Sunteți pe pagina 1din 23

STRATEGII

DE PRODUS
Un manager de produs este un dirijor,
înzestrat cu rigoare și inspirație.
Michel Hugues
PLANIFICAREA PRODUSULUI


● ELABORAREA STRATEGIEI
● FIXAREA OBIECTIVELOR ȘI A
PARAMETRILOR STRATEGICI
ELABORAREA STRATEGIEI

● STRATEGIA DE DEZVOLTARE A
ORGANIZAȚIEI
● STRATEGIA DE EXPLOATARE A
PIEȚEI
● POZIȚIONAREA STRATEGICĂ A
PRODUSULUI PE PIAȚĂ
STRATEGIA DE DEZVOLTARE A
ORGANIZAȚIEI
● Capacitatea financiară a organizației
● Know-how-ul și achizițiile tehnologice
● Capitalul de imagine al mărcilor sale
● Capacitatea umană a organizației
● Acțiunile tehnice și comerciale
STRATEGIA DE DEZVOLTARE A
ORGANIZAȚIEI

● Dezvoltarea prin creștere internă


(creșterea produselor actuale)
● Dezvoltarea prin diversificarea
produsului (lansarea de produse
independente de cele existente)
● Dezvoltarea prin achiziții sau fuzionări
(pe piețe exploatate deja sau piețe noi,
produse existente sau produse noi)
STRATEGIA DE EXPLOATARE
A PIEȚEI

● Dinamica pieţei
● Structura pieţei
● Schimbările pieţei
● Exigenţele pieţei
● Nivelul concurenţei
STRATEGIA DE EXPLOATARE A
PIEȚEI
● Atractivitatea pieței
● Competitivitatea organizației pe piață
● Potențialul de dezvoltare

● BCG (Boston Consulting Group)


● MAC KINSEY
● ADL (Arthur D.Little)
BCG (Boston Consulting Group)

● Măsoară atractivitatea pieței (prin


rata de creștere) și a
competitivității organizației prin
cota relativă de piață (raportul
dintre vânzările organizației și cele
ale principalului concurent)
● Folosind diagrama cu două axe
evidențiem poziția organizației pe
piață
BCG (Boston Consulting Group)
● Rata de creștere - organizațiile ce se
dezvoltă mai rapid decât economia ca întreg
ajung în celulele cu “creștere ridicată”, iar
cele din industrii ce se dezvoltă mai lent în
celulele cu “creștere slabă” (industrii
mature, stagnante sau în declin)
● Cota relativă de piață - raportul dintre
cota de piață a organizației și cota de piață
a liderului
● Fiecare unitate de afaceri apare ca un
“cerc” mărimea lui reprezentând procentul
veniturilor în întregul portofoliu al
corporației
BCG (Boston Consulting Group)
VEDETE DILEME
R Ridicată
A
T
A

D
E

C VACI DE MULS PIETRE DE MOARĂ


R
E
Ș
T
E
R
E
Slabă

Ridicată (peste 1) Joasă (sub 1)

COTA RELATIVĂ DE PIAȚĂ


BCG (Boston Consulting Group)
+ RENTABILITATE -
Resurse financiare
20% +
R
DILEME N
A VEDETE e
T
- Rentabilitate scăzută
- Rentabilitate c
A - Necesar finaciar mare e
- Necesar finaciar mare - Fluxuri de numerar s
D
- Fluxuri de numerar = 0 a
puternic - r
E 10%
f
C i
R VACI DE MULS n
PIETRE DE MOARĂ a
E - Rentabilitate ridicată
- Rentabilitate scăzută n
Ș - Necesar finaciar mic c
T
- Necesar finaciar mic
- Fluxuri de numerar i
E - Fluxuri de numerar = 0 a
puternic + r
R
E 0%
-
2 1,5 1 0,5 0

COTA RELATIVĂ DE PIAȚĂ


Modele de portofoliu de activități
● Portofoliul îmbătrânit - declinul nu este
departe, activitățile bune fiind pe cale de
dispariție
● Portofoliul tânăr - majoritatea
activităților sunt dilemă sau vedetă, dar
firma nu dispune practic de resurse
financiare necesare finanțării dezvoltării
acestor activități
● Portofoliul echilibrat - situație bună a
portofoliului activităților firmei, aceasta
dispunând de toate categoriile de activități
AVANTAJELE MODELULUI BCG
● poate fi aplicat indiferent de context,
atât în creștere, cât și într-un mediu incert
sau în stagnare (contrar abordării lui
Ansoff)
● aspectele financiare sunt mai bine
integrate în model, succesul firmei
depinde de capacitatea sa de a crea un
echilibru între activitățile generatoare și
cele consumatoare de lichidități, optică
esențială într-un mediu incert
● susține gestionarea unui număr optim
de activități
LIMITELE MODELULUI BCG
● nu poate fi aplicat în sectoarele în care
produsele sunt diferențiate și lupta se dă
și pe baza altor criterii decât prețul
(deoarece presupune că firmele concurente
au o singură variabilă a marketingului-mix,
respectiv prețul de vânzare, deci o
omogenitate a produselor)
● riscurile strategice fondate pe curba de
experiență: progresul tehnic (poate anula
efectele experienței), saturarea rapidă a
pieței etc.
● consideră că rentabilitatea depinde
numai de aspectul cantitativ - volumul
producției și partea de piață deținută
Începutul anilor ’80, o nouă versiune
● firmele au succes dacă anticipează corect
evoluția pieței și dețin avantaje importante
și unice
● noua matrice propusă în anul 1981 se bazează
pe două dimensiuni:
● importanța avantajului concurențial
● modalitățile unice de a obține avantajul
concurențial
● astfel pot fi definite patru categorii de activități:
● activități de “volum”
● activități de ”impas”
● activități “segmentate”
● activități “specializate”
BCG REVIZUIT
multe
RCI RCI ACTIVITĂȚI
ACTIVITĂȚI
SEGMENTATE SPECIALIZATE

Modali
tăți
unice PP PP
ptr
atinge RCI ACTIVITĂȚI RCI ACTIVITĂȚI
rea DE IMPAS DE VOLUM
AC

puține PP PP
redusă mare
Importanța avantajului concurențial
BCG noua versiune
● Activitățile de “VOLUM” - bazate pe experiență, singura
categorie unde partea de piață și rentabilitatea sunt riguros
legate, iar strategiile de dominare prin costuri dau un avantaj
concurențial important (industria produselor electrocasnice)
● Activitățile de “IMPAS” - nici volumul, nici diferențierea nu dau
un avantaj concurențial decisiv, barierele de intrare sunt aproape
inexistente, iar rentabilitatea este scăzută (anumite activități din
industria siderurgică), strategia de abandon sau cea axată pe
“nișe” de volum
● Activitățile “SEGMENTATE” - strategiile de diferențiere deschid
calea competitivității și a rentabilității, cheia succesului e
posibilitatea adaptării rapide la realitățile pieței (industria
confecțiilor)
● Activitățile “SPECIALIZATE” - au două tipuri de strategii, de
diferențiere și de dominare prin costuri, aici coexistă
concurenți de diferite mărimi cu diferite strategii generice
(industria de automobile), unii cu produse puternic diferențiate
(Rolls Royce, Ferrari, Porsche), alții standardizate și costuri
reduse (Peugeot, Fiat)
BCG noua versiune
● Variantă nouă îmbunătățită față de modelul
inițial
● Abordare globală
● Permite o mai bună identificare a
strategiilor adaptate mediului concurențial
în care evoluează firma
● Însă, abordarea inițială rămâne cea mai
bine adaptată activităților de volum, unde
efectul de experiență se manifestă
predominant
MAC KINSEY
Completează caracterul simplist al metodei
BCG printr-o concepție multidimensională.

ATRACTIVITATEA PIEȚEI
● Accesibilitatea pieței (distanță,
reglementări, taxe etc)
● Rata de creștere a pieței
● Durata ciclului de viață
● Beneficiul potențial
● Puterea concurenței (gradul de structurare)
● Potențialul de diferențiere al produsului
● Concentrația clienților (numărul de clienți)
MAC KINSEY

COMPETITIVITATEA ORGANIZAȚIEI

● Cota relativă de piață


● Costul de producție
● Gradul de diferențiere al produselor proprii
● Nivelul de tehnicitate al organizației
● Nivelul de control al distribuției
● Capitalul de imagine și notorietatea
MAC KINSEY 

recomandări strategice

P VALOAREA ACTIVITĂȚII
O
Z
I
PUTERNICĂ MEDIE SLABĂ
Ț
I
E
Menținerea Menținerea Rentabilizare
C PUTERNICĂ poziției cu poziției (mulsul
O orice preț Dezvoltare vacilor)
N
C Retragere
U
R Ameliorarea Rentabilizare selectivă
MEDIE
E poziției prudentă (segmentare)
N
Ț
I Retragere Abandon
A Dublarea mizei progresivă și Stoparea
L SLABĂ
sau abandon selectivă investiției
Ă
MAC KINSEY

Strategii posibile

● strategia de dezvoltare, în zonele în care


valoarea activității și poziția concurențială
sunt interesante
● menținerea poziției prin rentabilizare, în
zonele de interes mediu
● retragere parțială sau totală, în zonele de
interes scăzut
Contact
Pentru a primi mai multe informaţii
mă puteţi contacta direct, interactiv şi
personalizat la:

0723 530 191

irinasusanu@gmail.com
www.irinasusanu.ro
citește și articolele de pe blog și zi-mi părerea ta