SELECTIA SI RECRUTAREA DE RESURSE UMANE

DIN TURISM

BUCURESTI

2010

CAPITOLUL I – RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

 1.1 DEFINIREA RECRUTARII

Asigurarea si dezvoltarea unor resurse umane de calitate incepe cu atragerea

oamenilor potriviti pentru munci in cadrul organizatiei. Succesul in aceasta prima etapa
poate insemna succesul intregii operatiuni; esecul poate fi un dezastru.
Recrutarea resurselor umane este activitatea permanenta de identificare si atragere
intimp util a unor cadidati ce ideplinesc conditiile necesare pentru posturile existente sau
pentru cele de perspective
S-ar putea spune ca Managmentul Resurselor Umane nu reprezinta un lucru nou
pentru organizatiile de toate tipurile din Romania. Privita ca o consecinta directa a unei
duble tendinte, tematica abordata de problematica resurselor umane devine din ce in ce
mai complexa si mai diversificata.
In momentul angajarii intr-o organizatie, fiecare persoana dobandeste o pozitie in
interiorul acesteaia, adica un statut.Aceasta secventa este una deosebit de importanta in
economia modului in care persoana respectiva se va integra la noul loc de munca, si
implicit, vizeaza eficienta sa in postul respectiv.
Privind in ansamblu, managmentul resurselor umane poate fi conceput ca un
proces ciclic; astfel putem spune ca acesta “ incepe” si se “sfarseste” pentru a “reincepe”
cu fiecare dintre componentele sale.

Pentru a putea porni insa de undeva in procesul de cunoastere a fiecarei

dimensiuni continute de managementul resurselor umane, ne vom referi la ceea ce pentru
multe dintre studiile contemporane inseamna “inceputul”; este vorba despre procesele de
recrutare si de selectie a resurselor umane, aceste activitati fiind vazute drept una dintre
cheile succesului organizational.

Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de

identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati
capabili care, în cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care
corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare.

Recrutarea resurselor umane este activitatea permanenta de identificare si atragere

in timp util a unor candidati ce indeplinesc conditiile necesare pentru ocuparea posturilor
existente sau pentru cele de perspectiva.Recrutarea se declanseaza in momentul in care in
organizatie se infinteaza posturi noi, cand, cele existente devin vacante, sau cand exista
perspectiva ca unele posturi sa devina vacante. Eforturile de recrutare sunt
dependente de conditiile mediului internal organizatiei. Corelarea strategiilor de
recrutare cu cele ale dezvoltariiresurselor umane si cu strategiile generale ale firmei este
o cerinta de baza. In plus, dupa cum s-a mai aratat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu
poate fi facuta fara o descriere si o specificare a posturilor vacante, conditii obligatorii
pentru atragerea candidatilor potriviti.
Importanta informatiilor oferite de analiza postului
este si mai mare atunci cand planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau
modificarea unora deja existente; în aceasta situatie, descrierea sau redescrierea postului,
ca si determinarea cerintelor necesare ocuparii lui reprezinta primul pas al procesului de

2
recrutare. Lipsa acestor informatii are ca efect ineficienta eforturilor de recrutare (costuri
ridicate, rezultate nesatisfacatoare).

Experienta precedenta a organizatiei în domeniul recrutarii poate oferi,de asemenea,

informatii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informatiile
referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respective ce candidati au fost recrutati, ce
metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfasurat efectiv programul de recrutare

În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui,
organizatiile în general si firmele în special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte:

• identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care

corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante;
• identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate
metode, surse sau medii de recrutare;
• respectarea legislatiei în domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si
corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

In functie de complexitatea actiunii si domeniile de aplicare, recrutarea se

diferentiaza in doua tipuri:

• Recrutarea generala, se realizeaza prin metode simple, uzuale: anunturi in presa,

radio, in televiziune. Acest tip de recrutare se utilizeaza in special pentru
recrutarea personalului calificat pentru activitati mai putin complexe cat si pentru
recrutarea personalului pentru munci necalificate;
• Recrutarea specializata, se utilizeaza la recrutarea personalui cu inalta calificare
sau pentru functiile de conducere. Ea necesita o perioada de cautare mai
indelungata si o atentie maxima; de aceea, de regula, se deruleaza sub indrumarea
conducerii de varf a organizatiei.

Sursele de recrutare investigate pot fi: intreprinderi cu traditie care recurg la

reduceri de personal, universitati, alte insitutii de invatamant.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor

mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv în
vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai
ales când organizatia îsi propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor cu
sursele externe de recrutare.Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si
extrem de costisitoare, care necesita o atentie deosebita în ceea ce priveste consecintele
organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si
viitoare. De aceea, în cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa
devina o activitate de sine-statatoare. Recrutarea personalului este considerata de
numerosi specialisti ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul
organizatiei, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

3
 Fig. 1.1 Sistemul “om - solicitari”

1.2 RECRUTAREA – ACTIVITATE DE BAZĂ A PROCESULUI DE

ASIGURARE CU PERSONAL

Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare, cuprinde mai multe

activitati de baza, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia
personalului. Proces
ul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si
orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul
organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reîncadrari, dezvoltari,
precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese. Într-un sens mai larg,
procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati din domeniul resurselor
umane, de exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este

4
primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum si primul pas în procesul de
selectie al acestuia.

Obiectivul activitatii de recrutare consta în identificarea unui numar suficient de

mare de candidati, astfel încât cei care îndeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Astfel,
cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de
eficienta procesului de recrutare a acestuia.

Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor si

proiectarea muncii, datorita faptului ca rezultatele de baza ale acestor activitati sunt
esentiale în procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care
recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare la
caracteristicile postului, cât si la calitatile viitorului detinator al acestuia. Cunoasterea din
timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de
planificare a resurselor umane, permite desfasurarea în bune conditii si cu mai multe
sanse de succes a procesului de recrutare a personalului.

Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitati de

personal, cum ar fi evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau
dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel, candidatii cu pregatire
corespunzatoare au în general performante mai bune, iar existenta în cadrul organizatiei a
unor preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor
candidati cât mai competitivi.

În esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea

printr-o serie de filtre în urma caruia solicitantii sunt selectati în urma unor activitati
specifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate succesiv.

1.3 PROCESUL DE RECRUTARE

Procesul de recrutare a candidatiilor in vederea incadrarii trebuie sa parcurga cateva

etape:

A. identificarea nevoii de recrutare;

B. analiza solicitarii de recrutare;
C. definirea postului;
D. specificarea cerintelor pentru ocuparea postului;
E. prospectarea surselor de recrutare: sursa interna si sursa externa.

A. IDENTIFICAREA NEVOILOR DE RECRUTARE

5
 Aceasta poate fi facuta de catre sefii compartimentului( sau unitatilor) din
structura organizatorica a intreprinderii. Aparitia nevoii de recrutare poate fi cauzata de
existenta unor posturi vacante sau aparitia nevoii de infiintare a unor noi posturi, datorita
sporirii volumului activitatii In aceste situatii seful compartimentului se adreseaza printr-
un referat sefului ierarhic, solicitand incadrarea personalului necesar.
O problema, adesea ignorata, este distinctia dintre nevoile pe termen lung
si pe termen scurt ale postului. O persoana poate fi recrutata pentru a ascoperi o nevoie
presanta., dar temporara: problema care poate sa apara ulterior este ce sa facem cu
persoana cand nevoia dispare. Ritmul schimbarilor tehnoligice, in special, face ca aceasta
sa fie o problema din ce in ce mai frecventa. In mod traditional, posturile erau considerate
ca fiind pozitii care vor ramane in esenta neschimbate de-a lungul vietii active a
detinatorilor lor.
Odata ce oamenii se alatura unei organizatii, ei devin parte componenta a unei
structuri de putere. Este de asteptat ca ei sa se intereseze de perspectivele de promovare si
siguranta pentru cei cu aceeasi pregatire. Aceasta inseamna ca este necesar ca managerii
sa anticipeze presiunile pe care angajatii potentiali le vor exercita asupra firmei pentru a
se dezvolta intr-un anume sens, sau pentru a ramane intr-un anumit stadiu.
Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt si lung trebuie avuta in vedere ori de
cate ori se fac angajari. In particular, ritmul progresului tehnic este atat de rapid incat
trebuie sa ne intrebam daca o persoana va fi pregatita si capabila sa se adapteze la
schimbarile radicale si foarte probabile ale structurii postului. Este cunoscut faptul ca in
unele cazuri, se considera ca unele probleme imediate au prioritatea si ca dificultatile
ulterioare datorate incapacitatii de a face fata noului pot fi rezolvate prin redundanta . O
minima prudenta recomandata insa, sa angajam o persoana cu aptitudini si calificare ce
face adaptarea mai facila.

B. ANALIZA SOLICITARII DE ANGAJARE

Analiza solicitarii de angajare se face de catre seful ierarhic caruia i s-a inaintat
referatul impreuna cu serviciul de resurse umane din întreprindere; aceasta analiza are
ca scop stabilirea oportunitatii respectivei solicitari. In acest sens , se verifica daca s-a
tinut cont de sarcina de crestere a productivitatii muncii si daca volumul de activitate
provizionat justifica existenta postului cerut. Daca analiza confirma necesitatea si
oportunitatea existentei postului, trebuie sa se vada daca se poate recurge la unele solutii
provizorii: lucru cu program incomplet, contract de munca pe durata determinata etc.

C. DEFINIREA POSTULUI

O definire clara a postului ne poate lamuri in privinta genului de persoana pe care

o cautam si in acest fel vom avea mai multe sanse de a o gasi. Prima intrebare trebuie sa
fie intotdeauna: „chiar avem nevoie de cineva pentru acest post?”. Faptul ca postul
exista nu inseamna ca si este necesar sa mai existe. Daca postul a ramas vacant, avem
posibilitatea de a-l desfiinta; putem decide sa transferam sarcinile presupuse de acesta
unui alt post, sau sa-l pastram vacant pana cand se schimba circumstantele.Chiar si

6
atunci cand posturile sunt bine conturate este important sa ne amintim ca cerintele s-ar
putea sa nu mai corespunda unor circumstante diferite.

Managerul s-ar putea sa nu fie constient de unele dintre ajustarile care s-au petrecut
la nivelul unui post. Un punct de plecare pentru identificarea cerintelor unui post ar
putea fi atributiile prezente, in baza carora sa se elaboreze o descriere actualizata a
postului. Pe de alta parte, prezentarea pe care un salariat o face postuluiocupat de el s-ar
putea sa nu fie precisa, sau s-ar putea sa reflecte ceea ce el face efectiv si nu ceea ce ar
trebui sa faca. De aceea, managerul respectiv trebuie sa ia in considerare modificarile pe
care el si ceilalti

S-au intalnit situatii in care identificarea clara a continutului si obiectivelor unui post
s-a finalizat abia dupa ce candidatii au fost intervievati. In alte cazuri rezultatul a fost
chiar scoaterea la concurs a unui post redefinit si reluarea intregii proceduri. In aceste
cazuri consolarea este aceea ca eroarea initiala a aprecierii incorecte a continutului real
al postului nu a fost agravata de o angajare bazata pe o redefinire inadecvata a postului.

D. SPECIFICAREA CERINTELOR PENTRU OCUPAREA POSTULUI

O data ce am realizat o definire corecta a postului si am echilibrat nevoile pe termen

scurt si lung, pasul urmator este sa se clarifice cerintele impuse pentru ca o persoana sa
poata indeplini efectiv sarcinile din structura postului, adica sa scitam caracteristicile
persoanei adecvate pentru a-l ocupa.Si aici exista cateva riscuri.

Primul risc il constituie tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea

ocupantului anterior al postului, cautand o copie la indigo a acestuia; iar daca acesta a
fost necorespunzator, sa cautam o persoana complet opusa. Trebuie sa evitam aceste
doua atitudini; fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt
si ele diferite.

O alta capcana este excesiva minutiozitate in descrierea persoanei pe care o cautam,

prezentand-o ca un model perfect. Exista adesea convingerea ca numai un model de
perfectiune poate indeplini corect sarcinile postului incredintat. Numai ca sansele de a
gasi o asemenea persoana sunt mici.Cea mai comuna greseala in descrierea profilelor
personale este folosirea unor fraze pretentioase, vagi si fara sens: „bine motivat”, „cu
aptitudini de comunicare”, „excelent om de echipa”, „entuziast si angajat”. Ele sunt mai
degraba epitete fara valoare. Chiar daca noi credem in ele, orice candidat ne va putea
convinge ca i se potrivesc. Pe de alta parte, nu este bine sa fim prea rigurosi in
descrierea profilului personal, introducand criterii nejustificat de restrictive. Cele mai
nepotrivite criterii sunt limitarile de varsta; multi oameni le considera o forma de
discriminare la fel de nociva ca cea sexuala sau rasismul. Restrictiile arbitrare
referitoare la experienta sunt la fel de nejustificate; experienta este mai degraba
calitativa decat cantitativa.

Este evident ca trebuie acordata atentia ierarhizarii diferitelor cerinte. Daca este
posibil, este bine sa urmarim masura in care persoanele ocupa deja acelasi post sau

7
 posturi similare intrunesc conditiile impuse noului venit. Trebuie sa luam in considerare
atat postul, cat si solicitantul in ansamblul lor, astfel incat solicitantul sa fie apreciat ca
personalitate fara a ne pierde in detalii.

E. PROSPECTAREA POSIBILITATILOR DE RECRUTARE

Aceasta actiune cuprinde investigarea a doua surse potentiale de candidati : sursa

interna si sursa externa:

• Sursa interna – de regula, posturile ramase vacante sunt oferite cu prioritate

salariatiilor intreprinderii, urmarindu-se o recrutare interna a posibilor
candidati. Multe organizatii mijlocii si mari au stabilit proceduri de anuntare
interna a posturilor vacante.

• Sursa externa- de regula, organizatiile regurg la recrutarea personalului din

sursa externa atunci cand nu reusesc sa identifice in interiorul lor candidati
adecvati pentru posturile vacante.

De regula, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariatilor intreprinderii,

urmarindu-se o recrutare interna a posibililor candidati. Multe organizatii mijlocii si mari
au stabilit proceduri de anuntare interna si posturilor vacante, pentru a demonstra tuturor
candidatilor ca angajarile se efectueaza corect. Institutiile publice sunt obligate sa faca
anunturi externe pentru posturile libere.

Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza in mod direct sau indirect.

In mod direct, recrutarea se face prin legatura in scris sau oral cu sursele furnizoare de
forta de munca, iar in mod indirect, recrutarea se realizeaza prin utilizarea mass-
media( anunturi in presa locala sau centrala, la posturile de radio sau televiziune).Pnetru a
fi eficace, publicitatea trebuie sa se faca prin cel mai adecvat mijloc de comunicare;
anunul trebuie sa fie difuzat pe o arie suficient de intinsa pentru a fi receptat de un numar
mare de persoane. Daca decidem sa dam un anunt, formularea acestuia prezinta o
importanta decisiva. Formularile sumare sau inexacte pot atrage multi candidati
nepotriviti. Pe de alta parte, formularile prea restrictive si neatragatoare ii pot descuraja
pe candidatii buni. In plus, majoritatea celor care se ocupa de recrutari manifesta tendinta
de a-si prezenta organizatia intr-o imagine cat mai favorabila si in culori atat de
atragatoare, incat realitatea, odata descoperita de catre candidat va fi dezamagitoare.
Anuntul ideal va atrage un numar destul de mic de candidati adecvati. Realizarea acestui
lucru nu este deloc usoara: managerii pot apela la sprijinul unui profesionist . Anuntul
difuzat trebuie sa retina atentia celor carora li se adreseaza si sa provoace un raspuns din
partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textul anuntului trebuie sa fie bine conceput.

1.4 FACTORII INTERNI SI EXTERNI AI RECRUTARII

Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita
angajarea, fiind totodata o activitate publica. În aceste conditii, recrutarea personalului nu

8
este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor
manageriale în acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri
sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi:

• conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si

modificarile în timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii
personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari
relevante în situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata
muncii a fortei de munca feminina sau de vârsta înaintata;

• capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane,

precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de
recrutare;

• atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;

• cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale
de angajare, precum si discriminarile de orice natura;

• sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin

anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de
recrutare a resurselor umane;

• imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge

potentialii candidati;

• preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate,

pentru anumite organizatii sau posturi;

• obiective organizationale;

• cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza

dorinta de recrutare si angajare;

• politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

• criteriile politice, etnice sau de alta natura;

• cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le

îndeplineasca solicitantii posturilor vacante;

• situatia economico-financiara a organizatiei;

• alti factori care pot face ca în procesul de recrutare sa apara unele dificultati
sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal.

9
 În concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor
care pot atrage sau, dimpotriva, îndeparta potentialii candidati competitivi.Recrutarea
resurselor umane poate fi un proces costisitor, mai ales in ce priveste posturile de
raspundere.Costurile directe vor include anunturi publicitare, onorariile agentiilor de
consultanta si cheltuielile de managerii si consilierii pe probleme de personal; rezultatele
modeste si erorile in munca ale persoanei nou incadrate pe durata” curbei de invatare”;
diminuarea gradului de satisfactie a clientilor si scaderea moralului echipei.

1.5 ACTIVITATEA UMANA

Munca e o manifestare constienta de adaptare la mediu, desfasurata de

organismul uman prin care se urmareste realizarea unor valori materiale sau spirituale.
Munca profesionala are doua aspecte: una biologica, legata de organismul si functiile
sale, si alta sociala, determinata de relatiile de productie. În componenta biologica sunt
cuprinse toate reactiile, structurile organice, care, în succesiunea cronologica si în
proportii diferite pentru fiecare forma de munca, înlocuiesc activitatile segmentelor
corpului, în vederea obtinerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. Componenta
sociala implica elemente complexe dintre care cea mai importanta e profesiunea. Munca
profesionala e o manifestare a adaptarii la mediul social.

Notiunea de activitate are doua acceptiuni. Una foarte larga, în cadrul careia
activitatea e un raport, relatie între organism si mediu, în care au loc un consum energetic
cu o finalitate adaptiva. În istoria psihologiei au existat tendinte de reducere a activitatii,
fie la numai ceea ce se petrece în interior, în subiectivitatea individului
(introspectionismul), fie numai la relatia externa, la comportamentul manifestat în
exterior (behaviorismul). Dar, în realitate, numai conexiunea dintre exterior si interior
poate exprima corect ceea ce e esenta activitatii umane. Cea de-a doua acceptiune, ne
prezinta activitatea ca totalitatea manifestarilor de conduita exterioara sau mintala, care
duc la rezultate adaptative. Unele forme ale activitatii psihice implica efectuarea
concreta, în timp ce alte forme au componentele au componentele motrice inhibate,
ultima lor veriga aflându-se la nivel mintal. Astfel, datorita prezentei acestor actiuni
psihice interiorizate, omul poate depasi simpla reproducere a realitatii, transformând-o pe
plan mintal. Specificul activitatii umane consta tocmai în faptul ca dispune de constiinta
scopului, ca e profund motivata, ca opereaza cu instrumente construite construite de om
si ca e perfectibila si creativa.

Deoarece activitatea e atât cauza si efect ale dezvoltarii bio – psiho - sociale a
omului, ea e resimtita de aceasta ca o adevarata nevoie, ca o cerinta imperioasa a
integrarii fiintei lui. Functionarea diferitelor elemente ale activitatii fac sa ca apara în
forme diferite, care pot fi clasificate dupa mai multe criterii:

• dupa natura procesului, activitatea poate fi: predominant materiala sau

spirituala.

• dupa procesul psihic implicat în realizarea ei poate fi: cognitiva,

afectiva, volitiva.

10
 • dupa locul ocupat în sistemul relatiilor individului, poate fi principala
sau secundara.

• dupa evolutia autogenetica poate fi: joc, învatare cognitiva, munca

productiva si creare.

• dupa gradul de constientizare, poate fi în întregime constienta (ia

forma vointei), sau cu componente automatizate (deprinderile).

Aceste forme nu se afla în stare “pura”, ci doar predominant de un fel sau altul.
Elementele activitatii se întrepatrund armonios. Astfel, jocul contine momente de
învatare, munca are elemente de creatie, iar creatia fara a se identifica cu munca, e în
mare masura munca. Omul învata de fiecare data altceva si de fiecare data altfel.
Activitatea e o manifestare plenara a întregii personalitati umane, factor determinant, dar
si rezultanta a dezvoltarii fiintei umane.

1.6 METODE DE RECRUTARE

1.6.1. PUBLICITATEA- – este cea mai clara metoda de atragere a candidatilor. Atunci
când se face uz de aceasta metoda, trebuie sa se ia în considerare trei criterii: cost, viteza
si probabilitatea gasirii de candidati buni.

Obiectivele publicitatii sunt:

• Atragerea atentiei – trebuie sa concureze pentru atentia potentialilor

angajati cu alti angajatori.

• Crearea si mentinerea interesului – trebuie sa comunice într-o maniera

atractiva si interesanta, informatii despre post, companie si calificarile
necesare.

• Stimularea actiunii – mesajul publicitar trebuie emis de asa maniera,

încât sa atraga privirea si sa-i încurajeze pe potentialii candidati sa
citeasca pâna la sfârsit mesajul.

Întâi se stabileste numarul posturilor ce trebuie ocupate, si pâna la ce data. Apoi

se trece la descrierea postului si la specificarea persoanei pentru a se obtine informatii
despre calificarile si experienta si responsabilitatile, precum si orice alte date necesare
alcatuirii mesajului publicitar.

Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidatii, firmele,
institutiile educationale si locul unde se afla acestea. În final trebuie aflat ce îi poate
atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informatii în mesajul
promotional, precum si ceea ce ar putea sa-i respinga, de exemplu localizarea postului.

11
 • Atunci când dam un anunt, trebuie tinut cont de o serie de factori: Numarul si
locul – unde se afla potentialii candidati.

• Costul publicitatii trebuie si el luat în considerare; pentru ca publicitatea sa fie

eficienta, aceasta trebuie sa atraga un numar suficient de candidati si care sa
aiba pregatirea necesara, la un cost cât mai mic.

• Frecventa cu care organizatia vrea sa publice anunturi este importanta în

alegerea publicatiei în care va aparea.

• Tematica si aria de circulatie a publicatiei; o publicatie economica va fi citita

de cei ce cauta de lucru în acest domeniu, pe când publicatiile de interes
general vor atrage candidati mai multi dar mai putin pregatiti.

2.6.1. ANUNTUL- Majoritatea agentiilor se ocupa de recrutarea personalului pentru

secretariat si birou. Ele lucreaza eficient dar cu tarife mari. Dar exista riscul ca ele sa
ofere candidati nepotriviti, dar acesta este diminuat daca cerintele sunt chiar întelese.

De exemplu în Regatul Unit, exista mai multe feluri de agentii:

• Centre de locuri de munca – acestea ofera gratuit consultanta atât

pentru cei care cauta un loc de munca cât si pentru organizatii.

• Agentiile de recrutare, variaza enorm în ceea ce priveste calitatea,

pretul si serviciile oferite. Unele s-au specializat pe functii, iar altele
pe domenii, iar altele în recrutarea managerilor pe când alte sunt
specializate în consilierea angajatilor. Tariful variaza între 20%-50%
din salariu plus cheltuieli.

3.6.1 CAUTAREA PERSOANEI- Aceasta metoda este una dintre cele mai
complexe de recrutare. Este recomandata pentru posturile de conducere si posturile ce
necesita un grad mare de specializare. Metoda consta atât în localizarea si identificarea
persoanelor cu calitati si eficiente cerute cât si motivarea acestora. Unii întreprinzatori
atunci când recruteaza un candidat bun în acel domeniu, îi fac oferta de angajare
avantajoase, oferindu-i salariul si conditii de munca foarte atragatoare.

• Fisierul cu potentiali candidati. Un exemplu în acest sens poate fi compartimentul

de recrutare din întreprinderi. Daca se asigura actualizarea lui, metoda asigura un
grad mare de operativitate.
• Activitati de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de
conducere de nivel superior poate fi privita ca o activitate de marketing, prin care
sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele sa fie atractive pentru cei
interesati.

12
 1.7 RECRUTAREA IN FUNCTIE DE POST

Daca se dovedeste recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua în

considerare folosirea unei agentii de consultanta în vederea recrutarii. Astfel, consultantul
va discuta organizatiei descrierea postului si specificarea persoanei recomandând ce
metoda de cautare va fi folosita pentru gasirea persoanei potrivite descrierii.

Aceasta metoda poate include anunturi în publicatii locale sau nationale de

specialitate. Persoanele interesate vor primii din partea agentiei detalii despre post si
formulare de înscriere. Acum se realizeaza o prima filtrare a candidatilor oferindu-se
organizatiei o lista de potentiali candidati.

Pentru trierea candidatilor, agentia îi cheama la interviuri, le testeaza aptitudinile,

verifica recomandarile. De aici este de competenta organizatiei sa-si aleaga candidatul
dorit, folosind la rândul ei interviuri, teste sau alte metode de selectie.

În cazul recrutarii unui asistent de birou „part – time” se poate apela de asemenea la
ajutorul unei agentii specializate în recrutarea secretarelor si personalului pentru birou. Se
poate ca si ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anunt în ziarul local.
Fiecare dintre aceste metode are avantajul sau:

• Agentia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului si despre specificarea

persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica în baza de date, pentru
a vedea daca exista cineva care sa se potriveasca profilului cerut de angajator.
Decizia finala apartine angajatorului. Daca nu exista persoane compatibile
profilului cerut de angajator, se vor pune anunturi în ziare

În final candidatii obtinuti vor fi testati de catre agentie iar cei potriviti, vor fi propusi
angajatorului pentru selectia finala.

• Biroul local de plasament îsi ofera serviciile gratuit, sau acestea sunt destul de
slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra si testa
angajatii si nu vor da sugestii privitor la eventualele modalitati de publicare a
anunturilor.

În aceste conditii angajatorul va trebui sa selecteze si sa testeze angajatii, ceea ce ia

mult.

• Publicarea anunturilor în ziare este cea mai folosita metoda astfel se impune o
strategie de formulare a anunturilor(…)
• Recrutarea absolventilor pentru un program de „traning” managerial implica
multa munca. Acesta este considerata o investitie care va trebui sa de-a rezultate
pe termen lung, fiind o sursa de înlocuire a actualilor manageri.

În aceste conditii recrutarea trebuie sa se concentreze asupra persoanelor cu potential

nu a celor ce detin cunostinte.

13
 Abilitatea de a lucra în echipa , motivatia deschiderea spre schimbare pot fi
descoperite mai bine în cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

CAPITOLUL II – SELECTIA PERSONALULUI

2.1 DEFINIREA ACTIVITATII DE SELECTIE

Pentru manager este mult mai usor sa manifeste atentie si exigenta in momentul
alegerii viitorilor subalterni decat sa indeparteze personalul necorespunzator dupa ce l-a
angajat. In plus, s-ar putea sa fie nevoie ulterior de eforturi si costuri considerabile pentru
a pregati si perfectiona personalul incadrat daca acesta are experienta, aptitudinile si
pregatirea corespunzatoare. De aceea, chiar daca managerii nu sunt implicati frecvent in
decizii de angajare, este important sa le ia pe cele mai bune; in plus, ei trebuie sa fie
capabili sa recunoasca o recomandare de angajare inadecvata si sa o elimine.

Selectia personalului este procesul prin care se aleg oamenii care intrunesc calitatile,
cunostintele, deprinderile, si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor circuscrise cerintelor anumitor posturi. Cu alte
cuvinte, selectia presupune alegerea, dintr-un anumit numar de candidati, a celor mai
buni pentru ocuparea unui post.

Activitatea de selectie derulata in cadrul intreprinderii poate fi orientata in doua

directii:

• Selectia profesioanala in scopul incadrarii de personal;

• Selectia in vederea promovarii in munca.

In ambele cazuri selectia este conceputa ca o activitate de alegere a celor mai buni
indivizi in functie de cerintele unei anumite profesiuni, sensul actiunii fiind de la
profesiune spre individ si nu a profesiunii pentru individ, ca in orientarea
profesionala.

2.2 MODALITATI SI TIPURI DE SELECTIE

Selectia presupune o confruntare intre particularitatile postului avut in vedere si

caracteristicile individuale( aptitudini, calificare, trasaturi de personalitate) ale
persoanelor care solicita postul respectiv. Selectia personalului se poate realiza in doua
modalitati: empirica si stiintifica.

Selectia empirica este exercitata de persoane cu experienta in domeniul selectiei

resurselor umane si se bazeaza pe examinarea actelor de studii si pe aprecierea unor
recomadari si criterii exterioare cum ar fi: aspectul fizic, vestimentatie, conversatie,

14
exprimare etc ; toate acestea creand „ prima impresie” pe baza careia se poate stabili daca
persoana corespunde cerintelor postului solicitat.

Selectia stiintifica se realizeaza printr-o analiza obiectiva a concordantei dintre

caracteristicile postului si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le
prezinta persoana.

In practica se utilizeaza , mai frecvent, urmatoarele tipuri de selectie:

• Selectia filtraj, care consta in a retine din numarul de candidati a celor care au
trecut probleme de selectie.Se face o departajare clara intre cei admisi si cei
respinsi, in ordinea reusitei la examenul de selectie, prin care se acopera numarul
de locuri disponibile
• Selectia in vederea orientarii si formarii profesionale, presupune admiterea, a unui
numar mare de solicitanti pentru a fi incadrati in întreprindere, urmand apoi
orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munca pentru care au
aptitudini.
• Selectia clasament, utilizata atat pentru stabilirea concordantei dintre oameni si
posturi, cat si pentru clasificarea celor reusiti. Acest tip de selectie ofera
informatii suplimentare factorilor de decizie in vederea repartizarii celor reusiti la
diferite locuri de munca sau pentru directionarea lor in functie de necesitatiile
ulterioare ale productiei
• Selectia multipla, in care selectia se face nu numai pentru un singur loc de munca,
ci pentru mai multe, urmand ca cei reusiti sa fie orientati si repartizati in functie
de aptitudinile lor.

2.3 PROCESUL DE SELECTIE

Procesul de selectie cuprinde un ansamblu de activitati care se deruleaza in mai multe

etape prin care se realizeaza aprecierea insusirilor, calitatilor, pregatirii si aptitudinilor
candidatilor si compararea acestora cu cerintele specifice postului respectiv.

Etapele procesului de selectie sunt:

• Studierea dosarului candidatului

• Verificarea referintelor despre candidat

• Intervievarea

• Testarea

• Examenul medical

• Adoptarea deciziei de incadrare

15
 Studierea dosarului candidatului: prima etapa a procesului de selectie are in vedere
analiza dosarelor si trierea candidatilor in raport cu exigentele postului ( pregatire,
experienta, varsta etc.). Se apreciaza ca in aceasta etapa sunt eliminati multi candidati( in
unele cazuri 65-85% din solicitanti).Documentele necesare cuprinse in dosarul
candidatului sunt: scrisoarea de intentie; curriculum vitae; fisa candidatului.

• Scrisoarea de intentie este adresata directorului general al firmei sau sefului

compartimentului de resurse umane si exprima solicitarea persoanei de a
candida pentru ocuparea postului anuntat

• Curriculum vitae constituie punctul de plecare in procesul de selectie, fiind un

mijloc de triere preliminara a candidatilor, bazat pe informatii biografice, usor
de interpretat

Un curriculum vitae nu este o biografie, ci un memoriu de activitate, exprimat concis,

care trebuie sa pregateasca terenul pentru un interviu in vederea angajarii.El un trebuie sa
fie lung ( cel mult doua pagini), ilizibil sau confuz, intrucat exista riscul de a nu fi citit.
Procesul de selectare a CV-urilor primite ori aflate in baza de date este realizat prin
prisma criteriilor pe care le adopta fiecare societate. Un CV trebuie pregatit dupa o
analiza bine aprofundata a trecutului profesional; el trebuie sa fie bilantul realizarilor
candidatului. Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaza cu
pregatirea unui memoriu asupra activitatii sale anterioare si a modului actual de existenta.
C.V.-ul trebuie sa contina date obiective si concrete privind starea civila, formatia
profesionala, experienta in domeniul de activitate, specific postului, posturile detinute
anterior. Aici se mentioneaza cunostintele particulare, ca de exemplu cunoasterea, unei
sau mai multor limbi straine, utilizarea calculatorului, detinerea unui permis de
conducere

• Fisa candidatului are forma unui chestionar care prin continutul lui, trebuie sa
ofere posibilitatea formarii undei imagini clare asupra candidatului respectiv,
privind masura in care el corespunde cerintelor postului vacant.Potrivit
prevederilor legale in vigoare, candidatul poate sa nu raspunda la unele
intrebari solicitate daca considera ca nu vor furniza informatii semnificative
pentru aprecierea sa profesionala sau ca ele privesc viata sa particulara.

Verificarea referintelor despre candidat- se poate realiza inainte sau dupa interviu
si se refera la datele inscrise in curriculum vitae, in formularul de angajare sau declarate
in timpul interviului. Cercetarile estimeaza ca aproximativ 30% din curriculum vitae
contin cel putin un neadevar sau o prezentare deformata a realitatii. Singurul mod in care
organizatiile se pot proteja este sa ceara si sa verifice referintele despre candidat. Uneori
se confunda referintele cu caracterizarile. O caracterizare este o scrisoare deschisa
inmanata de un patron unui salariat pentru ca acesta sa o poata prezenta altor patroni
potentiali. Deoarece caracterizarea este data persoanei respective, autorul poate dovedi
reticenta in a face afirmatii persoanei respective, autorul poate dovedi reticenta in a face
afirmatii compromitatoare despre persoana respectiva; pe de alta parte, laudele incluse in
scrisoare pot si pe deplin meritate. Referintele se comunica direct patronului potential,

16
sunt confidentiale si, de regula, nu sunt cunoscute de persoana care face obiectul lor.In
evaluarea unei referinte, trebuie sa ne amintim sa informatia primita se refera la
performantele unei persoane intr-un post care poate fi sensibil diferit de cel pentru care
candideaza.

Cand este vorba despre selectia unor candidati din cadrul aceleasi organizatii, exista
suficient de multe informatii mai ales daca persoana lucreaza in organizatie un numar de
ani; in acest caz, principalul scop al intervieva candidatilor interni poate fi obtinerea unor
informatii relevante care altfel nu sunt accesibile persoanelor care efectueaza selectia. Si
celelalte informatii relevante trebuie avute in vedere, deoarece ele pot fi mult mai
importante decat cele stabilite la interviu.

Comisiile trebuie sa evalueze informatiile obtinute despre candidati din mai multe
surse si sa aprecieze valoarea acestora dupa criteriile asupra carora s-a cazut de acord.

Aprecierile interne trebuie adunate in mod sistematic, comisiile urmand sa evalueze

respectivele rapoarte la un loc cu celelalte informatii disponibile; acestea trebuie sa
includa referinte de la alte organizatii, referinte care in principiu, sunt similare cu
aprecierile interne.

Intervievarea – dupa studierea dosarelor si verificarea referintelor despre candidati,

persoanele considerate necorespunzatoare sunt eliminate; persoanele retinute vor
parcurge urmatoarea etapa a procesului de selectie: intervievarea

Intervievarea este folosita ca metoda primara de obtinere a informatiilor referitoare la

persoanele despre care stim prea putin. Intervievarea este folosita ca metoda primara de
obtinere a informatiilor referitoare la persoanele despre care stim prea putin.

Intervievarea este etapa unei comunicari reciproce, avand un dublu scop:

• Sa informeze candidatul despre organizatie, despre postul vacant si

cerintele acestuia

• Obtinerea informatiilor mai ample referitoare la candidati privind trecutul

lor profesional si aspiratiile in perspectiva

O selectie fara intervievare este de neconceput. Interviul este singura modalitate

practica de a face ca decizia de angajare sa fie luata. Chiar daca un patron ar renunta la
interviu, el tot va trebui sa gasesca o modalitate de a furniza candidatilor informatii si de
a raspunde la intrebarile lor, astfel incat acestia sa se poata hotari daca accepta sau nu
postul vacant. Diferite studii au aratat ca interviul de selectie poate fi uneori subiectiv si
irelevant. Adesea informatia culeasa la interviu este relativ lipsita de valoare, deoarece
persoana care intreaba nu a indentificat cu claritate ce vrea sa stie; chiar daca acest aspect
a fost lamurit, este nevoie de mai multa abilitate pentru a obtine informatii relevante.

17
 Interviurile nereusite sunt cauza cea mai frecventa a unei selectii proaste. Dupa cum un
interviu de calitate poate determina in buna masura selectia celei mai potrivite persoane
pentru ocuparea postului. Cresterea aportului intervievarii la reusita selectiei poate fi
asigurata prin respectarea unor cerinte esentiale menite sa asigure eficacitatea interviului
de selectie.

Cerintele interviului de selectie eficace

• O buna pregatire in prealabil

• Un studiu meticulos al dosarului candidatului

• Asigurarea unui cadru ambiental propicace: alegerea salii, mobilei si

amenajarilor interioare

• Utilizarea unui scurt expozeu introductiv care sa sigure conditiile relaxarii

comunicarii cu candidatul

• Investigarea metodica a aspectelor relevante din curriculum vitae si

intocmirea unui chestionar biografic privind candidatul: locuri de munca,
posturi ocupate, experienta, aspiratii

• Crearea unor ocazii favorabile candidatului de a pune intrebari

• Luarea de notite in timpul interviului

• Cunoasterea tehnicii intrebarii si a ascultarii

• Evaluarea metodica post-interviu.

Dupa cum se poate observa, prima etapa a unui interviu este, in mod firesc, pregatirea
lui. Persoanele care intervieveaza trebuie nu doar sa stabileasca cerintelor pentru
ocuparea postului ci sa si studieze cu atentie dosarul candidatului pentru a culege
informatii relevante inaintea inceperii interviului.

Locul interviului trebuie si el stabilit astfel incat acesta sa se tina intr-o ambianta
placuta atat pentru intervievat, cat si pentru cel care intervieveaza.

Cand punem intrebari trebuie sa avem foarte clar in minte ce vrem sa aflam pe
parcursul interviului de la candidati cat si ce informatii vrem sa transmitem candidatilor;
pentru aceasta, foarte utile se pot dovedi listele de informatii .

Trebuie sa nu uitam ca adesea candidatii sunt incordati si s-ar putea sa nu retina tot
ceea ce li se spune. De aceea, este nevoie sa folosim o scurta expunere introductiva,
menita sa destinda comunicarea cu candidatul. Este necesar sa stabilim si o structura a
interviului si o derulare care sa permita un dialog relaxant si cat mai eficace posibil. Daca

18
observam ca unii candidati sunt prea surescitati este indicat sa-i lasam pe ei sa vorbeasca
cat mai devreme posibil; s-ar putea ca abia dupa ce s-au linistit sa fie capabili sa absoarba
informatiile importante.

O modalitate de a obtine o structura clara si utila a interviului este de a face un

chestionar biografic. Aceasta presupune sa i se ceara candidatului sa explice: ce studii
are; ce calificare si specializari a obtinut; unde a mai lucrat; ce posturi a ocupat; ce
experienta a acumulat; ce aspiratii are etc. In acest fel, candidatului ii este imediat clar ce
are de facut, incepe sa se simta in largul lui, isi poate prezenta cariera in mod sistematic si
poate avansa o serie de intrebari de interes major pentru el. Apoi ne putem concentra
asupra intrebarilor suplimentare de care avem nevoie pentru a completa informatiile.

Chiar daca nu folosim abordarea biografica trebuie sa avem conturata dinainte

structura interviului, sa formulam cu claritate informatiile transmise candidatului si sa ne
formam obisnuinta de a lua notite in timpul intervievarii. Aceste precautii au menirea de
a evita situatiile in care se pun intrebarile la intamplare, sau in care se abordeaza fara nici
o pregatire intrebari delicate. In plus, pregatirea atenta a interviului ii poate da celui care
pune intrebarile o siguranta sporita pentru a conduce interviul intr-o maniera relaxanta si
eficace.

Doua calitati esentiale si inrudite sunt necesare in intervievarea in vederea selectiei:

tehnica intrebarii si tehnica ascultarii. Cel care pune intrebari doreste sa afle daca exista
motive suficiente pentru a numi o persoana intr-un anumit post; pentru aceasta, s-ar putea
sa fie nevoie sa puna intrebarile astfel incat sa nu desconspire ceea ce urmareste. Pentru a
realiza acest obiectiv va trebui sa puna intrebarile intr-un mod neutru. Nu intotdeauna
acest procedeu reuseste.

De asemenea, este bine ca intrebarile sa fie puse in mod deschis, astefle incat
candidatul sa capete incredere si sa vorbeasca deschis. Cu cat un candidat vorbeste mai
mult, cu atat mai mult are de aflat cel care intreaba. Rolul celui care intreaba este sa
orienteze interviul cu discretzie, sa caute indicii care trebuie urmarite, sa incerce sa
descopere sentimente si atitudini ascunse si sa vaneze inconseventa din raspunsurile
candidatului.

Nervozitatea sau lipsa de profesionalism a celui care intreaba pot impiedica realizarea
acestor obiective. Una din cele mai frecvente erori pe percursul interviului este ca
examinatorul sa vorbeasca tot timpul. Acest fapt reduce informatia ce poate fi obtinuta de
la candidat si pe care trebuie bazata decizia. O regula de baza usor de aplicat este ca
intervievatorul sa nu vorbeasca mai mult de 25% din durata interviului. Ascultarea atenta
solicita mai multa autodisciplina si concentrare decat vorbitul. Daca raspunsurile nu sunt
clare, este bine ca examinatorul sa clarifice exact ce vrea sa afle; dar este nevoie intr-
adevar, de mult tact si de multa rabdare pentru a intelege exact ceea ce vrea sa spuna
candidatul.

Dezvoltarea tehnicii personale de intervievare depinde atat de practica cat si de

obtinerea unui feedback referitor la performanta proprie si de ajustarea performantelor

19
viitoare in functie de acest feedback. Examinatorii pot face singuri o evaluare metodica
post-interviu utilizand un chestionar de autoevaluare .

Neajunsuri ce trebuie evitate in timpul interviului: Multora le place sa creada ca pot

alege cel mai bun candidat din instinct, insa rezultatele cercetarilor in acest domeniu
demonstreaza contrariul. Eficacitatea si practicile pot fi imbunatatite pana la un punct
prin respectarea cerintelor; in afara de acestea, intervievatorii mai trebuie sa stie sa evite
greselile ce pot aparea in timpul interviului.

• Blocaul intrebare-raspuns: una din principalele probleme care pot aparea in

interviurile pentru selectie este aceea ca atat cel care intreaba cat si cel intrebat se
pot „bloca” intr-un tipar intrebare-raspuns, care ingradeste foarte mult aria
informatiilor pe care candidatului le poate oferi.

• Reactia excesiva la unele lipsuri sau defecte: uneori, este posibil ca fostul
ocupant al postului sa fi avut un defect personal. Persoanele raspunzatoare de
alegerea succesorului se vor concentra aproape exclusiv in alegerea unei
persoane care sa nu aiba acest defect.

• Alegerea unor persoane asemanatoare: trebuie evitata alegerea persoanelor croite

dupa acelasi sablon: organizatia are nevoie de oameni diferiti, cu personalitati
distincte, cu o larga gama de opinii.

• Abundenta verbala: una din greselile cele mai simple si des intalnite la cei care
selecteaza este ca vorbesc prea mult. Intervievatorul trebuie sa creeze un cadru,
sa puna intrebari relevante si cercetatoare, si sa raspunda la intrebarile de interes
pentru candidat.

• Judecatile premature: o alta greseala, frecventa mai ales la intervievatorii

neexperimentati este judecata prematura. Ei isi formeaza de la inceput o parere
despre candidat ( dupa felul cum intra in sala, dupa aspectul fizic, vestimentatie
etc. ). In consecinta vor fi selectivi in ascultarea candidatului si pur si simplu nu
vor auzi raspunsurile care nu se potrivesc cu „prima impresie” pe care si-au
facut-o.

• Zgomotul cultural: unii candidati sunt insotiti de o oarecare faima apusa

( realizari in domenii profesionale, culturale sau artistice etc.). Cel care ia
interviul poate scapa de „rumoarea” culturala prin ignorarea ei cu tact si prin
concentrarea asupra informatiilor relevante despre candidat.

• Efectul de halou: este ca o eroare care se manifesta atunci cand intervievatorului

este puternic impresionant de un raspus al candidatului sau de o informatie
despre acesta. In continuare, el nu va mai auzi decat lucrurile legate de acest fapt.

• Discriminarea: din pacate, discriminarea este destul de des

intalnita.Discriminarea rasiala si sexuala sunt ilegale. Este cunoscut ca este foarte

20
 greu, aproape imposibil, sa apreciezi obiectiv un candidat cu care ai fost coleg
sau prieten, membru al aceluiasi club sau partid politic, cu care ai in comun
experiente sau apiratii. In mod evident, intervievatorul, decident al selectiei,
trebuie sa fie constient de propria subiectivitate si propriile inclinatii sau
preferinte de care tijne seama cand ia hotararea alegerii candidatului potrivit
pentru postul respectiv.

Dupa incheierea interviului, specialistul care a condus interviul trebuie sa fie capabil
sa evalueze continutul raspunsurilor date, cunostintele, pregatirea si experienta
candidatului si corespondenta acestora cu cerintele postului vacant, calitatile si
comportamentul candidatului.

Pentru sistematizarea informatiilor culese in vederea deprinderii concluziei ce va sta la

baza deciziei finale, se poate folosi ca instrument de lucru.

Testarea- Candidatii care au fost acceptati in urma interviului pot fi supusi la anumite
teste, urarindu-se un dubu scop: sa se cunoasca punctele slabe ale candidatului, care pot
construi restrictii sau contraindicatii pentru postul respectiv si sa stabileasca o anumita
ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidentiindu-le pe cele cerute de postul vacant.

Testarea este mijlocul prin care se face o evaluare a capacitatii candidatului de a practica
meseria sau functia respectiva. Specialistii afirma ca testele pot fi de mare folos in
procesul de selectiedaca sunt administrate corect .

Cele mai folosite teste în selectia de personal sunt:

• testele de inteligenta - evalueaza aptitudinea unei persoane de a

desfasura o gama larga de activitati, intr-o diversitate de situatii; ele se
folosesc mai ales în cazul angajarii persoanelor tinere, fara experienta,
dar si a cadrelor de conducere;

• testele de abilitati specifice - se utilizeaza pentru masurarea altor

aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale , necesare în
desfasurarea unor activitati anume;

• testele de cunostinte - sunt folosite atunci cand este necesara o

triere "masiva" a candidatilor, iar informatiile cuprinse în curriculum
vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cand este
necesara evaluarea cunostintelor acumulate de catre candidat, insa
ele pot fi aplicate si in cazul selectiei unor manageri; in aceasta
categorie intra si probele de lucru;

• testele de personalitate - au drept scop stabilirea trasaturilor care

sunt direct legate de succesul intr-o anumita activitate; ele include

21
întrebari deschise, dand posibilitatea angajatului sa exprime o parere
despre o anume situatie sau sa explice cum ar reactiona în diferite
situatii;

• testarea comportamentului de grup sau discutiile de grup

("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul
individului in cadrul unor sedinte de grup, modul de comunicare si de
analiza si contributia la generarea comportamentului de grup;

• testele medicale - sunt, in unele cazuri, cerute de lege (mai ales in

industrii cu un anumit grad de periculozitate, in activitatile in care se
manipuleaza alimente); ele se impun in special acolo unde postul cere
anumite calitati fizice - forta, o vedere buna, auz, capacitate de a sta
continuu in picioare, rezistenta - si oriunde sanatatea si siguranta
clientilor sau a partenerilor de munca sunt implicate.

Scopul testelor e acela de a oferi o baza obiectiva pentru masurarea abilitatilor si

caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai
multor subiecti ceea ce vor permite cuantificarea raspunsurilor acestora. Diferentele de
scor reprezinta diferentele între abilitatile si calitatile diferitelor persoane. Cu alte
cuvinte, testul fiind o proba definita, implica o sarcinap unica de executat, pentru toti
candidatii. Este un instrument specializat ce implica multe conditii de alicare si
interpretare. Specialisti afirma ca textele speciale pot fi de un mare folos în procesul de
selectie, daca sunt administrate corect. Multe organizatii au cabinete specializate unde se
aplica aceste texte, intr-o gama variata.

Examenul medical - Vizeaza, in primul rand, testarea starii de sanatate, dar are
importanta si asupra altor decizii ulterioare procesului de selectie. Inainte de angajare,
este necesara efectuarea unui examen medical pentru a preveni angajarea persoanelor cu
probleme de sanatate si pentru a certifica faptul ca persoana poate indeplini fizic si psihic
activitatea specifica postului incredintat. Rezultatul controlului medical influenteaza
decisiv angajarea candidatului. Acesta e indicat a fi cerut fiecarui candidat la ocuparea
unei functii, în cadrul unei organizatii.

Examenul medical sau fizic, e necesar atât pentru a verifica starea generala de
sanatate,cât si pentru anumite capacitati si aptitudini psihice si fizice specifice fiecarui
candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obtinerea de informatii despre
starea de sanatate a solicitantilor. Examinarile se efectueaza de catre institutii si personal.

Angajarea oricarei persoane sa se faca în acord cu legislatie în vigoare în acest

domeniu. Între organizatie si angajat se încheie un contract de munca ce tine seama si de
elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a conditiilor si clauzelor
contractuale trebuie sa fie adusa la cunostinta angajatului în termen de o luna.

Angajatul trebuie sa primeasca o înstiintare în care sa precizeze salariul brut, cel net,
sporuri, impozite etc. organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru

22
corespunzatoare legislatiei în vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminat,
echipament de protectie.

Integrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in

mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale
colectivului in cadrul caruia lucreaza ,de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului.
Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca atât informatii cu
privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-
economic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si
subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile,
conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu
care va colabora, etc. în acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de întâmpinare
care sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l
ajute pe noul angajat atât în munca sa cât si în cadrul relational cu colegii si superiorii
rapid izolat de colectivitate, atragându-si adversitatea celorlalti.

Intr-o oarecare masura, evaluarea procedurilor de selectie va fi intodeauna

speculativa. Indiferent ce ar putea releva investigatiile ulterioare asupra performantelor
celor atrasi in organizatie, nu putem aprecia cum s-ar fi comportat cei care nu au fost
selectionati. Iar o persoana ale carei performante sunt proaste poate sa fi fost, indubitabil,
cea mai buna din lotul de candidati.

Procesul de selectie nu este si nu va fi niciodata exact. Fascinatia pe care o exercita

testele indica dorinta de a gasi o metoda infailibila de predictie a performantei, insa acest
lucru este imposibil. Nu vom putea niciodata sa privim in viitor pentru a vedea daca
individul pe care l-am ales va fi motivat sa-si foloseasca talentele, daca se va implica in
organizatie sau echipa, va lucra armonios cu noul sau sef si va indeplini sarcinile care-i
revin. In cel mai bun caz, testarea poate limita probabilitatea erorilor. In majoritatea
cazurilor, cel mai sigur indiciu asupra performantelor probabile ale candidatului este
evaluarea sistematica a realizarilor sale.

BIBLIOGRAFIE :

23
1. Androniceanu A. – Management public, Editura Economica, Bucuresti,1999
2. Lukacs E. – Introducere in managementul resurselor umane, Editura Tehnica,
Bucuresti, 2000
3. Georgeta Panisoara, Ion-Ovidiu Panisoara- Managmentul Resurselor Umane,
Editura Polirom 2005
4. Virgil Petrovici- Managmentul Resurselor Umane, Editura Muntenia 2007
5. Lefter Viorel, Chivu Iulia – Managmentul Resurselor Umane, Editura Economica
1999
6. Abrudan Maria Madela –Managmentul Rersurselor Umane-Culeger de studii de
caz,teste, aplicatii, Editura Dacia 2005
7. ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm
8. www.referat10.net/referat-Managementul-resurselor-umane.html
9. www.referatele.com/referate/marketing/online3/MANAGEMENTUL-
RESURSELOR-UMANE-referatele-com.php - 66k

24