Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Comunicare Si Negociere in Afaceri PDF
Comunicare Si Negociere in Afaceri PDF
COMUNICARE ŞI NEGOCIERE
ÎN AFACERI
- suport de curs* –
ATENŢIE!
Suportul de curs este minimal şi NU conţine
toate informaţiile transmise la curs şi sau în
cartea «De la ştiinţa influenţării la arta manipulării» !...
Martie - 2016
1
spre exemplu, în Dicţionarul explicativ al limbii române – Editura Univers Enciclopedic, ediţia a II-a, 1998, p.17
2
S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p.3
3
The Concise Oxford Dictionary – Oxford University Press, 1985, p.16
4
Petit Larousse, Librairie Larousse, 1988, p.8
5
Larousse illustré, Librairie Larousse, 1994, p.18
6
H. Fraisse – Manuel de l’ingénieur d’affaires, Editions Dunod, 1990, p.8-9
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
7
conform devizei “Ai greşit, plăteşti de nu te vezi!”…
8
este ceea ce occidentalii numesc “win-win”, “gagnant-gagnant” etc.
9
H Fraisse – op.cit., p. 11-15
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
ce priveşte competenţa lor profesională, rămân cel puţin la convingerea că suntem, aproape
permanent, mult subapreciaţi de interlocutorii noştri. Respectiv, de nişte interlocutori dintre
care încă prea mulţi nu ne cunosc nici măcar coordonatele geografice naţionale!… Cât
despre deprecierea imaginii lor de marcă, totul înseamnă complicare şi este, implicit, o
chestiune de …opţiune!… Şi încă un amănunt, deloc banal: din nefericire, experienţa ne
demonstrează că, adeseori, tocmai lucrurile simple sunt cele care ne “iau” prin
surprindere!… Şi, atunci, nu ne mai rămâne o singură şansă: să ne …complicăm!…
3. Fiţi empatici!… Fapt cunoscut, empatia reprezintă capacitatea fiecăruia dintre
noi de a se transpune în locul interlocutorului. Sau, altfel exprimat, în variantă uzuală, este
necesar ca, întotdeauna, să ştim “ne punem în pielea celuilalt”. Pe cât de banală ne apare
această formulare, pe atât de …nerespectată este! Astfel, în foarte multe situaţii, ne
permitem “luxul” de a “gândi” că interlocutorul este responsabil de propriile decizii şi nu
întreprindem nimic pentru a încerca să îl înţelegem, cu scopul de a-l sprijini şi/sau încuraja.
În schimb, dacă se pune problema să inversăm “rolurile”, refuzul nostru apare repede şi este
mai mult sau mai puţin (vehement) exprimat!… S-a ajuns chiar la crearea acelei mentalităţi
conform căreia una dintre cele mai mari “satisfacţii” constă în a-l “prinde” pe interlocutor, cu
scopul de a da …“marea lovitură”! Căci, nu-i aşa, prea puţin contează dacă îl vom mai avea
client sau nu!(!?)… Banul este, întotdeauna, ban şi, nepunându-ne în locul interlocutorului
nostru, avem potenţiala “mare şansă” de a îl determina să plătească, manipulându-l cu
mijloace şi/sau metode dintre cele mai … “fine”!… O asemenea viziune este extrem de
greşită şi nu ne poate aduce decât, mai devreme sau mai târziu, “înfrângerea” totală!…
4. Inferiorizaţi-vă!… Foarte mulţi specialişti în afaceri declară (dar nu şi gândesc
la fel) că, pentru ei, relaţia partenerială de afaceri este una de egalitate. În fapt, însă, au o
mare plăcere să îşi afişeze neta “superioritate”... Să ne amintim spre exemplu, în acest
context, de “figurile” bonomilor rotunjori şi de “bruneţii” care stau, înconjuraţi de
“agitatoare” plătite cu “un milion şi…”, prin faţa buticurilor şi/sau a standurilor lor de prin
“angrouri”!… Câtă “inteligenţă” este în privirea şi în gesturile unora dintre ei, cred că ne
dăm repede seama… Mai ales la cei care vorbesc (româneşte şi/sau în alte limbi de
circulaţie internaţională) până îi dor mâinile!… Sau să ne amintim de acei “vânoşi”
confraţi, drepţi precum plopul şi răchita (dar şi uşor de doborât de vânt), care “urlă” din
“jipurile” lor 4 x 4 de ne trec fiorii (sau, unora, banii!) şi sunt atât de “mari” şi “tari”, încât
cu greu ne putem abţine să nu ne gândim la cu totul altceva!… Sau la frecvent întâlnitele, în
peisajul nostru cotidian de toate zilele, “maşinuţe” de pază şi protecţie (a cui?), bineînţeles
toate “avizate” de un Minister de Interne incapabil să îşi mai stimeze şi apere cetăţenii de pe
urma cărora trăiesc sutele de mii de salariaţi din propriul “sistem”, maşinuţe care “ară”, cu
girofaruri cu tot, şoselele, dându-i pe toţi şi toate la o parte!… La fel ca şi acele
maşini/limuzine cu alte caractere alfanumerice înscrise pe plăcuţele lor de înmatriculare,
care trebuie să ne impună să vedem “cine estem” în interior!… Că parcă altfel nu ne-am
putea da seama!… Pe scurt, este extrem de eficient să îl lăsaţi pe interlocutor să aibă
ocazia ca, cel puţin odată, să gândească şi/sau să vă spună ceva de genul “Vă
înşelaţi!”… Pentru că, trebuie să o recunoaştem foarte deschis: plăcerea de a contrazice
este doar o simplă plăcere şi, deci, trebuie tratată ca atare!… Iar dacă toţi aceşti oameni
vor să fie …ei înşişi, asemenea altora, este bine să le satisfaceţi, cât mai deplin, şi această
mare plăcere!… Inferiorizaţi-vă şi astfel, arătaţi-le, o dată în plus, că vă sunt
superiori!… Şi nu uitaţi! Să o faceţi cât mai “artistic”, interpretând cu maximă fidelitate
şi “măiestrie” rolul “crucial” pe care aceştia vi-l conferă cu atâta generozitate!… Pentru
că, nu-i aşa, am constatat-o, fiecare dintre noi: cu excepţia unor rare situaţii de
“gratuităţi”, în restul cazurilor omul este cel care “plăteşte” spectacolul şi tot omului îi
place să creadă că este (chiar mult) mai deştept decât… fiecare dintre noi!…
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
prin aplicarea Regulii celor “4 x 20”. Astfel, în orice conjunctură, succesul apariţiei noastre
şi, implicit, adaptarea la mediu, sunt condiţionate, decisiv, de: primele 20 de secunde ale
respiraţiei; primii 20 de centimetri ai privirii (sau primele 20 de priviri adresate
interlocutorului); primii 20 de paşi pe care îi facem în prezenţa interlocutorului nostru;
primele 20 de cuvinte utilizate. Cum să nu aibă alţii un succes incomparabil mai mare decât
noi, dacă au învăţat şi aplică, încă din tinereţe, tot ceea ce şi cum trebuie să facă pentru a-şi
“marca”, încă din debut, interlocutorii?!… Fiindcă, să o recunoaştem şi pe aceasta: din ce în
ce mai mulţi tineri şi, în general, din ce în ce mai mulţi oameni au o pregătire superioară,
validată formal de o diplomă! Dar nu la fel de mulţi (ba chiar din ce în ce mai alarmant de
puţini) ştiu şi ce trebuie să facă pentru a atrage (pozitiv, desigur) atenţia, în orice
conjunctură, cât mai repede!… Şi nu în ultimul rând, să nu uităm nici faptul că
adaptabilitatea este o dovadă supremă a inteligenţei de care dispunem, fiecare dintre
noi!…
8. Reformulaţi!… Este total contraindicat să vă manifestaţi, vădit, dezacordul
dumneavoastră faţă de unele puncte de vedere formulate de interlocutor! În loc de dezacord,
este mult mai util să adoptaţi un punct de vedere “flexibil”, relevat de apelarea unei
reformulări, ca tehnică de comunicare. Spre exemplu, este mult mai util şi, deci, şi oportun
să nu începem niciodată prin a spune “NU!”… Fiind empatici şi dând dovadă de o reală
eleganţă, putem exprima acelaşi lucru în maniera următoare: “Sunt perfect de acord cu ceea
ce spuneţi, dar…”. Să nu uităm însă nici faptul că această exprimare poate deveni (şi
adeseori, chiar şi este) foarte periculoasă!… Pentru că, după cele trei puncte de rigoare, vom
putea continua cu ceea ce va deveni, în mod aproape cert, o (chiar foarte) mare problemă a
interlocutorului nostru!… Aşadar, ne putem continua formularea fie cu expunerea
propriului punct de vedere (în încercarea de a manipula interlocutorul), fie cu reproducerea,
cu fidelitate, a cuvintelor utilizate de cel aflat în faţa noastră. În acest caz, nu putem fi decât
siguri pe “victorie”, deci “stăpâni” pe situaţie deoarece, în condiţiile unor relaţii
interpersonale normale, nimeni nu ne poate contrazice atunci când îi reproducem
…propriile-i cuvinte!…
9. Clientul este REGELE!… Nimeni şi nimic nu este mai important decât cel aflat,
în faţa noastră, în postura de actual sau potenţial viitor client! În acest context,
conştientizând adevărul autoimpus conform căruia fiecare client este …singurul nostru
client, subliniem două lucruri foarte importante pentru viitorul derulării oricăror relaţii
parteneriale de afaceri: a) clientul are, întotdeauna, dreptate!… Evident, va trebui să dăm
dovadă de foarte mult tact şi de maximă diplomaţie în relaţiile interpersonale,
necontrazicând clientul! În caz contrar, riscăm foarte mult să îl pierdem, poate chiar
decisiv!…; b) clientul nu este, niciodată, răspunzător de propriile-i greşeli!… Iată o
formulare care a suscitat, de foarte multe ori, vii şi “aprinse” contradicţii!… Pentru că foarte
mulţi susţin lucruri de genul: “Ce dom’le, s-a păcălit, să plătească! Că doar nu eu i-am
băgat mâna în buzunar! Cu ce sunt vinovat?!“… Categoric, aceasta este o mentalitate pe
cât de “păguboasă”, pe atât de învechită şi periculoasă!… Oare cui dintre noi îi convine să
fie lăsat să greşească?! Şi dacă, să presupunem, un client greşeşte (atenţie, în mod
intenţionat!…), cine este cel care are de suferit? Noi sau el? Sau, nu cumva, amândoi?!… În
situaţiile în care vrem şi suntem de acord cu principiul că esenţial este ca, în afaceri, să ne
creăm clienţi fideli şi repetitivi, trebuie să manifestăm maximă prudenţă faţă de orice “pas
greşit” al interlocutorului nostru! Deoarece, dacă acesta greşeşte, există minimum două
posibilităţi: 1. Nu îşi dă seama de greşeală, revine la noi, dar a doua sau a treia oară tot va
conştientiza eroarea pe care …i-am permis să o facă! ; 2. Realizează (dacă nu chiar el ne-a
testat corectitudinea!) că …i-am “permis” să greşească şi, din această cauză, a pierdut!… În
ambele cazuri, adaptându-ne şi apelând la unele dintre condiţiile esenţiale necesare reuşitei
în afaceri şi aplicând, chiar şi selectiv, dar cu mult umor, empatia şi simplificând, trebuie să
fim de acord şi să acceptăm că respectivul interlocutor nu ne va mai fi, niciodată,
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
…client!… Pentru că, nu-i aşa, fapt demonstrat şi verificat de fiecare dintre noi, încrederea
se câştigă foarte greu şi cu multă, foarte multă muncă! Uneori este nevoie chiar de mulţi ani
de zile de “trudă” şi muncă pentru a câştiga încrederea interlocutorilor noştri!….În schimb,
aceasta se poate pierde foarte uşor şi (numai) o singură dată!… Din nefericire,
iremediabil!… Concluzionând, subliniem din nou faptul că este mult mai indicat să pornim
de la principiul demonstrat conform căruia în afaceri nu există decât învingători ! …
10. Comunicarea este o şcoală a umilinţei!… Uitaţi-vă la adevăraţii şi nu mai
puţin “marii” oameni de afaceri şi/sau la oamenii politici de prestigiu!… Îi veţi vedea,
aproape fără excepţie, foarte carismatici şi adoptând atitudini “dezarmante”: un limbaj
nonverbal specific tipologiei “inferiorizatului” şi un limbaj verbal caracteristic omului plin
de umor, facil adaptabil, deloc agresiv şi mereu de acord cu tot ceea ce i se spune!… Dar
…concomitent, capabili să “comute”, extrem de facil şi rapid, într-un alt “registru”
comunicativ, apelând la anumite întrebări-tip şi, în mod deosebit, la reformulări, în funcţie
de scopul urmărit. Evident, toţi aceşti oameni au învăţat, “diabolic”, întregul “repertoriu” şi,
pentru ei, “transpunerea în scenă” este, de fiecare dată, asemenea “interpretării” rolului
asumat şi/sau încredinţat, o mare plăcere!… Totul este teatru şi, ca gen, prioritar,
comedie!… În plus, toţi cei care ştiu să comunice eficient nu sunt nici orgolioşi, nici
“ţepoşi” şi nici măcar “aspri”… Ei sunt capabili să îşi “muleze” eficient propriul
comportament după cum vor clienţii lor (indiferent de natura economică, socială şi/sau
politică a acestora) şi, de asemenea, îţi lasă, de fiecare dată, cel puţin senzaţia că îţi servesc,
în exclusivitate, cu abnegaţie şi pasiune, interesele!… Evident, numai cine este conştient de
şi aplică ferm principiul că, pentru a comunica eficient, este necesar şi să “lase” de la el
pentru a satisface doleanţele clientului-client, are şanse de reuşită în afaceri şi, în general, în
viaţă! Pentru că, finalmente, numai acei dintre noi capabili să absolve această extrem de
complicată, complexă şi delicată şcoală a umilinţei care se mai numeşte şi este
comunicarea vor fi, cu siguranţă, învingători!…
Evident, acum, “realizăm” la cu totul alte dimensiuni condiţiile prezentate şi,
drept consecinţă, suntem apţi pentru a aborda cu o altă viziune, mult mai complexă prin
…simplitatea sa, afacerile şi mediul lor ambiant!… Şi… nu uitaţi, acestea sunt numai
15 dintre cele 19 condiţii esenţiale pentru a reuşi!...
10
M. Chozas, C. Jullien, P. Gabillet – Force de vente – Communication et négociation, Editions Foucher,
1989, p.126; D. Lynch, P. Kordis – Strategy of the Dolphin – Hutchinson Business, Brain Technologies
Corporation, 1988, p.136, p.239; H. Fraisse – op. cit., p.37
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Subliniem faptul că, în sensul său cel mai general, marketingul nu înseamnă nici
studiul pieţei, nici publicitate şi nici vânzare forţată!
De fapt, pentru a fi cât mai deschişi faţă de noi înşine, trebuie să recunoaştem că
majoritatea vânzătorilor de la noi nu prea fac, decât prioritar teoretic, deosebire între un
consumator şi un client!… Şi acest lucru este valabil atât pentru funcţionar publici
autohtoni, cât şi pentru investitori “mari” (chiar “giganţi”), de renume, implantaţi (şi) în
România… În acest context, lipsa unor cunoştinţe de specialitate elementare, lipsă
dovedită de către prea mulţi dintre factorii implicaţi în marketing, explică (dar nu şi
scuză!…) de ce suntem, adeseori, “asaltaţi”, până la exasperare, de o sumedenie de
“reclame” şi/sau “clipuri” publicitare îndelung “concepute”, “studiate”, “elaborate” şi nu
mai puţin “gras” plătite (evident, tot pe şi din banii noştri)!… Iar dacă, încă, nu am reuşit
să devenim miliardari telefonând pe la diverse “numere” şi/sau uitându-ne, din fotoliu, la
televizor, vom reuşi, totuşi, un lucru extrem de şi profund dăunător sănătăţii spirituale şi
financiare a oricăruia dintre noi! Astfel, vom reuşi, din nefericire chiar “impecabil”, să ne
enervăm, uneori până la a ne pierde uzul raţiunii!… Sau, în alte cazuri, mult mai “fericite”
(sincer, chiar nu prea ştim pentru cine!), vom reuşi să mai …cheltuim nişte bani pe
fleacuri şi “nimicuri”!…
Pentru a defini marketingul, este suficient să încercăm a răspunde unei simple
întrebări: cum se explică faptul că, în general, străinii au reuşit, mai bine, în afaceri, în
România? Mulţi sunt tentaţi să creadă şi, nu arareori, chiar o afirmă cu convingere, că este
vorba de bani, de ciubuc, de “şpagă”, de “cozonac”, de “inginerii financiare”, de furt şi de
altele asemenea!… O fi, le respectăm punctul de vedere şi nu zicem nu! Dar să
recunoaştem că, şi aceasta, este o dovadă a mult mai rapidei, facilei şi dinamicei adaptări
la mediul ambiant “concurenţial” românesc!… Un mediu pe care încă prea numeroşi (şi la
fel de “competenţi”) “specialişti” îl apreciază şi îl caracterizează ca fiind ostil, în general,
nouă şi (foarte) favorabil străinilor!…
Aşadar, marketingul reprezintă o stare de spirit, constând în ansamblul
acţiunilor care permit instituţiei să cunoască şi să prevadă evoluţia mediului său
ambiant, în vederea adaptării la acesta şi a obţinerii de profit. În acest context,
subliniem faptul că marketingul constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de
apropiere a instituţiei de client, pentru a armoniza interesele sale cu cele ale pieţei,
respectiv, ale ofertei cu cererea.
Pentru un profesionist al afacerilor, starea de spirit marketing presupune:
• căutarea, permanent, a faptelor comerciale, evitând a se mulţumi cu opinii
şi/sau ipoteze neverificate;
• descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenţia de concurenţă;
• elaborarea unei oferte complexe, capabilă să răspundă tuturor aşteptărilor şi
doleanţelor clientului-client;
• comunicarea atentă, detaliată, completă şi complexă a ofertei, astfel încât
clientul să perceapă toate avantajele pe care le va obţine în urma acceptării
acesteia.
Revenind la “cuplul tehnologie x piaţă”, relevăm importanţa pe care trebuie să o
acorde fiecare funcţionar public evaluării corecte a capacităţilor şi disponibilităţilor
oricărei organizaţii. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, aşa după cum experienţa o
demonstrează, multe dintre eşecurile în afaceri se datorează (cel puţin) ignorării unei
realităţi incontestabile: ceea ce gândeşte o instituţie despre propriile calităţi şi, implicit,
despre propriile produse şi/sau servicii, diferă, adeseori, de ceea ce gândesc clienţii
acesteia despre ea! Aşa se explică, spre exemplu, de ce, în pofida multor eforturi
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
publicitare făcute de unele firme, vânzările acestora scad sau, în cel mai fericit caz, nu
înregistrează dinamica aşteptată.
Ţinând cont de cele expuse, este evidentă necesitatea obiectivă ca, permanent,
funcţionarul-public să fie aproape de client, pentru a-i cunoaşte, complet şi corect, toate
doleanţele şi aspiraţiile aferente acţiunilor întreprinse în comun. Iar ceea ce trebuie,
prioritar, descoperit, este răspunsul la întrebarea “În ce domenii şi cu ce suntem mai buni
decât concurenţa?”. Pentru că nu este mai puţin adevărat, în unele situaţii, lipsa de
concurenţă reală manifestată încă pe piaţa internă poate crea falsa impresie că un anumit
funcţionar public este cel mai bun, deoarece este unic producător şi, drept urmare, clientul
poate …suporta orice, neavând ce şi de unde alege!… De aici şi apariţia gravului pericol
reprezentat de încă mult prea numeroasele manifestări de stări de latenţă, de
automulţumire sau chiar de autocompătimire (mai ales în caz de nereuşită). În schimb,
satisfacţia de a şti prin ce, cum şi pentru cine ai reuşit nu poate avea ca bază decât
evaluările formulate de client.
Nu puţine (dar foarte bizare) sunt acele situaţii în care, deşi corespund din punct
de vedere al dotării tehnice şi tehnologice, unele firme nu reuşesc să îşi vândă produsele
şi/sau serviciile. Mai mult, această anomalie se menţine chiar şi în condiţiile în care
respectivele firme dau dovadă de seriozitate, competenţă şi aptitudini pentru a executa
produse şi/sau servicii de calitate, preocupare pentru studierea şi analizarea, detaliat, a
ofertelor etc. În aceste cazuri, se apreciază că elementul fundamental generator de eşecuri
îl constituie insuficienta studiere a “cuplului tehnologie x piaţă”, a solicitărilor clientelei,
precum şi insuficienta coparticipare, alături de aceasta, la crearea produselor şi/sau a
serviciilor capabile să îi satisfacă exigenţele. De aici rezultă, în mod inevitabil, situaţia (de
asemenea, anormală) ca o ofertă ireproşabilă din punct de vedere tehnic să se situeze “pe
lângă” sau chiar sub aşteptările reale ale clienţilor. Şi, în continuare, “lanţul” implicaţiilor
nefavorabile se măreşte (chiar exponenţial): multe afaceri potenţiale sunt abandonate, în
locul eliminării, apriori, a celor care “nu au nici o şansă”; se renunţă la comunicarea
directă cu clientul, în “favoarea” elaborării unei oferte foarte complicate şi costisitoare
(dar care, evident, va avea nevoie de unul sau mai mulţi intermediari, foarte “competenţi”,
cu “experienţă” şi nu mai puţin “serioşi”!…); se “pasează” adeseori nereuşita fie pe seama
“contextului conjunctural economic total nefavorabil şi a crizei manifestată pe plan
european şi mondial”, fie pe cea a unor clienţi “răi, îndărătnici şi foarte exigenţi”, a
numeroase pieţe “decăzute, degradante şi corupte”, a concurenţilor din ce în ce mai
“necinstiţi şi cu relaţii” şi altele asemenea; etc.
În vederea eliminării aspectelor menţionate, se poate acţiona, spre exemplu,
etapizat, în maniera următoare:
• se determină priorităţile, eliminându-se cererile de ofertă dezavantajoase, în
funcţie de “starea” pieţei şi de conjunctură;
• se evită, chiar până la excludere, “coborârea” la nivelul unor oferte puţin
rentabile, al căror mobil îl poate constitui doar dorinţa de a “supravieţui”. În
acest sens, menţionăm că specialiştii11 sunt unanimi în a aprecia că “mai
devreme sau mai târziu, “coborârea” va însemna sfârşitul”…;
• se concentrează toate eforturile pentru executarea ireproşabilă a ofertelor
selecţionate, atât din punct de vedere tehnic şi tehnologic, cât şi, mai ales, din
punct de vedere economic.
11
P. Kaufman, A. Corrigan – Understanding Comdominium and Coops, Longmeadow Press, 1985, p.87; D.
Rogers – op.cit., p.241
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
3. „CLIENTUL” ŞI TIPOLOGIA SA
A studia o piaţă înseamnă a şti să o “deschizi”, fapt care este echivalent cu a-l
cointeresa pe client să întreprindă acţiuni alături de şi împreună cu funcţionarul-public.
Fiecare întâlnire cu clientul constituie, prin ea însăşi, o “vânzare”. În acest context, cu
prilejul fiecărei vizite la client, funcţionarul-public trebuie să manifeste o serie de atitudini
comportamentale adecvate, astfel:
• în etapa de pregătire a dialogului cu clientul:
a) oferiţi, încă din debut, cartea dumneavoastră de vizită!
b) nu acceptaţi să fiţi luat “din scurt”!
c) fiţi stăpân pe dumneavoastră şi denotaţi calm, siguranţă şi precizie!
d) fiţi simplu şi direct!
e) în orice context, să ştiţi să zâmbiţi atrăgător!
• în etapa derulării dialogului:
a) manifestaţi agresivitate cât mai redusă! Nu uitaţi că o relaţie de influenţă
constă, prioritar, în a descoperi, şi nu a impune, fapt care implică răbdare şi
multă perseverenţă!
b) să ştiţi să vă dovediţi competenţa! Mai întâi, depăşind rapid “filtrele” psiho-
fiziologice şi, apoi, dovedind o foarte bună cunoaştere a domeniului abordat
şi ştiind ce şi cum să vindeţi. Şi, mare atenţie! … Când un client afirmă
despre cineva: “Este un bun comerciant”, aceasta nu reprezintă în mod
obligatoriu, un compliment! … Din ce în ce mai mult, eticheta este mai puţin
“bine văzută” de clienţi, aceştia temându-se ca intermediarul să nu fie
viclean şi să le ofere produse de o calitate îndoielnică.
Aşadar, dovedirea competenţei este relevată, în primul rând, de calitatea relaţiilor
umane instaurate în contactul direct cu clientul;
În afara considerentelor expuse, întâlnirea cu clientul implică şi alte elemente ale
comunicării cu acesta.
Astfel, a comunica nu înseamnă numai a şti să vă interesaţi de starea de spirit a
clientului-client, ci şi a şti să vă exprimaţi şi să ascultaţi, stimulându-vă interlocutorul.
Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci şi, mai
ales, determinant pentru reuşita majorităţii acţiunilor întreprinse. El presupune o foarte
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
4. ARTA DE A REUŞI
A reuşi - acesta este visul oricărui competitor… Iar a reuşi în viaţă înseamnă şi/sau
este echivalent cu a învinge…
Aceleaşi concepte ale psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor din mediul
sportiv, cât şi celor din instituţii publice. În esenţă, toţi învingătorii (câştigătorii)
împărtăşesc pasiunea de a reuşi şi se înscriu în acelaşi proces de progres, aderând la aceeaşi
logică a reuşitei, bazându-se pe aceeaşi dinamică, urmărind propria excelenţă şi fiind
animaţi de aceeaşi aspiraţie: optimizarea propriilor performanţe.
A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea, obligatoriu, a
două condiţii fundamentale:
- a câştiga sau a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin
performanţă şi competitivitate, ceea ce implică o foarte atentă analiză şi o
riguroasă autoevaluare a potenţialului psihologic de care dispunem, fiecare
dintre noi;
- a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şi
pentru reuşită.
4.1 Cadrul conceptual şi mediul ambiant al reuşitei
Cadrul conceptual al reuşitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model care
se bazează pe următoarele patru concepte fundamentale:
- potenţialul: a fi performant şi competitiv;
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
- procesul: reuşita;
- rezultatul: performanţa;
- contextul: mediul ambiant al reuşitei.
A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental
caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a ne autodepăşi,
prin încrederea în noi înşine, prin combativitate şi ambiţie). Acest potenţial declanşează un
proces exprimat prin căutarea constantă a ameliorării propriilor performanţe.
Reuşita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces
impune şi necesită, în egală măsură, integrarea şi corelarea tuturor parametrilor spaţiali
şi temporali, deoarece el vizează, prioritar, termene îndepărtate. Pentru a atinge scopul
propus, învingătorul trebuie să îşi fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care
vizează orizonturi temporale scurte şi medii. Şi, mai presus de orice, reuşita necesită
transpunerea faptică a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea aşa-
numitelor “strategii ale excelenţei”.
Performanţa este un rezultat obiectiv, urmărit permanent şi a cărui prezenţă
stimulează, fără încetare, procesul reuşitei. În cadrul unei instituţii publice, performanţa
presupune câştigarea anumitor pieţe, în urma luptei cu concurenţa, ameliorarea
propriilor “poziţii” câştigate, creşterea cifrei de afaceri şi, implicit, a profitului etc.
În ceea ce priveşte contextul, respectiv mediul ambiant al reuşitei, prin prisma
unei concepţii sistemice, învingătorul este cel care trebuie să ştie cum să profite, la
maximum, de pe urma influenţei benefice a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.
Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în:
- potenţialul psihologic al câştigătorului şi diferitele sale componente
cognitive, afective, emoţionale, relaţionale şi comportamentale;
- strategiile mentale ale reuşitei, respectiv acele strategii care îi permit
învingătorului atingerea scopului şi/sau a obiectivelor propuse: strategia
vizualizării; strategia obiectivelor; strategia gestionării eficace (stăpânirii) a
situaţiilor; strategia schimbărilor rapide şi eficiente; strategia “influenţării”;
strategia relaţională; strategia META;
- mediul ambiant al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de “întărire” a
propriei excelenţe în cadrul structurilor organizaţionale existente.
În scopul ameliorării randamentului unui anumit sistem al reuşitei, pot fi
realizate trei acţiuni perfect complementare, şi anume:
1. evaluarea potenţialului. Aceasta permite ameliorarea eficacităţii recrutării şi
selecţiei personalului în funcţie de criterii precise şi alese cu maximum de
atenţie. Feed-back-ul evaluării permite dezvoltarea capacităţilor şi a
disponibilităţilor individuale ale personalului, precum şi transpunerea în
practică a strategiei schimbărilor - necesară creşterii constante a tuturor
performanţelor şi tendinţei de optimizare continuă a propriului potenţial al
învingătorului -;
2. învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei. Învingătorul aplică în
practică strategii mentale caracteristice, a căror utilizare este indispensabilă
pentru reuşită. Şi, în funcţie de obiectivele urmărite, el poate apela la acele
strategii care îi permit ameliorarea propriilor performanţe. Ceea ce îi implică şi
impune, în egală măsură, un proces de învăţare şi acumulare continuu şi
intensiv;
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
sociale. Rolul mediului ambiant nu este, însă, numai pasiv, ca cel al unui “receptor”
ascultător, ci şi activ şi mobilizator pentru performanţele înregistrate de celelalte două
componente ale sistemului reuşitei. Prin schimbările acceptate sau nu, în funcţie de
calitatea şi cantitatea demersurilor întreprinse de învingător şi de structura socială, mediul
ambiant se auto/transformă şi, concomitent sau în consecinţă, modelează “agenţii
stimulatori”, constituenţi ai sistemului reuşitei.
Nu mai puţin adevărat şi real este faptul că, în actualele condiţii ale mediului
ambiant socioeconomic şi politic (referindu-ne la exemplul concret al României), în
care schimbările au tendinţa (mai lentă sau mai accentuată) de radicalizare, structurile
devin performante, în funcţie de capacitatea de adaptare (adaptabilitatea) la sistem. În
acest context, flexibilitatea capacităţii de adaptare la sistem este condiţia esenţială a
supravieţuirii, structurile şi indivizii incapabili să reziste la schimbări dispărând (mai
devreme sau mai târziu) şi antrenând, în consecinţă, o perfecţionare a cadrului relaţional-
sistemic existent.
În condiţiile implicate de un asemenea context al interdependenţelor active,
potenţialul unei structuri sistemice performante include: potenţialul cognitiv; potenţialul
afectiv şi emoţional; potenţialul relaţional.
Dinamica structurii este posibilă numai în condiţiile în care toate elementele
constituente ale sistemului manifestă:
- ambiţie şi dorinţă pentru a reuşi;
- combativitate şi competitivitate;
- capacitate de mobilizare;
- angajarea totală în şi pentru schimbări;
- adaptabilitate maximă la contextul dat (sau creat).
Iar pentru ca toate acestea să devină posibile, este necesar ca fiecare individ, în
perspectiva devenirii sale, să ştie să comunice deschis, rapid şi eficient cu toţi interlocutorii
săi, precum şi cu structurile componente ale mediului ambiant în care îşi desfăşoară
activitatea, creându-şi un potenţial psihologic adecvat rolului său de veritabil învingător.
4.2 Potenţialul psihologic al învingătorului
declara: “Un lucru este cert: eu nu cobor niciodată în arenă cu ideea că rezultatul este
lipsit de importanţă. O dată ce întreprind ceva, scopul meu este de a câştiga. Astfel, eu
nu sunt decât un jucător mediocru de tenis, dar, o dată ajuns pe teren, doresc un singur
lucru: să-mi înving adversarul. Chiar dacă, din start, nu am nici o şansă. În lumea în
care trăim, învingătorii îşi creează un loc mai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc
şi ca toţi colaboratorii mei să fie învingători. Ceea ce nu înseamnă că nu accept
înfrângerea! … Pur şi simplu, doresc să îmi pot spune, întotdeauna, că am făcut totul
pentru a evita eşecul”.
Aşadar, învingătorul este caracterizat, adeseori, pe plan comportamental, printr-un
extrem de puternic dinamism şi o energie incontestabilă, care îl “pun” în mişcare,
generându-i, ca principale caracteristici comportamentale, ambiţia şi dorinţa de a reuşi,
combativitatea şi competitivitatea şi, în mod deosebit, dinamismul comportamental
(respectiv, angajarea personală, autodeterminarea, tenacitatea şi autodepăşirea de sine).
e) crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini
Imaginea de sine, imaginea propriei personalităţi, constituie o caracteristică
esenţială a oricărui învingător. Acesta ştie să se autoevalueze foarte bine, apreciindu-şi
capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile.
Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini în mediul ambiant de
apartenenţă sunt considerabil stimulate, la toţi învingătorii, de densitatea “competiţiilor”
la care participă şi, de asemenea, de “concurenţii” întâlniţi şi de pericolele cu care se
confruntă permanent.
Fapt demonstrat de practică, învingătorul ştie, mai mult ca oricine, să îşi evalueze şi
să îşi stimuleze atât motivaţiile (punctele “forte”), cât şi aspectele deficitare (punctele
“slabe”) ale propriei activităţi. Această aptitudine îi poate fi caracteristică sub forma unei
originalităţi preexistente statusului său dar, cel mai frecvent, ea se constituie într-o
capacitate învăţată, cultivată şi dezvoltată, apoi exprimată şi exteriorizată.
Învingătorul posedă nu numai încredere în sine, ci şi stimă faţă de propria-i
persoană, fapt care îi permite să îşi genereze o gândire fundamental pozitivă. În acest sens,
ne apare semnificativă şi importantă sublinierea făcută, cu profund umor, de celebrul actor
Jack Nicholson: “... Mă consider un învingător, pentru că fac parte din acei care au
reuşit să înveţe, din viaţă, cel puţin un lucru: dacă vă veţi analiza cea mai proastă zi pe
care aţi avut-o în viaţă, respectiv cea în care aţi crezut că veţi atinge abisul, veţi
constata că ea era plină de mici evenimente minunate”
Învingătorul are, întotdeauna, siguranţa că a putut realiza cele mai ambiţioase
lucruri (pe care alţii, cu siguranţă, nu le-ar fi putut realiza în contextul dat) şi acest fapt îi
creează plăcere şi o satisfacţie individuală inconfundabile, constituindu-se, practic, într-o
confirmare obiectivă a propriilor sale disponibilităţi şi capacităţi. Învingătorul este ceea ce
face şi face ceea ce prevede, fiecare performanţă a sa fiind un nou pretext de afirmare de
sine şi o reuşită adăugată “piramidei de succes” pe care şi-o construieşte, meticulos, cu
calm şi ardoare.
Încercând să caracterizăm, succint, “marca” învingătorului, putem afirma că
aceasta este caracterizată prin trei elemente esenţiale:
- cunoaşterea perfectă a propriului potenţial;
- autoevaluarea completă şi corectă a performanţelor;
- dimensionarea cât mai puţin subiectivă a imaginii de sine.
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
puţin o şansă! Este, evident, o problemă de echilibru psihologic, pentru că a putea trece
peste cele mai (uneori) “înfiorătoare” situaţii implică tărie de caracter, voinţă, încredere în
propriile forţe, convingerea că vom fi capabili de reuşită. Sau, după cum formula
Nietzsche, “...tot ce nu mă omoară mă face mai capabil, mai puternic…”;
c) a învăţa din succese. Cât de greu ne este, uneori, să învăţăm din propriile
reuşite! … Şi, mai mult, de câte ori nu suntem tentaţi să ne “culcăm” pe “laurii victoriei”
intrând, astfel, într-o stare de latenţă cel puţin primejdioasă, mai primejdioasă chiar decât
eşecul?!… Practic, a învăţa din propriile succese (dar şi din cele ale altora!) presupune
parcurgerea aceloraşi etape (faze) ca şi în cazul învăţării din eşecuri, cu o serie de mici
particularităţi:
• analiza riguroasă a dimensiunilor succesului;
• relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul;
• identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenţial reutilizabile în
situaţii ulterioare, în scopul realizării a noi succese;
• identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat şi
amplificat din punct de vedere al eficacităţii succesului.
Practic, aflat în faţa unei situaţii, un învingător poate gândi (evident, exprimat
într-o formă sintetică) în maniera următoare:
- dacă am înregistrat un eşec:
• îmi identific erorile;
• descopăr ce trebuie să fac pentru a-mi corecta propriile erori, astfel
încât să nu le mai repet;
- dacă am înregistrat un succes:
• identific ceea ce “merge”;
• asimilez ceea ce am învăţat pentru a putea reproduce faptele
favorabile, încercând să devin propriul meu model;
• reţin faptul că a stăpâni situaţiile înseamnă a învăţa, după cum a
învăţa înseamnă a şti să îţi îndrepţi propriile erori şi să reproduci
succesul.
4. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente
Acest tip de strategie permite învingătorului să treacă, extrem de rapid, de la o
stare mentală la alta, total opusă (“comutare mentală”). Iată câteva exemple: de la
admiraţie, la dispreţ; de la dragoste, la ură; de la bucurie, la tristeţe; de la concentrare, la
relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera interlocutorului anumite stări de
spirit12, influenţându-i (decisiv) comportamentul, în sensul dorit de noi.
Pentru a putea apela la strategia schimbărilor rapide şi eficiente, orice învingător
trebuie să dea dovadă de maximă flexibilitate psihomotorie şi de maximă adaptabilitate la
mediul ambiant, fiind capabil să comunice într-o manieră clară şi eficace.
Învingătorul îşi va “alimenta” propria “bancă de date” aferentă stărilor mentale,
bazându-se atât pe acumulările rezultate din experienţele trăite, cât şi pe tratamentul
“aplicat” acestor experienţe, prin intermediul strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a
situaţiilor.
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
5. Strategia influenţării
Strategia influenţării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte o stare
mentală necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem.
Dacă, în cazul precedent, se recurge la automanipulare, în strategia influenţării
accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori să reacţioneze la
stimulii mentali (arareori şi fizici) emişi de noi (“noi”, pentru că agreăm ideea că fiecare
cititor este şi/sau va fi un învingător).
Strategia influenţării poate apela la unul dintre următoarele două mijloace:
- convingerea şi mobilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală pozitivă
şi favorabilă vizavi de propria-i persoană (în cazul strategiei negocierii);
- demobilizarea şi destabilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală
negativă (în cazul strategiei confruntării).
Evident, mijlocul ales va fi în funcţie de scopul urmărit de fiecare dintre noi:
“câştigarea” partenerului în cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea
unui (potenţial sau virtual) concurent.
Prin adoptarea primului mijloc ne putem “aduce” interlocutorul în următoarele
stări mentale: “deschidere” faţă de noi; disponibilitate şi predispoziţie pentru dialog;
capacitate înaltă de ascultare; aptitudinea de a prevedea şi de a recepta starea pe care o
exteriorizăm; cooperare.
Apelând la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului teamă,
confuzie, îndoială, trac, stres, frică şi chiar o accentuată stare de nervozitate, apelând la
mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporală, “penetrarea” în “spaţiul” său
intim etc.) şi/sau verbale (anunţarea prealabilă a propriilor noastre performanţe;
inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul unei exprimări de genul:
“Mai cunosc pe cineva care, aflat în postura dumneavoastră, a pierdut” -; apelarea la
tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoaştem bine, pe
un alt nume/prenume şi/sau funcţie -; etc.).
6. Strategia relaţională
5. NEGOCIEREA
5.1 Consideraţii generale asupra negocierii
13
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.6
14
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.13
15
Fisher R., Urry W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.145
16
Fisher R., Urry W., Patton B. – op. cit., p.78
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
17
Prutianu Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.21-39
18
J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit., p.21-48
19
T. Hindle – op. cit., p.12-55
20
nu uitaţi că este posibil ca cineva care vi se adresează abreviat, …prescurtare să vă considere!…
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Practic, orice negociere este constituită dintr-o succesiune de cinci etape şi/sau faze în
care trebuie să fim foarte “tari”, respectiv perfect stăpâni pe noi înşine şi, mai ales, pe
capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile noastre persuasive. Şi, aşa după cum vom
vedea, elementele de rutină au o preponderenţă majoră în procesul derulării etapelor
unei negocieri.
În literatura de specialitate21 se apreciază că cele cinci etape ale derulării unei
negocieri pot fi desemnate şi sub denumirea de “Regula celor 5 C” şi constau în:
1. Contactarea interlocutorului;
2. Cunoaşterea interlocutorului;
3. Convingerea interlocutorului;
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens;
5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura
clienţi fideli şi repetitivi.
1. Contactarea interlocutorului
Această primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puţin: între 30 de
secunde şi un minut!… Dar cât de importantă şi chiar cât de decisivă este!…
Aşa cum experienţa o demonstrează, primele zeci de secunde ale momentelor
contactării interlocutorului sunt de o maximă şi decisivă importanţă ! … Modul în care
salutăm, modul în care ne prezentăm, modul în care reuşim să respectăm “Regula celor
4 x 20” (respectiv, primele 20 de secunde ale respiraţiei, primii 20 de paşi, primele 20
de priviri şi primele 20 de cuvinte utilizate), sunt şi/sau pot deveni elocvente pentru cel
aflat în faţa noastră, pentru modul în care acesta ne va percepe atât personalitatea, cât şi,
prioritar, intenţiile pe care le avem!…
Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tuturor elementelor
învăţate, dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de natură să decidă,
adeseori ireversibil, percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera
interlocutorului… Privirea deschisă şi primitoare, zâmbetul cald, prietenesc, mimica
facială destinsă, denotând mult calm şi stăpânire de sine, volumul, debitul, accentul,
intensitatea şi inflexiunea vocii, strângerea caldă şi asiguratoare de mână, corelată cu
gestul (extrem de atent, bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de vizită),
amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile - perfect controlate - se constituie în tot
atâtea complexe elemente ale mecanicii exprimării capabile să ne confere şanse
substanţial majorante în demersul nostru către reuşită.
În contradicţie cu aceste câteva elemente comportamentale (aparent) simple şi,
care, totuşi, necesită o maximă acurateţe în execuţie, ne permitem să vă sugerăm să nu
vă complicaţi şi să nu recurgeţi, niciodată, la “trucuri de succes” recomandate de unii
mari “specialişti”… Spre exemplu, dumneavoastră sunteţi cei care decideţi dacă este, cu
adevărat, folositor să procedaţi aşa cum ne sfătuieşte Giblin22 în “Cele trei metode
fundamentale de abordare a oamenilor: …Puteţi să luaţi ceea ce vă trebuie de la
celălalt cu forţa, prin ameninţări, intimidări sau înşelându-l… Puteţi deveni un cerşetor
al relaţiilor interumane, adică îi puteţi implora pe ceilalţi să vă dea lucrurile pe care le
doriţi… Puteţi opera pe baza unui schimb echitabil!…”. Tot dumneavoastră aveţi
dreptul să decideţi dacă negocierea este, într-adevăr, o succesiune a celor cinci faze
21
S. d’Eyrames – Studiu C.R.E.S.A. – Mulhouse, 1998 şi 2004
22
L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea Veche Publishing, p.11
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
23
T. Hindle – op. cit., p.10
24
Şt. Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, 2000, p.51–68; 218-223
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
25
cf. cu Şt. Prutianu - Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998, p.20 -42
26
R. Fisher, W. Ury şi B. Patton – Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.27-183
27
F. Lelord, C. André – Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Ed. Trei, Iaşi, 1998, p.62 - 343
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
(evident, tot occidentali)… Iată câteva asemenea sfaturi: dacă veţi avea de-a face cu
persoane paranoice, “…lăsaţi-le unele mici victorii, dar gândiţi-vă bine, care!…”; dacă
interlocutorul dumneavoastră este un tip histrionic28, “…Aşteptaţi-vă să treceţi de la
statutul unui erou la cel al unui infam şi invers!…” (suntem siguri că aţi reuşit să
înţelegeţi, tot!…); dacă vi se întâmplă să aveţi în faţă un schizoid, atunci va fi foarte util să
“…îl puneţi în situaţii pe măsura lui!…” (iată, în sfârşit, ceva mult mai clar!…); dacă,
însă, veţi avea de-a face cu un depresiv (atenţie, de-abia acum vine “lovitura de graţie”!),
…“Îndemnaţi-l să consulte un specialist!…”; în fine, dacă neşansa vă va aduce în faţă un
evitant, “…Propuneţi-i obiective de o dificultate crescândă!…” şi “…Arătaţi-i că acceptaţi
contradicţia!”… Finalmente, făcând dovada unei maxime “generozităţi”, autorii ne
recomandă ce este cel mai bine, cel mai indicat şi, nu mai puţin, cel mai util să facem:
“Îndemnaţi-l să… consulte un specialist!”…
Continuăm această aberantă degringoladă a “convingerii” interlocutorului cu
câteva dintre cele mai “interesante” sfaturi pe care le dă Baudrillard29 celor care vor să
adopte… strategiile fatale. Astfel, acest (atât de binecunoscut) autor vă sfătuieşte să
plecaţi, în demersul dumneavoastră către reuşită, de la… extaz şi inerţie30! Apoi,
trecând prin “celebrele” figuri ale transpoliticului (Obezul, Ostaticul şi Obscenul) şi
apelând “riguros” la strategiile ironice, nu vă rămâne decât ca, în final, să fiţi adepţii
unui principiu al răului… Simplu şi clar, nu?…
Lipsa de argumente pro ne determină, însă, să ne oprim aici cu sfaturile şi să
abordăm problematica generată de etapa de convingere a interlocutorului şi de pe o altă
poziţie, pe care ne permitem să o apreciem ca fiind mai realistă…
Astfel, după cum subliniam, negocierea implică, în afara primelor două etape,
aplicarea unor reguli şi principii clare, unanim recunoscute. În acest context, apelând la
programare neurolingvistică şi la analiză tranzacţională31, precum şi la majoritatea
condiţiilor esenţiale pentru a reuşi, în etapa de convingere a interlocutorului vom putea
recurge la unele dintre cel mai indicate mijloace recomandabil a fi utilizate în negocieri
şi/sau vânzări32.
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens
În această penultimă etapă a unei negocieri ambele “părţi” vor avea de stabilit,
într-un mod cât mai concret (de regulă, printr-un contract, ca formă juridică de acord al
părţilor), consideraţiile lor privind punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la
consens.
Nu ne-am propus şi nici nu dorim să insistăm asupra modalităţilor tehnice de
elaborare a unui contract. Avem, însă, cel puţin obligaţia de a semnala câteva dintre cele
mai mari pericole pe care trebuie să le evităm, cu orice preţ.
Astfel, este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât interesele nu v-o
impun, o relaţie contractuală bazată pe termeni “vagi”, facil interpretabili.
În sensul celor menţionate, să nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintre interlocutori, deşi
adeseori recomandaţi ca “întreprinzători de elită”, doresc să profite, la maximum, mai ales
în cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea “deschisă” şi, în special, de
lipsa de experienţă a acestora. Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori
chiar excesivă, aceşti veritabili “făcători de bine” sunt, poate, printre cei mai
28
...în mod sigur, nu are nimic de-a face cu Cetatea Histriei!...
29
J. Baudrillard – Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iaşi, 1996, p.9-213
30
...se scrie cu r, nu cu p!…
31
acestea vor fi prezentate, pe larg, în cadrul capitolelor VI şi, respectiv, VII...
32
problematica acestora va fi abordată în conţinutul subcapitolului 5.3
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
6. Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată,
direct, în discuţie, putem apela la o întrebare-“releu”(“cu trimitere la terţi”). Astfel, spre
exemplu, putem apela la o întrebare de genul: “Dar Doamna Y-lescu, cunoscând mai bine
decât noi situaţii similare, ce ne poate sfătui asupra…?”. În mod evident, în exemplul
dat, trimiterea la terţi este asociată unei întrebări “flatante”. De fapt, acest lucru este
recomandabil a fi apelat în majoritatea situaţiilor, în sensul de a nu privi “secvenţial”
tipologia descrisă;
7. În situaţiile (frecvente) în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la
subiect sau chiar de a se abate/îndepărta de la acesta, este extrem de benefic să apelăm la
o aşa-numită întrebare-“ricoşeu” (“tăierea” cuvântului). Cel mai frecvent, formele unei
astfel de “tăieri” a cuvântului se prezintă astfel: “Apropo de subiectul iniţial abordat, care
este părerea dumneavoastră referitor la…?” şi/sau: “Dar, pentru a reveni la subiectul
supus discuţiei, ce credeţi despre…?”. Rămâne la latitudinea noastră, a celor care
“interogăm” partenerii de dialog, să stabilim forma cea mai adecvată a textului pe care îl
vom adopta…
8. În unele situaţii, este necesar să îl determinăm pe interlocutor să vorbească mai
mult… În aceste cazuri, extrem de utilă se poate dovedi apelarea la un “ricoşeu” simplu,
urmat de tăcere, în maniera următoare: “Iertaţi-mă că îmi permit să revin, ce spuneaţi
despre…?”. O asemenea formulare are şi un (mai mult sau mai puţin) vădit caracter…
manipulator, urmărind să ne creeze posibilitatea de a cunoaşte, cât mai bine, punctul de
vedere al interlocutorului nostru;
9. În tendinţa noastră de a-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi
mai mult, este eficient să îi adresăm acestuia o reformulare, urmată de tăcere. Spre
exemplu, putem formula una dintre următoarele două întrebări: “Dacă am înţeles bine,
apreciaţi că…?” sau: “Să înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că…?”…
10. În fine, cu scopul de a ne influenţa cât mai mult interlocutorul (tendinţa de
manipulare este, în situaţia de faţă, cea mai evidentă!…), îi putem formula acestuia o
întrebare “orientată” (insinuantă), al cărei conţinut poate fi exemplificat astfel: “Să
înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că pe piaţa românească vom avea un alt succes
dacă vom renunţa la schemele pe care le adoptă unii comercianţi din zona Z?”. Chiar
dacă acest tip de întrebare “seamănă” cu precedentul (creând doar o primă senzaţie de
identitate tipologică a formulării întrebării), cu siguranţă aţi remarcat, mai ales din
emisiunile TV, că acest tip de întrebări este uzitat de reporteri, mai ales de cei care vor să
dovedească, cu orice preţ, fie că ei (şi numai ei) au dreptate, fie că ştiu să obţină ceea ce
şi-au propus!…
Finalmente, insistăm asupra necesităţii de a adresa întrebări numai în funcţie de
ceea ce urmărim să obţinem de la interlocutor, ţinând cont de starea psihologică, pregătirea,
disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia.
B. Ascultarea constituie cea de-a doua tehnică de comunicare. Cu siguranţă aţi
avut ocazia să observaţi că foarte mulţi dintre noi cred sau au impresia că a-ţi asculta
interlocutorul este un lucru foarte simplu. Practic însă, a asculta poate fi şi/sau chiar este o
adevărată ştiinţă şi artă. Astfel, pentru a putea să ascultăm trebuie, în primul rând, să ştim
şi să avem puterea să… tăcem. Aceasta ni se poate părea chiar foarte evident, ba chiar
ridicol, astfel încât, nu de puţine ori, suntem în situaţia de a “tăia” interlocutorul, de a
vorbi în acelaşi timp cu el, sau chiar de a-l “contra”.
Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectuată în genul celei în
care se apelează la reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia:
analizăm imediat, cât mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru; facem toate
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
34
S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher ş.a. – op.
cit., D. Popescu – op. cit.:, Şt. Prutianu – op. cit.; T. Hindle – op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit.; etc.
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
5. Nu pierdeţi niciodată din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent
la piedicile ridicate de detalii!…
6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de
adversar! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine de
ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile…
7. În orice negociere şi, în general, în viaţă, să nu uitaţi că banul este cea mai
rară marfă din lume!…
8. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ/tarif! Iar în momentul în care veţi
propune un preţ/tarif, amintiţi-vă că… banul este cea mai rară marfă din
lume!…
9. Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător este recomandabil să “deschideţi”
negocierea comentând, pe un ton dramatic (dar atent ales!…), câteva dintre
rezultatele negative înregistrate în economia naţională şi, în mod deosebit,
contextul actual conjunctural complex, nefavorabil şi chiar ostil al economiei
europene şi al celei mondiale!;
10. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag
formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De
aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite
printr-un acord vag formulat sau printr-un contract “beton”! Este preferabil
să apelaţi la acesta numai în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate
şi/sau de mai puţină experienţă…
11. Când cele două echipe se aşează faţă în faţă la masa negocierilor, faceţi
astfel încât să fie repuse în discuţie numai anumite probleme care vă
interesează şi arătaţi-vă, categoric, de “partea” echipei adverse, mai ales dacă
apar litigii minore!… Este foarte probabil ca, destul de repede, interlocutorii
dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi “de-al lor” şi, drept consecinţă, se
vor arăta mult mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele
esenţiale ale dezacordurilor…
12. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se
discută numai spre finalul întâlnirii…
13. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe “teren” propriu! De
aceea, faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe
“terenul” adversarului! Acestuia i se va părea “legitim” ca ultimele
întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră…
14. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu vă
serveşte la nimic să priviţi “îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să
vă autocompătimiţi!…
15. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor apărute şi
pentru a putea dispune de timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii
suplimentare, capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase!…
16. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă:
• 70 % pregătire…
• 10 % “punere în scenă”…
• 20 % execuţie…
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
35
această regulă este valabilă doar pentru cultura europeană a afacerilor. Dacă aveţi de-a face cu un întreprinzător
asiatic, procentajul poate creşte până la …300 de puncte!…
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
14. este recomandabil ca machiajul să fie cât mai discret, ca şi parfumul pe care îl
folosiţi. Rujul ales trebuie să fie de foarte bună calitate, astfel încât să nu
rămână imprimat pe pahar sau pe ceaşcă… În caz contrar, imaginea de marcă
(şi nu numai) va fi (cel puţin) “anulată”…
15. este obligatoriu ca lacul de unghii utilizat să aibă nuanţa identică cu cea a
rujului!…
16. pentru o cină de afaceri, vestimentaţia aleasă de dumneavoastră poate include:
costum de iarnă (fustă lungă şi taior asortat acesteia); rochie de seară (cu un
model fie “trei sferturi”, fie foarte lung) confecţionată, spre exemplu, din
satin, tafta grea, triplu voal sau brocart; rochie lungă, cu decolteu,
“acompaniată” de o jachetă din blană sau de o haină lungă din stofă de lână;
etc.;
17. mănuşile albe (confecţionate, preferabil, din piele), indiferent că sunt scurte
sau “trei sferturi”, conferă, întotdeauna, o notă de distincţie, dar numai în
cadrul unor serate sau ocazii deosebite;
18. pălăriile reprezintă un avantaj substanţial pentru o femeie căreia îi plac şi ştie
să le… poarte. Ele pot „înviora“ o rochie sau un costum „şters“, după cum pot
imprima o “notă tinerească” unui costum adecvat. Pălăria trebuie,
întotdeauna, asortată (ca model şi colorit) cu haina şi cu rochia, pantalonii sau
costumul purtate.
5.6 Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere
5.6.1 Tipuri de negociatori
În ceea ce priveşte tipurile de negociatori, opiniile specialiştilor sunt destul de
eterogene, unele dintre acestea fiind descrise în cele ce urmează:
Conform opiniei lui Gh. Mecu36, în practica negocierilor au fost evidenţiate, prioritar,
patru tipuri de negociatori, astfel:
a) negociatorul autoritar se “afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi
“absorbit” de activitatea desfăşurată. Acest fapt îl determină să fie un bun
organizator deşi, în majoritatea situaţiilor, este lipsit de iniţiativă. Se
manifestă, prioritar, ca o persoană inflexibilă, care are un aer impunător;
b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care încearcă şi, de cele mai
multe ori, reuşeşte să fie realist. Exteriorizează o puternică dorinţă de a se
face util (uneori fără acordul interlocutorilor săi). Este foarte preocupat de
clarificarea divergenţelor apărute în cadrul negocierilor, pentru a evita
potenţialele “blocaje” şi, de asemenea, pentru a găsi soluţii conciliante
problemelor supuse discuţiei. În contextul prezentat, acest tip de negociator
trăieşte o mare satisfacţie atunci când reuşeşte să depăşească situaţiile
conflictuale. Şi, nu în ultimul rând, este o persoană cu spirit de echipă,
civilizată, carismatică şi sociabilă, fiind un partener ideal de negociere;
c) negociatorul permisiv nu doreşte să fie, neapărat, convingător, dar nici nu
acceptă postura de învins. Apare ca o persoană contradictorie, având un stil
flegmatic, deşi este un sentimental. Permisivul dovedeşte o mare abilitate în a
tolera ambiguitatea şi conflictele. Acceptă atât dezordinea (cel puţin la nivel
aparent), cât şi răspunsurile parţiale, “trunchiate” sau evazive. Nu face uz de
autoritatea cu care a fost investit şi, drept consecinţă, este acceptat şi chiar
36
Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 2001, p.32
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
37
cf. Gh. Mecu, op. cit., p.33-34
38
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.38
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
d) negociatorul emotiv este, cel puţin aparent, facil “controlabil”. În faţa sa, mai
mulţi interlocutori au tendinţa de a se impune (uneori, chiar printr-o atitudine
dominatoare, de superioritate ostentativ afişată). Evident că acest lucru nu
face altceva decât să le dovedească (cel puţin) profunda inabilitate relaţională
din care, de cele mai multe ori, ies… învinşi…
5.6.2 Stiluri de negociere
Stilurile de negociere pot fi clasificate, la rândul lor, după mai multe criterii,
printre care:
În funcţie de atitudinile comportamentale manifestate faţă de interlocutor,
Jean – M. Hiltrop şi Sheila Udall39 identifică următoarele stiluri de negociere:
a) colaborare. Acesta poate fi utilizat atunci când subiectele supuse discuţiilor
sunt foarte importante pentru toate părţile implicate în negociere şi nu sunt
acceptate compromisuri. Obiectivul îl constituie, în acest caz, integrarea
diferitelor puncte de vedere într-un tot unitar, astfel încât rezultanta să o
constituie construirea şi/sau menţinerea unei relaţii viabile;
b) compromis. Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile în care,
datorită importanţei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziţii
dominante, chiar autarhice. Relaţia de parteneriat este importantă, deşi nu
trebuie să vă permiteţi “luxul” de a îi ajuta prea mult pe interlocutorii de
negocieri. Finalmente, este recomandabil să nu uitaţi că acest stil de negociere
este unicul capabil să nu vă conducă la alternativa de a… nu obţine nici o
soluţie favorabilă…
c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situaţiile în care
aţi aflat că demersul dumneavoastră este greşit şi, totuşi, doriţi să apăreţi ca
fiind o persoană rezonabilă. Ca atare, abordând acest stil, doriţi să inspiraţi
încredere pentru abordarea constructivă şi eficientă a subiectelor şi, mai ales,
să minimizaţi pierderile;
d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în situaţiile în
care se impune să întreprindeţi o acţiune rapidă şi decisivă, care să ia (cel
puţin) prin surprindere „partenerul” de negocieri. De asemenea, acest stil mai
poate fi adoptat şi în situaţia în care ştiţi şi sunteţi sigur că aveţi dreptate în
demersul dumneavoastră spre reuşită, interlocutorul neavând nici o şansă
decât dacă se va dovedi cooperant. Atitudinea dumneavoastră de dominare va
fi capabilă să genereze interlocutorului, cel mai adesea, o reacţie conciliantă,
de cooperare;
e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situaţiile în care aţi supus
discuţiilor subiecte mai puţin importante pentru ambele părţi sau aţi ajuns la
concluzia că nu există şanse să vă realizaţi obiectivele propuse. Tot la acest
stil este recomandabil să apelaţi şi atunci când potenţiala agravare a negocierii
depăşeşte avantajele potenţiale pe care le-aţi înregistra, când alţii pot
soluţiona conflictul mult mai eficient sau în situaţiile în care aveţi nevoie de
timp pentru a vă informa şi decide în consecinţă.
Într-o altă abordare40, în funcţie de zona geografică de provenienţă, stilurile de
negociere pot fi clasificate astfel:
39
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.34
40
Gh. Mecu, op. cit., p.36-37
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
41
op. cit., p.52–54, 59
42
op. cit., p.36-37
43
Fisher R., Ury W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, 1998, p.130-140
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
- partenerul inflexibil;
- amânarea calculată;
- acceptaţi sau nu?!;
- nu vă lăsaţi păcăliţi!...”
În opinia profesorului universitar doctor Ştefan Prutianu44, printre tehnicile de
negociere se înscriu şi următoarele:
- tehnica feliei de salam;
- tehnica trântitului-uşii-în-nas;
- tehnica piciorului-în-prag;
- tehnica pumnului-în-piept;
- tehnica cotului-în-barbă;
- tehnica stresării şi tracasării
În opinia noastră, dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri, trist
este nu atât faptul că tinerii sunt învăţaţi aşa ceva, cât mai ales cel că practica ne
demonstrează cât de reale sunt asemenea “obiceiuri”! Ca şi cele care urmează…
În lucrarea intitulată “La Négociation”, Patrick Audebert-Lasrochas45 afirmă că, în
cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, după cum urmează:
a) tactici de ameninţare care, în esenţă, se referă la:
- “punerea în gardă”;
- impresionarea;
- intimidarea;
- tactica paşilor mărunţi
b) tactici de destabilizare care constau, spre exemplu, în:
- simularea indiferenţei faţă de tema abordată (şi, implicit, faţă de
interlocutor);
- desconsiderarea interlocutorului;
- aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului;
- “cascada” evenimentelor (a solicita, simultan, intervenţia mai multor
interlocutori; intervenţia, în discuţie, a unei terţe persoane; referirea la
punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuţii; etc.);
- autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că suntem investiţi cu
puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde realităţii...);
- “eu vreau, dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai bune intenţii,
dar alţi factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşa cum am dori);
- atitudinea de dominare a interlocutorului;
- atitudinea de culpabilizare a interlocutorului;
- presiuni exercitate asupra interlocutorilor;
- aplicarea principiului “Divide et impera!”;
- “trădarea unui aliat”;
- convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeaşi oră, dar primirea
acestora pe rând;
- formularea de exigenţe din ce în ce mai mari;
44
Prutianu Şt. - Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.21-39
45
Audebert-Lasrochas P. - La Négociation, Les Editions d’Organisation, 1999, p.267-292
Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ: