Sunteți pe pagina 1din 13

Universitatea:TRANSILVANIA, BRAŞOV

Facultatea: ŞTIINŢE ECONOMICE


Specializarea: MANAGEMENT, An III, Grupa 8362

STUDIU DE CAZ
(S.C. Kaufland – România S.C.S.)

Studentă:

Braşov
2009
Cuprins

Încă un hipermarket vest-european ce domină piaţa românească

Potrivit ziarului „Financial Times”, din ce in ce mai multe lanţuri vest-europene de hipermarket
domină piaţa românească, doresc să investească în România. Aglomeraţia şi cozile de la casele de
marcat arată că piaţa este departe de a fi atins punctul de saturaţie.

2
Piaţa hipermarketurilor a început să fie tot mai aglomerată oriunde în lume. Atât pe pieţele
dezvoltate, cât şi în curs de dezvoltare, acest segment a atras investiţii mai mari decât orice alt sector
din retail, de exemplu confecţiile sau electronicele şi electrocasnicele.
Dacă în urmă cu 7-8 ani exista un singur hipermarket Cash&Carry în România, şi anume
Metro, acum avem în fiecare cartier cel puţin unul, iar numărul lor este în creştere, dovadă că piaţa
românescă încă nu şi-a atins limita. La o analiză mai amplă a pieţei vom constata faptul că aceasta este
dominată numai de brand-uri vest-europene (Carrefour, Metro, Selgros, Real, Kaufland, Penny, etc.) şi
că românul încă nu a avut curajul să „construiască” un brand al României.
Conform unui studiu făcut de compania de consultanţă Deloitte România, piaţa românească de
retail este în plină creştere, în România ponderea totală a hipermarketurilor şi supermarketurilor fiind
de 70%. Acest studiu indică faptul că românii percep mult mai repede ceea ce este nou şi internaţional.
Kaufland este una dintre firmele de retail de succes din Germania şi şi-a dorit acelaşi succes şi
în România. Concernul Kaufland este reprezentat de mai mult de 600 de magazine în Germania, Cehia,
Slovacia, Polonia, Croaţia, Bulgaria şi România. Divizia Kaufland face parte din concernul
Lidl&Schwarz Co&KG. Prin anul 1984, retailerul german Schwarz Group din Gernania doreşte să
devină „vedeta” regiunii, deschizând primul magazin Kaufland Germania şi remarcându-se, în
următorii ani, printr-o creştere spectaculoasă, nu doar datorită magazinelor Lidl cu preţuri foarte mici,
ci mai ales datorită formatului de hipermarket Kaufland. Datorită succesului ce l-a avut în Germania,
Kaufland începe să se extindă şi pe plan internaţional, astfel a ajuns şi în România, ce le-a dat multă
bătaie de cap competitorilor.
Astfel piaţa românească de retail modern a reuşit, cu certitudine, să surprindă în mod pozitiv.
Dinamic nu doar din perspectiva planurilor de extindere ale operatorilor, cât mai ales prin investiţiile
de până acum, segmentul de retail promite profitabilitate în ritm susţinut.

1. Scurt Istoric

Istoria firmei Kaufland începe în anul 1930, când Josef Schwarz debutează ca asociat al firmei
Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co din Heilbronn. În următorii ani firma reuşeşte să se extindă şi pe
plan internaţional(vezi Anexa I).

Anexa I

Josef Schwarz debutează ca asociat al firmei Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co din
Heilbronn. Numele firmei se schimbă devenind Lidl & Schwarz KG şi firma se
1930 transformă într-un en-gros de produse alimentare. Expansiunea firmei este întreruptă
de izbucnirea celui de al doilea război mondial. După terminarea celui de al doilea
război mondial se continuă extinderea firmei.

3
Extinderea firmei, construcţia unui sediu propriu la Heilbronn şi intrarea în lanţul de
1954
magazine A&O.
Deschiderea primului depozit C+C(Cash&Carry) în Nordwürttemberg în cadrul firmei
1960
Handels- und Fruchthof Heilbronn GmbH.
Se deschide primul raion de carne în Handels- und Fruchthof Heilbronn care a
reprezentat startul pentru hala de carne Kaufland având sedii de producţie şi de
1964
distribuţie în Neckarsulm, Möckmühl (în Heilbronn), Offenburg und Unterkaka (în
Zeitz în Sachsen-Anhalt).
1968 Deschiderea primului magazin la Backnang cu numele de "Handelshof".
1972 Sediul central al firmei se mută la Neckarsulm.
Deschiderea primului magazin cu autoservire din nou la Backnang cu numele de
"Handelshof".
1977
Josef Schwarz moare la vârstă de 74 de ani. După moartea lui Josef Schwarz firma este
condusă de fiul său Dieter Schwarz.
Deschiderea primului magazin cu autoservire Kaufland la Neckarsulm cu o suprafaţă
1984
totală de 15.000 mp. Numeroşi concesionari completează oferta.
După reunirea Germaniei, are loc deschiderea primului magazin Kaufland în Meissen
în noile landuri. În acelaşi an urmează deschideri de magazine pentru satisfacerea
1990
necesităţilor consumatorilor în Hoyerswerda, Pirna, Freiberg, Weißenfels, Berlin-Eiche
şi Senftenberg.
Se deschid primele brutării în magazinele Kaufland din Dessau şi Leipzig, pentru a
1994
optimiza oferta de produse proaspete.
1998 Deschiderea primului magazin Kaufland în Cehia în oraşul Ostrava.
2000 Deschiderea primului magazin Kaufland în Slovacia în oraşul Poprad.
În Germania de Est Kaufland este de departe lider de piaţă. În Croaţia s-a deschis
2001 primul magazin Kaufland în Karlovac, urmează Polonia cu deschiderea primului
magazin Kaufland în Stargard Szczecinski.
2002 Lanţul se extinde în continuare pe plan naţional şi internaţional.
2003 Introducerea mărcii Kaufland K-Classic.
Lanţul se extinde în continuare pe plan naţional şi internaţional şi aniversează 75 de ani
2005
de existenţă.

Intrarea firmei Kaufland pe piaţa românească a fost în 13 octombrie 2005, la Bucureşti. Tot în
acelaşi an magazinul Kaufland s-a deschis şi la Râmnicu Vâlcea şi Ploieşti. Până în anul 2008 au fost
deschise 37 de magazine (vezi Anexa II).

Anexa II

4
Arad, Alba Iulia, Baia Mare, Bistriţa, Braşov, Brăila, Bucureşti (2), Buzău,
Cluj-Napoca (2), Constanţa, Craiova (2), Focşani, Galaţi, Hunedoara,
Iaşi (3), Piatra Neamţ, Piteşti (2), Ploieşti, Râmnicu Vâlcea, Roman,
Satu Mare, Sibiu, Slatina, Suceava, Târgu Jiu, Târgu Mureş,
Târgovişte, Timişoara (2), Turda, Zalău

Sursă: www.kaufland.ro

2. Mediul înconjurător general şi concurenţial

Concernul Kaufland, unul din hipermarketurile de succes din Germania, “a simţit” că piaţa
românească este doritoare de noi investitori internaţionali şi că populaţia percepe mult mai repede ce e
nou şi străin.
Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la preţuri cât mai mici, faţă
de concurenţă, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe piaţa românească şi să reuşească să
deschidă până la 40 de magazine Kaufland, până la sfârşitul anului 2009. Deşi în primii 2 ani,
investiţia nu s-a dovedit a fi atât de profitabilă pe cât se spera, concernul Kaufland şi-a continuat
obiectivul de extindere, reuşind să deschidă aproximativ 13 magazine. Încă de la bun început aria de
interes a firmei a fost zona urbană şi mai ales zonele unde ceilalţi investitori au avut succes.
Odată cu integrarea României în Uniunea Europeană, pe piaţa românească a avut loc o explozie
de extinderi. Integrarea a accelerat trecerea de le sistemul vechi de cumpărături, adică cel de la micile
magazine la sistemul hipermarket. De exemplu, în Germania 20 la sută din veniturile populaţiei se
îndreaptă către cumpărăturile produselor alimentare, în timp ce în România procentul este de

5
aproximativ 70 la sută. Astfel că România reprezintă un teritoriu investiţional atractiv pentru un
potenţial investitor străin.
Creşterea economică din ultimii ani a reprezentat şi o creştere a consumului, o creştere a
preţurilor, favorabilă pentru firma Kaufland. Asta însemnând: mai mulţi cumpărători, mai multe
vânzări, mai mulţi „bani”. Deşi încă nu s-a făcut simţită criza financiară, iar vânzările pe piaţa
hipermarketurilor sunt încă pe un trend ascendent, se aşteaptă ca din anul 2009 să se facă resimţite
efectele acestei crize.
Zona geografică pe care s-a pus stăpânire este cu atât mai mică cu cât puterea de cumpărare
este mai mare. Urmând firul logic, creşterea din ultimul timp a nivelului de trai al românilor a generat
si continuă să atragă investitorii din retail sau extinderea celor existenţi. În ultimii ani românii au
început să se desprindă de promoţii atunci când aleg un magazin pentru cumpărături. Consumatorii
încep să fie interesaţi şi de alte lucruri, ca de exemplu să ajungă uşor la magazin, acesta să fie spaţios
sau să aibă şi brand-uri de calitate, deşi sensibilitatea la preţuri mici nu a dispărut.
Numărul crescut de supermarketuri si hipermarketuri din mediul urban si poziţia dominantă a
acestora, corelat cu scădera numărului de „magazine de cartier”, a comerţului tradiţional, ne prezintă o
piaţă excesiv concentrată, unde se petrece o concurenţă din ce în ce tot mai mare.
Pentru Kaufland nu neapărat concurenţa din zonă a fost decisivă pentru alegerea unui teren de
amplasare a magazinului (de exemplu: Kaufland Braşov este situat lângă Carrefour, în Galaţi lângă
Billa). Importante au fost: locaţia, zona de amplasare cu flux de clienţi existent. Dacă aceste condiţii
sunt date, Kaufland nu are nici o problemă să deschidă, în continuare, un magazin lângă concurenţă.
Ca de exemplu, un alt obiectiv al firmei este acela ca în anul 2009 să deschidă primul hipermarket din
sectorul 5 al Bucureştiului.
Cunoscut drept un hipermarket cu o politică de discount, principalii concurenţi ai magazinului
Kaufland, aşa cum afirmă Gunter Grieb, manager general al companiei, sunt: Carrefour, Real şi Billa.

3. Structura organizatorică

Structura organizatorică a firmei Kaufland este de tip ierarhic-funcţională atât la centrală cât şi
la filială, deşi organizarea departamentelor diferă (vezi Anexa III).

Anexa III – Organigramă Centrală

6
Sursa: S.C. Kaufland-România S.C.S.

Activitatea de control, de revizie internă, de marketing, vânzări, achiziţie, administraţie este


subordonată de Adrian Viman, Directorul General al companiei Kaufland. Fiecare departament din
cadrul firmei are anumite cerinţe de îndeplinit. Ca de exemplu, departamentul de revizie internă trebuie
să organizeze, să regleze, să dezvolte, să evalueze şi să efectueze activităţi de revizie în centrală, cu
vedere economică de ansamblu şi în filiale referitor la condiţiile generale economice, la asigurarea
capitalului şi reducerea diferenţelor de la inventar. Un alt exemplu ar fi departamentul personal care se
ocupă cu achiziţii şi sisteme de personal, calcularea salariilor, formare şi perfecţionare.
Organigramele filialelor se deosebesc în funcţie de mărimea filialei şi de cifra de vânzări
stabilită (vezi Anexa IV).

Anexa IV - Organigramă Fialiala 3300 Kaufland Braşov

7
Sursa: S.C. Kaufland-România S.C.S.

Reţeaua de hipermarketuri Kaufland, deţinută de grupul Schwarz, acţionar majoritar, a avut


ideea ca înainte de a deschide primul magazin Kaufland din România, să construiască un centru de
logistică. Pentru Kaufland, centrul de logistică este, de fapt, o „inimă” care asigură alimentarea
magazinelor la timp, cu o cantitate exactă de marfă, de calitate controlată. Acest depozit gestioneză
stocurile de marfă de la toţi furnizorii, centralizează şi coordonează întrega logistică. Dar poate cel mai
important avantaj este cel al preţului, pentru că negocierea se face pentru cantităţi mari de marfă,
pentru care se pot face discounturi. De fapt, logistica este elementul cheie în strategia de dezvoltare a
reţelei de magazine Kaufland, ce a impus un ritm foarte rapid şi agresiv de dezvoltare.

4. Cultura organizaţională

După 75 de ani de existenţă, concernul Kaufland reuşeşte să pună stăpânire şi pe piaţa


românească şi începe să transmită semnale legate de personalitatea sa culturală. Pentru Kaufland
cultura organizaţională reprezintă „inima” tuturor activităţilor ce se desfăşoară în cadrul firmei şi îşi

8
are originea în interacţiunea relaţiilor interpersonale la nivel organizaţional, reuşind să influenţeze
comportamentul oamenilor, aspiraţiile lor în carieră şi formarea profesională.
Sigla, cu grafica ei simplă, roşie pe un fundal alb sugerează atracţie, mister, claritate în acţiune,
devenind o marcă de firmă cu putere şi căpătând reputaţie, faimă pe măsură ce realizările firmei au
crescut. Kaufland se ghidează după principiul „totul sub acelaşi acoperiş”, oferind produse variate care
acoperă tot necesarul zilnic. Oferta cuprinde marca proprie: K-Classic.
Kaufland crede într-o cultură organizaţională bazată pe cooperare, motivare şi încredere.
Succesul firmei se datorează încrederii ce a fost acordată personalului, investind permanent în ei,
deoarece orientarea spre client este echilibrată cu orientarea spre angajat. Conceptele şi principiile ce
stau la baza culturii organizaţionale ajută conducerea, angajaţii să reuşească să aducă firma în top.
Conceptul general al culturii reprezintă orientarea şi sursa de angrenare pentru activitatea zilnică de
conducere. Se crează un mediu în care se înlesneşte iniţiativa, motivaţia, buna dispoziţie şi satisfacţia
la locul de muncă. Se încurajează angajaţii să lucreze cu responsabilitate şi succes şi le este favorizată
dezvoltarea profesională. Firma Kaufland este conştientă de faptul că fiecare dintre angajaţi, print-o
atitudine exemplară, îşi aduce aportul la personalizarea principiilor de bază şi de conducere. Principiile
de conducere indică factori esenţiali de succes pentru atingerea conceptului general. Principiile de
conduită includ reguli concrete de acţiune si conduită, pentru a se putea lucra conform principiilor de
conducere. Satisfacţia clienţilor determinată de activităţile firmei; raportul superior calitate/preţ ce
caracterizează poziţia pe piaţă; căile decizionale scurte şi derularea simplă a proceselor de lucru ce
asigură succesul; fair play-ul ce este un imperativ faţă de toţi angajaţii; respectul, promovarea,
aprecierea, recunoaşterea; toate acestea reprezintă o parte din principiile de bază ale firmei Kaufland.
Valorile reprezintă un element esenţial al culturii. Ele constituie cheia succesului.
Corectitudinea faţă de angajaţi, deschiderea pentru tot ce semnifică noul, responsabilitatea, încrederea
ce este acordată angajaţilor, viziunea, performanţa si succesul reprezintă valorile firmei Kaufland.

5. Managementul financiar

Situaţia financiară a firmei reflectă cel mai rapid şi mai sugestiv succesul extinderii pe piaţa
românească de care a dat dovadă concernul Kaufland. Dacă privim principalul obiectiv şi anume
obţinerea de profit vom putea observa că în primii 2 ani de activitate firma a înregistrat numai pierderi,
iar în cel de-al treilea an a reuşit să arate că într-adevăr a avut succes şi în România (vezi Anexa V).

Anexa V

2005 2006 2007


Indicatori din BILANT lei lei lei

9
Active imobilizate TOTAL 464353945 925346747 1529195787
Active circulante TOTAL, din care 156152699 363892941 354142379
Stocuri (materiale, productie in curs de
executie, semifabricate, produse finite, 37308822 115945191 184056915
marfuri etc.)
Disponibilitati banesti 62846418 157488645 30933677
Creante 55997459 90459105 139151787
Capitaluri - Total, din care 472140622 1022696347 1322086599
Capital social subscris si varsat 536834918 1125887654 1372683643
Patrimoniul regiei 0 0 0
Patrimoniul public 0 0 0
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 581375 2303251 7208603
Datorii Total 148039850 264814046 554042964
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri 56662889 817847425 2141313024
Venituri totale 58284081 834736569 2160680819
Cheltuieli totale 120420940 872787490 2091593564
Profitul brut al exercitiului 0 0 69087255
Pierderea bruta a exercitiului 62136859 38050921 0
Profitul net al exercitiului 0 0 52594262
Pierderea neta a exercitiului 62136859 38050921 0
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 500 2904 5896

Sursa: www.mfinante.ro/contribuabili

Analizând Contul de Profit şi Pierdere, se poate constata faptul că firma arată un trend pozitiv
al cifrei de afaceri, o creştere semnificativă, ceea ce sugereză că au avut, încă de la bun început, clădită
o bază solidă a afacerii şi orientarea către piaţa românească este corectă şi de succes.
Un alt aspect este cel al datoriilor. Acestea arată faptul că există un proces de investiţii continuu
şi că firma doreşte să atingă „punctul maxim” al investiţiilor. Creşterea cheltuielilor se poate datora
faptului că şi numărul de salariaţi a crescut, deşi nu se poate afirma că numărul de salariaţi ar putea
crea probleme.

6. Managementul resurselor umane

10
Concernul Kaufland declară că succesul pe care l-a avut până acum s-a bazat pe cultură,
valorile, abilităţile personalului şi a echipei de conducere. Managementul resurselor umane la nivelul
firmei Kaufland reuneşte un ansamblu de activităţi prin care sunt asigurate planificarea (analiza
posturilor şi estimarea necesarului de personal), menţinerea şi dezvoltarea celei mai importante resurse
si anume resursa umană.
Rolul departamentului de resurse umane este acela de a ajuta firma să evolueze, să-şi rezolve
conflictele, să arate când există derapaje şi să continue la eliminarea acestora. În cadrul firmei
Kaufland:
• fiecarui angajat i se aduce la cunoştinţă responsabilităţile şi rezultatele concrete la care
se aşteaptă superiorul său,
• angajatul este încurajat în funcţie de competenţe, calificare, capacitate profesională şi
cunoştinţe,
• directorii de magazin discută clar cu personalul ce anume trebuie rezolvat, dezvoltă idei
şi propuneri în beneficiul firmei,
• angajaţilor le este transmisă încrederea că îşi vor îndeplini sarcinile primite în cel mai
bun mod posibil,
• fiecare angajat primeşte feedback referitor la activitatea si comportamentul său,
• pentru fiecare angajat nou se realizează o şcolarizare calificată în funcţie de activitatea
şi poziţia sa.
Dacă în primul an de activitate firma Kaufland avea în jur de 500 de angajaţi, astăzi a ajuns să
aibă aproximativ 7863 de angajaţi în 37 de magazine (vezi Anexa VI). Maturitatea firmei s-a simţit în
momentul în care s-au deschise ultimele magazine şi când s-a înregistrat o creştere a salariaţilor, deşi
Kaufland nu doreşte să se oprească aici. În plină criză financiară au reuşit să mai deschidă încă 3
magazine, dând loc de muncă aproximativ la 345 de oameni.
Creşterea spectaculoasă a numărului de angajaţi de la un an la altul arată faptul că dezvoltarea
firmei a cunoscut un trend ascendent, iar acest lucru nu se putea realiza fără o echipă de profesionalism
ce a stat la conducere. În prezent cei care conduc astăzi magazinele Kaufland sunt oameni ce au intrat
în firmă încă de la deschidere, oameni care au învăţat să lucreze într-o firmă germană şi care au reuşit
să arate că sunt demni de locul cel ocupă astăzi.

Anexa VI

11
Sursa: S.C. Kaufland-România S.C.S.

Firma Kaufland are în politica resurselor umane o serie de oportunităţi ce le sunt oferite
angajaţilor şi care ajută la creşterea satisfacţiei lor. Există posibilitatea decontării taxi-urilor după
terminarea programului magazinului, sunt oferite de sărbători cadouri si bonuri valorice, cu scopul de
recompensa angajatul pentru efortul depus. De asemenea se organizează, la nivel de departamente
diferite activităţi, ca de exmplu ultimul eveniment organizat a fost „Cultura organizaţională Kaufland”,
unde angajaţii cei mai buni au fost premiaţi.

7. Viitorul Kaufland

Există deja conturate liniile de dezvoltare, planurile pentru viitor, ce se doresc a fi la fel de
profitabile ca şi cele de până acum. Obiectivele de extindere vor continua şi anul 2009. Deja s-a
construit noul Kaufland Făgăraş ce se va deschide prin luna februarie, şi nu va fi singurul din acest an.
Creşterea numărului de angajaţi va însemna îmbunătăţirea performanţelor economice, a
succesului firmei. Faptul că încă se mai simte criza financiară, Kaufland doreşte să ofere un loc de
muncă noului şomer, ce s-a anunţat deja, prin deschiderea unui nou magazin.
Concernul Kaufland doreşte să ajungă la fel de celebru şi cunoscut aşa cum este şi în Germania,
să ajute tinerii şi să le dea o şansă să ajungă şi ei la conducere, să îşi dubleze profitul, să câştige meciul
cu concurenţa.
Concluzionând, Kaufland a devenit un nume de brand în domeniu. De asemenea, în urma
realizării studiului, se poate susţine ideea conform căreia pe piaţa românească s-au creat premisele unui
proces, dezvoltat atât de o concurenţă din ce în ce mai acerbă în toate domeniile, cât şi de creşterea
pretenţiilor consumatorilor.

12
Bibliografie

 Bogdan, Băcanu (2006), Practici de management strategic, Iaşi:Polirom


 Bogdan, Băcanu (2007), Tehnici de analiză în managementul strategic,
Iaşi:Polirom
 www.kaufland.ro
 S.C. Kaufland România S.C.S.

13