„Ĩnotdeauna mi s-a pãrut cã soluţia cea mai bunã la o problemã a fost sã

cheltui banii altor oameni.”

... Milton Friedman

Strategia de comunicaţie în Marketing

Ĩnainte de a discuta despre strategiile de advertising (publicitate) este nevoie sã avem o

viziune de ansamblu asupra comunicãrii de marketing în general. Este nevoie sã vedem
conceptul de "comunicare de marketing" în strânsã legãturã cu mixul de marketing.
Iniţial comunicarea de marketing a fost conceptualizatã ca reprezentând un mix format
din patru elemente:
- publicitate;
- vânzari personale;
- promovarea vânzãrilor;
- relaţii publice
sau din mesaje specifice elaborate pentru a evoca anumite opinii, sentimente sau
comportamente.
Comunicarea de marketing corespunde unei anumite situaţii şi face parte din mixul de
marketing alãturi de produs, preţ şi distribuţie. Aceastã abordare este una simplistã prin
care practic se pune egal între conceptul de "comunicare de marketing" şi promovare.
Ĩnsã comunicarea de marketing reprezintã un concept mai complex, care înglobeazã
promovarea. Astfel, se apreciazã cã din punctul de vedere al conţinutului, comunicarea de
marketing are doua mari componente:
Comunicarea promoţionalã - tehnici de comunicare promoţionalã
• publicitatea;
• promovarea vânzãrilor;
• relaţiile publice;
• forţa de vânzare;
• marketingul direct.

1
Comunicarea continuã - tehnici de comunicare continuã
• marca;
• designul şi ambalajul;
• arhitectonica şi altele;

De-a lungul anilor sistemul de comunicaţii de marketing a crescut destul de mult în

complexitate şi tot mai multe companii au simţit nevoia unei viziuni strategice, de ansamblu,
asupra proceselor prin care o organizaţie comunicã mesajele sale mediului de afaceri.
Astfel, apare conceptul de comunicare globalã în marketing care urmãreşte exact acest
scop: organizaţia sã valorifice potenţialul comunicãrii de marketing în cadrul unei strategii
coerente (atât comercial cât şi corporativ - brand/company awareness), strategie subordonatã
viziunii şi obiectivelor generale de marketing.
Indiferent de modul în care definim aceşti termeni şi relaţiile dintre ei, este cert faptul cã
pentru orice organizaţie (profit sau non-profit) comunicarea şi mixul comunicaţional sunt
elemente cheie în activitatea de marketing. Deciziile la nivel de strategie de comunicare se iau
în cadrul compartimentului de marketing la nivel de top management, dupã ce, în prealabil, au
fost stabilite urmatoarele elemente:
- Misiunea organizaţiei;
- Ce este organizaţia şi cu ce se ocupã?
- Care sunt clienţii şi ce doresc ei de la organizaţie?
- Care este viitorul şi cum trebuie organizatã echipa?
- Obiectivele generale ale organizaţiei;
- Care sunt scopurile pe termen mediu şi lung?
- Portofoliul de activitãţi.
- Care sunt bunurile şi serviciile oferite pieţei?
- Strategiile globale şi alocarea resurselor.
- Care este strategia globalã a organizatiei (marketing strategic) şi cum vor fi alocate
resursele financiare şi umane?

Idei generale despre comunicaţie

Comunicaţia-un serviciu nu are apartenenţã fizicã. Chiar dacã uneori unele elemente
care participã la prestarea serviciului pot fi reproduse ( de exemplu vizualizarea unui
calculator în cazul unei societãţi de servicii informatice), aceste imagini identificã
activitatea dar nu permit descrierea serviciului propus şi diferenţierea lui de concurenţi. Ĩn

2
 consecinţã, publicitatea este mai mult simbolicã decât descriptivã, jucând foarte mult pe
aspectul emoţional, pe o invitaţie spre reverie şi nu pe descrierea serviciului.
Unul dintre cele mai importante elemente de care trebuie ţinut seama în elaborarea
unei politici de comunicaţie îl reprezintã comentariile consumatorilor şi utilizatorilor.
Ĩn condiţiile în care absenţa elementelor obiective de evaluare, a importanţei riscului în
alegera unui prestator necunoscut şi a relaţiilor de încredere care trebuie sã existe între
prestatori şi clientelã, aceasta va cãuta elemente de informaţie provenind de la sursele cele
mai credibile. Ĩn consecinţã, prescriptorii serviciilor trebuie sã constituie o ţintã prioritarã
a unei politici de comunicaţie.

Serviciile reprezintã unul din sectoarele de activitate care oferã mai bune condiţii de
dezvoltare a marketingului. Ĩnainte de toate pentru cã este un sector a cãrui importanţã nu
înceteaza sã creascã şi apoi pentru cã este un domeniu în care posibilitãţile de diferenţiere
şi de inovare sunt foarte vaste şi extrem de complexe.

Comunicarea de marketing vizeazã toate aceste elemente. Ea transmite pieţei (deşi de multe
ori nu în mod direct), misiunea întreprinderii, valorile sale, strategiile şi "mentalitatea sa" -
într-un cuvânt o anumitã imagine care trebuie sã diferenţieze organizaţia de competitorii sãi în
piaţã.
Ĩn funcţie de aceastã imagine globalã asociatã organizaţiei şi de obiectivele generale şi
de marketing într-un anumit moment al ciclului pieţei şi produselor, organizaţia adoptã
strategii comunicaţionale comerciale, corporative sau mixte.
Vom defini fiecare strategie în parte şi vom prezenta particularitãţile ei.

Strategia de comunicaţie comercialã este adoptatã dacã se doreşte ca imaginea globalã sã

coincidã cu imaginea comercialã a întreprinderii. Aceastã alternativã strategicã este adoptatã
de obicei de companiile foarte puternice în piaţã care deţin mãrci de prestigiu care sunt
capabile sã susţina singure imaginea întregii companii.

Strategia de comunicaţie corporativã este favorita întreprinderilor care oferã bunuri şi/sau
servicii dificil de poziţionat în piaţã datoritã faptului cã sunt greu de diferenţiat de cele ale
competitorilor. Este cazul serviciilor bancare, de exemplu - produsele bancare sunt practic
identice şi astfel ele sunt foarte dificil de poziţionat în piaţã. O strategie de comunicaţie
corporativã bine realizatã poate face diferenţa între succes şi eşec pe piaţã (un exemplu de

3
succes din domeniu din punctul de vedere al strategiei de comunicare de marketing este
Raiffeisen Bank.

Strategia de comunicaţie mixtã este, bineînţeles, datã de acţiunile concomitente pe cele douã
planuri - comercial şi corporativ. Este strategia preferatã de marile companii multinaţionale
care au bugete promoţionale substanţiale.

Cele mai multe companii care oferã servicii de tip bancar, dacã ar fi sã ne referim
cantitativ la acţiunile comunicaţionale ale lor, adoptã strategii comunicaţionale de tip
corporativ sau uneori mixt pentru a oferi mediului de afaceri imaginea lor corporativã. Astfel,
mã voi opri în acest capitol la acest tip de strategie comunicaţionalã.

Etapele unei strategii comunicaţionale de tip corporativ:

Demersul strategic în cazul unei planificãri a comunicaţiei corporative presupune:

- analiza situaţiei anunţãtorului (organizaţiei care comunicã);
- poziţionarea mãrcii;
- stabilirea obiectivelor comunicãrii;
- definirea ţintei demersului comunicaţional;
- alegerea axului comunicaţional;
- stabilirea mixului comunicaţional;
- elaborarea bugetului;
- controlul strategiei comunicaţionale şi evaluarea efectelor sale;

1. Analiza situaţiei anunţãtorului se referã la adunarea de informaţii asupra situaţiei

corporative şi de marketing a companiei care comunicã, datã de: piaţã, organizaţia
înseşi (audit intern), produse/servicii şi mãrci, concurenţa, consumatorul/clienţii,
comunicarea anterioarã, diagnosticul general.

2. Poziţionarea mãrcii este un element cheie în întregul plan comunicaţional.

Pe de o parte trebuie sã se aibã în vedere diferenţierea de concurenţã şi pe de altã parte
satisfacerea nevoilor consumatorilor (clienţilor ţintã). Ĩn funcţie de aceste douã
coordonate majore, întreprinderea se poate poziţiona obiectiv (diferenţiere prin
atribute obiective precum avantajul produsului sau serviciului, calitatea produsului,

4
caracteristici tehnice, garanţii etc.), afectiv (diferenţierea are la bazã capacitatea
produsului de a rãspunde la nevoile afective ale consumatorilor) şi simbolic (diferenţierea
se face prin asocierea mãrcii cu un anumit tip de consumatori - produse premium, de
exemplu).

3. Stabilirea obiectivelor comunicãrii se face în funcţie de obiectivele de marketing şi

obiectivele generale ale întreprinderii sau companiei. Obiectivele de marketing practic
sunt transformate în scopuri bine definite specifice demersului comunicaţional, prin
acţiuni la nivel cognitiv, afectiv şi conativ.

4. Definirea ţintei demersului comunicaţional este o altã etapã foarte importantã. Cum
poţi trage la ţintã dacã nu ştii care este ţinta sau "targetul"? Aceastã ţintã diferã în
funcţie de obiectivele comunicãrii, de produs/serviciu şi de piaţa pe care actioneazã
organizaţia. Ţinta comunicãrii pot fi clienţii companiei, organismele publice,
partenerii de afaceri şi/sau alte componente ale micromediului organizţiei.

5. Alegerea axului comunicaţional este practic "inima" procesului de comunicaţie

corporativã. Simplu spus, acest "ax comunicaţional" este o idee, un concept în jurul
cãruia este construit întreg mesajul transmis targetului. Mai este cunoscut şi drept
"unique selling position" (USP). Care este întreaga idee din spatele campaniei de
comunicaţie?

6. Stabilirea mixului comunicaţional reprezintã implementarea propriu-zisã a strategiei

de comunicaţie corporativã. Este datã de acţiunile specifice de comunicare şi de
strategia mijloacelor de comunicare folosite. Ca exemplu este dat mixul
comunicational pentru produsele şi serviciile financiare şi pentru bunurile de consum
şi industriale.

5
 Mixul comunicaţional
pentru produsele şi serviciile financiare şi pentru bunurile de consum şi industriale

Produse şi servicii financiare Bunuri de consum şi industriale

Publicitatea Vânzarea personalã

Promovarea vânzãrilor Promovarea vânzãrilor

Relaţii publice Publicitatea

Vânzarea personalã Relaţii publice

Importanţa relativã Importanţa relativã

Sursa: Philip Kotler, Bernard Dubois, Marketing Management

7. Elaborarea bugetului este un pas care ne loveşte de realitatea costurilor

implementãrii strategiei. Cât ne costã toate aceste acţiuni? Controlul strategiei şi
evaluarea efectelor sale sunt elementele prin care compania beneficiazã de feedback
din partea pieţei şi urmãreşte sã vadã cât succes sau cât insucces au avut acţiunile sale.
Bineînţeles toţi aceşti paşi sunt gândiţi în detaliu şi pentru un departament de
marketing supraaglomerat de sarcini poate însemna o misiune prea grea şi prea
epuizantã. De aceea strategiile comunicaţionale de marketing (de orice naturã) sunt
externalizate prin încheierea de contracte cu agenţii de publicitate şi media care sunt
specializate în aceste proiecte. Momentan este varianta preferatã de cele mai multe
companii multinaţionale şi nu numai.

Dupã cum spuneam mai devreme este nevoie sã vedem conceptul de "comunicare de
marketing" în strânsã legãturã cu mixul de marketing. Voi vorbi în continuare despre cel
mai important instrument în tactica de marketing şi anume”Mixul de marketing”.

Mixul de marketing – principal instrument al tacticii de marketing

6
 Opţiunea strategică de marketing, concretizată în decizia echipei manageriale exprimă
“ a face ceea ce trebuie” dar pentru a face cel mai bine ceea ce trebuie este nevoie şi de
implementarea acesteia, adică de “a face cum trebuie”, pentru a îndeplini obiectivele propuse.
Implementarea strategiei de marketing este un proces dificil, ce se realizează printr-un
complex de acţiuni practice, ce reflectă viziunea organizaţiei cu privire la modalităţile
concrete de atingere a obiectivelor stabilite, concentrată în noţiunea de mix de marketing.

Conceptul de marketing-mix
Concept esenţial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezintă
"ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu
scopul de a produce pe piaţa ţintă reacţia dorită” (Ph. Kotler… “Principii de marketing” – p.
134-135).
El reuneşte proprietăţile caracteristice ale organizaţiei, elementele pe care aceasta le
poate folosi pentru a influenţa cererea pentru produsul său în general, vânzările în mod
special, şi anume: produsul însuşi, nivelul preţului, activitatea promoţională şi distribuţia sau
plasarea produsului. Acest set de variabile controlabile de către organizaţie, cunoscut şi sub
numele de cei “4P” are rolul de a detalia strategiile de marketing şi de a influenţa piaţa în
vederea asigurării eficienţei maxime.
Mixul de marketing se referă la o anumită structură de eforturi de marketing, la
combinarea, proiectarea şi integrarea în diverse proporţii într-un program de marketing a
variabilelor controlabile în scopul dobândirii eficacităţii necesare realizării obiectivelor
organizaţiei într-o perioadă determinată.
Specialiştii apreciază că mixul de marketing este “unul dintre cele mai vechi şi mai utile
concepte de marketing… elegant prin simplitatea lui” (M.J. Baker – op. cit., p. 64), atribuit lui
Niel Borden (N. Borden, “The concept of Marketing-Mix”, în Journal of Advertising
Research, iunie 1964) de la Harvard Business School, care recunoaşte că a împrumutat ideea
de la un alt profesor de la Harvard Business School – James Cullinton. El identifică iniţial 12
elemente ale mixului de marketing prin care se acţionează asupra pieţii în mod coerent şi
unitar: produs, preţ, marcă, distribuţie, vânzare personală, publicitate plătită, promovarea
vânzărilor, ambalarea, modul de prezentare, servicii post-vânzare, manipulare sau logistică şi
cercetarea de marketing.
Dar Eugen McCarthy (E.J. McCarthy –“Basic Marketing: A managerial approach-
Homewood”, I.L. Irwin 1960) simplifică modelul la nivelul celor patru instrumente esenţiale:

7
produs, preţ, plasare, promovare, acceptate de toată lumea sub formula de cei “4P” (Product,
Price, Place, Promotion), utilizate şi astăzi cu succes atât în teorie cât şi în practică. În ultima
vreme, numeroşi sunt cei care apreciază ca insuficientă combinarea celor patru variabile şi fac
diverse propuneri. Cei mai mulţi susţin să fie luată în consideraţie populaţia pe care o
socotesc ca element de bază şi cel mai complex ingredient al amestecului şi cercetarea care
determină atât natura ingredientelor cât şi utilizarea celei mai potrivite reţete de amestec a
elementelor mixului de marketing (M.J. Baker – op. cit., p. 65). Alţii subliniază rolul
personalului ca variabilă de importanţă esenţială care trebuie adăugată celorlalte patru
elemente “clasice”, întrucât în orice organizaţie “calitatea şi motivaţia personalului care
lucrează acolo reprezintă raţiunea esenţială care face publicul să dorească (sau nu) să apeleze
la serviciile ei” (N. Hart – Op. cit., p. 22).
Cei “4P” constituie variabilele cheie prin care organizaţia poate acţiona în vederea
obţinerii impactului maxim asupra pieţii şi consumatorului şi reflectă modul în care sunt
antrenate diferite componente ale resurselor de care dispune organizaţia pentru obţinerea
efectelor scontate.

Mixul de marketing

Mixul de marketing ca rezultat al îmbinării (amestecării, combinării) ingredientelor

(componente ce intră ca accesorii în compunerea marketingului pentru a-i conferi anumite
calităţi şi trăsături), al dozării lor şi al resurselor de care acestea au nevoie, oferă posibilitatea

8
cunoaşterii variantei de răspuns a organizaţiei la cerinţele şi exigenţele mediului. El nu poate
fi un amestec stabil deoarece componentele sale ca şi proporţiile în care se combină se află în
continuă schimbare. În fapt mixul de marketing se constituie în orice moment ca rezultantă a
acţiunii unor factori de o complexitate şi eterogenitate extremă, atât de natură endogenă cât şi
de natură exogenă.
Dintre forţele interne ce-şi pun amprenta asupra structurii mixului de marketing şi a
modificării acestuia, se remarcă: resursele tehnice, financiare, de marketing, precum şi
structura organizatorică, metodele şi calitatea conducerii. Esenţială este capacitatea
întreprinderii de a delimita rolul fiecărui factor şi maniera sa de acţiune pentru a-i orienta spre
atingerea scopului propus. Trebuie avut în vedere că forţele endogene sunt potenţate de cele
exogene, care sunt factori externi, pe care organizaţia nu-i poate controla, dar pe unii îi poate
influenţa prin acţiuni promoţionale de exemplu, sau preţul pieţii mondiale, pentru a obţine o
ajustare a acţiunilor de marketing.
Ei trebuie să fie cunoscuţi şi analizaţi pentru a evalua efectele probabile şi a găsi modalităţile
specifice, pentru ca aceştia să aibă influenţă pozitivă asupra activităţii organizaţiei. Succesul
organizaţiei depinde întotdeauna de confruntarea variabilelor controlabile, care sunt
componentele de bază ale mixului de marketing (cei 4P) cu variabilele necontrolabile, care
sunt factori externi dar foarte importanţi, care nu numai că nu pot fi ignoraţi, dar trebuie
studiaţi şi utilizaţi. Cei mai importanţi factori exogeni sunt: cererea de consum şi
comportamentul consumatorului, concurenţii, practicile comerciale, conjunctura economică,
forţele ambientale (mişcările ecologiste, organizaţiile pentru protecţia consumatorului),
evoluţia tehnologiei, legislaţia etc. La rândul ei, fiecare componentă a mixului de marketing
prin complexitatea problemelor pe care le presupune formează “submix” de eforturi, denumită
şi politică, ce reprezintă un program amplu ce conţine numeroase variabile. În fapt, acest
ansamblu de variabile este şi mai complex dacă avem în vedere că modificarea fiecărui
element se răsfrânge asupra celorlalte componente, ca efect propagat.
Fiecare din elementele mixului de marketing se constituie într-o potenţială sursă de
avantaje competitive, dar circumstanţele de piaţă diferite pretind combinaţii diferite. Teoretic,
componentele mixului de marketing pot fi combinate într-un număr infinit, dar în practică nu
orice combinaţie are acest statut, ci doar aceea, care alcătuită în mod conştient pe baza
legăturilor funcţionale dintre obiectivele propuse şi mijloacele folosite, conduce la obţinerea
unei eficienţe maxime.
Ca urmare, constituirea mixului de marketing din fiecare perioadă nu este o sarcină uşoară
întrucât pe baza studierii clienţilor şi concurenţilor, se va alcătui combinaţia sau mixul de

9
activităţi care să asigure un echilibru între obiective şi mijloace, un avantaj competitiv ce-i
permite exploatarea la maximum a capacităţii organizaţiei.

Elaborarea mixului de marketing

În conceperea mixului de marketing se au în vedere: natura şi numărul variabilelor
utilizate la un moment dat, modul de dozare a acestora pentru atingerea scopului propus,
relaţiile ce apar între organizaţie şi macromediu, reacţia întârziată a acţiunilor de marketing,
solicitările pieţii, posibilităţile organizaţiei etc. astfel încât să se poată atinge obiectivul primar
“de a furniza grupului ţintă de clienţii, atent selectat, un motiv convingător pentru a cumpăra
de la noi şi nu de la concurenţii noştri” (Norman Hart – Op. cit., p. 23). Evident, se urmăreşte
realizarea combinaţiei optime a celor “4P”, care este dependentă de viziunea organizaţiei, vis-
a-vis de poziţionarea ei faţă de rivali. De aceea elaborarea mixurilor de marketing este o
problemă de maximă importanţă. “A face mixuri de marketing înseamnă a aloca resurse
financiare şi a manipula combinaţiile de variabile explicative ale vânzărilor, astfel încât
efectul cules pe piaţă sub forma volumului vânzărilor sau a profitului, să fie favorabil şi cât
mai mare” (S. Prutianu, C. Munteanu. C. Caluschi –“Inteligenţa. Marketing Plus” – Ed.
Polirom 1998, p. 111).
Procesul de elaborare a marketingului mix este un proces amplu ce se desfăşoară pe
mai multe etape: în două etape după părerea unora (I. Petrescu, Gh. Seghete – op. cit., p. 447,
P. Ştefănescu - “Bazele marketingului” – Bucureşti 1994, p. 218) sau în trei după părerea
altora (V. Munteanu (coord.) – op. cit., p. 193).

În prima etapă se identifică şi se aleg variabilele de marketing prin integrarea informaţiilor

privitoare la piaţă şi în concordanţă cu particularităţile strategiei şi ale implementării mixului.
În orice combinaţie, se impune prezenţa simultană a celor patru variabile clasice, alături de
care pot apare şi altele, dar nici una dintre cele patru nu poate lipsi. Deşi prezenţa celor patru
elemente este obligatorie, importanţa pe care o are fiecare, diferă în funcţie de obiectul
organizaţiei şi de maniera în care este manipulată în raport cu scopul urmărit. De aceea, se
elaborează mai multe variante, ţinând seama de faptul, că mixul de marketing poate fi privit
ca un vector cu patru dimensiuni (produs, preţ, distribuţie, promovare), fiecare cunoscând o
anumită dinamică.
În general, în jocul combinaţiilor trebuie să se includă toate variabilele care exercită
influenţă asupra obiectivului stabilit şi să se aleagă cel mai bun mix, adică cea mai bună
combinaţie posibilă la un moment dat. Alegerea optimului marketingului mix presupune

10
raportarea la criterii de evaluare, criterii impuse de obiectivele strategice şi tacticile prin care
se realizează acestea.
În elaborarea şi apoi alegerea mixului de marketing optim se apreciază de către specialişti, că
are mare importanţă: logica, imaginaţia, bunul simţ economic, dar şi modelarea matematică.
Cel mai cunoscut este modelul lui Michel de Chollet (Le marketing-mix, Dunod,
Paris, 1976) care se bazează pe ecuaţia ce leagă obiectivele, mijloacele şi bugetul necesar
elaborării mixului de marketing. Acest model evidenţiază caracterul experimental şi empiric
al mixului de marketing, care este de fapt o revenire a variabilelor endogene într-un program
integrat de acţiune, reprezentat sub forma vectorului: produs, preţ, distribuţie, promovare. El
constă în alegerea mijloacelor, evaluarea urmărilor aplicării acestora şi aprecierea gradului în
care răspunsul pieţii şi costurile preconizate se înscriu în limitele stabilite.
Experienţa practica din ultimile decenii, arată că între costurile de marketing şi reacţia
pieţii există relaţii de dependenţă, care trebuie cunoscute şi evaluate, deoarece “costurile de
marketing nu pot fi complet ignorate sau menţinute la nivel prea scăzut, la care nu pot
influenţa vânzările, dar totodată nu trebuie nici să depăşească anumite limite peste care devin
insuficente” (S. Prutianu, C. Munteanu, C. Caluschi – op. cit., p. 144).

În a doua etapă se integrează în cele mai bune condiţii combinaţia de mix considerată optimă
pentru perioada respectivă, care se înscrie în programul de marketing şi se aplică prin
utilizarea unor practici operaţionale.
Pentru a obţine maximum de impact pe piaţă, ca urmare a mixului de marketing ales,
trebuie respectate anumite principii prin care se asigură nu numai buna dozare ci şi coerenţa
acţiunilor de marketing. Aceste principii sunt exprimate de P.L. Dubois şi A. Jilbert (P.L.
Dubois, A. Jilbert, op. cit., vol. II, p. 39) sub forma a patru reguli:
1. asigurarea unei coerenţe bune între acţiunile de marketing şi mediul întreprinderii.
Nerespectarea acestei reguli conduce la erori ca: ignorarea dorinţelor consumatorilor, a
acţiunilor concurenţiale sau a legislaţiei;
2. asigurarea unei bune coerenţe între acţiunile întreprinderii şi potenţialul său uman, tehnic,
financiar, comercial, logistic;
3. asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerenţe a acţiunilor de marketing între ele;
4. asigurarea unei bune coerenţe, legături a acţiunilor de marketing în timp.

Aceste principii se pot aplica numai dacă se respectă condiţiile precise de funcţionare a
întreprinderilor şi anume:

11
a) cunoaşterea suficientă a mediului;
b) cunoaşterea suficientă a potenţialului întreprinderii;
c) cunoaşterea tehnicilor de gestiune şi în plus a marketingului şi controlului de gestiune;
d) o structură organizatorică a întreprinderii care să permită directorului de marketing să
supervizeze şi să asigure coerenţa acţiunilor conduse de colaboratorii interni şi externi ai
întreprinderii.
Orice mix de marketing este soluţia eficientă pentru etapa în care a fost elaborat, nu
este deci o soluţie definitivă nici măcar pentru un timp îndelungat, este o soluţie pentru o
strategie, care odată modificată atrage după sine şi reformularea mixului, ce va fi rezultatul
modificării componentelor sale şi a diferitelor proporţii de îmbinare a ingredientelor de
marketing. Astfel, în funcţie de strategia de piaţă, de orizontul ei de timp, de conjunctură se
pot aplica mai multe mixuri succesive, mixuri specifice pentru fiecare piaţă inclusiv sub
aspect teritorial.

În a treia etapă a procesului de elaborare a mixului de marketing, are loc evaluarea

cantitativă şi calitativă a acestuia. Aceasta permite aprecierea măsurii în care au fost realizate
obiectivele strategice fixate, descoperirea disfuncţionalităţilor oferind şi sugestii pentru o nouă
combinare mai eficientă a ingredientelor mixului de marketing.
Calitatea mixului de marketing reflectă capacitatea decidenţilor de adaptare la modificările
mediului şi de previziune a acestora.
În practică, mixul de marketing joacă un rol esenţial, întrucât el crează pe de o parte
diferenţierea în percepţia consumatorului, iar pe de altă parte, crează instrumentele specifice
înfăptuirii obiectivelor strategice, ce se concretizează în cei “4P”, care la rândul lor, fiecare în
parte constituie un submix de marketing ce reprezintă un joc de strategii şi combinaţii de
variabile.
Submixul de produs se detaşează ca importanţă, deoarece el constituie suportul celorlalte
submixuri. Pentru organizaţie, esenţialul este să producă doar bunurile şi serviciile care
posedă caracteristicile dorite de grupul ţintă, atât sub aspectul trăsăturilor sale tangibile
(culoare, mărime, funcţionalitate etc.) cât şi al celor intangibile (transport, servicii secundare,
facilităţi post-desfacere). Politica de produs, pe baza studierii pieţii, urmăreşte să asigure
adaptarea ofertei la exigenţele cererii, prin produse care să satisfacă trebuinţele
consumatorului, dar în acelaşi timp să-i aducă profit.

12
Submixul de preţ urmăreşte stabilirea unui nivel de preţ care să fie convingător pentru fiecare
segment de piaţă, în sensul reflectării valorii produsului sau serviciului oferit ce satisface mai
bine decât concurenţii cerinţele consumatorului. El trebuie să fie acceptabil atât pentru
producător (să-i aducă profit) dar şi pentru consumator (să dispună de venituri). Prin imaginea
ce o induce, preţul afectează şi viitorul organizaţiei, nu numai prezentul.

Submixul de plasare (distribuţie) are în vedere politici legate de canalele de distribuţie,

circuitele şi reţelele de transport, utilizarea intermediarilor (cât, când, ce fel, în ce loc),
distribuţia fizică etc.

Submixul de promovare realizează comunicarea cu viitorii clienţi, stabilind ce şi cui se

comunică, cum să se realizeze aceasta, în ce formă şi cu ce mijloacele.
Între cele patru submixuri există o interdependenţă, o intercondiţionare reciprocă de
care trebuie să se ţină seama în elaborarea şi aplicarea mixului de marketing.
De asemenea, trebuie ţinut seamă, de faptul că cei “4P” “reflectă concepţia ofertanţilor
referitoare la instrumentele de marketing disponibile în vederea influenţării cumpărătorului
(Ph. Kotler… Principii de Marketing, p. 136) şi de aceea dacă întreprinderea priveşte cu
ochiul consumatorului, atunci când concepe cei “4P”, trebuie să conceapă şi cei “4C” ai
cumpărătorului, apreciază Robert T. Lauterborn (“New marketing: for P’s passé; C- words
take over Advertising Age – 1 oct. 1990, p. 26).

Cei “4P” Cei “4C”

Produs/Serviciu Cumpărătorul cu cerinţele şi dorinţele sale
Preţ Cost suportat de cumpărător
Plasament (distribuţie) Comodiatatea achiziţionării
Promovare Comunicare

Numai organizaţiile care vor ţine seama de această corelaţie directă între cei “4P” şi cei “4C”
vor reuşi să manipuleze în aşa fel ingredientele mixului de marketing, încât să obţină
avantajul competitiv pe piaţă şi în final, un profit mare.

Tendinţe noi în marketingul mix

13
 În ultimele decenii, se constată o mai mare preocupare din partea specialiştilor, pentru
cunoaşterea tendinţelor noi ce apar în marketingul mix, tendinţe ce oferă întreprinderilor
posibilitatea reorientării din timp a politicii de marketing.
Domnii profesori Iacob Cătoriu şi V. Balaure de la catedra de Marketing a Academiei de
Studii Economice din Bucureşti (Iacob Cătoriu şi V. Balaure, “Mutaţii în economia mondială
şi reorientări în politica de piaţă a întreprinderilor” – Tribuna Economică nr. 15/1990),
evidenţiau la începutul acestui deceniu câteva tendinţe apărute în economia ţărilor dezvoltate
în marketingul mix, ce sunt astăzi tot mai evidente:
● preţul capătă un rol tot mai mare în realizarea echilibrului cererii cu oferta. Această
relaţie de feed-back între preţ, cerere-oferă devine foarte importantă în condiţiile în care
resursele sunt tot mai limitate în raport cu nevoile;
● reducerea relativă a puterii de cumpărare, produce schimbări radicale în stilul de viaţă al
oamenilor, în comportamentul lor de cumpărare şi de consum;
● produsele cu preţuri accesibile întrunesc o adeziune sporită în rândul multor segmente de
consumatori. O asemenea tendinţă este tocmai efectul scăderii relative a puterii de cumpărare;
● în acţiunile promoţionale, accentul cade pe acţiunile de informare a consumatorului.
Aceasta nu înseamnă că se renunţă la manipularea consumatorului prin reclamă şi celelalte
forme de promovare;
● sunt preferate tot mai mult canalele scurte de distribuţie şi formele de vânzare directă, iar
autoaprovizionarea se extinde. Această tendinţă este rezultatul ponderii mari pe care o au
cheltuielile de distribuţie în totalul preţului de vânzare, datorită cărora uneori produsele ajung
la consumatori la preţuri inaccesibile, cu toate că producătorul le realizează la costuri
competitive;
● cunoaşte dimensiuni deosebite, distribuţia inversă, care contribuie la reutilizarea
resurselor şi la creşterea rolului serviciilor de întreţinere şi reparaţii.
Considerăm, că în etapa actuală, pentru întreprinderile sau organizaţiile producătoare de
bunuri şi servicii, prezintă mare interes cunoaşterea tendinţelor ce se manifestă în mixul de
marketing, întrucât le oferă posibilitatea ajustării variabilelor mixului de marketing şi deci
modificării strategiilor pe termen scurt, mediu şi lung în vederea creerii condiţiilor pentru
obţinerea unui profit relativ stabil pe termen lung.

Este foarte important pentru orice organizaţie , în cadrul procesului complex de

planificare a activităţii pe termen mediu şi lung, să se aducă în discuţie şi să se adopte decizii
de implementare a strategiilor generale prin care compania se adaptează la mediul său extern.

14
 La nivelul managerial de top, în cadrul proceselor dezvoltării organizaţionale, nevoia
unei bune planificări strategice sub toate aspectele sale pe care organizaţia îşi va baza
activitatea în viitor este simţită acut datorită competitivităţii deosebite generată de economia
de piaţã.

Strategia de piaţă nu este decât o parte din strategia de dezvoltare a unei companii.
Înainte de a vorbi de o strategie de piaţă este nevoie să avem informaţii şi decizii luate la nivel
de activitate generală a companiei (domeniu de activitate şi piaţă), obiective generale şi
strategiile de comunicare care vor aduce rezultatele scontate în viitor.
Toate aceste trei elemente primordiale fac obiectul conducerii strategice, atribut al
liderilor organizaţiilor. Strategia de piaţă este un element al planificării strategice de
marketing. De fapt, este nucleul în jurul căruia gravitează tot ceea ce înseamnă activitate de
marketing în companie.

Elaborarea unei strategii de piaţă adecvate şi a unui mix de marketing adaptat la

aceasta reprezintă elementele centrale în planificarea strategică de marketing, concretizate în
planul de marketing. Unul dintre cei mai mari specialişti în domeniul marketingului strategic,
Igor Ansoff, a definit viziunea strategică de marketing a unei întreprinderi ca un ansamblu de
patru elemente: produsele şi pieţele pe care acţionează compania, vectorul de creştere,
avantajul competitiv şi sinergia întreprinderii.

Dar înainte de a ne gândi la o strategie de piaţă este nevoie să ne gândim la piaţa

înseşi. Pe ce piaţă acţionăm? Care sunt produsele sau serviciile noastre şi cui ne adresăm cu
ele sau cãrui segment de consumatori? Este necesară o analiză atentă a portofoliului de afaceri
prin instrumente mai mult sau mai puţin complexe precum: Modelul BCG (Boston Consulting
Group), Modelul General Electric-McKinsey sau Modelul Arthur D. Little.

Odatã ce avem în vedere produsele sau serviciile din portofoliul de afaceri şi piaţa
(sau pieţele pe care acţionăm) este nevoie să facem o atentă segmentare a pieţei pe diverse
criterii. Pasul următor este bineînţeles alegerea segmentelor - a "pieţei ţintă" - pe care vom
acţiona fie concentrat (un segment), diferenţiat (mai multe segmente) sau nediferenţiat

15
(abordarea pieţei ca un întreg). În sfârşit, în funcţie de segmentul/segmentele alese în cadrul
pieţei se adoptă strategia de poziţionare a firmei pe piaţă. Ca urmare a acestor procese ne
putem stabili o strategie de piaţă care este fundamentul tuturor acţiunilor de marketing
ulterioare.

La baza elaborării strategiei de piaţă stă matricea Ansoff, sau matricea "produs-piaţă", după
cum apare ea în cele ce urmează:

Matricea Ansoff sau Matricea "produs-piaţă"

PRODUSE

Actuale Noi

Retragerea Dezvoltarea
Consolidarea produsului
PIEŢE Noi
Penetrarea pieţei

Actuale Dezvoltarea pieţei Diversificarea

Retragerea de pe o piaţă cu unul sau mai multe produse sau servicii este o strategie
mai rar întâlnită în realitate. Totuşi există situaţii când aceasta este decizia recomandată
pentru companie. Ea presupune renunţarea la o marcă prin vânzarea ei către o altă
întreprindere, organizaţie sau, uneori, poate presupune vânzarea întregii afaceri. Ea este o
strategie adoptată de multe ori de firmele care au intrat pe anumite pieţe în scop pur speculativ
sau de firme care nu au realizat o cifră de afaceri care să le permită supravieţuirea.

Consolidarea poziţiei în piaţă cum este şi cazul bãncii Raiffeisen despre care voi
vorbi în lucrare, este o strategie adoptată de obicei de către companiile care sunt reprezentate
stabil în piaţă, fie chiar liderii de piaţă, fie principalii concurenţi ai liderilor în piaţă.
Consolidarea trebuie abordată în funcţie de ciclul de viaţă al produsului sau serviciului şi al
pieţelor.

Penetrarea pieţei în cazul în care avem o companie care acţionează pe pieţe actuale
cu produse actuale se concretizează în funcţie de evoluţia pieţei şi poziţia concurenţilor. De

16
obicei penetrarea pieţelor actuale se face dacă acestea sunt într-o fază de creştere. Dacă deja
piaţa este într-o fază de maturitate atunci lucrurile stau altfel, firma sau organizaţia având
dificultăţi deoarece liderii din piaţă sunt foarte puternici şi în plus piaţa nu mai cunoaşte
aceeaşi dinamică ridicată ca în trecut. Dacă este o piaţă în declin atunci firma poate penetra
piaţa doar "pe cheltuiala" altor competitori care se retrag din piaţă.

Dezvoltarea de produse sau servicii noi pentru pieţele pe care deja întreprinderea
acţionează este una dintre cele mai folosite metode în dezvoltarea afacerii. Companiile care
dispun de o forţă în cercetare-dezvoltare pot emite pretenţii inovatoare în piaţă.

Dezvoltarea de pieţe face referinţă la strategia întreprinderii de a se reorienta cu

produsele actuale pe alte pieţe - fie locale, fie dezvoltarea de pieţe în adevăratul sens al
cuvântului prin internaţionalizarea afacerii pe piaţa mondială. Dezvoltarea pieţelor interne
presupune acţiuni specifice marketingului de nişă. Internaţionalizarea se referă la acţiuni mai
simple (export, distribuţie, vânzări externe etc.) sau mai complexe (deschiderea de filiale
internaţionale, dezvoltarea de afaceri în franciză etc.).

Diversificarea presupune pătrunderea pe pieţe noi cu produse noi. Riscurile sunt

foarte mari dar şi beneficiile sunt pe măsură. Este nevoie de susţinere materială pentru studii
de piaţă şi pentru promovare. Dacă firma sau organizaţia poate susţine acest efort, strategia
este una extrem de profitabilă.

Existã bineînţeles şi alte modele care prezintă strategiile de piaţă care sunt adoptate în
cadrul planificării strategice şi a planurilor de marketing. Modelul Ansoff este cel mai folosit
datorită simplităţii şi eficienţei sale.

Tendinţe precum personalizarea, interactivitatea şi impactul social.

Astfel, tot mai mulţi clienţi simt nevoia unei "apropieri" între companie şi ei prin crearea de
relaţii pe termen lung bazate pe produse personalizate şi de calitate. Aceste tendinţe se înscriu
în sfera marketingului relaţional. Mai mult, costurile şi eficienţa mediilor tradiţionale de
promovare şi marketing în general se modifică: eficienţa publicităţii scade pe măsură ce cresc

17
costurile ei. Companiile îşi reorientează optica de marketing către marketingul direct " care
este unul interactiv şi foarte eficient.

În acelaşi timp marketingul societal se auto-impune pe măsură ce marile corporaţii sunt din ce
în ce mai conştiente de impactul social pe care-l au acţiunile lor de marketing. Multe se
implică activ în sprijinirea societăţii, a tinerilor şi a diferitelor evenimente sociale la nivel
internaţional.

Astfel, toată strategia de piaţă şi implicit mixul de marketing (care este procesul de
implementare a strategiei) suferă câteva modificări. Nu esenţiale. Totuşi ele sunt importante,
mai ales în această economie de piaţă caracterizată de o concurenţă acerbă. Tendinţa nu mai
este de a oferi un produs potrivit, la preţul şi în cantitatea potrivite, distribuit cât mai eficient
şi promovat cât mai persuasiv. Da, aceste elemente sunt importante.

În plus, marketerul de astăzi trebuie să treacă la următorul pas şi să se gândească foarte bine la
avantajul competitiv pe care îl generează compania sa la nivel de: servicii aferente produsului,
calitate, personalizare şi interactivitate, implicare a cumpărătorului şi controlarea impactului
social pe care compania îl generează în piaţă şi în societate.

de succes”, tema ce vine perfect in continuarea discutiei despre brand. Pentru succesul in
afaceri, strategia de marketing este esentiala, este o parte absolut necesara a acestui complex
proces de creare a unei imagini pozitive si cunoscute, care sa influenteze targetul si sa il
determine sa actioneze in modalitatea dorita de catre initiatorul mesajului.
Tehnicile de persuasiune si cunoasterea interpersonala sunt parte integranta a marketingului
ce isi atinge tinta. Este nevoie de un concept inteligent, inovator, de multa imaginatie, dar si
de cunsotinte in domeniu puternice, de experienta si pasiune. Marketingul poate fi considerat
la granita dintre arta si tehnica.

Etape in drumul spre responsabilitatea socialã corporativã

Ĩntr-un recent articol din Harvard Business Review, intitulat "The Path to Corporate
Responsibility", Simon Zadek un nume binecunoscut de cei care studiazã CSR şi director de

18
Accountability explica procesul de însuşire a practicilor responsabile ca unul de învãţare, ce
are douã dimensiuni, una ce priveşte organizaţia (sa-i spunem "organizationalã") şi alta ce
priveşte societatea (sã-i spunem socialã), dimensiuni care, împreunã, definesc felul în care
compania îşi va inţelege şi asuma responsabilitatea socialã.

La nivel organizaţional, procesul de învãţare trece prin 5 stadii:

Defensiv. Ĩn stadiul defensiv, compania este ţinta unor atacuri sau critici din partea mass-
media sau a societãţii civile, sau uneori, chiar a clienţilor, datoritã felului în care îşi conduce
afacerile, şi care nu respectã anumite standarde, sau produce daune mediului sau unor
persoane. Criticile acestea, de obicei neaşteptate, sunt întâmpinate cu negarea veridicitãţii sau
cu neasumarea vinei, ca parte dintr-un mesaj comun al departamentelor juridice şi de
comunicare.

De aliniere (compliance). Stadiul de aliniere este unul al efortului minim. Compania supusã
presiunii publice înţelege cã ar trebui sã instituie o politicã la nivelul companiei pentru a evita
acţiunile ce au dat naştere la critici. Alinierea este privitã ca parte naturalã a costurilor unor
afaceri, fiind vorba de a proteja imaginea companiei şi de a reduce riscul unor procese. Zadek
afirmã cã instinctul companiilor este de a se limita la aceastã aliniere la standarde minime,
fãrã a se angaja în a rezolva problema în ansamblul sãu.

Managerial. Nivelul managerial denotã o abordare mai maturã a practicilor responsabile, în

care compania înţelege cã problema este una de duratã, ce nu poate fi rezolvatã prin eforturi
minime, şi cã bunele practici necesitã o schimbare în managementul şi operaţiunile companiei
de care sunt responsabili cei ce se ocupã de substanţa activitãţii companiei, nu un departament
juridic sau de relaţii publice.

Strategic. Acest nivel se caracterizeazã prin inţelegerea avantajului competitiv pe care îl

poate oferi comportamentul responsabil, şi al impactului practicilor CSR asupra firmei pe
termen lung. Ĩn unele sectoare, remarcã Zadek, atingerea nivelului strategic poate fi vitalã,
spre exemplu in domeniul produselor şi serviciilor bancare, unde efectul şi impactul acestora
asupra consumatorului poate influenţa decisiv succesul pe piaţã.

19
Civic. La nivelul civic, compania urmãreşte sã se asigure cã practicile responsabile vor fi
adoptate de tot sectorul în care activeazã. Zadek explicã cã o asemenea "autoreglementare"
poate urmãri evitarea unei reglementãri din exterior, mai stricte, sau poate porni din
înţelegerea mai profundã a rolului pe care sectorul de afaceri îl joacã în societatea globalã.

Domeniul bancar în România

Tendinţe şi experienţe semnificative pe plan mondial şi European:

- Instabilitatea financiarã a pieţelor emergente (America Latinã, Asia, Rusia şi Europa de Est)
- Tendinţa de agregare a intereselor economice prin formarea de blocuri comerciale,
caracterizate prin:
• libera circulaţie a mãrfurilor, serviciilor şi capitalului;
• înlãturarea barierelor fiscale şi vamale.
- Uniunea Economicã şi Monetarã în cadrul UE;
- Tendinţa de globalizare a economiei mondiale, inclusiv în domeniul bancar manifestatã prin
fuziuni, achiziţii şi acorduri de cooperare, tendinţã care demonstreazã României cã nu
poate rãmâne izolatã faţã de sistemul bancar internaţional;
- Concentrarea capitalului şi consolidarea noilor entitãţi;
- Deplasarea centrului de greutate a activitãţii bancare cãtre Investment Banking;
- Crearea de bãnci universale (universal banking) -conform modelului Uniunii Europene;
- Introducerea şi dezvoltarea unor noi produse bancare, de înaltã tehnicitate, Electronic
Banking şi Internet Banking, care contribuie la înlocuirea celor tradiţionale;

Starea actualã a domeniului bancar în România

Ĩnainte de 1990

20
 Structura sistemului bancar românesc înainte de 1990 era în mare mãsura similarã cu
cea a celorlalte economii din Europa Centralã şi de Est, totuşi, în anumite privinţe era mai
rigidã şi a avut un rol pasiv în economie.
Sistemul bancar românesc dinainte de reformã consta din Banca Nationalã a
României, care juca rolul atât de Bancã Centralã cât şi comercialã şi din Bãncile specializate
pentru investiţii, comerţ exterior, agriculturã şi economii.

Perioada 1990-1999
Realizãri:
Sistemul bancar este considerat ca fiind cel mai fragil mecanism al unei economii, în
sensul cã resimte cel mai puternic şocurile induse în economie; sistemul bancar românesc de
dupã 1990, deşi afectat de falimentul câtorva bãnci private, s-a dovedit a avea cea mai bunã
evoluţie, prestaţia Bãncii Naţionale influenţând hotãrâtor atât bãncile comerciale cât şi
evoluţia economiei în ansamblu.
Reforma sistemului bancar românesc a început în 1991 prin crearea unui sistem pe
douã nivele în care Banca Naţionalã îşi pierde caracterul de bancã comercialã (prin
desprinderea din BNR a BCR) şi domeniul se deschide noilor operatori bancari.
Ĩn perioada scursã din 1990, în pofida unor sincope ale câtorva bãnci, receptate
negativ de cãtre populaţie, sistemul bancar românesc este vizibil mai stabil şi mai bine
reglementat decât restul economiei în ansamblu şi se obsevã prin prezenţa în sistemul bancar
românesc a unor bãnci strãine alãturi de bãncile cu capital mixt român-strain.
Totodatã se mai obsevã:
- Reglementãri cheie în domeniul bancar, adoptate în aceastã perioadã;
- cerinţe de capital minim stabilit de BNR;
- crearea Bursei de Valori;
- reglementãri prudenţiale, cum ar fi: maximul împrumutului pe un singur client,
împrumuturile totale interne, plasamentele în societãţi nebancare, poziţiile open Forex,
aprobarea BNR pentru cumpãrarea pachetelor de acţiuni ce depãşesc 5% din capital, reguli
specifice pentru clasificãri de credite, etc.;
- sisteme de platã;
- asigurarea depozitelor populaţiei la bãnci (Legea 88/97)
- cerinţe de rezerve minime obligatorii;
- constituirea fondului de rezervã şi a provizioanelor specifice de risc, deductibile fiscal;
- reglementãri în domeniul valutar;

21
- înfiinţarea sistemului de decontãri interbancare prin intermediul Casei de Compensaţie.

Dubiile care au planat asupra modalitãţii de acordare a creditelor de cãtre bãncile

comerciale au dus la perfecţionarea normelor de creditare a societãţilor bancare, la scãderea
riscului general de creditare în sistemul bancar şi la apariţia unor fonduri specializate de
garantare a creditelor, în principal orientate spre garantarea facilitãţilor bancare acordate
întreprinderilor mici şi mijlocii şi sectorului agricol privat.
Ca urmare a şocului resimţit de industria bancarã româneasca în urma dificultãţilor
majore întâmpinate de unele bãnci, cauzate şi de retragerile masive ale depozitelor populaţiei,
Banca Nationalã a instituit Fondul de Garantare a Depozitelor Bancare.
Ĩn luna mai 1997 apare legea 83, privind privatizarea societãţilor comerciale bancare la
care Statul este acţionar. Prin intrarea în vigoare a Legii nr. 58/1998 - Legea bancarã şi a Legii
nr. 101/1998 privind Statutul Bãncii Naţionale a României, cadrul legal privind autorizarea,
reglementarea şi supravegherea prudenţialã a bãncilor a fost lãrgit şi îmbunãtãţit.
Ĩncepând cu luna ianuarie 1998, realizarea obiectivelor de supraveghere a fost
facilitatã de introducerea noului plan de conturi pentru sistemul bancar.
Ĩntre anii 1998-1999 are loc privatizarea primelor douã bãnci cu capital majoritar de
stat, prin achiziţionarea pachetului majoritar de cãtre investitori strãini.
Din iunie 1999 au intrat în aplicare Normele 8 potrivit cãrora rata adecvãrii capitalului
a fost majoratã la 12%.

Disfuncţii:
Şi dupã crearea sistemului pe douã nivele şi deschiderea domeniului noilor operatori,
bãncile specializate rãmase nu au fost reconfigurate, iar sectorul bancar românesc a fost
dominat, pânã în 1999, de cele cinci bãnci de stat care iniţial aveau o poziţie de monopol în
sectoarele lor respective.
Pe fondul reglementãrii stricte a activitãţii bãncilor comerciale din partea Bãncii
Naţionale, printre carenţele sistemului financiar bancar românesc se numãrau:

- restructurarea inadecvatã a bãncilor comerciale româneşti;

- lipsa unei culturi adecvate în domeniu, atât în rândul populaţiei cât şi a personalului bancar;
- conducerea corporatistã în formare la nivelul întregii economii;
- creditele neperformante şi legislaţia în curs de formare.

22
 Datoritã faptului cã multe sectoare economice erau doar la începutul restructurãrii şi
legislaţia nu a impus o modalitate unitarã şi obligatorie în activitatea de creditare a bãncilor
comerciale, acestea gãsindu-se în situaţia de a-şi crea singure propria metodologie de creditare
şi monitorizare a creditelor, o parte a creditelor acordate au devenit neperformante, mai ales
ca urmare a puseului inflaţionist din anii 1992-1993.

Alte probleme ale acestei perioade:

- restructurarea inadecvatã şi o slabã conducere corporativã, lipsa unei culturi corespunzatoare
referitoare la credit, slabe aptitudini de creditare, ambiguitãţi în reglementãri şi legislaţie,
slaba supervizare bancarã.
Conducerea corporativã, în unele cazuri, este necorespunzatoare atât în întreprinderile
de stat cât şi în cele private. Acest lucru are profunde implicaţii atât pentru bãnci cât şi pentru
pieţele de capital, astfel calitatea portofoliilor de credit este înrãutãţitã iar creşterea pieţei de
capital este întârziatã.
Bãncile şi-au schimbat numai minimal structura portofoliilor de credite şi au continuat
sã ruleze credite la clienţii tradiţionali. Chiar dacã bilanţul bãncilor pare sãnãtos în termeni
contabili , aceasta este în parte deoarece bãncile au fost reţinute în extinderea creditului,
alegând sã se concentreze mai curând pe venitul din comision decât pe cel din rata dobânzii.
Bãncile s-au comportat astfel datoritã prãbuşirii economice, conducând la înrãutãţirea
comportamentului debitorilor privitor la restituirea creditelor primite şi la creşterea corupţiei.
Menţinerea distorsiunilor în sectorul real, fluctuaţiile ratelor dobânzilor, ale cursului de
schimb al monedei naţionale, precum şi ale preţurilor de consum şi-au pus amprenta asupra
sectorului bancar, influenţând negativ performanţele financiare ale bãncilor şi indicatorii de
prudenţã bancarã în sensul creşterii ponderii veniturilor nerealizate din dobânzi şi din
influenţe de curs valutar în totalul profitului brut.
Evoluţia de ansamblu a sistemului bancar nu poate fi detaşatã de situaţia generalã a
economiei naţionale, care s-a confruntat cu disfuncţionalitãţi majore, atât la nivel
microeconomic, cât şi macroeconomic.
Strategia bancarã ţine de natura şi transformãrile majore intervenite în sectorul bancar
mondial.

Sectorul corporativ

23
 Provocările cheie ce vor trebui abordate cu privire la dezvoltarea sectorului corporativ
privat sunt îmbunătăţirea climatului investiţional şi a sistemului juridic al ţării. Deasemenea,
provocările specifice includ soluţionarea ineficienţelor şi inconsecvenţelor din cadrul de
reglementare, a lipsei disciplinei financiare şi comerciale din întreprinderile de stat şi din
utilităţile publice, a nevoii de dezvoltare instituţională în domenii precum conducere
corporativã, achiziţii publice şi management modern, a lipsei capitalului local şi a nivelului
scăzut de investiţii străine directe, a infrastructurii necorespunzătoare şi a dificultăţii accesului
la finanţari pentru IMM-uri, capitalul de lucru şi investiţii de capital.

Sectorul bancar:
În ciuda progreselor înregistrate, băncile şi alte instituţii financiare trebuie încă să-şi
îmbunătăţească nivelurile de eficienţă. Creditele interne în sectorul privat sunt la cel mai
scăzut nivel din Europa Centrală şi de Est, situându-se la 8% din PIB în 2002, companiile
locale confruntându-se cu o oferta scăzută de finanţare. De asemenea, sectorul financiar
trebuie să îşi diversifice şi mai mult serviciile şi produsele financiare acordate clienţilor, în
special IMM-urilor şi pieţei de retail. Banca va avea, în continuare, iniţiative care să
contribuie la dezvoltarea unui sistem financiar dinamic şi stabil.
În acest context, activităţile Băncii în cadrul sectorului financiar din România se vor
axa pe finanţarea economiei reale şi se vor concentra asupra a trei obiective principale:
Legea societăţilor şi conducerea corporativă

Legea societăţilor comerciale, adoptată în 1990, se aplică tuturor tipurilor de societăţi

comerciale, inclusiv societăţile de stat şi private, româneşti şi străine. Există un capitol dedicat
societăţilor pe acţiuni („SA”), în care adunarea generală a acţionarilor este definită ca organul
suprem al unei societăţi pe acţiuni. Adunarea generală a acţionarilor desemnează un consiliu
de administraţie, avand responsabilitatea administrării societăţii şi o „comisie de cenzori”
pentru supraveghere.

Cadrul juridic pentru conducerea corporativă generat de Legea societăţilor

comerciale (în versiunea amendată recent prin promulgarea Legii nr. 161 din 19 aprilie 2003)
este completat în mare măsură de Legea valorilor mobiliare menţionată anterior. Legea
societăţilor comerciale a fost amendată ultima dată în anul 2003.
Conform rezultatelor Proiectului de evaluare a sectorului conducerii corporatiste,
efectuat de Bancă în 2002, România a fost clasificată ca ţară cu „respectare redusă” a

24
Principiilor de Conducere Corporativă ale OCDE, în urma comparaţiei dintre acestea şi
legislaţia română relvantă existentă (şi anume „legea pe hârtie”, spre deosebire de
implementarea propriu-zisă a legilor). Una dintre reformele prioritare pentru ţările din această
categorie este continuarea consolidării instituţionale pentru aplicarea legilor, prin alinierea la
standardele internaţionale.

Strategiile de marketing

În funcţie de strategia generalã a organizaţiei, în planul de marketing vor fi specificate

strategia de piaţã şi strategiile referitoare la mixul de marketing. În primul rând, orice
organizaţie din domeniul bancar este necesar sã stabileasca piaţa pe care va acţiona, respectiv
segmentele/segmentul pe care se va focaliza, în raport cu gradul de atractivitate specific
segmentelor/segmentului şi competitivitãţi organizaţiei.
În al doilea rând va fi definitã strategia referitoare la fiecare dintre componentele
mixului de marketing. În esenţã, mixul reprezintã sistemul resurselor şi instrumentelor pe care
le poate utiliza organizaţia pentru a îndeplini obiectivele sale de marketing şi pentru a modela
oferta sa comercialã, destinatã clienţilor potenţiali. În domeniul bancar, structura mixului
include: produsul, distribuţia, preţul, promovarea, procesele, productivitatea şi calitatea,
personalul şi evidenţa fizicã.

Calitatea serviciului

Calitatea este corelatã cu celelalte componente ale mixului. Principalele dimensiuni ale
calitãţii serviciului şi importanţa lor sunt urmãtoarele: siguranţa – abilitatea de a îndeplini
serviciul promis într-un mod demn de încredere şi precis (39%); capacitatea de rãspuns –
bunãvoinţa de a-i ajuta pe clienţi şi de a oferi un serviciu prompt (20%); garanţia –
cunoştinţele şi curtoazia personalului şi abilitatea sa de a genera încredere (18%); empatia –
atenţia individualizatã pe care furnizorul de servicii este capabil sã o acorde clienţilor sãi
(13%); tangibilitãţile – aspectul exterior al facilitãţilor fizice, echipamentelor, personalului şi
materialelor de comunicaţie (10%). Succesul pe piaţã este dependent de atenţia acordatã
calitãţii serviciului. Pentru multe organizaţii este astfel necesarã o schimbare radicalã a
filozofiei proprii şi a practicilor specifice, ceea ce poate presupune: oferirea unui serviciu de
calitate mai bunã decât a concurenţilor; depãşirea aşteptãrilor clienţilor; preocuparea continuã
pentru stimularea loialitãţii clienţilor; îmbunãtãţirea continuã a performanţelor organizaţiei.

25
Strategia de comunicaţie

Paleta instrumentelor de comunicaţie la care pot recurge organizaţiile din sectorul

bancar este deosebit de amplã. Alegerea instrumentelor adecvate depinde de obiectivele şi
resursele organizaţiei, precum şi de particularitãţile segmentelor de clienţi asupra cãrora este
focalizatã strategia de marketing. Ca exemple de instrumente relevante pot fi considerate:
portofoliul organizatiei; cataloagele, pliantele şi broşurile; publicitatea; articolele gratuite;
comunicatele de presã; buletinul informativ al organizaţiei; marketingul direct; forţa de
vânzare; site-ul web al organizaţiei; cadourile promoţionale, etc.
Competitivitatea organizaţiei şi profitabilitatea sa, gradul de satisfacere a cerinţelor şi
aşteptãrilor clienţilor, caracterul durabil al existenţei organizaţiei şi poziţionarea sa pe piaţa
româneasca depind nemijlocit de calitatea planului de marketing şi de aplicarea sa. Într-un
mediu economic al provocãrilor permanente, este totuşi la îndemâna fiecãrei organizaţii din
sistemul bancar sã realizeze o schimbare necesarã în politica şi activitatea sa, optând pentru
competitivitatea prin marketing.

26