâta vreme cât
organizaţiile sunt diverse ca mărime, obiective, operaţii
tehnologice, structură de personal ş.a., nu este posibil să
fie folosite reguli de decizie unice care să fie funcţionale
la fel în toate situaţiile.
 b) Managementul în stil japonez şi
Excelenţa în afaceri
• Sunt variante noi ale managementului behaviorist. Ele reprezintă
răspunsuri ale managementului la intensificarea cerinţelor
factorului uman şi vizează o folosire cât mai deplină a angajaţilor.
•
Managementul japonez a introdus o serie de metode şi tehnici
specifice, ca de exemplu: „cercurile de calitate”, metodele
„Kanban” şi „Just in Time” (JIT) de gestiune a producţiei şi a
stocurilor ş.a. Cea mai semnificativă particularitate a acestui
management constă însă în specificitatea rezolvării problemelor de
bază ale organizaţiei. Modul comparativ în care se rezolvă
problemele de bază ale organizaţiilor japoneze şi americane, după
o apreciere a profesorului american de origine japoneză William
Ouchi, care a propus, totodată, un hibrid ce combină cele două
filosofii manageriale, denumit „Organizaţia corespunzătoare teoriei
Z”:
 Formarea organizaţiilor de tip Z
prin combinarea organizaţiilor americane cu cele japoneze
• Excelenţa în conducerea afacerilor este contribuţia
consultanţilor de management J. Peters şi
Robert H. Waterman Jr., care, în 1982, au publicat
cartea “In Search of Excellence”, pe baza unei cercetări
asupra cauzelor succesului companiilor celor mai bine
conduse din S.U.A. Pentru selecţionarea acestora s-au
folosit indicatori de performanţă cum sunt: rata medie
a recuperării capitalurilor, creşterea capitalului social şi
rata inovării.
• Autorii au sistematizat concluziile într-un set de opt
atribute ale excelenţei, pe care managerii le pot folosi
pentru a obţine mari succese în cadrul firmelor pe care
le conduc.
Atributele excelentei in afaceri