Sunteți pe pagina 1din 23

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

Specializarea Managementul firmei

POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI STRATEGICE A


FIRMEI ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL

- Rezumatul tezei de doctorat -

Coordonator ştiinţific:
Prof. Univ. Dr.
Gheorghe CÂRSTEA

Doctorand:
Carmen POPESCU (NĂSTASE)

Bucureşti
2005
CUPRINS

INTRODUCERE...................................................................................................................... 7

CAPITOLUL 1. POZIŢIA CONCURENŢIALĂ A FIRMEI............................................. 9

1.1. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI ............................................................................................ 9


1.2. MODELUL PORTER - AL FACTORILOR CONCURENŢIALI .................................................. 11
1.3. ANALIZA AVANTAJULUI CONCURENŢIAL ........................................................................ 14
1.3.1. Lanţul valoric ......................................................................................................... 15
1.3.2. Sistemul valoric ...................................................................................................... 18

CAPITOLUL. 2 MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI ............................................ 19

2.1. CONCURENŢA ŞI MECANISMELE CONCURENŢIALE .......................................................... 19


2.2. POZIŢIA CONCURENŢIALĂ ŞI MEDIUL CONCURENŢIAL .................................................... 20
2.2.1. Piaţa cu concurenţă de monopol............................................................................ 20
2.2.2. Piaţa cu concurenţă oligopol ................................................................................. 22
2.2.3. Concurenţa monopolistică ..................................................................................... 28
2.3. MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI ŞI NECESITATEA ANALIZEI STRATEGICE................... 31
2.3.1. Scopul procesului de analiză a mediului extern..................................................... 32
2.3.2. Analiza contextului concurenţial pentru firmă....................................................... 33
2.3.3. Analiza cererii specifice şi evaluarea concurenţei (analiza pieţei şi concurenţei) 38
2.4. ANALIZA MACRO-MEDIULUI FIRMEI ............................................................................... 40
2.5. ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI ................................................................................ 47

CAPITOLUL. 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI .................................. 51

3.1. MANAGEMENTUL STRATEGIC ......................................................................................... 51


3.1.1. Definirea strategiei şi a accepţiunilor strategice................................................... 51
3.1.2. Evoluţia gândirii strategice.................................................................................... 56
3.1.3. Tipuri de strategii în mediul concurenţial.............................................................. 57
3.1.4. Managementul strategic......................................................................................... 61
3.1.5. Premise ale elaborării strategiilor......................................................................... 65
3.1.6. Particularităţi ale aplicării managementului strategic în întreprinderile mici şi
mijlocii.............................................................................................................................. 66
3.2. ETAPELE PROCESULUI STRATEGIC .................................................................................. 72
3.2.1. Etapele procesului strategic în condiţiile abordării clasice a managementului ... 72

2
3.2.1.1. Formularea strategiei ..................................................................................... 72
3.2.1.2. Aplicarea strategiei ......................................................................................... 74
3.2.1.3. Evaluarea rezultatelor obţinute din aplicarea strategiei................................ 75
3.2.2. Etape procesului strategic în condiţiile managementului strategic....................... 76
3.3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI ÎN SITUAŢIILE DE CRIZĂ ................................... 78
3.3.1. Societatea comercială aflată în dificultate............................................................. 78
3.3.2. Procesul de management şi prevenirea situaţiilor de criză................................... 83
3.3.2.1. Locul şi rolul managementului prevenirii situaţiilor de criză ........................ 84
3.3.2.2. Procesul de management în prevenirea crizelor............................................. 86
3.3.3. Strategii combinate ................................................................................................ 90
3.4. STRATEGII DE PRELUARE ŞI RESTRUCTURARE ................................................................. 92
3.4.1. Strategii de preluare............................................................................................... 92
3.4.1.1. Delimitări conceptuale.................................................................................... 92
3.4.1.2. Motive urmărite pentru achiziţie sau fuziune.................................................. 95
3.4.1.3. Probleme posibile care apar la achiziţie sau fuziune ..................................... 97
3.4.1.4. Factorii de influenţă care scad performanţele pe termen lung ale
achiziţiilor .................................................................................................................... 98
3.4.1.5. Eficienţa achiziţiilor...................................................................................... 101
3.4.2. Strategii de restructurare ..................................................................................... 102
3.4.3. Strategii de alianţă strategică ( cooperare)......................................................... 106

CAPITOLUL. 4. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A FIRMEI.............................. 110

4.1. DIAGNOSTICARE STRATEGICĂ – NECESITATEA SEGMENTĂRII STRATEGICE ................... 110


4.1.1. Diagnosticarea strategică .................................................................................... 110
4.1.2. Diagnosticarea strategică a mediului extern şi a mediului intern a firmei ......... 112
4.2. METODE DE DIAGNOSTICARE STRATEGICĂ A MEDIULUI AMBIANT ................................ 113
4.2.1. Modelul Porter (al structurii industriei) .............................................................. 114
4.2.2. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”) ......................................................... 116
4.2.3. Modelul „arenei strategice” ................................................................................ 119
4.3. METODE ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN DIAGNOSTICAREA FIRMELOR.......................... 121
4.3.1. Metode de diagnosticare a firmelor ..................................................................... 121
4.3.2. Instrumente utilizate în diagnosticul firmei ......................................................... 123
4.4. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A MEDIULUI EXTERN ................................................... 126
4.4.1. Piaţa firmei........................................................................................................... 126

3
4.4.2. Diagnosticarea strategică a clienţilor firmei....................................................... 127
4.4.3. Diagnosticarea strategică a forţelor concurenţiale............................................ 128
4.4.3.1. Diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor ............................................ 129
4.4.3.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor ................................................ 129
4.4.3.3. Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor............................... 130
4.4.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor .......................... 130
4.5. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A MEDIULUI INTERN AL FIRMEI.................................... 131
4.5.1. Diagnosticul economico-financiar al firmei ........................................................ 131
4.5.2. Diagnosticarea strategică a activităţilor de producţie ....................................... 137
4.5.3. Diagnosticarea strategică a vânzărilor .............................................................. 138
4.5.4. Diagnosticarea strategică a resurselor umane şi a resurselor manageriale....... 139
4.6. SINTEZA OPORTUNITĂŢILOR ŞI AMENINŢĂRILOR. ......................................................... 143
4.6.1. Contribuţia analizei SWOT la fundamentarea strategiei organizaţiei şi
poziţionarea ei pe piaţă.................................................................................................. 144

CAPITOLUL. 5 METODE DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI


CONCURENŢIALE ............................................................................................................ 149

5.1. FENOMENUL EXPERIENŢEI ............................................................................................ 149


5.2. TEORIA CICLULUI DE VIAŢĂ A PRODUSULUI (CVP)....................................................... 154
5.3. PORTOFOLIUL FIRMEI ................................................................................................... 164
5.3.1. Modelul Boston Consulting Group, ..................................................................... 165
5.3.2. Matricea Arthur D. Little (ADL) ......................................................................... 169
5.3.3 Matricea Mc Kinsey ............................................................................................. 174
5.4. DETERMINAREA POZIŢIEI STRATEGICE ÎN CAZUL FIRMELOR DE TIP ANTREPRENORIAL.. 177

CAPITOLUL 6. POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI STRATEGICE


A FIRMELOR DIN INDUSTRIA LEMNULUI ............................................................... 181

6.1. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A INDUSTRIEI LEMNULUI ............................................. 181


6.1.1. Resurse forestiere................................................................................................. 182
6.1.2. Particularităţile dezvoltării industriei de prelucrarea a lemnului în România ... 184
6.1.3. Particularităţile dezvoltării industriei mobilei în România................................. 191
6.1.4. Particularităţile pieţei interne şi externe în industria lemnului în România. .... 194
6.1.4.1. Aspecte privind evoluţia pieţei interne.......................................................... 194
6.1.4.2. Aspecte cu privire la funcţionarea pieţei externe......................................... 195

4
6.2. PARTICULARITĂŢILE DEZVOLTĂRII INDUSTRIEI DE PRELUCRARE A LEMNULUI ÎN JUDEŢUL
SUCEAVA ............................................................................................................................ 198
6.2.1. Oportunităţile şi ameninţările în industria prelucrării lemnului în judeţul
Suceava........................................................................................................................... 202
6.2.2. Puncte tari şi puncte slabe ale industriei prelucrării lemnului în judeţul
Suceava........................................................................................................................... 203
6.3. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A MEDIULUI EXTERN A FIRMEI SC MOBILEXTRA SA
CÂMPULUNG MOLDOVENESC .............................................................................................. 206
6.3.1. Diagnosticarea strategică a clienţilor ................................................................. 207
6.3.2. Diagnosticarea strategică a concurenţilor .......................................................... 208
6.3.3. Diagnosticarea strategică a furnizorilor ............................................................. 209
6.4. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A MEDIULUI INTERN A FIRMEI SC MOBILEXTRA S.A.
CÂMPULUNG MOLDOVENESC .............................................................................................. 210
6.4.1. Diagnosticarea economico-financiară................................................................. 210
6.4.2. Diagnosticarea strategică a producţiei................................................................ 211
6.4.3. Diagnosticarea strategică a vânzărilor ............................................................... 211
6.4.4. Diagnosticarea strategică a resurselor umane.................................................... 212
6.5. ANALIZA SWOT PENTRU SC MOBILEXTRA SA CÂMPULUNG MOLDOVENESC ............ 213
6.6. FORMULAREA STRATEGIEI ŞI A IMPLEMENTĂRII MANAGEMENTULUI STRATEGIC LA SC
MOBILEXTRA S.A. CÂMPULUNG MOLDOVENESC................................................................ 217
6.6.1. Strategii în sectorul producţiei............................................................................. 217
6.6.2. Strategii comerciale ............................................................................................. 218
6.7. POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI STRATEGICE A FIRMELOR DIN INDUSTRIA
MOBILEI ............................................................................................................................... 224

CONCLUZII......................................................................................................................... 229

CONTRIBUŢII PROPRII................................................................................................... 235

BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................. 237

ANEXE.................................................................................................................................. 249

Cuvinte cheie: analiza comparativă, analiza SWOT, concurenţă, competitivitate,


diagnosticare, diagnosticare strategică, industria lemnului, industria mobilei, management,
managementul firmei, poziţie strategică, strategie de dezvoltare, studiu de caz, raţionalizare
strategică, România

5
Capitolul 1. POZIŢIA CONCURENŢIALĂ A FIRMEI

Lucrarea de faţă îşi propune o cercetare sistematică şi formularea unor orientări


pragmatice în abordarea analizei mediului concurenţial în care operează firma. Activitatea
unei firme este influenţată de o manieră complexă şi în măsură tot mai mare de mediul
înconjurător şi factorii determinanţi ai acestuia.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în
cadrul lui, mai ales sub impactul revoluţiei tehnico-ştiinţifice. Firma poate să desfăşoare o
activitate normală şi eficientă numai în măsura în care cunoaşte factorii mediului ambiant,
modificările care intervin, adaptându-se continuu la cerinţele acestuia.
În opinia unor autori, prin mediul ambiant se înţelege ansamblul firmelor,
organizaţiilor şi indivizilor, precum şi ansamblul factorilor care influenţează sau pot influenţa
comportamentul unei firme.
Porter a propus o abordare bazată pe perspectiva firmei în cadrul industriei (sectorului)
din care face parte, pe caracterul mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea şi
concurează. Această abordare poartă denumirea de „Modelul celor cinci forţe concurenţiale”:
concurenţa actuală, concurenţa potenţială, clienţii, furnizorii şi produsele de substituţie1.
Pentru a obţine un avantaj concurenţial este indicat să se analizeze toate aspectele
firmei, fiind necesară o abordare sistemică, făcându-se apel la două tehnici înrudite: lanţul
valoric şi sistemul valorii.
Porter2 foloseşte conceptul de “lanţ de valori”, ca instrument fundamental de analiză a
avantajului concurenţial, descompunând întreprinderea în activităţi relevante din punct de
vedere strategic, pentru a înţelege mecanismul costurilor şi sursele de diferenţiere potenţiale şi
existente.
Pe lângă analiza propriului lanţ valoric al firmei, trebuie să se întreprindă şi o altă
analiză suplimentară, deoarece firmele fac parte dintr-un sistem mai larg de generare a valorii,
care cuprinde lanţurile valorice ale furnizorilor, ale distribuitorilor respectiv al clienţilor,
cunoscut sub denumirea de lanţul valoric extins sau sistemul valoric.

1
Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998, pg. 79;
2
Porter Michael E., Op. cit., pg. 43;

6
Capitolul 2 MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI

Concurenţa nu reprezintă un scop în sine ci un instrument care trebuie să conducă la


atingerea unor obiective precum: funcţionalitatea mediului de afaceri, bunăstarea
consumatorilor, stimularea inovaţiei şi armonizarea economiei.
Mecanismul concurenţial exprimă legăturile numeroase între acţiunile subiective ale
agenţilor economici şi cadrul obiectiv al desfăşurării acestor acţiuni. Sub presiunea
concurenţei, subiecţii economici producători sunt obligaţi să reducă costurile, obiectiv pentru
atingerea căruia ei introduc noi tehnologii, perfecţionează organizarea şi conducerea firmei,
îmbunătăţesc calitatea produselor etc.
Analiza contextului (mediului) concurenţial este utilă în evaluarea oportunităţilor şi
ameninţărilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaţii) care influenţează
direct firma, sau pot fi influenţate semnificativ de către aceasta. Analiza contextului
concurenţial trebuie condusă după un proces iterativ: întâi global pe întinderea sectoarelor
vizate, ajungând în cele din urmă la analize precise pe fiecare segment strategic identificat.

Capitolul 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Utilizarea termenului de strategie în gestionarea firmelor s-a răspândit în paralel cu


emergenţa unui mediu concurenţial complex, dinamic, incert şi instabil, precum şi cu
aplicarea pe scară tot mai largă a metodelor ştiinţifice în conducerea afacerilor.
Mulţi autori consideră că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a
dezvoltării calitative a managementului ce reflectă modificările actuale ale concepţiei privind
relaţia mediu-firmă.
Managementul strategic presupune abordarea coerentă a factorilor interni şi externi
care au incidenţă asupra firmei. Managementul strategic se referă concomitent atât la
poziţionarea firmei în mediu cât şi la previziunea viitorului ei.
Ultimele studii cu privire la managementul strategic, consideră că pentru a implementa
un management strategic de succes trebuie parcurşi următorii paşi: identificarea misiunii
curente a organizaţiei, a obiectivelor şi strategiei; analiza externă; analiza internă; formularea
strategiei; implementarea strategiei; evaluarea rezultatelor.

7
Strategiile combinate rezidă în aplicarea de către firmă a unor strategii diferite - în
mod simultan - pe domenii diferite de activitate. Apreciem că pentru a imprima evoluţia dorită
firmei, strategia managerială adoptată de decident trebuie să se caracterizeze printr-o
flexibilitate ridicată. Numai adaptarea succesivă a strategiei, funcţie de oportunităţile şi
restricţiile mediului va apropia firma de performanţă.

Capitolul 4. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A FIRMEI

Diagnosticarea strategică a firmei reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici şi


instrumente care asigură utilizarea informaţiilor interne şi externe în vederea formulării unor
aprecieri pertinente referitoare la situaţia strategică a acesteia, la nivelul şi calitatea
performanţelor sale, la gradul de risc într-un mediul concurenţial extrem de dinamic.
Cercetarea şi investigarea fenomenelor şi proceselor economice necesare realizării
obiectivelor diagnosticului strategic de evaluare a întreprinderilor implică operarea cu o serie
de metode specifice sau împrumutate de la alte ştiinţe, cum ar fi: gruparea, comparaţia,
metoda grilelor de evaluare, metoda ratelor, metoda SWOT.
Diagnosticarea strategică este o componentă a metodelor manageriale care permite
atât informarea prealabilă fixării obiectivelor cât şi cea privitoare la realizarea lor. Este
necesară o diagnosticare a mediului extern, a poziţiei concurenţiale, pentru identificarea
oportunităţilor şi ameninţărilor şi apoi o diagnosticare a mediului intern a firmei.
Dignosticul strategic extern se referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele în
exteriorul firmei. Analiza externă este realizată şi de parteneri externi: bănci, investitori
instituţionali, puterea publică, acţionari, furnizori, clienţi care caută să-şi formeze o opinie
despre situaţia economico-financiară a întreprinderii.
Când problema diagnosticului este pusă din interiorul firmei, este vorba de diagnostic
strategic intern, care are ca obiectiv detectarea unor eventuale situaţii de dezechilibru, în
scopul identificării originii şi cauzelor care le-au generat şi a stabilirii măsurilor de remediere.
Diagnosticul strategic intern abordează probleme privind: dimensiunea, structura şi utilizarea
potenţialului intern, valorificarea patrimonială, rentabilitatea.
Într-o economie concurenţială, diagnosticul este realizat într-o viziune strategică, care
constă în identificarea forţelor şi slăbiciunilor întreprinderii cu oportunităţile şi pericolele ce
provin din mediul în care aceasta acţionează, în perspectiva menţinerii sau obţinerii de noi
avantaje concurenţiale.

8
În analiza mediului concurenţial se recunosc în principal trei mari abordări: modelul
Porter; modelul filierelor (reţelelor); modelul arenei strategice.

Capitolul. 5 METODE DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI


CONCURENŢIALE

Există un număr mare de modele de analiză strategică a mediului concurenţial cum ar


fi: curba experienţei, teoria ciclului de viaţă al produsului, etc.
Curba experienţei poate fi considerată ca fiind o primă modalitate de diagnostic al
poziţiei concurenţiale a unei afaceri. Când strategia unei firme este bazată pe fenomenul
experienţei, ea trebuie să fie foarte atentă la factorii care frânează manifestarea efectelor
experienţei. În plus, experienţa înseamnă, în general, standardizare, specializarea utilajelor şi
a forţei de muncă, ceea ce contribuie la creşterea eficienţei producţiei, dar reduce flexibilitatea
firmei.
Portofoliul de activităţi al unei firme este determinat de domeniile de activitate
strategică a firmei. Modelele de analiză a portofoliului de activităţi au ca scop analiza
ansamblului activităţilor unei întreprinderi. Metodele de referinţă sunt cele puse la punct de
trei mari cabinete de consultanţă: modelul Boston Consulting Group, modelul Arthur D. Little
şi modelul Mc. Kinsey. Aceste modele se bazează pe două concepte fundamentale: starea,
evoluţia mediului ambiant în ansamblu; poziţia concurenţială a întreprinderii în domeniul său
de activitate strategică.

Capitolul 6. POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI STRATEGICE A


FIRMELOR DIN INDUSTRIA LEMNULUI

.
Intenţia prezentei lucrări nu este doar de a descrie modele teoretice ale
managementului strategic şi a posibilităţilor de raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în
mediul concurenţial. Capitolele anterioare au cuprins teorii generale ale poziţiei concurenţiale
a firmei, a mediului concurenţial, a managementului strategic, a diagnosticării strategice a
mediului ambiant şi ale interacţiunii acestuia cu mediul extern (naţional, regional, local).

9
Studiul atent al practicii manageriale oferă surprize teoreticienilor: lucruri care par
evidente în tratate, care sunt (cel puţin teoretic) aducătoare de profit şi de „valoare adăugată”
nu sunt aplicate niciodată (sau aproape niciodată) în practică. Cauzele pot fi multiple şi pot fi
căutate în necunoaşterea managerilor, în distanţarea lor de anumite modele teoretice a căror
utilitate nu o recunosc sau în dificultăţile datorate mediului intern sau extern al firmelor.
În cadrul prezentului capitol dorim să analizăm modul în care elementele poziţionării
strategice a firmei sunt transpuse în practică într-un spaţiu teritorial delimitat (zona Bucovinei,
respectiv judeţul Suceava), să identificăm cauze ale unor eventuale lipsuri şi să găsim
modalităţi pertinente de a contribui la îmbunătăţirea stării de fapt existente.
Importanţa cercetării de faţă este dată de aspectele practice din partea a doua a lucrării
(partea practică), care se referă la posibilităţile de raţionalizare a poziţiei strategice a firmelor
din industria lemnului în judeţul Suceava şi acest studiu debutează cu o prezentare generală a
industriei lemnului în România, a resurselor forestiere la nivel naţional dar şi la nivel regional
– judeţul Suceava, particularităţile dezvoltării industriei de prelucrare a lemnului în România
şi în judeţul Suceava precum şi implementarea managementului strategic în industria
lemnului. Studiul conţine date şi evoluţii ce caracterizează dinamismul acestui sector şi se
poate spune despre industria lemnului că este unul dintre cele mai dinamice sectoare ale
economiei naţionale. S-au luat în studiu comparativ firmele mari care au suferit mutaţii în
structura( retehnologizări, privatizări )şi firmele mici din acest sector care au avut o evoluţie
explozivă în ultimii ani.
Demersul ştiinţific întreprins în îndeplinirea scopului propus a avut în vedere
următorii paşi:
P1: Analiza diagnostic a industriei lemnului la nivel naţional şi la nivelul unei
companii de profil din judeţul Suceava;
P2: Analiza datelor obţinute în urma analizei SWOT de caracterizare a industriei
lemnului şi mobilei la nivelul regiunii şi a firmei luate în studiu;
P3: Identificarea problemelor prioritare existente în domeniul posibilităţilor de
raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial în context zonal şi regional;
P4: Elaborarea unor propuneri concrete de rezolvare a problemelor constatate.
P1: Analiza diagnostic a industriei lemnului la nivel naţional şi la nivelul unei
companii de profil din judeţul Suceava;
Diagnosticarea asigură investigarea firmei şi a componentelor sale procesuale şi
structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor

10
puncte forte şi slabe şi, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a
potenţialului de viabilitate a acestora.3
Consideraţii metodologice. Principalele metode folosite pentru a obţine un diagnostic
competent au fost: (1) vizitarea şi investigarea la faţa locului; (2) studierea documentelor puse
la dispoziţie de conducerea firmelor; (3) interviuri cu factorii de decizie din domeniul
industriei lemnului.
Această combinare a tehnicilor utilizare s-a impus pentru asigurarea unei orientări
generale, evitarea omisiunilor şi cuantificarea pertinentă a informaţiilor valoroase.
Colectivitatea cercetată. În realizarea studiului am pornit de la ipoteza că un sistem
optim al managementului strategic este practicat cu preponderenţă de firmele care au rezultate
economice bune. Drept urmare firmele care au făcut obiectul analizei au fost selectate din
„Top Bucovina 2002”4( lista acestora este cuprinsă în Anexa nr. 4).
P2: Analiza datelor obţinute în urma analizei SWOT de caracterizare a
industriei lemnului şi mobilei la nivelul regiunii şi a firmei luate în studiu.
Pe baza datelor obţinute şi prelucrate în prima etapă P1 am realizat analiza SWOT
pentru industria lemnului la nivel regional şi pentru industria mobilei la nivelul SC
MOBILEXTRA SA Câmpulung Moldovenesc (Anexa nr. 5)
P3: Identificarea problemelor prioritare existente în domeniul posibilităţilor de
raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial în context zonal şi
regionale.
Industria lemnului şi a mobilei joacă un rol important în dezvoltarea economică a
României. În anul 2000 exporturile de mobilă au reprezentat 4,6 % din totalul exporturilor în
timp ce exporturile de produse din lemn(exclusiv mobila) au reprezentat 5,4 %. Industria se
confruntă cu un număr de constrângeri asupra dezvoltării ei pe termen lung şi stabilirea unei
poziţii competitive pe piaţa mondială ce ar putea fi rezumate după cum urmează:
• bazarea pe concurenţă a preţurilor ce erodează competitivitatea sectorului în
timp datorită concurenţei altor ţări;
• slabă putere de negociere a producătorului datorită slabei concentrări a
industriei;
• cunoştinţe limitate despre pieţele externe şi segmentarea pe produse scumpe;

3
Verboncu, I., Popa, I. – Diagnosticarea firmei – teorie şi aplicaţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001;
4
Camera de Comerţ şi Industrie a Judeţului Suceava – Top Bucovina 2002, Suceava, 2003;

11
• dependenţa de un număr redus de cumpărători şi intermediari, lipsă de acces la
pieţele externe şi la reţelele lor de distribuţie;
• costuri relativ mari la transport datorită infrastructurii necorespunzătoare şi în
stare de degradare;
• lipsa unor servicii de calitate pentru clienţi, pentru orientarea pe piaţă;
• nevoia consecvenţă în ceea ce priveşte calitatea produselor;
• echipamente învechite;
• lipsa unor abilităţi manageriale şi de marketing care pot spori eficienţa, pot
atrage noi clienţi şi pot genera o cerere de calitate pentru acest sector;
• absenţa unui cadru juridic şi de reglementare pentru sprijinirea acestui sector.
P4: Elaborarea unor propuneri concrete de rezolvare a problemelor constatate
Ca urmare a analizei şi interpretării datelor se pot recomanda:
Crearea competitivităţii în acest sector necesită un set complex de activităţi care să se
consolideze reciproc la nivelul firmelor şi al industriei, întărit de politici şi acţiuni
instituţionale. Putem concluziona că se pot formula strategii care privesc sectorul privat,
sectorul public şi dialogul dintre ele.
Firmele din sectorul privat sunt foarte diferite şi nici un set de recomandări nu este
aplicabil la toate. În general firmele competitive vor căuta o expunere directă la cei mai
pretenţioşi clienţi şi pieţe şi îşi vor adapta produsele şi strategiile pentru a răspunde
semnalelor pe care le dau aceşti clienţi pretenţioşi. Aceasta cere deschidere la schimbare şi
dorinţa de a înnoi produsele, de a schimba gama sortimentală care răspunde acestei nevoi.
Firmele româneşti care au produse exportabile au noi oportunităţi de a deservi pieţele
europene dar vor trebui să investească în a învăţa cum să profite de aceste oportunităţi.
Firmele care au produse necomercializabile şi care deservesc piaţa românească pot
doar să investigheze tendinţele din ţările vecine care au o experienţă mai mare în privatizare,
liberalizare şi globalizare şi să testeze selectiv introducerea inovaţiilor în România.
Firmele care nu sunt competitive vor trebui să-şi mobilizeze resursele umane, de
capital şi organizaţionale şi să migreze spre alte segmente de piaţă sau chiar alte industrii.
Pentru industria mobilei şi a lemnului este important să se micşoreze dependenţa de câţiva
cumpărători şi intermediari şi să se sporească cunoştinţele despre pieţele externe.
Asociaţiile de afaceri, lucrând împreună cu Guvernul României, pot dezvolta comerţul
internaţional şi legăturile investiţionale pentru a căpăta acces la pieţe şi tehnologii. Această
acţiune necesită o mai bună comunicare şi cooperare între sectorul privat şi sectorul public.

12
Grupările din industria mobilei şi lemnului pot implementa dezvoltarea forţei de
muncă, a resurselor umane şi iniţiative de instruire, lucrând împreună cu furnizorii serviciilor
de învăţământ şi instruire astfel ca cei din urmă să-şi adapteze programele la nevoile
industriei.
Un alt domeniu de activitate va fi cel al dezvoltării, testării şi certificării astfel încât să
se adauge valoare industriei pe măsură ce se adaptează la ISO şi alte standarde similare.
La nivel central (local) cu ajutorul principalelor firme de consultanţă din ţară, ar trebui
să se publice anual un raport comparativ asupra competitivităţii României, care ar putea
furniza date exacte privind competitivitatea în domenii legate de investiţii în industria
lemnului, exporturi, tehnologie, resurse umane, randamente economice, productivitate. Acest
raport ar putea ajuta şi la informarea celorlalte industrii, în legătură cu punctele tari şi puncte
slabe în raport cu alte ţări, precum şi la stabilirea unor programe de dezvoltare, la stabilirea
priorităţilor şi monitorizarea implementării. Ar trebui întreprinse măsuri ca:
• sprijin pentru instituţionalizarea dialogului dintre sectoarele privat şi public,
identificând preocupările prioritare;
• analize anuale ale IMM-urilor şi înlăturarea sistematică a constrângerilor birocratice;
• cooperarea cu Guvernul la negocierea accesului pe pieţe externe în condiţii
avantajoase.

CONTRIBUŢII PROPRII

Cercetarea se bazează pe metodologia clasică: metode descriptive şi analitice în


studierea temei abordate, posibilităţi de raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în mediul
concurenţial. Studiul încearcă să afle cum se poate beneficia din implementarea acestui stil de
management în ameliorarea performanţelor firmei. În acest sens a fost elaborat un
instrumentar propriu de cercetare care să slujească scopului propus.
Dacă la începuturile definirii conceptului de management strategic şi diagnostic
strategic, primii cercetători au pornit în analiza lor de la premisa unui mediu stabil, ce
permitea determinarea unor ipoteze relativ precise de dezvoltare a firmelor, în turbulenţa
anilor care au urmat (după 1972) şi mai ales cea a perioadei actuale, modelul clasic de analiză
a firmei cu punctele sale slabe şi forte, şi a mediului cu oportunităţile şi ameninţările pe care
le incumbă, pare depăşit.

13
„Analiza şi diagnosticul de tip strategic pun în evidenţă performanţa obţinută de firmă
comparativ cu sistemul de obiective, relevând disfuncţionalităţile apărute în cadrul activităţii,
măsurile necesare a fi adoptate în vederea eliminării acestora, contribuind pe această cale la
consolidarea poziţiei concurenţiale a firmei în cadrul sectorului de activitate şi la asigurarea
supravieţuirii acesteia”5.
Cercetarea sistematizează cunoştinţele teoretice şi are în vedere propunerea unor
principii ale managementului strategic la nivelul firmelor.
Cercetarea practică a avut în vedere:
- conceperea unei analize evolutiv-comparative a industriei lemnului în România şi în
cadrul regiunii Bucovina;
- realizarea analizei SWOT la nivelul industriei lemnului din judeţul Suceava şi a unei
analize SWOT în cadrul firmei SC MOBILEXTRA Câmpulung Moldovenesc;
- a fost elaborată analiza diagnostic în cadrul firmei SC MOBILEXTRA Câmpulung
Moldovenesc.
- evaluarea sistemului de management strategic în cadrul companiei luate în studiu;
- s-au analizat şi interpretat chestionarele de la populaţia din zonă pentru realizarea unei
analize de marketing şi pentru implementarea managementului strategic în domeniul
vânzărilor la SC MOBILEXTRA Câmpulung Moldovenesc;
- prelucrarea, prezentarea şi interpretarea datelor s-au efectuat cu ajutorul a 44 de figuri
şi 18 de tabele;
- identificarea problemelor existente în practica managementului strategic la nivelul
firmelor din industria lemnului din judeţul Suceava;
Posibilitatea de raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial, are o
importanţă deosebită deoarece permite evidenţierea şi structurarea acelor probleme care
suscită unul sau mai multe răspunsuri strategice.
În mod tradiţional operaţiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune
reperarea pericolelor şi oportunităţilor din mediul firmei şi punerea lor în relaţie cu punctele
slabe şi forte ale acesteia. Din această relaţionare se conturează orientările strategice posibile
pentru îndeplinirea obiectivelor firmei analizate.
Poziţia strategică a firmei are în vedere că anumite caracteristici şi tendinţe ale
mediului se pot constitui în oportunităţi sau pericole pentru firmă, în funcţie de capacitatea sa

5
Dinu E., Strategia firmei, Ed. Economică, 2000, p.21

14
de a le previziona, cunoaşte şi integra în propria activitate, această capacitate devenind astfel,
după caz, un punct slab sau forte al firmei.
Stabilirea poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial, comportă deci un demers
iterativ, cu frecvente întoarceri în timp, comparaţii, delimitări ale unor relaţii de cauzalitate
între factori şi fenomenele studiate, în vederea definirii unor strategii armonioase, care să
îmbine ceea ce se doreşte a se realiza cu ceea ce este practic posibil de realizat.

BIBLIOGRAFIE

1. Argyris Chris, Learning and Action: Individual and Organizational, San


Francisco, California, Jossey-Bass, Publishers, 1982
2. Ansoff I., Strategie du développement de l’entreprise, Les Editions
d’Organisation, Paris , 1989
3. Ansoff I., McDonnell E.J, Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, New
York, 1990
4. Bâgu C, Deac V, Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000
5. Barney J., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of
Management, nr 17/1991
6. Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997
7. Băileşteanu Gh., Diagnostic, risc şi eficienţă în afaceri, Ediţia a II a,1997
8. Băileşteanu Gh., Diagnosticul şi evaluarea firmei, Editura Mirton, Timişoara, 1994
9. Bărbulescu C., Managementul producţiei industriale, Editura Sylvi,
Bucureşti,1997, Vol I - III
10. Bărbulescu C., Pilotajul performant al întreprinderii: Proiectare şi funcţionare,
Editura Economică, Bucureşti, 2000
11. Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică,
Bucureşti, 1999
12. Bensaou B, Strategies to Create New Market Space, Case study, 2002
13. Best J R., Market - Based Management, Strategies for Growing Customer Value
and Profitability, Prentice Hall, 1997
14. Brown C., Principles of modern management, C. Brown Company Publishers,
Iowa, 1990

15
15. Burciu A., Management, Editura Universităţii “Ştefan cel Mare” Suceava, 1998
16. Burduş E, Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
17. Cândea D, Farcaş D., Diagnosticul şi decizia strategică, FIMAN, Editura Expert,
Bucureşti, 1998
18. Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru managementul micro şi
macroeconomic: calcul prezentare, analiză, Editura Economică, Bucureşti, 2000
19. Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică,
Bucureşti, 2002
20. Cârstea Gh., Pîrvu Fl., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică,
Bucureşti, 1999
21. Certo S, Management modern - Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global,
Editura Teora, Bucureşti, 2002
22. Chiriţă C., Pădurile României, Studiu monografic, Editura Academiei Române,
Bucureşti, 1981
23. Ciobanu I., Management strategic, Editura. Polirom, Iaşi, 1998
24. Costinel L., Gorincu Gh., Enache L., Teoria economică generală, Editura
Economica, Bucureşti, 1993
25. Dan V., Strategii şi structuri industriale competitive, Editura All Educaţional,
Bucureşti, 1997
26. Deaconu A., Diagnosticul şi evaluarea întreprinderii, Editura Intelcredo, Deva,
2000
27. Deaconu A., Bilanţul contabil al agenţilor economici, Editura Intelcredo, Deva,
1999
28. Dinu E, Strategia firmei. Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 2000
29. Dobrotă N., Economie politică, Editura Economică, Bucureşti 1997
30. Drucker P., Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti,
1993
31. Drucker P., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti 1998
32. Drucker P., Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1989
33. Dumitrescu M, Strategii şi management strategic, Editura Economică, Bucureşti,
2002
34. Dyson R., Strategic Planning: Models and analytical techniques, Wiley, 1990

16
35. Faulkner D., Bowman C., Elemente de strategie concurenţială, Ed. Teora,
Bucureşti, 2000
36. Fayol, H., Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1964
37. Fitz Roy P., Hulbert J., Strategic Management, Creating Value in Turbulent
Times, 2004
38. Fundătură D., Pricop M., Băşanu G., Popescu D., Dicţionar de management,
Editura Diacon-Coresi Bucureşti 1992
39. Galbraith J.K., Societatea perfectă. La ordinea zilei, binele omului, Editura
EOROSONG and Book, Bucureşti, 1997
40. Georgescu G., coord., Reforma economică şi dezvoltarea durabilă, Editura
Economică, Bucureşti, 1995
41. Georgeta V., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1997
42. Hendry J., European Cases in Strategic Management, Chapman&Hall, Londra,
1993
43. Heyne P., Modul economic de gândire, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti,1991
44. Hodgetts M. R., „Significant Extension” Toward Operational Improvement and
Positioning, a conversation with Michael E. Porter, 2004
45. Hoskinsson R.E., Hitt M.A., Wan W.P., Theory and research in strategic
management; Swings of pendulum, Journal of Management nr 25/1999
46. Huczynski, Andrzej, Buchanan, D., Organizational Behaviour – An Introductory
Text, Prentice Hall, Harlow, 2001
47. Huiduneac C., Rogojeanu A., Introducere în studiul economiei de piaţă, Editura
ALL Educaţional S.A. Bucureşti, 1998
48. Hunger J. D, Wheelen L.Th., Strategic Management, Addison Wesley Publising
Company, 1996
49. Ignat I., Clipa N., Pohoaţă I., Luţac Gh., Economie politică, Editura Fundaţiei
„Ghe. Zane” Iaşi, 1997
50. Iosif, Gh. N., Restructurarea economică – un proces dinamic, în “Tribuna
Economică”, nr. 19/1996.
51. Istocescu A., Strategia şi managementul strategic al firmei, Editura ASE,
Bucureşti, 2003

17
52. Istrătescu, C., Oancea, M., Lemnul de la tradiţie la modern, în “Industria
lemnului”, nr. 4/1996.
53. Iurescu, N., Contribuţii la dezvoltarea economiei forestiere, Editura Ceres,
Bucureşti, 1978.
54. Jaba O., Analiza strategică a întreprinderii, Editura SEDCOMLIBRIS, Iaşi, 1999
55. Johnson G., Sholes K., Exploring Corporate Strategy, Editura Prentice Hall, Third
Edition, 1993
56. Kinsey Mc, Strategic management, Prentice Hall, 1984
57. Kotler Ph, Managementul marketingului, Editura Economică, Bucureşti, 1998
58. Kula E., The Economic of Forestry – Modern Theory and Practice, Croom
Helm, London and Timber Press, Portland, OR, 1988
59. Legun, N., Valorificarea superioară a lemnului, Editura Tehnică, Bucureşti, 1978
60. Lipsey G. R., Chrystal K.A., Economia pozitivă, Editura Economică, Bucureşti,
1999
61. Lunnan A., Forestry and Economic Development: research Challeges and
Possibilities for Future Interdisciplinary Research în Tehnology, Scandinavian
Journal of Forest Research, iulie, 2004
62. Lynch R., Corporate Strategy, Prentice Hall, Second Edition, 2000;
63. Macmillan H., Tampoe M., Strategic management, Oxford University Press, 2000
64. Marcu F, Maneca C., Dicţionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureşti, 1978
65. McEvily S.K., Chakrevarthy B., The persistence of knowledge-based advantage,
Strategic Management Journal, nr. 23/2002
66. Milescu I., Marocico V., Consideraţiuni privind structura preţului de cost al
lemnului pe picior în condiţiile economiei de piaţă, 1995
67. Mintzberg H, Ahlstrand B, Lampel J, The strategic management beast, Prentice
Hall, London, 1998
68. Mintzberg H., Quinn J. B., James R., The strategy process, concepts, contexts and
cases, Prentice – Hall International Editions, 1988
69. Mockler J.R., Management strategic multinaţional: Un proces integrativ bazat
pe contexte, Editura Economică, Bucureşti, 2001
70. Moşteanu T., Purcărea T., Concurenţa - Ghidul afacerilor performante, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
71. Naneş M., Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei,
Editura All Beck, Bucureşti, 2000

18
72. Năstase C., Silvicultura românească în perspectiva integrării ţării noastre în
Uniunea Europeană, Work-schop-ul A.S.E. Bucureşti, 1998
73. Năstase C., Tulvinschi M., Obiectivele politicii de preţuri a unităţilor de
producţie, TEHOMUS X, Universitatea „Ştefan cel Mare”, Suceava, 1999, ISBN
973-9408-27-3
74. Năstase C., Luntraşu M., Concurenţa – Componentă a economiei de piaţă,
Analele Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, Anul I, Nr.1, 2000 ISSN: 1582-067x
75. Năstase C., Concepte utilizate în analiza cadrului logic, Analele Universităţii din
Oradea, Tom IX, 2000, ISBN 973-657-021-5, pag. 486-489
76. Năstase C., Strategii de restructurare în industria lemnului în Bucovina,
Simpozionul Naţional de Dezvoltare Regională organizat de Societatea Română de
Statistică”, Bucureşti, 2002
77. Năstase C., Managementul strategic în condiţiile economiei concurenţiale,
Simpozionul de Statistica, Suceava, 2003
78. Năstase C., Bouriaud L., Nichiforel L., Drăgoi S., Pădureanu L., Borlea F.,.
Romania. Country Report for the Phase 1 of the COST Action E30 “Economic
integration of urban consumers’ demand and rural forestry production”
http://www.joensuu.fi/coste30/country_rep.html, 2004
79. Năstase C., Laura Bouriaud, Liviu Nichiforel, Factors of forest enterprises
development in public regulated timber market, International seminar and
workshop “Challenges for enterprise development in forestry, wood processing and
non-wood products and services”, Yundola, Bulgaria, 28-31 Octombrie 2004
80. Năstase C., Procesul de diagnosticare în industria de prelucrare a lemnului -
zona Bucovina, Conferinţa internaţională „Pădurea şi dezvoltarea durabilă”, Braşov,
5 Noiembrie, 2004
81. Nica P., Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 1994
82. Nechita C. V., Economie politică, Editura Porto-Franco, Galaţi, 1991
83. Nicolescu O. (coord), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică,
Bucureşti, 2003
84. Nicolescu O. (coord), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1998
85. Nicolescu O., Managementul întreprinderii mici şi mijlocii, Editura Economică,
Bucureşti, 2001

19
86. Nicolescu O., Managementul modern al organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001
87. Nicolescu O., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,
2001
88. Nicolescu O., Verboncu I., Management şi eficienţă, Editura Nora, Bucureşti, 1994
89. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999
90. Nicolescu O. (coord), Abordări moderne în managementul şi economia
organizaţiei, Vol 1,2,3,4 Managementul pe domenii de activitate, Editura Economică,
Bucureşti, 2004
91. Nicolescu O., Verboncu I., Profitul şi decizia managerială, Editor Tribuna
Economică, Bucureşti, 1998
92. Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997
93. Niculescu N. G., Buda S., Progres tehnic – Management modern – Eficienţă
economică, Editura Economică, Bucureşti, 2000
94. Ohmal K., The Mind of the Strategist, Mc Graw – Hill, 1982
95. Olaru M., Managementul calităţii, Editura Economică. Bucureşti, 1999
96. Popa I, Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004
97. Porter M, Competition în Global Industries, Harvard Business, 1986
98. Porter M. E., Comparative Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd,
London, 1990
99. Porter M., Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and
competitors, Free Press, 1980, Prentice Hall 1988
100. Porter M.E., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000
101. Pricop M., Tanţău A., Globalizarea şi strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti,
2001
102. Reed R., Causal ambiguity, barriers to imitation and sustainable competitive
advantage, Academy of Management Review nr 15/1990
103. Rumelt R.P., Shendel D.E., Teece D.J., Fundamental issues in strategy, HBS Press,
1994
104. Russu C, Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999
105. Russu C, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993
106. Russu C., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert,
Bucureşti, 1996

20
107. Russu C., Management şi competitivitate, Tribuna Economică nr.1/1998, pag 9 şi
23, nr.2/1998 pag 7-8
108. Rusu C, Voicu M., ABC-ul managementului, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 1993
109. Rusu C., coord., Managementul afacerilor mici şi mijlocii, Editura Logos,
Chişinău, 1993
110. Samuelson A. P., Nordhaus D.W., Economics, McGraw – Hill International
Editions, 1989
111. Sanchez R., Heene A, The New Strategic Management Organization,
Competition and Competence, 2004
112. Sandu P., Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti,
1997
113. Sică Gh., Costurile de producţie în economia de piaţă, Editura “Lumina Leu”,
Bucureşti, 1993.
114. Stanciu C., Managementul calităţii în industria mobilei din România, Editura
ASE, Bucureşti, 2000
115. Stelian I., Lazăr C., Curs de economie politică, Editura Economică Bucureşti, 1999
116. Teece D.J., Pisano G., Shuen A., Dynamic capabilities and strategic management,
Strategic Management Journal, nr. 18/1997, pg. 509-533
117. Toffler A., Previziuni şi premise, Editura Antet, Bucureşti, 1999
118. Tushman M., Anderson Ph., Managing Strategic Innovation and Chance, Second
edition, Oxford University Press, 2004
119. Ţuţurea M, Mărginean S , Management strategic, Editura Universităţii ,,Lucian
Blaga’’, Sibiu, 1998
120. Verboncu I., Cum conducem – Ghid metodologic pentru manageri, Editura
Tehnică, Bucureşti, 2000
121. Verboncu I., Manageri & Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000
122. Verboncu I., Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2001
123. Wickham A Ph., Strategic entrepreneurship, Third edition, Editura Prentice Hall,
2004
124. Yvan Allaire, Fîrşirotu M., Management strategic. Strategiile succesului în
afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998
125. Zorleţan T, Burduş E, Căprărescu Gh, Managementul organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1998

21
126. Zorleţan T, Cârstea Gh., Economie managerială, Editura Metropol URA, Bucureşti,
1993
127. ***Conservation and Sustainable Management of Forests in Central and Eastern
European Countries – Phare, 1999
128. *** IRIS, University of Maryland, and IGCC, University of California World Bank
project “Governance în the Romanian forestry sector – an overview of institutional,
legislative and enforcement effectiveness”, 2003
129. ***Institutul Naţional de Statistică, Ancheta statistică privind volumul de lemn
exploatat de către agenţii economici atestaţi, 2003
130. ***Harvard Institute for International Development - Licitarea masei lemnoase în
Suceava: rezultatele preliminarii ale unui studiu efectuat pentru Romsilva şi MAPPM,
1996
131. ***Studii şi cercetări economice – Centrul de informare şi documentare economică,
Ştefan Răgălie- coord, Mecanisme concurenţiale în asigurarea dezvoltării durabile,
2001
132. ***Studii şi cercetări economice – Centrul de informare şi documentare economică,
Mihail Dimitriu - coord, Influenţa restructurării în procesul de finanţare a
activităţilor economice, 2001
133. ***Studii şi cercetări economice – Centrul de informare şi documentare economică,
Exploatarea şi utilizarea eficientă a resurselor forestiere(pag 90- 102), 2000
134. ***Studii şi cercetări economice – Centrul de informare şi documentare economică,
Probleme economice – Evaluarea gradului de aliniere a României la aquis-ul
comunitar privitor la politica industrială, Domeniul dezvoltării întreprinderilor mici şi
mijlocii (pag 52-59),2000
135. ***Innovation policy in seven candidate countries: the challenges, Final Report,
Innovation Policy Profile: Romania
136. *** Anuarul statistic al României, Comisia Naţională pentru Statistică 1999, 2000,
2001, 2002
137. *** Buletin statistic, Direcţia Judeţeană de Statistică, Suceava, 1997, 1998, 1999,
2000, 2001, 2002
138. ***Revista Probleme economice, Editată de Centrul de Informare şi Documentare
Economică, Institutul Naţional de Cercetări Economice, Bucureşti, Colecţia 1999,
2000, 2001, 2002, 2003
139. ***Revista Capital – Colecţia 1999, 2000, 2002, 2003, 2004

22
140. ***Revista Tribuna Economică, Bucureşti, anii 2000, 2001, 2002, 2003, 2004
141. ***Revista Harvard Business Review, anii 2000, 2001, 2002, 2003 şi 2004
142. ***Revista Studii şi cercetări economice, Colecţia Biblioteca Economică 2002,
2003, 2004
143. ***www.inl.ro, Institutul Naţional al Lemnului
144. ***www.apmr.ro, Asociaţia Producătorilor de Mobilă din România
145. ***www.AfaceriLemn.ro, Portal al Oamenilor de Afaceri din Industria Lemnului
146. ***Legea 18/1991, privind pădurile
147. ***Legea 1/2000, privind pădurile
148. ***Planul Naţional de Dezvoltare (PND), 2000
149. ***Recomandările din Cartea Europeană pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii
150. ***Raportul privind dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii în perioada 2000-
2002
151. ***Strategia Naţională de Dezvoltare Economică a României, 2000 – 2004,
Bucureşti, 2000
152. ***Strategia Guvernului României pentru sprijinirea dezvoltării întreprinderilor mici
şi mijlocii pe perioada 2004-2008, proiect al Agenţiei Naţionale pentru Întreprinderi
Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie
153. ***Strategia de restructurare a exploatării şi prelucrării lemnului şi a producţiei de
mobilier, Ministerul Industriilor, 2002
154. ***Strategia de dezvoltare a industriei lemnului în perioada 1998 - 2010, Ministerul
Industriei şi Comerţului, noiembrie 1998
155. ***Strategies for the sound use of the wood, Policy for wood consumption in
Romania, Economic Commission for Europe, Poiana Braşov, martie, 2003
156. ***Legea nr. 66/1993 Legea contractului de management
157. ***Legea dezvoltării regionale – Legea 151/1998
158. ***Ordonanţa de urgenţă nr. 268/2000 de stabilire a obiectivelor, cadrului
instituţional. Competenţelor şi instrumentelor specifice necesare promovării politicii
de dezvoltare regională
***HG nr. 1240/2001 (MO nr. 817/19.12.2001) pentru aprobarea Programului
UNCTAD/EMPRETEC pentru sprijinirea dezvoltării IMM. EMPRETEC este un program
integral de pregătire, care oferă pregătire şi asistenţă tehnică întreprinzătorilor, precum şi
cadrului instituţional pentru dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale şi a creşterii
competitivităţii IMM pe plan local şi internaţional.

23