Sunteți pe pagina 1din 28

MODELE DE

ANALIZĂ
STRATEGICĂ
STRATEGIA
● Igor Ansoff - strategia este un ghid pe
baza căruia se stabilesc obiectivele
● Alfred Chandler - ansamblul de obiective
● John Galbraith - este planul strategic
(acţiunile prin care se ating obiectivele)
● şcoala de la Harvard (Michael Porter)
strategia se referă doar la concurenţă
● şcoala de la Bocconi (V. Coda) -
reprezintă reguli ce se aplică la întreg
mediul
● Andrews - strategia este folosită în
conducere, având impact în viitor
● Mintzberg - explică trecutul, regulile fiind
aplicate fără ca managerii să fie conştienţi
de ele
STRATEGIA
● set de reguli ce se referă la
acţiunile companiei în mediu, cu
impact asupra viitorului
● pe baza strategiei se dezvoltă
obiectivele şi se stabilesc
acţiunile prin care se vor realiza
(planul strategic)
● având un set de reguli, acelaşi
scop poate fi realizat prin mai
multe strategii
Drumul organizaţiei pentru atingerea
scopului
variabila
X2

variabila X1

Totalitatea punctelor ce formează traiectoria constituie


planul strategic
STRATEGIA
● reprezintă mulţimea de strategii, ce
formează „sistemul strategic"
● o organizaţie are foarte multe strategii
parţiale (în marketing, în domeniile
funcţionale, în activităţi) iar unele se
aseamănă
● Prahalad constată în urma analizării unor
companii că ele adoptă un sistem de atac
şi de retragere destul de asemănător
● ceea ce diferă este sistemul strategic
● deosebirea între firme rezultă din
combinarea strategiilor parţiale, din modul
cum s-a elaborat structura sistemului
strategic
CLASIFICAREA STRATEGIILOR
strategiile organizaţiei, compuse din:
● „marea strategie" numită şi „formulă
strategică"
● „strategii globale"

strategii de afaceri, compuse din:


● „strategii de
marketing“ (concurenţiale)
● „strategii pure" (sau „strategii
funcţionale")
SISTEMUL STRATEGIC
STRATEGIA
● strategiile globale (pe funcţiuni)
strategii economice
strategii sociale
strategii tehnice
strategii de portofoliu
● strategiile competitive includ
strategii ale calităţii
strategii de preţ
strategii de distribuţie
strategii de suport
● strategiile pure sunt pe activităţi (de
cercetare, de proiectare, de servire,
de reparaţii etc.)
STRATEGIA
● elaborarea strategiei implică definirea
unei viziuni, stabilirea misiunii şi
fundamentarea politicii
● politica organizaţiei reprezintă cursul
de acţiune (comportamentul) ce trebuie
urmat pentru atingerea obiectivelor
● strategia este regula după care se
determină obiectivele şi se
repartizează resursele necesare pe
activităţi
Strategia oferă răpunsuri la întrebări
● în ce mod trebuie reacţionat la
schimbările de situaţie?
● ce trebuie făcut când se schimbă
nevoile clienţilor sau condiţiile de pe
piaţă?
● care sunt oportunităţile ce trebuie
exploatate?
● cum se evită ameninţările externe?
● cum se stabileşte mixul în activităţile
firmei?

Strategia oferă răspunsuri la întrebări

● cum trebuie alocate resursele?


● cum trebuie acţionat pe piaţă?
● ce decizii trebuie luate cu privire la
satisfacerea clienţilor, la creşterea
competitivităţii, la promovarea
produselor ?
● ce acţiuni trebuie întreprinse în
mediu?
Elaborarea schiţei strategiei

● procesul de formulare a strategiei nu este


regăsit la toate firmele, multe strategii fiind
improvizate
● formularea unei schiţe a strategiei implică, atât
analiza mediului extern, cât şi analiza mediului
intern
Elaborarea obiectivelor strategice
MODELE DE ANALIZĂ

● modelul structuralist
● modelul Norman
● modelul Opera
● modelul liniar
Modelul structuralist
● ia în considerare mediul (1) şi rezultatele avute în
prezent (2), din care rezultă acţiunile manageriale
(tactica) (3)
● se elaborează structura (4) şi strategia (5)
● apare astfel o relaţie de succesiune între structură şi
strategie
● apoi strategia se implementează (6), lucru ce va
influenţa tactica şi rezultatele (7)
Modelul Norman
● indică în principal o cale top-down, iar
analiza rezultatelor permite revizuirea
strategiei în funcţie de obiective

Modelul Opera 


ia în considerare în special restricţiile de care trebuie să se


ţină seama în formularea strategiei şi care derivă din
filosofia managerială, din mediul extern, din cultură şi
din structurile deja existente
Modelul liniar
recomandă studiul viziunii, al mediului extern
(inclusiv al pieţei) şi al mediului intern
Sinergia

2+2=5
● nu orice strategie formulată este aplicată
efectiv
● în structurarea sistemului strategic se
încearcă obţinerea sinergiei
● este folosită pentru stabilirea legăturilor
dintre strategii (în limba greacă syn =
mulţime, ergon = muncă, adică
„activitatea combinată")
● sinergetica (fondată de H. Haken - 1980)
studiază cooperarea dintre
componentele unui sistem
Sinergia
▪ în strategie se referă la
compatibilitatea legăturilor dintre
strategiile individuale
▪ trebuie să existe o legătură între
strategia de intrare pe o piaţă şi
strategia de promovare, între
strategia de restrângere a
activităţii şi strategiile de
personal etc.
Principalele legături sinergetice
● legături competiţionale referitoare la clienţi,
canale de distribuţie, marca utilizată
● legături tehnologice referitoare la
tehnologiile/procesele de servire, modalităţile
de cercetare a serviciilor noi, schimbul de
informaţii (tehnologia informatică)
● legături operative referitoare la extinderea
serviciilor oferite, la folosirea capacităţii de
servire în exces, la procurarea materialelor
(puterea de negociere), la folosirea
personalului
● legături strategice – tehnologia, experienţa
într-un domeniu, structura lanţului valoric şi a
sistemului valorii
Strategia de extindere
prin achiziţia altei organizații
Compania ce urmează a fi preluată
trebuie analizată din punctul de vedere
al legăturilor ce apar

● legăturile competiţionale - serviciile


vor folosi aceleaşi canale de vânzare,
acelaşi personal, aceeaşi marcă,
aceeaşi publicitate
● legăturile operative - utilizarea în
comun a: instalaţiilor, personalului, loturi
de aprovizionare
Strategia de extindere
prin achiziţia altei organizații
Legăturile strategice se referă la transferul de
tehnologie managerială, la experienţa căpătată
în rezolvarea problemelor

● experienţa în producţia de utilaje se poate


transfera în producţia de armament, dar
experienţa în marketingul bunurilor industriale
nu se poate folosi la bunurile de larg consum
● experienţa în producţia de îmbrăcăminte nu
foloseşte în producţia de jucării, dar experienţa
în marketing poate fi folosită
● experienţa strategică a firmelor mari nu este de
mare folos pentru firmele mici
ELABORAREA STRATEGIEI
Organizaţiile îşi creează o schiţă a strategiei pornind de
la viziune, misiune şi politica organizației şi apoi o
confruntă cu strategia elaborată pentru rezolvarea
problemelor, rezultând în final strategia posibilă
EVALUAREA STRATEGIEI
Conform lui S. Tilles se analizează:

● logica strategiei
● concordanţa cu mediul
● existenţa resurselor
● riscul pe care îl implică
● orizontul de timp
● concordanţa cu capabilităţile organizaţiei
● concordanţa cu elementele de cultură
organizaţională
● concordanţa cu responsabilitatea socială
asumată
EVALUAREA STRATEGIEI
Strategia

● trebuie să fie realistă


● să ţină seama de situaţia
actuală şi cea viitoare
● de resursele ce pot fi
mobilizate
● de riscurile ce apar -
scenariul mediului
economic, social şi politic
viitor
Pentru a primi mai multe
informaţii
mă puteţi contacta direct,
interactiv şi personalizat la:
Cod de acces
0723 530 191
B2O0-3M9J

irinasusanu@gmail.com
www.irinasusanu.ro easyclass.com
citește și articolele de pe
blog