SUPORT CURS

„Antreprenor în economia socială”

Proiect „MODEL AS NORD-VEST”,

Cod proiect: POCU/449/4/16/127860

1
 CUPRINS

CAPITOLUL I: APLICAREA NORMELOR DE SĂNĂTATE ȘI SECURITATE ÎN MUNCĂ ................................ 4

CAPITOLUL II : APLICAREA NORMELOR DE PROTECȚIE A MEDIULUI .................................................... 7
CAPITOLUL III : MENȚINEREA UNOR RELAȚII DE MUNCĂ ETICE ........................................................... 9
CAPITOLUL IV : ECONOMIA SOCIALĂ .................................................................................................. 11
4.1 Conceptul de Economie Socială ................................................................................................. 11
4.2 Specialiştii în Economia Socială ................................................................................................. 13
4.3 Economia Socială în România .................................................................................................... 14
4.4 Actori ai Economiei Sociale ........................................................................................................ 15
4.4 Întreprinderea Socială ................................................................................................................ 18
4.4 Grupurile vulnerabile ................................................................................................................. 21
CAPITOLUL V: CE ESTE ANTREPRENORIATUL?—Considerații teoretice ............................................. 24
5.1. Ce este o afacere? ..................................................................................................................... 25
5.2. Ce este antreprenoriatul social? ............................................................................................... 26
5.3. Profilul profesional al antreprenorului..................................................................................... 27
CAPITOLUL VI. REALIZAREA STUDIULUI DE FEZABILITATE .................................................................. 29
6.1 Inițierea unei afaceri .................................................................................................................. 29
6.2. Conturarea ideii de afacere și dezbaterea acesteia ................................................................. 29
6.3. Alegerea ideii de afacere .......................................................................................................... 30
CAPITOLUL 7 ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI ȘI A PROIECTULUI SOCIAL AL AFACERII ............ 33
7.1 Planul de afaceri ......................................................................................................................... 33
7.2 Conținutul planului de afaceri: .................................................................................................. 35
7.3 Etapele Planului de afaceri ........................................................................................................ 49
7.4 Demararea unui proiect social ................................................................................................... 50
7.4 Pași în inițierea unei afaceri sociale. Etapele ciclului de viață al întreprinderii ....................... 52
7.5 Stabilirea obiectivelor sociale pentru afacere........................................................................... 58

2
 7.6 Evaluarea proiectului social al afacerii ...................................................................................... 59
CAPITOLUL VIII. GESTIONAREA AFACERII ȘI A ACTIVITĂȚII SOCIALE .................................................. 61
8.1 Managementul afacerii .............................................................................................................. 61
8.2. Etapele dezvoltării managementului afacerii .......................................................................... 61
8.3. Tipuri de management .............................................................................................................. 62
8.4. Logistica necesară derulării afacerilor ...................................................................................... 64
8.5. Managementul personalului..................................................................................................... 66
8.6 Managamentul riscurilor ........................................................................................................... 69
8.7 Responsabilitatea socială ........................................................................................................... 72
CAPITOLUL IX. NOȚIUNI DE MARKETING............................................................................................. 73
9.1 Mixul De Marketing.................................................................................................................... 78
CAPITOLUL X. PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI SOCIAL ȘI REPREZENTAREA ORGANIZAȚIEI ÎN
RELAȚIILE EXTERNE............................................................................................................................... 87
10.1 Promovarea antreprenoriatului social .................................................................................... 87
10.2 Reprezentarea organizației în relațiile externe ...................................................................... 88
CAPITOLUL XI. TEME SECUNDARE FSE ȘI TEME ORIZONTALE POCU .................................................. 90
11.1 Dezvoltarea Durabilă................................................................................................................ 90
11.2 Sprijinirea tranziției către o economie cu emisii scăzute de dioxid de carbon și eficientă din
punctul de vedere al utilizării resurselor ......................................................................................... 92
11.3 Nediscriminarea ....................................................................................................................... 93
11.4 Tehnologia informației și comunicațiilor (TIC) ............................................................................ 95
11.5 Inovarea socială........................................................................................................................ 99
CONCLUZII........................................................................................................................................... 100

3
 CAPITOLUL I: APLICAREA NORMELOR DE SĂNĂTATE ȘI SECURITATE ÎN
MUNCĂ

Securitatea și sănătatea în muncă - ansamblul de activități instituționalizate având ca

scop asigurarea celor mai bune condiții în desfășurarea procesului de muncă, apărarea vieții,
integrități fizice și psihice, sanătății lucrătorilor și a altor persoane participante la procesul de
muncă.
Obligații privind realizarea regulilor de protecție a muncii:
Furnizorul de formare profesională, pentru cursanți (beneficiari ai serviciilor de
formare profesionala), pe durata programelor de formare, au următoarele obligatii:
a) sa adopte soluții conforme prevederilor legale în vigoare privind securitatea și
sănătatea în muncă, prin a căror aplicare să fie eliminate sau diminuate riscurile de
accidentare și de îmbolnăvire profesională a cursanților;
b) să întocmească un plan de prevenire și protecție compus din măsuri tehnice,
sanitare, organizatorice și de altă natură, bazat pe evaluarea riscurilor, pe care să îl aplice
corespunzător condițiilor de formare profesională specifice unității;
c) să obțină autorizația de funcționare din punctul de vedere al securității și sănătății
în muncă, înainte de începerea oricărei activități, conform prevederilor legale;
d) să stabilească pentru cursanți, atribuțiile și răspunderile ce le revin în domeniul
securității și sănătății în muncă;
e) să elaboreze instrucțiuni proprii, pentru completarea și/sau aplicarea
reglementarilor de securitate și sănătate în muncă, ținând seama de particularitățile
activităților de formare profesională aflate în responsabilitatea lor;
f) să asigure și să controleze cunoașterea și aplicarea de către toți cursanții a măsurilor
prevăzute în planul de prevenire și de protecție stabilit, precum și a prevederilor legale în
domeniul securității și sănătății în muncă, prin cursanți, prin propria competență sau prin
servicii externe;
g) să ia măsuri pentru asigurarea de materiale necesare informării și instruirii
cursanților, cum ar fi afișe, pliante, filme cu privire la securitatea și sănătatea în muncă;
h) să asigure informarea fiecărei persoane, asupra riscurilor la care aceasta este
expusă la locul de derulare a cursurilor, precum și asupra măsurilor de prevenire și de
protecție necesare;
i) să ia măsuri pentru autorizarea exercitării meseriilor și a profesiilor prevăzute de
legislația specifică;
j) să țină evidenta zonelor cu risc ridicat și specific prevăzute la art. 7 alin. (4) lit. e);

4
 k) să asigure funcționarea permanentă și corectă a sistemelor și dispozitivelor de
protecție, a aparaturii de măsură și control, precum și a instalațiilor de captare, reținere și
neutralizare a substanțelor nocive degajate în desfășurarea proceselor tehnologice;
l) să prezinte documentele și să dea relațiile solicitate de inspectorii de muncă în
timpul controlului sau al efectuării cercetării evenimentelor;
m) să asigure realizarea măsurilor dispuse de inspectorii de muncă cu prilejul vizitelor
de control și al cercetării evenimentelor;
n) să desemneze, la solicitarea inspectorului de muncă, cursanții care să participe la
efectuarea controlului sau la cercetarea evenimentelor;
o) să nu modifice starea de fapt rezultată din producerea unui accident mortal sau
colectiv, în afară de cazurile în care menținerea acestei stări ar genera alte accidente ori ar
periclita viața accidentaților și a altor persoane;
p) să asigure echipamente fără pericol pentru securitatea și sănătatea lucrătorilor;
q) să asigure echipamente individuale de protecție;
r) să acorde obligatoriu echipament individual de protecție nou, în cazul degradării sau
al pierderii calităților de protecție.
Alimentația de protecție se acordă în mod obligatoriu și gratuit de către furnizorul de
formare cursanților care activează în condiții ce impun acest lucru și se stabilește prin
contractul colectiv de muncă și/sau contractul individual de muncă. Materialele igienico-
sanitare se acordă în mod obligatoriu și gratuit de către furnizorul de formare.
Cursanții (beneficiarii serviciilor de formare profesională) sunt obligați:
a) să utilizeze corect aparatura pusă la dispoziție de către furnizorul de formare;
b) să utilizeze corect echipamentul individual de protecție acordat și, după utilizare,
să îl înapoieze sau să îl pună la locul destinat pentru păstrare;
c) să nu procedeze la scoaterea din funcțiune, la modificarea, schimbarea sau
înlăturarea arbitrară a dispozitivelor de securitate proprii, în special ale aparaturii, și să
utilizeze corect aceste dispozitive;
d) să comunice imediat furnizorului de formare orice situație despre care au motive
întemeiate să o considere un pericol pentru securitatea și sănătatea cursanților, precum și
orice deficiență a sistemelor de protecție;
e) să aducă la cunostința furnizorului de formare accidentele suferite de propria
persoană;
f) să coopereze cu furnizorul de formare, atât timp cât este necesar, pentru a face
posibilă realizarea oricăror măsuri sau cerințe dispuse de către inspectorii de muncă și
inspectorii sanitari, pentru protecția sănătății și securității cursanților;
g) să coopereze, atât timp cât este necesar, cu angajatorul și/sau cu lucrătorii
desemnați, pentru a permite angajatorului să se asigure că mediul de muncă și condițiile de
lucru sunt sigure și fără riscuri pentru securitate și sănătate, în domeniul său de activitate;

5
 h) să își însușească și să respecte prevederile legislației din domeniul securității și
sănătății în muncă și măsurile de aplicare a acestora;
i) să dea relațiile solicitate de către inspectorii de muncă și inspectorii sanitari.

Norme de prevenire si stingere a incendiilor:

Pe lângă normele de igienă şi tehnica securităţii muncii, prin care se asigură condiţiile
necesare bunei deşfăşurări a activităţii de producţie, la locația de derulare a cursurilor sunt
obligatorii normele de prevenire şi stingere a incendiilor, prin aplicarea cărora se evită
implicaţiile – uneori destul de grave - sociale şi materiale. Aceste norme prevăd, în principal,
următoarele:
- toate clădirile unde se vor derula cursurile vor fi prevăzute cu hidranţi de incendiu,
interior sau exterior, având în dotare materiale şi mijloace de prevenire şi stingere a
incendiilor, conform normativelor în vigoare;
- unitatea va dispune de o instalaţie de apă pentru stingerea incendiilor, separate de
cea potabila şi industrială şi va avea în permanenţă asigurată o rezervă suficientă pentru
cazurile de întrupere a alimentării cu apă;
- se interzice fumatul sau introducerea de tigări, chibrituri, brichete, materiale sau
produse care ar putea provoca incendiu sau explozii.
- se interzice folosirea surselor de încălzire necorespunzătoare sau improvizate, a
instalaţiilor electrice improvizate, precum şi folosirea metodelor de lucru necorespunzătoare;
- curtea intrepinderii va fi nivelată şi împărţitî în mod corespunzător, pentru a se
asigura un acces uşor la clădiri şi intervene rapid, în caz de incendiu, la mijloacele de prevenire
şi stingere.

6
 CAPITOLUL II : APLICAREA NORMELOR DE PROTECȚIE A MEDIULUI

Mediul reprezintă ansamblul de condiții și elemente naturale ale Terrei: aerul, apa,
solul, subsolul, aspectele caracteristice ale peisajului, toate straturile atmosferice, toate
materiile organice si anorganice, precum și ființele vii, sistemele naturale în interacțiune,
cuprinzând elementele enumerate anterior, inclusiv unele valori materiale si spirituale,
calitatea vieții și condițiile care pot influența bunăstarea și sănătatea omului.(Legea nr.
265/2006 –art.1, ali.(2))
Protecţia mediului constituie o obligaţie a autorităţilor administraţiei publice centrale
şi locale, precum şi a tuturor persoanelor fizice şi juridice.
Statul recunoaşte tuturor persoanelor dreptul la un mediu sănătos, garantând în
acest scop:
a) accesul la informaţiile privind calitatea mediului;
b) dreptul de a se asocia în organizaţii de apărare a calităţii mediului;
c) dreptul de consultare în vederea luării deciziilor privind dezvoltarea politicilor,
legislaţiei şi a normelor de mediu, eliberarea acordurilor şi a autorizaţiilor de mediu, inclusiv
pentru planurile de amenajare a teritoriului şi de urbanism;
d) dreptul de a se adresa, direct sau prin intermediul unor asociaţii, autorităţilor
administrative sau judecătoreşti în vederea prevenirii sau în cazul producerii unui prejudiciu
direct sau indirect;
e) dreptul la despăgubire pentru prejudiciul suferit. (Legea nr. 137/1995 privind
protecția mediului, art.5, art.6)
Gestionarea situaţiilor de urgenţă generate de inundaţii, fenomene meteorologice
periculoase, accidente la construcţii hidrotehnice, poluări accidentale pe cursurile de apă şi
poluări marine în zona costieră este o activitate de interes naţional având în vedere frecvenţa
de producere şi dimensiunea efectelor acestor tipuri de risc.
Există următoarele tipuri de risc generatoare de situații de urgență:
a) inundaţii, ca urmare a revărsărilor naturale ale cursurilor de apă cauzate de
creşterea debitelor provenite din precipitaţii şi/sau din topirea bruscă a stratului de zapadă
sau a blocajelor cauzate de dimensiunile insuficiente ale secţiunilor de scurgere a podurilor şi
podeţelor, blocajelor produse de gheţuri sau de plutitori (deşeuri şi material lemnos),
alunecări de teren, aluviuni şi avalanşe de zapadă, precum şi inundaţii prin scurgeri de pe
versanţi;
b) inundaţii provocate de incidente, accidente sau avarii la construcţiile hidrotehnice;
c) inundaţii produse de ridicarea nivelului pânzei de apă freatică;
d) fenomene meteorologice periculoase: ploi torenţiale, ninsori abundente, furtuni şi
viscole, depuneri de gheaţă, chiciură, polei, îngheţuri timpurii sau târzii, caniculă, grindină şi
secetă;

7
 e) inundaţii provocate de furtuni marine;
f) secetă hidrologică (deficit de apă la sursă din cauza unei secete prelungite);
g) poluări accidentale ale cursurilor de apă şi poluări marine în zona costieră.
Sunt expuse direct sau indirect acestor tipuri de risc:
a) viaţa oamenilor şi bunurile acestora, precum şi viaţa animalelor;
b) obiectivele sociale, culturale, administrative şi de patrimoniu;
c) capacităţile productive (societăţi comerciale, platforme industriale, centrale
electrice, ferme agro-zootehnice, amenajări piscicole, porturi şi altele);
d) barajele şi alte lucrări hidrotehnice care reprezintă surse de risc în aval, în cazul
producerii de accidente;
e) căile de comunicaţii rutiere, feroviare şi navale, reţelele de alimentare cu energie
electrică, gaze, sursele şi sistemele de alimentare cu apă şi canalizare, staţiile de tratare şi de
epurare, reţelele de telecomunicaţii şi altele;
f) mediul natural (ecosisteme acvatice şi terestre, păduri, terenuri agricole, intravilanul
localităţilor şi altele).
Managementul situaţiilor de urgenţă generate de inundaţii, fenomene meteorologice
periculoase, accidente la construcţii hidrotehnice şi poluări accidentale se realizează prin
măsuri preventive, operative de intervenţie şi de reabilitare, care constau în identificarea,
înregistrarea şi evaluarea tipurilor de risc şi a factorilor determinanţi ai acestora, înştiinţarea
factorilor interesaţi, avertizarea, alarmarea, evacuarea şi adăpostirea populaţiei şi animalelor,
limitarea, înlăturarea sau contracararea efectelor negative produse ca urmare a manifestării
factorilor de risc. (Regulament privind gestionarea situaţiilor de urgenţă generate de
inundaţii, fenomene meteorologice periculoase, accidente la construcţii hidrotehnice, poluări
accidentale pe cursurile de apă şi poluări marine în zona costieră, aprobat prin ord.
nr.192/1422/2012, art.1, art.3, art.4. art.5.)

8
 CAPITOLUL III : MENȚINEREA UNOR RELAȚII DE MUNCĂ ETICE

Un cod etic reprezintă totalitatea documentelor cu caracter de “lege interioară” prin

care se urmăreşte respectarea misiunii organizaţiei şi se punctează regulile ce trebuie să
reglementeze comportamentul angajaţilor. El stabileşte obligaţiile care derivă din lege dar şi
pe cele care rezultă din raporturile de muncă. Orice cod etic bine formulat va cuprinde în
principiu următoarele capitole:
• declaraţia managerului, care va cuprinde principiile pe care acesta doreşte să funcţioneze
organizaţia;
• prezentarea detaliată a principiilor etice ale organizaţiei;
• stabilirea responsabilităţilor care revin în acest context angajaţilor;
• prezentarea standardelor de conduită şi a modului de implementare a lor;
• sumarul codului etic;
• formularul tip al angajamentului scris al salariaţilor prin care aceştia se obligă să respecte
codul adoptat.
În cazul instituţiilor publice codurile etice sunt formulate prin lege, în timp ce în cadrul
firmelor private acestea sunt propuse de către management şi vor diferi între ele în funcţie
de specificul ramurii, de personalitatea managerilor şi de anvergura afacerilor.
Iniţial, codurile etice au avut caracter profesional fiind legate de deontologi a
profesiunilor, pentru că mai târziu ele să fie generalizate la nivelul firmelor şi al corporaţiilor.
Prin intermediul codurilor etice, se încearcă astfel să se rezolve anumite conflicte de interese
în interiorul organizaţiilor dar şi relativ la furnizori, clienţi sau mediul social.
Aceste coduri nu vor cuprinde percepte pur teoretice, ci se vor referi directia
experienţa practică a organizaţiei respective. Totuşi aceste coduri vor avea un caracter relativ
general, deoarece este practic imposibil să cuprinzi toate particularităţile activităţilor.
În principiu, un cod de etică se poate defini ca fiind un document formal care statuează
normele şi credintele, prezintă valorile obiective şi principiile promovate de către o firmă,
reflectând gradul de cultura al firmei respective. Principalele însuşiri ale unui cod etic ar fi:
• să definească clar idealurile şi obligaţiile organizaţiei şi să fie riguroase în acelaşitimp;
• să fie subordonate interesului public;
• să fie oneste şi specifice organizaţiei;
• să fie girate de către o autoritate legitimă;
• să prevadă şi pedepse sau penalizări;
• să cuprindă o listă de priorităţi ale firmei;
• să nu contravină legilor în vigoare;
• să fie posibil de îndeplinit;
• să fie concise şi accessibile.

9
 Codul etic are la baza un set de valori și principii generale:
• Legalitate;
• Competență;
• Obiectivitate;
• Responsabilitate personală și socială;
• Profesionalism;
• Inovație.
Angajamentul față de acest set de valori presupune că fiecare persoană implicată în
asigurarea mediului propice dezvoltarii afacerilor:
1) Cunoaște, înțelege și respectă în totalitate legile, reglementările și normele aplicabile.
Utilizează consecvent criteriile, standardele și indicatorii de performanță în desfășurarea
activității.
2) Menține un nivel ridicat de competență profesională, aceasta implicând o permanentă grijă
profesională de îmbunatățire a cunoștintelor.
3) Are o atitudine obiectivă în activitățile pe care le execută, oferă informații corecte, face
afirmații și îsi exprimă opinii doar în posesia datelor și informațiilor necesare, dincolo de orice
apreciere individuală emoțională bazată pe prejudecăți și impresii. Face recomandări și ia
decizii bazate exclusiv pe date factuale și pe informații precise verificate temeinic.
4) Își asumă responsabilitatea personală pentru afirmațiile și opiniile exprimate și poate
oricând dovedi acordul dintre acestea și reglementările legale aplicabile, regulile interne ale
societății, standardele cerute și datele factuale. Acceptă obligația de a da socoteală pentru
activitățile întreprinse, opiniile și concluziile formulate și de a suporta consecințele pentru
neîmplinirile posibile. În toate acțiunile întreprinse urmărește să fie responsabil față de
salariați, mediu, comunitatea sociala și alte părti implicate.
5) Execută lucrarile și sarcinile cu profesionalism, afișând o atitudine deschisă și participativă,
comunicând în permanență cu persoanele/ departamentele necesare îndeplinirii acestora.
6) Este deschis la initiațive noi, atât din punct de vedere comercial, cât si tehnic, răspunzând
la schimbările de pe piața locală, dar având și o imagine globală a tendințelor.

10
 CAPITOLUL IV : ECONOMIA SOCIALĂ

4.1 Conceptul de Economie Socială

Conceptul de business social (sau întreprindere socială), a fost îniţiat de profesorul
Muhammad Yunus, născut în Chittagong, Bangladesh în 1940. Încă din anul 1983, acesta
deţine funcţia de Managing Director la Grameen Bank, instituţie fondată de el însuşi, în scopul
ajutorării populaţiei sărace din ţara sa natală. Aceste ajutoare constau în acordarea de
microcredite fără garanţie şi fără documente cu putere legală. De la lansare şi până în prezent,
banca a oferit credite unui număr de peste opt milioane de sărmani din Bangladesh.
Profesorul Yunus a fost şi laureat cu premiul Nobel pentru Pace în 2006, pentru sistemul de
microcredite acordate populaţiei sărace de această bancă.
Politica dusă s-a materializat în construirea de locuinţe şi şcoli, dezvoltarea
comunităţilor rurale sărace şi a infrastructurii de comunicaţii a ţării.
În prezent, conceptul de întreprindere socială s-a extins în peste 40 de ţări şi implică
diferite forme de colaborare între fundaţii private, instituţii financiare şi diferite ministere.
Acest concept, deşi vehiculat tot mai des în străinătate, în România este încă puţin cunoscut.
În plus, pentru multe ONG-uri, pătrunderea pe piaţa “profiturilor” este un teritoriu
necunoscut. De aceea ele au nevoie de dezvoltarea capacităţii interne, de evaluare şi
management al riscurilor, atât legate de organizaţie, cât şi de piaţă.
Totuşi, antreprenoriatul social şi economia socială încearcă să prindă contur şi în
România. ONG-urile au cel mai important rol în furnizarea de servicii sociale - 72% din
furnizorii de servicii sociale acreditaţi din România sunt organizaţii neguvernamentale.
Majoritatea organizaţiilor neguvernamentale prestează servicii sociale şi şi-ar putea dezvolta
întreprinderi sociale generatoare de profit, mai ales că cererea pe piaţă pentru acest tip de
activităţi este foarte mare.
O problemă esenţială a ONG-urilor din România este lipsa surselor constante de
finanţare. Astfel, dependenţa organizaţiilor de sponsorizări sau granturi publice determină
concentrarea pe activităţi cu obiective pe termen scurt, ducând astfel la instabilităţi în cadrul
oragnizaţiilor, care devin oarecum vulnerabile şi limitate în realizarea misiunilor sociale, care
sunt adevaratul scop al funcţionării acestora.
O soluţie (nu întotdeauna la îndemâna ONG-urilor) pentru diversificarea surselor de
finanţare este aceea a înfiinţării de întreprinderi sociale, care prin vânzarea de produse sau
servicii generează resurse.
Întreprinderile sociale îşi propun integrarea sau reintegrarea pe piaţa muncii a
persoanelor provenind din grupuri sociale dezavantajate sau vulnerabile, prin înfiinţarea unor
firme bazate nu atât pe profit, cât pe dezvoltarea de abilităţi şi recompensarea angajaţilor din
profitul scos de acestea.

11
 Grupurile ţintă sunt formate din persoane care aparţin grupurilor vulnerabile:
persoane care se află în şomaj de lungă durată, persoane cu venituri mici, persoane cu
dizabilităţi fizice sau mentale, persoane provenind din familii numeroase sau monoparentale,
persoane aparţinând grupurilor etnice minoritare, persoane fără educaţie sau pregatire
profesională, femei, persoane dependente de alcool sau droguri, victime ale violenţei în
familie, persoane afectate de boli care le influenţează viaţa profesională şi socială, imigranţi,
refugiaţi, persoane care trăiesc din venitul minim garantat, persoane care trăiesc în
comunităţi izolate, victime ale traficului de persoane şi persoane afectate de boli
ocupaţionale.
Astfel de structuri sociale au ca scop scoaterea indivizilor dezavantajaţi din zona de
asistenţă sau protecţie socială, din izolarea impusă de societate şi să-i (re)integreze pe piaţa
muncii, să îi ajute să obţină beneficii economice dezvoltându-şi abilităţile şi să le ofere o
stabilitate socială.
Activităţile întreprinderilor sociale constau în consiliere şi acordare de asistenţă
individualizată pentru persoanele defavorizate, avand ca scop dezvoltarea deprinderilor
acestora, a educaţiei necesare activităţii în care sunt implicaţi. Ca exemplu de astfel de
activităţi, întreprinderile sociale ar putea prelua anumite activităţi ale unor companii mari, de
exemplu catering, corespondenţa, curăţenie, etc. Alte exemple de domenii în care aceste
structuri pot fi: tipografie unde sunt angajate persoane infectate cu HIV; o organizaţie care
oferă locuri de muncă pentru mamele dezavantajate social care produc şi vând jucării lucrate
manual; o organizaţie care promovează accesul la cultură pentru persoanele cu deficienţe
vizuale prin producţia şi vânzarea de cărţi audio bibliotecilor publice, ateliere pentru produse
de artizanat, ecoturism sau confecţionarea de scaune cu rotile pentru persoane cu dizabilităţi.
În plus, este important de menţionat faptul că profitul rezultat din funcţionarea
acestor afaceri, se va utiliza pe de o parte, atât pentru dezvoltarea acestora (acest lucru va
genera locuri de muncă, incluziune socială, venituri mai mari), precum şi pentru rezolvarea
unor probleme sociale locale.
Înfiinţarea întreprinderilor sociale este un răspuns posibil pentru soluţionarea
problemelor categoriilor defavorizate, cu atât mai mult cu cât există fonduri europene alocate
acestui sector, care susţin o gamă largă de activităţi.
ONG-urile, prin aceste structuri numite întreprinderi sociale, pot juca un rol
determinant în apariţia a noi formule de finanţare a dezvoltării sociale, din surse diferite de
cele publice. Legătura între dezvoltarea economică şi reducerea sărăciei este una direct
proporţională. Acest raport poate fi transpus astfel cu efect în relaţia dintre mediul economic
privat şi cel social.
Ajutoarele pentru dezvoltarea socială nu sunt simple acte de “caritate”, ci acţiuni cu
finalitate clară, economică şi socială, din care nu lipseşte profitul, ce va fi reinvestit în bunul
mers al acestor acţiuni de ajutorare a categoriilor vizate.

12
 Un atribut foarte important al afacerilor sociale este acela că îşi propun să identifice
în cadrul grupurilor vulnerabile acele persoane suficient de motivate încât să creadăîntr-o
schimbare şi care au capacitatea şi dorinţa de a acţiona. Dezvoltarea socială urmăreşte cu
acelaşi interes bunăstarea inviduală, cât şi o coeziune socială.

EXEMPLE DE ÎNTREPRINDERI SOCIALE DIN UNIUNEA EUROPEANĂ:

- LeMat – un lanț de hoteluri care angajează persoane cu deficiențe mintale, bazate pe

modelul Hotelului Tritone, care a fost deschis la Trieste, Italia, in 1991. Aceștia au dezvoltat
un manual operational si au infiintat o asociatie internationala permanenta
- Cap Märkte – un grup de aproape 50 de supermarketuri de mărime medie din Germania,
originare din zona Stuttgartului, fiecare angajând intre 5 si 20 de persoane cu dizabilități.
Supermarketurile sunt deținute de o cooperativă de ateliere de lucru protejate și colaborează
din punct de vedere comercial cu o cooperativă a comercianților cu amănuntul.
- Peiran – un lanț de șapte magazine amplasate in zona rurală a Greciei care comercializează
produse alimentare traditionale. Acestea furnizează locuri de muncă pentru 17 tineri și
acționează ca un punct de dezvoltare a activităților locale
- CASA (Care & Share Associates) – un grup de companii deținute de angajați care furnizează
servicii de întreținere pentru case, pe bază de contract cu autoritățile pentru servicii sociale
locale. În fiecare an, în cadrul companiei sunt distribuite acțiuni personalului. Centrul acestui
grup este Sunderland Home Care Associates, care angajează 185 de persoane, majoritatea
femei. Acest grup s-a extins în patru alte orașe din Nordul Marii Britanii, ceea ce a dus la
crearea multor locuri de muncă noi. Grupul se află în continuă extindere.
- Vägen ut! (O cale de ieșire!) – o metodă de succes bazată pe ideea de „centre de reabilitare”,
care a inființat șapte cooperative ce angajează un număr de 26 de persoane, dependenți aflați
în procesul de recuperare și foști deținuți. Asociația se extinde din zona Göteborg către alte
orașe din Suedia.

4.2 Specialiştii în Economia Socială

Termenul de specialist în economia socială reuneşte angajaţii implicaţi în toate

aspectele dezvoltării economiei sociale, de la asistenţă socială la finanţe şi bănci. Un specialist
în economia socială trebuie să aibă o pregătire în primul rând în economie şi management,
dar şi cunoştinţe de politici publice, în special cu referire la categorii defavorizate, de politică
şi administraţie.

13
 Rezultă că background-ul pe care se bazează un specialist în economie socială este
unul extrem de vast, care trece prin economie, politici publice, programe de finanţare, noţiuni
juridice şi administrative, sociologie, legislaţie.
 Antreprenorul social – se ocupă de aspectele de business ale întreprinderii sociale,
având acceleaşi competenţe ca un antreprenor din oricare alt domeniu. Identifică problemele
sociale şi stabileşte tipul de afacere care le poate rezolva. Se preocupă de rentabilitatea
afacerii, prin folosirea de metode şi instrumente specifice de analiză. Tot antreprenorul este
cel care stabileşte şi menţine relaţiile cu parteneri - precum instituţii sau organizaţii şi care
promovează afacerea.
 Managerul în economia socială – are sarcina de a asigura managementul
întreprinderilor de economie socială – stabileşte strategii, politici de urmat, specifice
domeniului de activitate, administrează bugetul, propune soluţii de îmbunătăţire a activităţii.
Este la curent cu schimbările legislative şi cu noutăţile domeniului. Evaluează indicatorii
realizaţi, organizează programe de pregătire pentru echipa sa de lucru, analizează şi conduce
propunerile de proiecte, monitorizează proiectele în implementare, caută soluţii de finanţare
pentru proiecte.
 Managerul financiar pentru economia socială – este o poziţie de legătură între
antreprenor şi manager, fiind necesară o colaborare strânsă între cei trei specialişti.
Managerul financiar este direct implicat în realizarea planurilor de finanţare ale studiilor de
fezabilitate, în identificarea surselor de finanţare şi accesarea acestora. Se ocupă de analizele
financiare ale activităţii, studiază propunerile de investiții și riscurile comportate de acestea;
 Consilieri pentru incluziunea socială – experți care asigură accesul efectiv la drepturi
elementare şi fundamentale ale persoanelor, cum sunt: dreptul la un loc de muncă, la o
locuinţă, la asistenţă medicală, la educaţie,precum şi instituirea unor măsuri de prevenire şi
combatere a marginalizării sociale şi mobilizarea instituţiilor cu atribuţii în domeniu

4.3 Economia Socială în România

În prezent, în România, doar 4% din locurile de muncă din sectorul privat vin din
economia socială. La nivelul anului 2009, economia socială furniza 159.847 locuri de muncă,
adică 3,3% din totalul salariaţilor din România, după ce în 2007 reprezenta 3%.Tot la nivelul
anului 2009 funcţionau circa 67.000 organizaţii, înregistrate în perioada 1990-2009, cu o rată
de activitate apropiată la acel moment de cea a întreprinderilor, de 35%.
Principalele forme de organizare le reprezintă asociaţiile şi fundaţiile – 93% din
organizaţiile înregistrate între 1990-2010, perioadă în care sectorul non-guvernamental a
cunoscut o creştere semnificativă, ajungând la peste 22.000 de organizaţii active, cu circa
110.000 angajaţi. 15% dintre ONG-urile din România realizează venituri din activităţi de ES, în

14
timp ce 40% nu exclud posibilitatea derulării unor activităţi economice sau financiare în
sectoare precum: creditarea, dezvoltarea rurală, agricultura şi silvicultura.
Cooperativele, deşi reprezentau în 2009 doar 3% din totalul organizaţiilor, oferă un
număr important de locuri de muncă în economia socială – 31%.
Sursa: http://www.ies.org.ro/economia‐sociala‐in‐romania
Principalele domenii de activitate ale întreprinderilor din ES sunt: prestări servicii,
agricultură, industrie alimentară, comerţ şi producţie industrială.
O activitate se dovedeşte eficientă dacă răspunde obiectivului social urmărit şi
totodată dacă satisface nevoia pentru care s-au consuma resursele financiare.
Activităţile din ES pot contribui la reglarea a cel puţin trei mari dezechilibre pe piaţa
muncii: șomaj, instabilitatea ocupării şi excluderea socială a forţei de muncă.
Globalizarea, dezvoltarea de activităţi de nişă, în forme de activitate sau de ocupare
noi, precum şi serviciile TIC oferă suportul necesar pentru a dezvolta şi a creşte performanţa
în activităţi de ES.

4.4 Actori ai Economiei Sociale

În funcţie de rolul pe care îl joacă, diferitele entităţi implicate pot fi grupate în mai
multe categorii de actori relevanţi: actori instituţionali cu competenţe în domeniu, forme de
organizare ce pot fi asimilate domeniului economiei sociale, beneficiari ai activităţilor
desfăşurate în economia socială.
Actori instituţionali – administraţia publică centrală prin reprezentanţii ei, insitituţii
publice de interes naţional, instituţii private.
 Ministerul Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale și Persoanelor Vârstnice– Direcţia
Programe Incluziune Socială şi Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă
 Ministerul Economiei, Comerţului şi Turismului
 Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale
 Ministerul Justiţiei – Oficiul Naţional al Registrului Comerţului
 Banca Naţională a României
 Consiliul Economic şi Social
 Structuri private – Camera de Comerţ şi Industrie a României, Patronatele, Sindicatele
Forme de organizare a economiei sociale în România – în baza principiilor conceptului
de economie socială, adaptabile realităţii din România, se pot identifica următoarele categorii
de forme de organizare specifice:

15
  Organizaţii nonprofit, cu activităţi economice în interiorul lor sau prin intermediul
unor societăţi comerciale. În această categorie intră asociaţiile şi fundaţiile. Se înfiintează în
baza OUG 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii şi Legea 122/1996.
 Organizaţii nonprofit de forma CAR-urilor (pot fi ale pensionarilor sau ale salariaţilor).
au ca obiectiv sprijinirea şi oferirea de ajutoare membrilor prin acordarea de împrumuturi cu
dobândă sau organizarea de activităţi sociale, culturale, turistice etc. Acest tip de organizaţii
sunt foarte răspândite la nivel European, fiind unele dintre cele mai cunoscute forme de
organizare a economiei sociale.Se înfiinţează în baza OUG 26/2000 cu privire la asociaţii şi
fundaţii şi Legea 122/1996.
 Cooperative de credit sunt asociaţii autonome, cu obiectivul de ajutorare a membrilor
cooperatori.Se înfiinţează şi funcţionează în baza OUG 99/2000 privind instituţiile de credit.
 Societăţi cooperative de gradul 1. Promovează interesele sociale, culturale şi
economice ale membrilor săi, conform principiilor cooperatiste. Această formă de organizare
include doar persoane fizice. Funcţionează în baza Legii 1/2005, după cum urmează:
 Societăţi cooperative meşteşugăreşti
 Societăţi cooperative de consum
 Societăţi cooperative de valorificare
 Societăţi cooperative agricole
 Societăţi cooperative de locuinţe
 Societăţi cooperative pescăreşti
 Societăţi cooperative de transporturi
 Societăţi cooperative forestiere
 Societăţi cooperative de alte forme
Alte forme existente în România, ca forme generale de organizare relevante economiei
sociale:
 Unităţi protejate autorizate (UPA) - Se autorizează şi funcţionează în baza Legii
448/2006 privind protecţia şi promovarea drepturilor persoanelor cu handicap. Pot fi
înfiinţate atât de persoane fizice, cât şi juridice, astfel încât pot avea sau nu personalitate
juridică. Cele care nu se constituie în persoane juridice, au gestiune proprie, organizată sub
forma de secţii, ateliere sau alte structuri ce aparţin de operatorii economici, instituţiile
publice sau de ONG-uri.
 Întreprinderile– microîntreprinderile (IMM) - societăţi comerciale, cooperative şi
persoane fizice care desfăşoară activităţi economice independente. De asemenea, tot aici
intră asociaţiile familiale autorizate. O întreprindere mică sau mijlocie are mai puţin de 250
de angajaţi şi are o cifră de afaceri care nu depăşeşte 50 milioane de euro. IMM-urile ce
activează în domeniul economiei sociale au acces la diverse programe şi mecanisme de sprijin,
dar şi de facilităţi de impozitare.

16
  Societăţi comerciale – sunt asociaţii de oameni de afaceri, alcătuite în urma unor
investiţii de capital şi funcţionează în diferite forme, în baza Legii nr. 31/1990 (publicată în
monitorul Oficial nr. 126 - 127 din 17 noiembrie 1990).
 Instituţii financiare nebancare (IFN) – spre deiferenţă de instituţiile de credit,
desfăşoară activităţi de creditare pentru asigurarea şi menţinerea stabilităţii financiare. Se
constituie ca societăţi comerciale pe acţiuni.
Conform OUG 44/2008, se consideră forme de organizare similare celor ale economiei
sociale şi persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi cele familiale. Acestea nu
pot fi forme specifice ale economiei sociale, din cauza scopului social şi economic.
În concluzie, avem de-a face cu forme specifice economiei sociale şi numim aici ONG-
uri, CAR, cooperative de credit, societăţi cooperative de gradul 1 şi cu forme generale,
relevante pentru economia socială, acestea fiind: UPA, microîntreprinderi şi IMM-uri,
societăţi comerciale, IFN-uri. Diferenţa între aceste două categorii mari este dată de condiţiile
legale de înfiiţare şi funcţionare a acestor forme.
Asociaţiile non profit pot desfăşura activităţi economice fără să fie nevoite să înfiinţeze
o persoană juridică externă organizaţiei. Propriul departament intern ce desfăşoară activităţi
economice poate obţine, dacă îndeplineşte condiţiile cu privire la proporţia angajaţilor
persoane cu dizabilităţi (cel puţin 30% din numărul total de angajaţi cu drept de muncă,
conform Ministerului Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale), acreditarea de UPA, beneficiind în
felul acesta de o serie de facilităţi. În acest caz, unitatea formată va fi de drept privat, fără
personalitate juridică de sine stătătoare.
O altă formă prin care asociaţiile pot să desfăşoare activităţi economice este prin
intermediul unor societăţi comerciale, care se pot încadra la categoria IMM-urilor (dacă
respectă condiţiile legate de numărul angajaţilor şi cifra de afaceri). Această formă de
organizare însă, este supusă altui sistem de impozitare şi sursele de finanţare sunt diferite.
Dar societăţile comerciale se pot organiza şi în UPA, dacă îndeplinesc condiţiile mai sus
amintite.
CAR-urile pot desfăşura unele activităţi economice, devenind, după caz, UPA,
societate comercială sau IMM. Pot avea şi calitate de IFN, dacă respectă anumite condiţii
speciale.
Cooperativele de credit fac parte din categoria extinsă a IFN-urilor.
Societăţile cooperative de gradul 1 pot desfăşura activităţi economice sub forma de
UPA sau IMM.

17
4.4 Întreprinderea Socială

Conform Legii nr. 219/2015 privind economia socială, statutul de întreprindere

socială se recunoaşte prin acordarea unui atestat de întreprindere socială, denumit în
continuare atestat. Atestatul se acordă la solicitarea persoanelor juridice pe baza actelor de
înfiinţare şi funcţionare. Atestatul certifică scopul social al întreprinderii sociale şi
conformarea acesteia la principiile enunţate conform scopului economiei sociale.
(Atestatul se acordă acelor întreprinderi sociale care dispun prin actele de înfiinţare şi
funcţionare respectarea următoarelor criterii:
a) acţionează în scop social şi/sau în interesul general al comunităţii;
b) alocă minimum 90% din profitul realizat scopului social şi rezervei statutare;
c) se obligă să transmită bunurile rămase în urma lichidării către una sau mai multe
întreprinderi sociale;
d) aplică principiul echităţii sociale faţă de angajaţi, asigurând niveluri de salarizare
echitabile, între care nu pot exista diferenţe care să depăşească raportul de 1 la 8.
Atestatul se eliberează de către agenţia judeţeană pentru ocuparea forţei de muncă,
respectiv a municipiului Bucureşti, denumită în continuare agenţie de ocupare, prin
compartimentul pentru economie socială.
Atestatul se acordă pe o perioadă de 5 ani, cu posibilitatea prelungirii, dacă se face
dovada că sunt respectate condiţiile care au stat la baza acordării acestuia.
Întreprinderea socială are următoarele obligaţii:
a) de a comunica agenţiei de ocupare orice modificări ale actelor de înfiinţare sau
constitutive, în termen de 15 zile de la modificare;
b) de a comunica agenţiei de ocupare rapoartele de activitate şi situaţiile financiare
anuale; compartimentul judeţean pentru economie socială are obligaţia să asigure
consultarea acestor documente de către orice persoană interesată;
c) de a publica, în extras, în termen de 3 luni de la încheierea anului calendaristic,
raportul social anual privind activitatea desfăşurată şi situaţiile financiare anuale în Registrul
unic de evidenţă a întreprinderilor sociale.
Întreprinderile sociale se supun controlului cu privire la respectarea condiţiilor legale
de desfăşurare a activităţii, anual, pentru a se verifica respectarea criteriilor care au stat la
baza eliberării atestatului de întreprindere socială.
Controalele se realizează de către organele de control ale Ministerului Muncii,
Familiei, Protecţiei Sociale şi Persoanelor Vârstnice.

18
 Întreprinderea socială de inserţie

Întreprinderea socială de inserţie este întreprinderea socială care:

a) are, permanent, cel puţin 30% din personalul angajat aparţinând grupului
vulnerabil, astfel încât timpul de lucru cumulat al acestor angajaţi să reprezinte cel puţin 30%
din totalul timpului de lucru al tuturor angajaţilor;
b) are ca scop lupta împotriva excluziunii, discriminărilor şi şomajului prin inserţia
socio-profesională a persoanelor defavorizate.
Procedura de verificare a îndeplinirii condiţiilor se reglementează prin normele
metodologice de aplicare a prezentei legi.
Întreprinderile sociale de inserţie au obligaţia de a asigura, pentru persoanele
angajate, care fac parte din grupul vulnerabil, măsuri de acompaniament care să asigure
inserţia profesională şi socială.
Măsurile de acompaniament pot fi: informarea, consilierea, accesul la formele de
pregătire profesională, adaptarea locului de muncă la capacitatea persoanei, accesibilizarea
locului de muncă în funcţie de nevoile persoanelor, precum şi alte măsuri care au ca scop
sprijinirea inserţiei profesionale şi sociale.
În vederea asigurării măsurilor de acompaniament, întreprinderile sociale de inserţie
colaborează cu serviciile publice de asistenţă socială de la nivel judeţean şi local, agenţiile de
ocupare, centrele de furnizare de servicii integrate de asistenţă medicală, psihologică şi
socială pentru consumatorii şi consumatorii de droguri dependenţi, cu specialişti în domenii
precum psihologie, asistenţă socială, adicţii, pedagogie, formare profesională, ocupare,
medicină, medicina muncii, economie socială.

Marca socială
Statutul de întreprindere socială de inserţie se certifică prin acordarea mărcii sociale.
Marca socială cuprinde certificatul care atestă statutul de întreprindere socială de inserţie, cu
o valabilitate de 3 ani de la data emiterii, precum şi un element specific de identitate vizuală,
care se aplică în mod obligatoriu asupra produselor realizate sau a lucrărilor executate ori a
documentelor care demonstrează prestarea unui serviciu.
Statutul de întreprindere socială de inserţie instituie următoarele obligaţii:
a) de a comunica agenţiei de ocupare orice modificări ale actelor de înfiinţare sau
constitutive, precum şi rapoartele de activitate şi situaţiile financiare anuale; compartimentul
judeţean pentru economie socială are obligaţia să asigure consultarea acestor documente de
către orice persoană interesată;
b) de a publica, în extras, în termen de 3 luni de la încheierea anului calendaristic,
raportul social anual privind activitatea desfăşurată şi situaţiile financiare anuale în Registrul
unic de evidenţă a întreprinderilor sociale. Modelul extrasului situaţiilor financiare anuale se

19
aprobă prin ordin comun al ministrului muncii, familiei, protecţiei sociale şi persoanelor
vârstnice şi ministrului finanţelor publice, la iniţiativa Ministerului Muncii, Familiei, Protecţiei
Sociale şi Persoanelor Vârstnice.
Întreprinderile sociale de inserţie se supun controlului cu privire la respectarea
condiţiilor legale de desfăşurare a activităţii, anual, pentru a se verifica respectarea condiţiilor
care au stat la baza eliberării mărcii sociale.
Procedurile de certificare şi acordare a mărcii sociale, a elementului specific de
identitate vizuală, procedurile privind întocmirea Raportului social anual privind activitatea
desfăşurată, precum şi condiţiile de suspendare, retragere sau anulare a mărcii sociale se
reglementează prin normele metodologice de aplicare a prezentei legi.

Finanţarea întreprinderilor sociale de inserţie şi mecanismele de sprijinire şi

încurajare a acestora

Întreprinderile sociale de inserţie pot fi finanţate din surse publice şi/sau private,
naţionale sau internaţionale, potrivit normelor juridice aplicabile fiecăreia dintre categoriile
din care fac parte sursele de finanţare.
Întreprinderile sociale de inserţie beneficiază de gratuitate pentru emiterea mărcii
sociale şi înregistrarea în Registrul unic de evidenţă a întreprinderilor sociale.
Întreprinderile sociale de inserţie pot beneficia de consiliere gratuită la constituirea
şi/sau la dezvoltarea afacerii, prin compartimentele de specialitate de la nivelul agenţiei de
ocupare.
Întreprinderile sociale de inserţie pot beneficia de următoarele facilităţi din partea
autorităţilor administraţiei publice locale:
a) atribuirea unor spaţii şi/sau terenuri aflate în domeniul public al
unităţilor/subdiviziunilor administrativ-teritoriale, cu respectarea prevederilor Legii
administraţiei publice locale nr. 215/2001, republicată, cu modificările şi completările
ulterioare, în scopul desfăşurării activităţilor pentru care le-a fost acordată marca socială;
b) sprijin, în promovarea produselor realizate şi/sau furnizate, serviciilor prestate sau
lucrărilor executate în comunitate, precum şi în identificarea unor pieţe de desfacere a
acestora;
c) sprijin în promovarea turismului şi activităţilor conexe acestuia, prin valorificarea
patrimoniului istoric şi cultural local;
d) alte facilităţi şi scutiri de taxe şi impozite acordate de autorităţile administraţiei
publice locale, în condiţiile legii.
Pentru acordarea facilităţilor prevăzute, autorităţile administraţiei publice locale îşi
pot aproba în bugetele proprii sumele necesare.

20
 Întreprinderile sociale de inserţie, care angajează tineri cu risc de marginalizare
socială, astfel cum sunt aceştia definiţi în Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor
pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă, cu modificările şi completările ulterioare,
sunt considerate angajatori de inserţie şi beneficiază de facilităţile prevăzute de lege pentru
această categorie de angajatori.
Întreprinderile sociale de inserţie pot beneficia de măsuri de sprijin, de natura
ajutorului de stat, ce vor fi aprobate prin acte specifice, cu respectarea prevederilor
comunitare şi naţionale în materie de ajutor de stat.
Măsurile de sprijin de natura ajutorului de stat pentru întreprinderile sociale de
inserţie, prevăzute de prezenta lege, se vor acorda cu respectarea legislaţiei naţionale şi
comunitare în domeniul ajutorului de stat şi vor fi implementate prin hotărâre a Guvernului,
ordin al ministrului muncii, familiei, protecţiei sociale şi persoanelor vârstnice sau, după caz,
prin hotărâre a consiliului local.
Întreprinderile sociale și întreprinderile sociale de inserție pot beneficia anual de
programul pentru stimularea înfiinţării şi dezvoltării microîntreprinderilor din sfera economiei
sociale în conformitate cu prevederile art. 251 lit. d) din Legea nr. 346/2004 privind stimularea
înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, cu modificările şi completările
ulterioare, referitoare la Programele naţionale destinate finanţării întreprinderilor mici şi
mijlocii care se derulează de către autoritatea publică centrală cu atribuţii în domeniul
întreprinderilor mici şi mijlocii.

4.4 Grupurile vulnerabile

Grupul vulnerabil este definit in Legea privind economia sociala astfel: persoane sau
familii care sunt in risc de a-si pierde capacitatea de satisfacere a nevoilor zilnice de trai, in
conformitate cu prevederile art. 6 lit. p) din Legea asistentei sociale nr. 292/2011.

In legislatia romaneasca se pot identifica o serie de termeni care vizeaza grupurile

vulnerabile, in relatie cu incluziunea/excluziunea sociala: persoane defavorizate, persoane
marginalizate, persoane excluse social sau supuse riscurilor de excluziune sociala sau
persoane vulnerabile.
Iata cateva exemple de definitii explicite sau implicite ale familiei de termeni din
documente legislative sau de politica sociala.
In OUG nr. 137/2000 privind prevenirea si sanctionarea tuturor formelor de
discriminare, categoria defavorizata este definita ca fiind „acea categorie de persoane care
fie se afla pe o pozitie de inegalitate in raport cu majoritatea cetatenilor din cauza diferentelor

21
identitare fata de majoritate, fie se confrunta cu un comportament de respingere si
marginalizare” (art. 4).
In Legea nr. 116/2002 privind prevenirea si combaterea marginalizarii sociale,
persoanele marginalizate sunt definite ca avand „pozitie sociala periferica, de izolare, cu acces
limitat la resursele economice, politice, educationale si comunicationale ale colectivitatii,
manifestata prin absenta unui minimum de conditii sociale de viata” (p. 162, art. 3).
In Programul de implementare a PNAinc pentru perioada 2006‐2008, persoanele
marginalizate sau excluse social sunt definite ca fiind cele care se confrunta cu „una sau cu un
cumul de privatiuni sociale, cum ar fi: lipsa unui loc de munca, lipsa unei locuinte sau locuinta
inadecvata, lipsa accesului la un sistem de furnizare a apei potabile, a caldurii sau a energiei
electrice, lipsa accesului la educatie sau servicii de sanatate” (cap. 3, pct. 1.c).
In ce priveste grupurile vulnerabile, asa cum sunt identificate in documente oficiale,
acestea acopera o diversitate de categorii sociodemografice si de probleme sociale.
Situatia ocuparii reprezinta unul dintre criteriile cele mai importante in definirea
grupurilor vulnerabile. Economia sociala este adesea privita ca o solutie pentru integrarea pe
piata muncii a acestora, idee care va fi dezvoltata in partea a doua a lucrarii.
Potrivit Memorandumului comun in domeniul incluziunii sociale, MMFPS, 2005,
sectiunea 2.6, grupurile vulnerabile sunt:
‐ copilul in situatie de risc ridicat (saracie, vulnerabilitate la procesele de dezagregare sociala,
delincventa juvenila)
‐ tinerii de peste 18 ani care nu mai sunt cuprinsi in sistemul de ocrotire a copiilor fara familie
‐ persoanele cu handicap
‐ persoanele de etnie roma aflate in situatii de risc ridicat
‐ varstnicii in situatie de risc ridicat
‐ persoanele fara adapost

Legea nr. 129/1998, art. 2, alin. 1, pct. C stabileste ca grupuri dezavantajate sunt:
‐ varstnici saraci, fara sprijin familial
‐ anumite categorii de bolnavi
‐ persoane lipsite de locuinte sau adapost
‐ femei victime ale violentei domestice
‐ femei sarace
‐ parinti saraci cu copii in intretinere
‐ copiii strazii
‐ adolescente sarace gravide
‐ alte categorii

22
 Prin hotararea de Guvern HG nr. 829/2002, anexa, sectiunea I, cap. II, Principiile
PNAinc, criterii pentru stabilirea corecta a principiilor, pct. 8, se stabileste ca grupuri de risc
sunt:
‐ someri
‐ copii
‐ varstnici dependenti
‐ tineri
‐ locuitori din mediul rural
‐ romi
‐ persoane cu handicap
Conform OUG nr. 68/2003, art. 1, alin. 1, art. 23 si 25, persoane si familii aflate in
dificultate sau risc sunt:
‐ copii
‐ persoane varstnice
‐ persoane cu handicap
‐ persoane dependente de consumul de droguri, alcool sau alte substante toxice
‐ persoane care au parasit penitenciarele
‐ familii monoparentale
‐ persoane afectate de violenta in familie
‐ victime ale traficului de fiinte umane
‐ persoane fara venituri sau cu venituri mici
‐ imigranti
‐ persoane fara adapost
‐ persoane infectate sau bolnave de HIV/SIDA
‐ bolnavi cronici
‐ persoane care sufera de boli incurabile
‐ alte persoane aflate in situatii de nevoie sociala
In Planul național de dezvoltare 2007‐2013, domeniul prioritar 4, Dezvoltarea
resurselor umane, promovarea ocuparii si incluziunii sociale si intarirea capacitatii
administrative, grupurile vulnerabile, grupuri sociale care sunt supuse riscului de
marginalizare sociala sunt:
‐ copiii aflati in sistemul de stat de protectie a copilului
‐ tinerii de peste 18 ani care parasesc sistemul de stat de protectie a copilului
‐ familiile cu mai mult de doi copii si cele monoparentale
‐ populatia roma
‐ persoanele cu dizabilitati
‐ persoanele eliberate din detentie

23
 CAPITOLUL V: CE ESTE ANTREPRENORIATUL?—Considerații teoretice

Capacitatea și dorința de a dezvolta, organiza și administra o afacere prin asumarea

oricărui risc cu scopul de a obține profit este definită ca antreprenoriat;
(http://www.businessdictionary.com)
LAISSEZ-FAIRE Doctrină economică apărută în Franța, în sec. 17, atribuită lui Vincent fr
Gournay și promovată de fiziocrați. A cunoscut maxima dezvoltare în sec. 19 în Europa
Occidentală. A susținut politica economică a liberului schimb sau a liberei concurențe și
neintervenția statului în economie.
LAISSEZ FAIRE, LAISSEZ PASSER (ALLER)! (fr.) lăsați să se facă, lăsați să treacă (să meargă)! –
Lozinca sub care fiziocrații au luptat pentru libertate deplină în viața economică.
A întreprinde → a face, a începe
→ a-și asuma răspunderea (to undertake), a lua asupra sa
→ a transforma inovația în bun economic
(a produce = a crea)
Antreprenoriatul a cunoscut numeroase abordări teoretice, fiind un domeniu care
captează o atenție deosebită în interpretare și care se adresează dintr-o viziune
interdisciplinară privind economia, marketingul și disciplinele comunicării, sociologia, etc., iar
de dată mai recentă are ca parte componentă și dezvoltarea personală.
Din perspectiva OECD-Eurostat se combină mai multe definiții conceptuale cu
indicatori empirici, incluzând și definirile unor teoreticieni ca Adam Smith și Alfred Marshall:
 Antreprenorii sunt acele persoane (proprietare de afaceri/inițiatoare) care
urmăresc să genereze valoare, prin inițierea și dezvoltarea de activități economice,
prin identificarea și exploatarea de noi produse, servicii și piețe;
 Activitatea antreprenorială este acțiunea umană întreprinzătoare pentru
obținerea generării de valoare, prin crearea sau dezvoltarea activității economice,
prin identificarea și exploatarea de noi produse, servicii și piețe;
 Antreprenoriatul este fenomenul asociat activității antreprenoriale.

Pentru măsurarea performanței antreprenoriatului la nivelul statelor, OECD și

Eurostat a implementat Programul Indicatorilor pentru Antreprenoriat (EIP) și Eurostat a
căror matrice analizează:
Factori determinanți: Indicatori ai performanței Impact
antreprenoriale
Cadrul de reglementare Firme Crearea de locuri de muncă
Condițiile de piață Locuri de muncă Creștere economică
Accesul la finanțare Bunăstare Reducerea sărăciei

24
Crearea și diseminarea
cunostințelor
Abilități antreprenoriale
Cultură
 Performanța—poate fi, în bună parte, legată/condiționată de factori economici,
proprii mediului comunității sau sociologici, dar și de atribute care țin de
individualitatea în sine a antreprenoriatului. Acești indicatori măsoară performanța
prin prisma unor date generale care reflectă antreprenoriatul;
 Impactul—poate fi măsurat nu doar prin termeni strict monetari , ci și prin variabile
precum creșterea Produsului Intern Brut, crearea de noi locuri de muncă, distribuția
veniturilor;
 Factorii determinanți—acele elemente care reglementează antreprenoriatul și
influențează exersarea acestuia de la o zonă la alta.

5.1. Ce este o afacere?

În prim stadiu, afacerea primește înțelesul de tranzacție realizată. O definiție mai

complexă, apropiată noilor referințe atribuite antreprenoriatului, o reprezintă ca știinta
socială de a conduce oamenii astfel încât aceștia să organizeze și să mențină o productivitate
colectivă în scopul îndeplinirii scopurilor particulare creative și productive care pot duce la
profit.
Prin urmare, afacerea devine conexă și cere aplicarea leadershipului (știința de a
conduce), antreprenorul definindu-se în principal ca lider în ipostazele sale de:
creator/inițiator, administrator și conducător al afacerii.
Afacerile pot fi tradiționale, prin vânzarea directă a unui produs unui client dat sau
axate pe e-commerce (comercializarea prin internet a produselor); aceste forme pot fi
îmbinate în cazul tranzacțiilor cu produse/servicii diversificate.
În funcție de natura tranzacției, afacerile se clasifică, precum:
 BUSINESS TO BUSINESS (B2B)—vânzarea de produse care servesc altui scop decât
consumului propriu. De obicei, aceste afaceri privesc încheiere de tranzacții între
companii pentru achiziționarea de materii prime care vor fi folosite pentru crearea de
alte produse și se referă la vânzări en-gros;
 BUSINESS TO CONSUMER (B2C)—vânzarea de produse care servesc consumului
personal al cumpărătorului. Acesta poate fi reprezentat de un individ, grup sau chiar
companie care va achiziționa acele produse pentru a le utiliza ca atare. Acest tip de
tranzacție se referă atât la vânzări en-gros cât și cu amănuntul;

25
  CONSUMER TO CONSUMER (C2C)—termenul este utilizat mai ales în sfera comerțului
electronic, când utilizatorii unor platforme web vând produse altor consumatori (ex:
tranzacțiile pe E-bay);
 CONSUMER TO BUSINESS (C2B)—practică folosită, mai ales, în sfera comerțului
electronic atunci când un consumator tranzacționează sau scoate la licitație ori își
oferă serviciile unei companii;
 BUSINESS TO GOVERNMENT (B2G)—vânzarea de produse, de regulă prin participarea
la licitații, de către companii spre instituții/companii de stat

Tipuri de afaceri în funcție de strategia de vânzare:

 AFACERI DE TIP HOT DOG—preocupate de comercializarea a cât mai multe produse
(volum cât mai mare al tranzacțiilor din punct de vedere cantitativ).
 AFACERI DE TIP GOURMET—extinderea afacerii cu servicii conexe (chiar adresate
comunității) ce vin la pachet sau sunt complementare produsului vândut inițial (volum
mai mare al tranzacțiilor din punct de vedere calitativ)

5.2. Ce este antreprenoriatul social?

Încă din secolul XIX, economiștii conchid că scopul ultim al antreprenoriatului nu-l
reprezintă obținerea profitului cu orice preț, drept pentru care „Antreprenorul transformă
resursele economice dintr-o arie scăzută într-una cu o mai mare productivitate şi cu un
beneficiu superior”, după cum susținea Jean Baptiste Say. Potrivit economistului Joseph
Schumpeter rolul antreprenorului este de a revoluția mijloacele de producție, deci de a ajuta
la progres și îmbunătățirea lucrurilor întrucât caută în permanență soluții adaptative. Astfel,
antreprenoriatul îmbracă forma inovației, adusă din nevoia de a dezvolta și optimiza procese
prin crearea de noi piețe, diversificarea liniei de produse și servicii existente, descoperirea de
noi resurse și înlocuirea unor resurse care presupun costuri ridicate cu alternative,
introducerea de noi tehnologii și bineînțeles crearea de noi locuri de muncă și oportunități
profesionale.
Mai mult, antreprenoriatul se extrapolează și ajunge la o versiune mai apropiată de
comunitate. Antreprenoriatul social ajunge să folosească mecanisme economice, iar
activitățile generatoare de profit au ca obiectiv susținerea unor cauze sociale.
Astfel, antreprenoriatul clasic și cel social se întrepătrund de multe ori în practică și
împrumută modele în ceea ce privește optimizarea strategiei de marketing de exemplu.
Termeni cheie ca stakeholder-engagement sau responsabilitatea socială a corporațiilor fiind
utilizate astăzi adesea de ambele forme de antreprenoriat. Manifestarea antreprenoriatului

26
social este necesară pentru crearea de noi piețe și deschiderea oportunităților și pentru
grupurile vulnerabile.
Mai mult, marile corporații din rațiuni privind îmbunătățirea imaginei sprijină sau chiar
finanțează proiecte ce țin de sectorul antreprenoriatului social.

Ce reprezintă procesul de stakeholder-engagement (implicarea părților interesate)?

Stakeholderii sunt indivizi sau grupuri care afectează sau pot fi afectaţi de activităţile,
produsele, serviciile sau performanţa unei organizaţii. Stakeholderii provin din rândul celor
numiţi stakeholderi primari, cum ar fi angajaţii, clienţii, ori stakeholderi din diverse mixuri
incluzând competitori, ONG-uri, parteneri, mass-media şi comunităţi locale şi naţionale.
Tot mai multe organizaţii sunt de acord că o apropiere, adică accesul faţă de
stakeholderi are anumite puncte sensibile, pentru că în acest sens nu este important doar ca
nevoile lor să se facă auzite, ci şi necesitatea ca prin intermediul businessului cu care
interferează să se realizeze legătura dintre inovaţie şi performanţă. De asemenea, ei au nevoie
de asigurări că chestiunile sociale emergente sunt discutate la cele mai înalte nivele, iar
administraţia corporaţiei este înştiinţată şi interesată despre acestea, înainte ca ele să se
materializeze propriu-zis în probleme.
Companiile ar trebui să raporteze strategiile de stakeholder engagement la riscurile
şi impactul pe care proiectul lor este probabil să le creeze. Când este vorba de procesul de
engagement, nu există o regulă generală care se potriveşte tuturor. Tipul de relaţie pe care
sectorul privat ar trebui să încerce să o dezvolte cu stakeholderii săi, şi resursele şi cantitatea
de efort care ar trebui investite, vor diferi în funcţie de natura, locaţia, mărimea proiectului,
stadiul său de dezvoltare, şi de interesele stakeholderilor. Proiectele mici cu un impact
minimal asupra populaţiei din zonă vor trebui poate să se concentreze pe partea de
promovare şi comunicare a informaţiei a procesului de engagement, în timp ce proiectele cu
un grad de complexitate ridicat şi un impact sporit asupra mai multor grupuri de stakeholderi
vor trebui să adopte o abordare mult mai strategică şi sofisticată pentru a administra eficient
procesul.

5.3. Profilul profesional al antreprenorului

Termenul de antreprenor exprimă o mentalitate (mindset), o exprimare a acțiunii

independente care poate duce la reale efecte atât pentru îmbunătățirea vieții individului cât
și pentru binele comunității din care face parte. Actul de a fi antreprenor =A lua inițiativă și
a înființa o afacere
 Reperele antreprenorului se circumscriu prin:
 Conştientizarea valorilor etice care susţin comportamentele de conducere;

27
  Planificarea şi organizarea activităţii proprii şi a celorlalţi;
 Identificarea priorităţilor organizaţiei;
 Gestionarea timpului şi a volumului de muncă; Capacitatea de a pune ideile în practică,
urmărind rezultatele propuse iniţial;
 Atitudini de lider;
 Identificarea oportunităţilor existente pe piaţa şi a resurselor de finanţare pentru
dezvoltarea propriei afaceri;

ANTREPRENORIATUL ESTE DESPRE A DEPĂȘI EȘECUL ȘI DE A URMĂRI SCOPUL CREȘTERII

 Singurătatea este parte a antreprenoriatului, pentru că antreprenorul e cel care
încearcă să facă lucrurile în alt fel față de ceilalți (Întrucît antreprenorul are o viziune
diferită, o altă înțelegere, ceea ce face persoana, nu de puține ori, să se simtă
neînțeleasă);
 Antreprenoriatul înseamnă găsirea unui echilibru între suișuiri și coborâșuri
(Antreprenorul știe când să încetinească roller-coasterul!)
 Antreprenorul este persoana care transformă ideile în produse de piață. Procesul de
creație este numit antreprenoriat.

Abilități / instrumente antreprenoriale / de management al afacerii:

 Idei noi sau readaptate despre produse / servicii
 Managementul portofoliului de business
 Plan financiar
 Plan de marketing
 Publicitate, vânzări
 Capacități de leadership
 Organizarea și managementul resurselor umane
 Recompensarea și premierea anagajaților
 Managementul de risc
 Managementul calității.
Un antreprenor (în sensul extins) ar trebui să:
 Să-și dorească și să poată converti idei noi sau invenții într-o inovație de succes;
 Să fie apt să dezvolte nișe noi (piețe) pentru consumatori și cumpărători;
 Să descopere surse noi de materiale;
 Să mobilizeze capitalul de resurse (teren, echipamente, clădiri, bani, oameni) pentru
îndeplinirea obiectivului;
 Să introducă noi tehnologii, produse și servicii.

28
 CAPITOLUL VI. REALIZAREA STUDIULUI DE FEZABILITATE

6.1 Inițierea unei afaceri

La baza inițierii unei afaceri stă motivația fiecăruia, motivația economică și motivația
socială.
Primul pas pentru inițierea unei afaceri îl presupune prospectarea condițiilor de
reglementare (ex: bariere/ oportunități administrative pentru înființarea unei firme, cadrul
legal privind înființarea și falimentul afacerii, reglementări privind piața muncii și securitatea
socială, impozitarea veniturilor); a condițiilor de piață (posibilitățile de acces pe piața locală
/națională/ europeană, analiza concurenței, legislația privind competitivitatea și concurența
loială) și accesul la surse de finanțare (împrumuturi bancare, accesare fonduri europene și de
stat, atragerea de investitori, venituri capital, finanțare cu strângere de fonduri mici de la mai
multe persoane din comunitate).
Ideea de afaceri trebuie tradusă în stabilirea clară a unor obiective și rezultate pe care
antreprenorul dorește să le atingă pe termen scurt, mediu și lung. Pornind de la aceste
obiective se pot formula misiunea, viziunea și valorile firmei, ce pot fi și folosite pentru
conceperea strategiei de promovare în piață.

6.2. Conturarea ideii de afacere și dezbaterea acesteia

Însă, pentru ca ideea să devină oportunitate trebuie să fie localizată. Una dintre
greșelile frecvente pe care le fac antreprenorii este aceea de a considera ideea de afaceri mai
presus de necesitățile care există pe piața unde afacerea își va plasa produsele sau își va
desfășura activitatea economică. Condiția de bază este ca ideea de afaceri să fie în
concordanță și să se adapteze specificului zonei unde va activa firma, dar și pe cele ale zonei
de unde își va atrage clienții.
Modalități de evaluare a unei idei de afaceri: verificarea ideilor în concordanță cu
realitatea implementării lor, măsurarea posibilităților reale de care dispune inițiatorul, a
resurselor și mijloacelor prezente vs. dorințe și expectanțe.
Astfel, ideea de afaceri:
 Va urmări nevoile comunității (nevoile sociale) și pieței cărora li se adresează;
 Se va adresa timpului celui mai favorizant și mai ales nevoilor sociale identificate;
 Va ține cont de prospectarea concurenței deja existente (fie ea și conexă);
 Unele domenii sunt viabile doar pentru o perioadă, altele sunt mereu solicitate pe
piață (Ex: meseriile liberalizate pentru care se poate constitui un PFA)

29
Indicatorii de cercetare a ideii de afaceri:
IDEILE ≠ OPORTUNITĂȚI
 Cererea (Câți oameni au/ vor a avea nevoie de respectiva idee de afaceri- ar fi dispuși
să consume produsul propus).
Antreprenorul își va întreba cunoștințele cât de necesar găsesc această idee de afaceri și cât
ar fi dispuse să plătească pentru idee/produs
 Expertiza (Experiența antreprenorului în domeniu sau cum ar putea să antreneze/
recruteze oamenii care dețin cunoștințele necesare).
 Resursele de care dispune antreprenorul pentru înființarea afacerii (bani, materiale,
acces la clienți).
 Profitul estimat care ar putea fi obținut din vânzarea ideii/ produselor.
 Distribuția (Cum va ajunge acel produs la clienți).

INVESTIȚIA
PROBLEMA BANILOR

CULTURA CREATIVĂ sau despre cum se poate începe o afacere cu foarte puțini bani sau
deloc:
1. O afacere în zona serviciilor presupune o invesție mai mică: întrucât producția costă
(tehnologie, cost de producție, etc.).
2. Debutul într-un domeniu (industrie) pe care antreprenorul îl/ o cunoaște sau deține
informații conexe privind acel sector (altfel cercetarea/ prospectarea va costa timp și bani ori
poate duce la o folosire insuficientă a resurselor).
3. Vinde ceea ce nu ai! (Antreprenorul va încerca să vândă produse înainte de a le dezvolta
sau a le aduce la forma finală).
4. Muncește pe gratis pentru alții! (Antreprenorul poate salva/ economisi din bugetul de
marketing). Totodată, îl va ajuta să devină cunoscut în piață, să-și extindă capitalul de clienți
ori să-și creeze o bază de date cu clienți/parteneri).

6.3. Alegerea ideii de afacere

Ideile de afaceri se „cântăresc” pentru a le selecta pe cele mai potrivite aptitudinilor

dumneavostră şi oportunităţilor locale, dar şi cu potenţial de a produce un volum ridicat de
vânzări.

30
 Ideea de afacere se poate identifica mai ușor dacă vom avea răspunsul următoarelor
întrebări:
 Care este beneficiul consumatorului? Ce problemă rezolvă?
O idee de afaceri are succes în măsura în care este clar ce nevoie a consumatorilor
satisface şi cum.
 Care este piaţa?
O idee de afaceri are valoare economică în măsura în care oamenii doresc să cumpere
produsul său serviciul respectiv.
 Cum va face bani?
O idee bună de afaceri poate identifica mecanismele prin care va face bani.
Ideile de afacere pot apărea și din alte surse, cum ar fi:
- Experiență dumneavoastră (în urma unei călătorii, a experiențe de muncă);
- Experiența comunității în care trăiți (prin analiza situaţiei la nivelul comunităţii:
care sunt avantajele, care sunt lipsurile şi nevoile, cum se poate răspunde);
- Experiența altor persoane sau comunități;
- Discuții cu părți co-interesate;
- Cursuri (de specialitate);
- Alte surse (ghiduri, rapoarte, studii de caz, internet).

Caracteristicile unei idei de afaceri bune sunt: rezolvă o problemă, există piaţă pentru
această afacere şi poate aduce bani.

Ideea de afaceri aleasă trebuie analizată în amănunt pentru a decide dacă este cea
mai potrivită soluţie pentru rezolvarea problemelor comunităţii.
Scopul studiului de fezabilitate este de a da o primă imagine de ansamblu asupra
aspectelor principale ale afacerii pe care urmează să fie iniţiată.
Fezabilitatea întreprinderii sociale trebuie să fie analizată în funcţie de câteva criterii
cum ar fi:
• alinierea strategică – indică în ce măsură întreprinderea va îndeplini misiunea
organizaţiei;
• oportunitatea de piaţă – arată în ce măsură produsele/serviciile vor fi cerute pe
piaţă;
• capacităţile operaţionale – indică dacă organizaţia are capacităţile necesare de a
implementaideea întreprinderii sociale şi de a o face profitabilă;
• potenţialul financiar – prezintă în ce măsură întreprinderea socială va reuşi să
realizezeprofit din activitatea derulată.
Structura studiului de fezabilitate este centrată în jurul analizei cost-beneficiu, şi
cuprinde următoarele capitole:

31
 1. INTRODUCERE (Scopul si obiectivele studiului, Prezentarea pe scurt a întreprinderii,
Produse / servicii oferite, Prezentarea investitiei, Programul de punere in functiune, Planul de
finantare a investitiei).
2.PREZENTAREA ÎNTREPRINDERII (Forma juridică, Obiect de activitate, Structura
actionarilor (asociatilor), Scurt istoric).
3. PREZENTAREA INVESTITIEI (Proiectul de investitii -prezentare si costuri de realizare,
Graficul de realizare a investitiei, Planul de finantare a investitiei, Calculul amortizarii
mijloacelor fixe) .
4. ANALIZA COMERCIALĂ ( Produse si / sau servicii oferite, Prezentarea produselor si
/ sau serviciilor oferite, Nivelul de competitivitate pe piata a produselor, Piata si
comercializarea, Analizacererii si a ofertei pe piata interna, Definirea segmentelor de piata
tinta, Estimarea structurii si volumului cererii pe piata interna, Concurenta, avantaje
competitive, Marketing, Promovarea si distributia produselor, Canale de distributie a
produselor,Pretul de vanzare al produselor / serviciilor, Preturi de piata, Preturile care vor fi
practicate de întreprinprinderea pe care doriţi să o înfiinţaţi )
5. ANALIZA OPERAŢIONALĂ (Capacitatea tehnică şi de producţie, Amplasare şi
facilităţi, Prognoza activităţii, Factorii de producţie şi costurile acestora, Estimarea
cheltuielilor cu forţa de muncă, Evoluţia structurii personalului şi previziuni legate de aceasta,
Cheltuielile anuale cu forţa de muncă, Estimarea cheltuielilor cu materiile prime, materialele
şi mărfurile aprovizionate. Materii prime, materiale, Surse de aprovizionare, Consumuri
specifice, politica stocurilor de materiale, Costurile unitare cu materiile prime, materialele şi
mărfurile aprovizionate, Cheltuieli anuale cu materii prime, materiale, mărfuri, Estimarea
costurilor cu utilităţile, Utilităţi necesare exploatării, consumuri specifice, Surse de
aprovizionare, preţuri de achiziţie, Cheltuieli anuale cu utilităţile, Influenţa asupra mediului,
Emisii poluante) .
6. MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII (Strategia activităţii viitoare, Obiectivele
strategice, Măsuri necesare îndeplinirii obiectivelor, Structura organizatorică (organigrama şi
diagrama de relaţii), Conducerea întreprinderii şi calitatea echipei de conducere, Sistemul
informaţional-informatic (existent şi preconizat)).
7. ANALIZA FINANCIARĂ (Scurt diagnostic economico-financiar, Analiza veniturilor,
cheltuielilor şi rezultatelor, Analiza patrimoniului, Calculul indicatorilor economico-financiari,
Indicatori de solvabilitate şi lichiditate, Indicatori de rentabilitate, Evaluarea activităţii
viitoare, Estimarea veniturilor pe activităţi, Estimarea cheltuielilor pe activităţi, Prognoza
cheltuielilor financiare, Prognoza profiturilor, Proiecţia fluxurilor de lichidităţi nete, Calculul
duratei de recuperare a investiţiei, Analiza de sensibilitate şi risc)
8. CONCLUZIILE STUDIULUI DE FEZABILITATE - ideea de afacere este / nu este
realizabilă şi viabilă.

32
 CAPITOLUL 7 ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI ȘI A PROIECTULUI SOCIAL
AL AFACERII

7.1 Planul de afaceri

Acesta este instrumentul care are rolul de a proiecta drumul parcurs de o afacere de
la inițiere la dezvoltare, fiind un instrument esențial de planificare, urmărire a modului de
îndeplinire a obiectivelor întreprinderi, conținând o serie de date elocvente privind activitățile
și strategiile ce urmează a fi desfășurate în vederea atingerii unor rezultate cuantificabile.
Planul de afaceri este un instrument folosit fie la start-up-ul unei afaceri, fie la
extinderea afacerii deja existente. Planul de afaceri este alcătuit și prezentat partenerilor sau
instituțiilor de finanțare pentru a prezenta ideea de afaceri și evoluția acesteia în timp.
Planul de afaceri se folosește pentru a începe și a derula o afacere care necesită resurse
materiale, financiare și umane. Cu ajutorul acestui instrument, se valorifică experiența și
realizările din trecut, cu scopul de a proiecta viitorul, prin metode de estimare și aproximare.
Rolul planului de afaceri este de a arăta că afacerea merită finanțată și de a ghida
întreprinzătorul pe parcursul primului an de afaceri. Implementarea planului de afaceri
presupune adaptare în funcție de evoluția reală.
Planul de afaceri cunoaște două tipuri mari de utilizări: de stabilire a unei linii interne
de management și strategie, pe de o parte, și de obținere de finanțare, pe de alta. În
conformitate cu scopul pentru care este creat, planul de afacere va fi adaptat și va ilustra
aspecte elocvente care vor ajuta la îndeplinirea acțiunilor propuse în conținutul său.
Indiferent de forma sa, fie că este un document rezumativ sau axat pe o detaliere mai
extinsă a diferite componente folosite în desfășurarea afacerii, planul de afaceri va fi
concludent în explicarea unor aspecte ca: activitățile economice abordate de întreprindere,
strategia de management, strategia de marketing, rezultatele financiare urmărite, estimarea
și eșalonarea investițiilor necesare a fi întreprinse.
Nu există o structură de referință standard a planului de afaceri și este bine ca
antreprenorul să insiste în elaborarea sa pe aspectele specifice care diferențiază afacerea sa
de altele, prezentând concis și măsurabil pașii care vor fi urmați pentru dezvoltarea pe termen
scurt, mediu sau lung a firmei.
Durata pentru care se alcătuiește planul de afaceri este de obicei de 12 luni, luând
totuși în considerare și perioada următoare, ce poate fi cuprinsă între 2 și 5 ani.
Realizarea unui plan de afaceri presupune trei etape esențiale:
1) Culegerea informațiilor necesare (prețuri, concurenți, furnizori, date tehnice, juridice, etc.)
2) Planificarea efectivă a activității respective – alegerea strategiei potrivite și găsirea căilor
de atingere a obiectivelor stabilite

33
3) Redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a
rezultatului etapei anterioare)

Planul de afaceri trebuie scris clar și convingător. Trebuie să urmărească punctele slabe și
punctele tari ale afacerii, riscurile și oportunitățile acesteia, astfel încât să demonstreze că s-
a făcut o analiză completă asupra tuturor aspectelor implicate în afacerea în cauză și mai ales
că s-au identificat riscurile legate de afacerea respectivă și totodată s-au găsit metode de
diminuare a lor la niveluri acceptabile.

Funcțiile planului de afaceri se constituie în:

 Cristalizarea și dezvoltarea ideilor referitoare la cum ar trebui condusă afacerea
 Realizarea unei evaluări retrospective a performanțelor afacerii în ultima perioadă
 Evaluarea unei noi idei de afaceri
 Obținerea finanțărilor

Printr-un plan de afaceri se urmărește determinarea necesarului de capital suplimentar și

momentul în care se va realiza infuzia acestuia, convingând asupra capacității solicitatorului
dea conduce afacerea.
Planificarea afacerii este o procedură normală în mersul unui business, care permite
supraviețuirea unei firme, cu atât mai mult cu cât firma este una mică.
Un plan de afaceri poate conține sau nu informații confidențiale, poate pune sau nu accent
pe structura capitalului, poate fi specific sau general, în funcție de scopul pentru care este
alcătuit.
În funcție de gradul de complexitate al problemelor abordate, de specificul proiectului și
de necesitățile de informare, există trei tipuri de planuri de afaceri:

Planul sumar – de circa 10-20 de pagini, folosit în general de firmele cu activitate de start-up,
neavând un istoric foarte bogat, sau de firmele cu experiență, dar care încearcă să se lanseze
într-o nouă activitate, care implică investiții noi. De asemenea, un astfel de plan de afaceri se
poate face cu ocazia dezvoltării unui produs deja existent.
Planul sumar nu este altceva decat o prezentare prescurtată, ce include informații necesare
în convingerea finanțatorului de a investi într-o afacere cu riscuri reduse și profitabilitate
crescută.

Planul complet – are o lungime de 20-50 de pagini. Se folosește în cazurile în care valoarea
necesarului de finanțat atinge sume mari, iar operațiunile trecute, ca și cele viitoare ale
afacerii trebuie analizate.

34
Planul detaliat – are un minim de 50 de pagini, fiind mult mai complex decât celelalte două
variante. Este un instrument de bază pentru managerii de întreprinderi și se folosește ca
instrument în etapele finale de convingere a finanțiatorului, pentru prezentarea detaliată a
afacerii, sau în cazul marilor proiecte de anvergură.

7.2 Conținutul planului de afaceri:

Pentru a păstra conținutul cât mai clar și ideile cât mai ușor de urmărit, se recomandă
ca toate detaliile să se adauge ca anexe, lăsând în textul planului de afaceri doar mesajul
esențial.
Anexele pot ocupa chiar și mai mult de 50% din conținutul planului de afaceri.
În linii mari, planul de afaceri urmărește structura de mai jos:
- Istoricul firmei și activitatea sa
- Descrierea serviciilor
- Piața produsului/serviciului
- Echipa managerială - Solicitări financiare
- Alte informații

Indiferent de mărimea planului de afaceri, pentru a-și atinge scopul, acesta trebuie să
cuprindă: sinteza planului, cuprinsul lucrării, descrierea afacerii, planul de marketing, planul
operațional, managementul și organizarea afacerii, planul financiar, anexele planului.

Planul de afaceri trebuie să vină însoțit de o sinteză a acestuia, menită a reda într-o
formă concisă, sintetizată, elementele și conținutul planului, adresându-se celor care nu au
posibilitatea de a-l parcurge în întregime.
Obiectivele pe care trebuie să le atingă sinteza unui plan de afaceri sunt prezentate în
continuare:
- Furnizarea unui rezumat clar, concis și competent al afacerii
- Evidențierea avantajelor unice
- Demonstrarea funcționării conceputului ales
- Demonstrarea într-o manieră simplă și clară a obiectivelor manageriale
- Includerea propozițiilor-cheie din alte capitole ale planului
- Folosirea unui ton pozitiv
- Folosirea unui stil concis, care să-i permită să fie parcurs în câteva minute doar

Cu alte cuvinte, rezumatul trebuie să fie scurt (1-2 pagini), concis și clar și să
evidențieze factorii care vor aduce succesul afacerii pe o piață concurențială.

35
 1. Descrierea afacerii - cuprinde o descriere completă a afacerii analizate, în baza datelor
și informațiilor disponibile.
Acestea trebuie să fie relevante, actuale și exacte.
2. Descrierea ideii de afaceri - Planificarea afacerii trebuie să includă precizarea scopului,
identificarea obiectivelor de atins, fixarea sarcinilor de realizat, pecizarea acțiunilor
planificate.
3. Descrierea societății – reprezintă imaginea acesteia, motiv pentru care datele
furnizate trebuie să fie caracterizate de suficiență, exactitate și organizare, care să
inducă încredere și siguranță.
4. Descrierea produselor / serviciilor – se referă la descrierea detaliată (descriere,
prezentare a utilității sau interesului pentru produsul respectiv) a acestora și la
sublinierea avantajelor din perspectiva clienților. O astfel de abordare contribuie la
atragerea și fidelizarea clientului, lucru extrem de important pe o piață competitivă.
Se recomandă o strategie de diversificare a bazei de produse și servicii oferite.
5. Descrierea mediului în care evoluează afacerea – include factorii interni și externi,
care pot avea vreo influență asupra evoluției afacerii. În factorii de mediu care pot
afecta în mod direct afacerea, regăsim sistemul politic, politici macroeconomice,
sistemul juridic, performanțele economice, tendințele sectorului de referință, nivelul
tehnologic, resursele umane,caracteristicile pieței financiare și imobiliare.

Pentru planul de afaceri al unei întreprinderi sociale, structura trebuie să mai cuprindă și
detalii despre:
Misiunea socială/programele sociale ale întreprinderii sociale;
Problema socială a cărei rezolvare constituie misiunea socială a întreprinderii;
Modul în care se integrează activitatea întreprinerii în contextul social ș în cel
economic din zona respectivă: elemente de analiză de piață privind activitatea care face
obiectul Planului de afaceri;
Modelul de organizare și funcționare a întreprinderii sociale;
Direcțiile strategice de dezvoltare a întreprinderii, având în vedere atât activitatea
economică, cât și misiunea/programele sociale ale acesteia;
Descrierea produselor, serviciilor, lucrărilor întreprinderii sociale;
Justificarea activităților propuse: analiza SWOT;
Planul de finantare al întreprinderii;
Rezultatele econonomice și sociale specific preconizate;
Numărul de persoane angajate în întreprinderile sociale nou înființate.

36
 6. Planul de marketing

Este o componentă esențială a planului de afaceri, referindu-se la strategia de marketing

aleasă.
Strategia pornește de la obiectivele clare ale companiei urmărind ceea ce se dorește a se
obține din afacerea respectivă. Definirea obiectivelor permite o bună planificare a activității
de marketing, pregătind intrarea pe piață a noilor produse sau servicii. Foarte important este
să se țină cont de nevoile și dorințele clienților în alcătuirea abordării de marketing.
Descrierea pieței – constă în evoluția prețului produsului sau a serviciilor promovate în planul
de afaceri. Cunoașterea evoluției prețurilor este un element de bază în alcătuirea politicii de
preț ce poate fi alcătuită și implementată de societate. Dacă nu se aliniază prețului pieței,
societatea riscă să iasă de pe piață devenind necompetitivă și neprofitabilă.
Această sarcină este mai ușoară în cazul în care nu este vorba despre un
produs/serviciu nou, ci doar despre o îmbunătățire a unuia existent, ceea ce înseamnă o
cunoaștere a dimensiunilor și caracteristicilor pieței.
Stabilirea dimensiunilor pieței se face în baza datelor statistice existente și a
prognozelor emise de publicații precum Comisia Națională de Statistică, asociații de
producători și comercianți și alte agenții specializate.
Descrierea pieței trebuie să urmărească puncte precum:
 Identificarea și descrierea scurtă a industriei din care face parte afacerea
 Dimensiunea actuală a respectivului sector
 Tendințele la nivel național și internațional ale respectivului sector de
 activitate
 Caracteristici specifice ale pieței
 Aplicabilitatea produsului/serviciului oferit
 Comportamentul consumatorului relativ la produsul/serviciul oferit
 Prețuri practicate
În descrierea pieței, planul de afaceri se poate axa pe o anumita categorie a
segmentului depiață, în funcție de targetul produsului sau serviciului oferit.
Astfel, o primă strategie se poate adresa tuturor categoriilor de cumpărători –
marketing de masă. O altă strategie urmărește individualizarea produselor firmei
comparative cu aceleași produse oferite de concurenți. A treia formă de marketing vizează
grupuri țintă care alcătuiesc piața produsului sau a serviciului.

Prin trendul pieței se urmăresc tendințele de evoluție ale segmentului de piață care
constituie targetul afacerii analizate. Astfel, următorul pas după identificarea principalelor
categorii de clienți se referă la direcția de evoluție a segmentului analizat, pentru care este

37
necesară identificarea dimensiunii actuale, a ratei de creștere preconizate, piețele prezente
și viitoare.
Scopul este acela de a prezenta un tablou cat mai complet al tuturor factorilor care
intră în funcționarea afacerii, cu atât mai mult cu cât dinamica acestora trebuie cunoscută
pentru a permite afacerii să se adapteze oricăror schimbări.
Un alt punct extrem de important în alcătuirea planului de marketing îl constituie
concurența.
Acest capitol trebuie tratat cu multă atenție, astfel încât să se poată alcătui strategia
potrivită în lupta cu competitorii. Foarte eficientă este și o analiză a punctelor slabe și a celor
tari ale concurenților și a avantajelor pe care afacerea prezentată o are față de aceștia.
Prin strategia de marketing se urmărește identificarea procedeelor specifice de
marketing care să permită vânzarea produsului sau serviciului. O strategie bine gândită și pusă
la punct încă din perioada anterioară demarării afacerii ajută la creșterea vânzărilor și a
profitului, la crearea și îmbunătățirea imaginii afacerii și la câștigarea și fidelizarea clienților.
Strategia de marketing se referă atât la obiectivele cantitative – cifra de afaceri,
numărul clienților, cota de piață, dar și la cele calitative – comportamentul consumatorilor
vis-à-vis de oferta firmei, schimbarea imaginii produsului, colaborarea cu noi distribuitori, cu
o deschidere mai mare la anumite segmente ale pieței, etc.
Alt punct al planului de afaceri este analiza riscurilor. Pe langă succesul pe care îl
garantează luarea în considerare și a aspectelor negative, identificarea riscurilor și a
metodelor de contracarare a acestora asigură și credibilitatea afacerii.
Planul operațional este capitolul ce urmează descrierii afacerii și care se referă la
punerea în practică a strategiei alcătuite. Este necesar un grafic de realizare și implementare
a investiției și demonstrarea faptului că dezvoltatorul dispune de soluții pentru rezolvarea
posibilelor probleme ce pot interveni. Acest lucru se poate face printr-o diagramă a
următoarelor luni, care să sublinieze timpul necesar scopurilor operaționale definite.
Pe lângă aspectele financiare, importante sunt si cele administrative pentru buna desfășurare
a afacerii. Lipsa unei echipe de conducere experimentate poate constitui un mare minus
pentru orice tip de activitate, putând fi chiar cauza falimentelor afacerilor noi.
În acest scop, este necesară o descriere a echipei manageriale, în care să se specific
experiența și succesele anterioare ale acestora, calitățile care argumentează pozițiile
manageriale ocupate.
Necesarul de finanțare: Planul trebuie să conțină un tabel din care să reiasă folosirea
fondurilor și care este procentul ce poate fi acoprit din surse proprii, precum și cel ce are
nevoie de finanțare. Activitățile cuprinse în acest tabel trebuie să se desfășoare înaintea
perioadei previzionate în planul de afaceri, astfel încât să permită obținerea și fabricarea
produsului analizat chiar în prima luna a perioadei cuprinse în previziunile financiare.

38
 Important este ca întreprinzătorul să aibă suficient capital disponibil pentru situațiile
în care pot apărea eventuale neconcordanțe cu previziunile financiare anuntate, cauzate de
factori interni sau externi.
Cei care decid să finanțeze diverse afaceri, urmăresc ca afacerea în care se vor duce
banii lor să aibă o rentabilitate crescută. În schimb, ei nu se implică în activitate, lăsând
controlul operațional echipei manageriale propuse de dezvoltator, care cunoaște activitatea.
Cei care decid să finanțeze diverse afaceri, urmăresc ca afacerea în care se vor duce
banii lor să aibă o rentabilitate crescută. În schimb, ei nu se implică în activitate, lăsând
controlul operațional echipei manageriale propuse de dezvoltator, care cunoaște activitatea.
În ceea ce privește planul financiar, există două tipuri de abordări ce se folosesc la
elaborarea planului de afaceri.
a) Abordare directă – presupune extrapolarea tendințelor din trecut în viitor. De exemplu,
dacă afacerea a înregistrat o creștere a vânzărilor cu 5% pe an în trecut, se ia in calcul o
creștere similară și pentru perioada următoare.
b) Abordarea sintetică –se bazează pe modificările anticipate în cadrul societății, în cadrul
industriei și în mediul macroeconomic. Astfel, dacă în prezent cota de piață este de 10%, dar
pentru respectivul sector de activitate este estimată o creștere de 20%, atunci societatea își
va spori cota de piață la 20%.
Se recomandă abordarea sintetică dacă societatea este prezentă pe mai multe piețe
și în cazul în care aceasta trece printr-un proces de extindere.
Un punct foarte util al planului financiar îl constituie analiza pragului de rentabilitate
(analiza cost-volum), care presupune calcularea volumului minim de vânzări necesar pentru
acoperirea costurilor fixe. Analiza folosește și la aprecierea raportului între volumul de
producție, costurile de producție și profituri.
Pragul de rentabilitate este acel nivel al activității începând de la care societatea
obține profit. În acest punt (la prag), valoarea veniturilor și valoarea costurilor sunt identice,
cu profit zero.

7. NOȚIUNI DE CONTABILITATE/MANAGEMENT FINANCIAR

Contabilitatea nu este numai o obligație adminstrativă, ci și un instrument extrem de eficient

de care antreprenorul se poate folosi pentru a fi la informat cu privire la peformanțele
economico-financiare ale societății sale.
Principalele documente furnizoare de informații contabile sunt:
- Bilanțul contabil
- Contul de profit și pierdere
- Fluxurile de trezorerie (cash-flow)

39
Bilanțul contabil
Bilanțul contabil reflectă situația patrimonială a unei entități la un moment dat. Bilanțul
contabil este un document contabil de sinteză în care sunt prezentate elemene de active,
datorii și capital propriu al unei companii la un moment dat, reprezentând un raport statistic.
Altfel spus, reflectă sursele de finanțare ale societății (pasivul) și modul cum au fost cheltuite
(activul).
Elementele bilanțului sunt activele, capitalul propriu și datoriile. Între aceste elemente se
stabilește următoarea relație:
Active = datorii + capitaluri proprii (pasive bilanțiere)
Așa cum reiese din raportul de mai sus, utilizările sau resursele economice reprezentate de
active sunt egale cu suma capitalurilor proprii și a datoriilor.
Elementele activului sunt grupate în funcție de destinația valorilor economice alocate și de
gradul de lichiditate.
Elementele de pasiv se grupează în raport cu căile de formare a surselor de finanțare în surse
proprii și străine și de durata până la scadența unei noi datorii, în surse curente și permanente.
Structura schematică a bilanțului contabil:

ACTIV (ce am?) PASIV (de unde am avut banii ca să

Bunuri și creanțe îmi cumpăr ce am?)

Surse de finanțare a activului

A. ACTIVE IMOBILIZATE A. CAPITALURI PROPRII

1. Imobilizări necorporale

2. Imobilizări corporale B. DATORII

3. Imobilizari financiare

B. ACTIVE CIRCULANTE C. PROVIZIOANE PENTRU RISCURI

1. Stocuri SI CHELTUIELI

2. Creanțe

3. Investiții pe termen scurt

40
 4. Casa și conturi la bănci

TOTAL ACTIV TOTAL PASIV

A. Activul reprezintă totalul consumurilor resurselor entității. Elementele acestuia se

împart în o active imobilizate o active circulante
Activele imobilizate sau fixe (numite și imobilizări) cuprind toate valorile economice a căror
perioadă de utilizare și lichidare este mai mare de un an, au o valoare mai mare de 1.800 RON
și nu se consumă în cadrul unui singur ciclu de producție. Ele își transmit valoarea în cea a
noilor produse în mod treptat, lunar prin intermediul amortizării. Activele imobilizate se
împarte în trei categorii:

1. Necorporale – se numesc și active intangibile și cuprind investițiile care nu sunt

bunuri materiale.
Aceștia sunt reprezentate de:
- cheltuieli de constituire entități
- cheltuieli de cercetare și dezvoltare
- concesiuni, brevet, licențe, mărci de fabrică și alte drepturi similare
- fondul de comerț
2. Alte imobilizări necorporale corporale – se numesc si active fixe și cuprind bunurile
materiale de folosință îndelungată ale unei entități.
Acestea pot fi:
- terenuri
- clădiri și construcții
- mașini și utilaje
- aparate de măsură și control
- mijloace de transport
- animale și plantații financiare – se numesc și investiții financiare sau de portofoliu și cuprind
valorile financiare investite de entitate în patimoniul altor entități sub forma titlurilor de
valoare, a celor imobilizate și a altor imobilizări financiare.
- titluri imobilizate – titluri financiare, diferite de cele de participare, pe care o entitate le
cumpără pentru a le păstra pentru o durată mai mare de un an, în scopul obținerii unei
rentabilități ridicate.
- alte imobilizări financiare – se referă la depozitele bancare pe termen lung (mai mult de un
an) și disponibilitățile acumulate pentru efectuarea unor plăți importante în perioada
următoare.

41
 3. Activele circulante, sau mijloace circulante, reprezintă acele valori economice sub
forma stocurilor, inclusive a producției în curs de execuție, a creanțelor, investițiilor
financiare pe termen scurt și a disponibilităților bănești. Pentru ca un activ să fie
catalogat drept activ circulant trebuie să fie achiziționat sau produs pentru consum
propriu sau în scop de comercializare și să fie consumat în firmă în termen de 12
luni.Activele circulante se împart în:
- stocuri – valori economice care prin natura și destinația lor sunt folosite ca materii prime și
material, producția în curs de execuție, produse finite și semifabricate, mărfuri și ambalaje
aflate în depozit
- creanțe – valori economice avansate temporar de firmă altor persoane fizice sau juridice și
pentru care urmează să primească un echivalent valoric sau fizic
- investiții pe termen scurt – sume investite de societăți cu scopul de a obține un câștig pe
termen scurt (acțiuni, obligațiuni, acțiuni proprii răscumpărate temporar)
- casa și conturile la bănci

4. Pasivul reprezintă sursele de finanțare ale entității. Finanțarea proprie vine direct de
la asociați și/sau acționari (capital social sau autofinanțare). O altă sursă de finanțare
este finanțarea străină, asigurată de persoane terțe, care împrumută capitaluri sub
diferite forme (credite bancare, obligatare, comerciale, etc.)

În raport cu gradul de exigibilitate, pasivele se grupează în:

Capital permanent–este alcătuit din capitaluri proprii, provizioane pentru riscuri și cheltuieli
și datorii pe termen lung:
- capitaluri proprii – cuprind finanțările proprii ale bunurilor economice ale societății o capital
social – se constituie la înființarea entitații, fiind o condiție a existenței și funcționării acesteia
o rezervele din reevaluare – plusurile realizate prin reevaluarea imobilizărilor materiale și a
celor financiare
o rezerve – beneficii capitalizate de entitate până la o decizie contrară a organelor
competente
o profitul net – sursă proprie de finanțare până la momentul repartizării lui pe destinații
stabilite prin lege sau de statutul societății provizionare – fonduri alcătuite din cheltuieli,
folosite la acoperirea pierderilor și cheltuielilor pe care evenimentele survenite sau în curs le
fac probabile
o datorii pe termen lung –împrumuturi de la bănci sau de la instituții de credit pe termen lung
(peste 5 ani) și mediu (1-5 ani)
o datorii pe termen scurt (curente) –datorii cu termen de decontare mai mic sau egal cu un
an. Includ: datorii financiare, datorii comericale, datorii fisale, salariale și sociale.

42
 5. Contul de profit și pierdere
Contul de profit și pierdere este o listă a cheltuielilor și a veniturilor societății aferente unei
perioade, clasificate după anumite criterii, reprezentând un raport dinamic (spre deosebire
de bilanțul contabil, care este un raport static).
În general, pentru comparabilitate, indicatorii sunt prezentați atât pentru exercițiul financiar
curent cât și pentru cel precedent.
Veniturile sunt creșteri ale beneficiilor economice înregistrate pe parcursul exercițiului
financiar, sub formă de: intrări sau creșteri ale valorii activelor sau descreșteri ale datoriilor,
care se reflectă în creșteri ale capitalului propiu (altele decât contribuția acționarilor).
Cheltuielile sunt diminuări ale beneficiilor economice înregistrate pe parcursul exercițiului
financiar sub formă de: ieșiri sau scăderi ale valorii activelor sau creșteri ale datoriilor, care se
reflectă în reduceri ale capitalurilor proprii (altele decât cele din distribuirea lor către
acționari).

INDICATORI Exercițiul financiar

Precedent Incheiat

1. ACTIVITATEA DE EXPLOATARE

1.1. Venituri

1.2. Cheltuieli

1.3. Rezultatul din exploatare (1.1. –

2. ACTIVITATEA FINANCIARA

2.1. Venituri

2.2. Cheltuieli

2.3. Rezultatul din exploatare (2.1. –2.2.)

2.4. Rezultatul curent (1.3.-2.3.)

3. ACTIVITATEA EXTRAORDINARA

3.1. Venituri

43
 3.2. Cheltuieli

3.3. Rezultatul extraordinar (3.1. – 3.2.

VENITURI TOTALE (1.1 + 2.1 + 3.1)

5. CHELTUIELI TOTALE (1.2 + 2.2 + 3.2)

6. REZULTATUL BRUT AL EXERCITIULUI 4-5 sau 5-4)

7. IMPOZITUL PE PROFIT

8. REZULTATUL NET AL EXERCITIULUI

- PROFIT (6-7)

- PIERDERE (6+7 SAU 7-6)

Așa cum reiese din tabelul de mai sus, contul de profit și pierdere se împarte între trei
activități:
1. Exploatare (producție)
2. Financiară
3. Extraordinară (evenimente ce pot apărea în mod excepțional)

6. Fluxurile de trezorerie (cash-flow)

Fluxurile de trezorerie sunt intrările sau ieșirile de numerar și echivalente de numerar.
Numerarul cuprinde disponibilitățile bănești și depozitele la vedere.
Echivalentele de numerar sunt investițiile financiare pe termen scurt, extrem de lichide, care
sunt convertibile în sume cunoscute de numerar și care sunt supuse unui risc nesemnificativ
de schimbare a valorii.
Fluxurile de trezorerie sunt clasificate în funcție de ciclurile financiare din cadrul întreprinderii
în activități de exploatare, de investiție și de finanțare.
Previziunea nivelului lichidităților se bazează pe clasificarea fluxurilor de trezorerie în funcție
de frecvența acestora, de certitudinea realizării fluxurilor și de controlul pe care îl poate
exercita trezorierul asupra încasărilor și plăților.
Fiecare dintre cele trei categorii de fluxuri are impact asupra unei surse sau unei utilizări de
lichidități.

44
Rezultanta fluxurilor de numerar din activitățile de exploatare, de investiții și de finanțare
reprezintă trezoreria netă.
_ Metoda indirectă – este o metodă alternativă la cea directă. Profitul net (sau pierderea netă)
este ajustat(ă) cu efectele tranzacțiilor, amânările, anagajamentele de plăți sau încasările și
elemente de venituri și cheltuieli asociate cu fluxurile de numerar din acitivitățile de investiții
sau de finanțare.
Situația fluxurilor de numerar prin metodă indirectă:
a) Fluxuri de numerar din activități de exploatare:
-rezultatul net
-modificările capitalului circulant
-ajustări pentru elementele nemonetare și alte elemente incluse în activitățile de investiții sau
de finanțare.
b) Fluxul de numerar din activități de investiții:
-plăți în numerar la achiziționarea de terenuri și mijloace fixe, active necorporale și alte active
pe termen lung
-încasări în numerar la vânzarea de terenuri și clădiri, instalații și echipamente, active
necorporale și alte active pe termen lung
- plăți în numerar pentru achiziția de instrumente de capital încasări în numerar la vânzarea
de instrumente de capital avansuri în numerar și împrumuturi efectuate către terțe părți
- încasări în numerar din rambursarea avansurilor și împrumuturilor efectuate către terțe părți

c) Fluxuri de numerar provenite din activități de finanțare:

 venituri în numerar provenite din emisiunea de acțiuni și alte instrumente de capital
 plăți în numerar către acționari pentru achiziția sau răscumpărarea acțiunilor societății
 venituri în numerar din emisiunea de obligațiuni, credite, ipoteci și alte împrumuturi
 rambursări în numerar ale unor sume împrumutate
 plăți în numerar ale locatarului pentru reducerea obligațiilor legate de operațiuni de
leasing financiar
Se obține același rezultat ca și în cazul metodei directe. Diferența apare în cazul structurii
fluxurilor de numerar referitoare la activitățile de exploatare. Fluxurile din ativitățile de
investiții și de finanțare se determină prin metodă directă.
Cash-flow-ul explică problemele de solvabilitate și lichiditate. Dacă starea de solvabilitate și
de lichiditate a societății implică rentabilitatea, nu este întotdeauna adevărat că rentabilitatea
implică lichiditatea. Astfel, în situații de instabilitate monetară poate avea loc o “volatilitate”
a veniturilor de încasat și o blocare a producției de vânzare. În felul acesta, societatea
respectivă înregistrează rezultate favorabile în bilanțul contabil, dar nu și echivelentul lor
monetar în conturile bancare.

45
 7. Indicatorii financiari
Cei mai folosiți indicatori pentru a urmări performanța unei investiții sunt:
x Valoarea actualizată netă (VAN)
x Rata internă de rentabilitate (RIR)
x Termen de recuperare a investiției

Valoarea actualizată netă – indicator care se referă la surplusul de valoare rezultat din
exploatarea unei investiții. VAN exprimă diferența dintre valoarea actuală a fluxurilor viitore
actualizate și valoarea actuală a cheltuielilor cu investiția. Scopul indicatorului este de a
permite fundamentarea deciziei de implementare a investiției.
Pentru determinarea valorii actualizate nete a unei investiții sunt necesari următorii
parametri:
 Durata de realizare (implementare) a investiției
 Valoarea investiției, eșalonată pe perioade
 Orizontul de timp pentru estimarea efectelor exploatării investiției
 Valoarea estimată a efectelor de natură financiară rezultate din exploatarea
investiției
 Valoarea reziduală
 Rata de actualizare

Rata internă de rentabilitate – este indicatorul cel mai des recomandat și reprezintă factorul
de actualizare care face ca venitul net actualizat al fluxului de numerar să fie egal cu zero. RIR
exprimă capacitatea medie de valorificare a resurselor utilizate pentru realizarea proiectului,
pe întreaga durată de viață aacestuia.
Rata internă de rentabilitate se folosește în analiza economică a proiectelor sau în cea
financiară.
Rata rentabilității economice exprimă rentabilitatea întregului capital productiv de care
dispune entitatea, inclusiv cel pus la dispoziție de terți.

Rata rentabilității financiare măsoară randamentul capitalurilor proprii, adică al efortului

financiar pe care acționarii l-au depus prin cumpărarea acțiunilor entității. Rentabilitatea
financiară permite acordarea de dividende sau creșterea valorii acțiunilor.
Condiția impusă ratei interne de rentabilitate este de a face a venitul net actualizat să fie egal
cu zero, iar raportul venituri/costuri să fie egal cu 1, la o anumită rată de actualizare (i).

46
În continuare un model de cont de profit și pierdere:
Anul N-2 N-1 N N+1 N+2 N+3

1. Vânzări de mărfuri

2. Producția vândută

3. Cifra de afaceri (1+2)

4. Producția stocată

5. Producția imobilizată

6. Producția exercițiului (2+4+5)

7. Alte venituri din exploatare

8.

9. Venituri din provizioane de exploatare

10. Total venituri din exploatare (3+4+5+7+8)

11. Costul mărfurilor vândute

12. Cheltuielile cu materiile prime, materiale, energie, combustibil

13. Lucrări și servicii executate de terți

14. Impozite și versăminte asimilate

15. Cheltuieli cu personalul

16. Alte cheltuieli de exploatare

17. Cheltuieli cu amortizări și provizioane din exploatare

18. Total cheltuieli din exploatare (10+11+12+13+14+15+16)

47
 19. Rezultate din exploatare (9-17)

20. Venituri financiare

21. Cheltuieli cu dobânzile

22. Rezultat finaciar (19-20)

23. Rezultat curent al exercițiului (18+21)

24. Venituri excepționale

25. Cheltuieli excepționale

26. Rezultat excepțional (23+24)

27. Venituri totale (9+19+23)

28. Cheltuieli totale (17+20+24)

29. Rezultatul brut al exercițiului (18+21+25)

30. Impozit pe profit

31. Rezultat net (28-29)

Contul de profit și pierdere răspunde la două întrebări:

1. Ce venituri aduce afacerea?
Pentru acest lucru este esențială anticiparea volumului de vânzări, care presupune
cunoașterea nevoilor clienților, a dinamicii pieței și a concurenței. Caracterul sezonier al unei
afaceri are un impact semnificativ asupra acesteia, trebuind luat în calcul la elaborarea
bugetului. În funcție de acești parametri se poate stabili propria politică de prețuri, care să se
încadreze în realitatea pieței, dar să și aducă rezultatele așteptate.
 Care vor fi cheltuielile?
Sunt mai multe categorii de cheltuieli, în funcție de scopul și periodicitatea lor. Se recomandă
împărțirea lor pe destinații, pentru o monitorizare mai eficientă.
Astfel, o primă distincție apare între cheltuielile inițiale, necesare pornirii afacerii, și cele
aferente activității zilnice. Altă distincție ce trebuie făcută este cea dintre cheltuielile fixe –

48
susținute și în perioadele fără activitate productivă – și cele variabile – care includ cheltuielile
cu materiile prime sau salariile personalului direct productiv.
Toate categoriile de cheltuieli necesită o analiză atentă. De exemplu, banii investiți într-un
echipament sau utilaj specializat se recuperează mai greu în cazul eșecului afacerii decât cei
investiți într-un utilaj multifuncțional. Este mai ușor sa se reducă aprovizionarea cu materii
prime decât concedierea angajaților.
În cazul în care activitatea dezvoltă mai multe servicii sau produse, determinarea cheltuielilor,
a veniturilor și a rentabilității pe unități de produs este cu atât mai importantă.

Tehnici de anticipare a veniturilor și cheltuielilor:

a) “de sus în jos” – folosită de afaceriștii experimentați – presupune proiectarea veniturilor
într-o primă fază, urmată de proiectarea cheltuielilor procentual (x% din venituri).
b) “de jos în sus” – se cuantifică mai întâi cheltuielile, din care sunt proiectate mai apoi
veniturile, pornind de la cifra de afaceri la prag.

7.3 Etapele Planului de afaceri

1. Colectarea informației;
2. Stabilirea schemei planului;
3. Determinarea tipului de plan;
4. Împărțirea responsabilităților.
Tipuri de planuri de afaceri în funcţie de scopul lor:
 Plan de afaceri iniţial (elaborat pentru inţierea unei afaceri).
 Plan de afaceri strategic (elaborat pentru dezvoltarea afacerii pe termen mediu
sau lung).
 Plan de afaceri pentru obţinerea unui împrumut bancar, unor finanţări.
În măsura în care vizează dezvoltarea unei afaceri existente, obţinerea unei finanţări,
planul de afaceri are un rol esențial în realizarea efectivă a dezvoltării vizate, a obiectivelor
propuse şi planul va include şi date semnificative despre rezultatele anterioare obţinute de
firmă.

Sumarul Executiv
Descriere succintă a:
1. Strategiei companiei pentru succes
2. Contextului pieței (ingredientele care fac compania deosebită pe piața dată)
3. Produsului sau serviciului
4. Calificării echipei de management care ar aduce succes companiei

49
 5. Datelor financiare din trecut și a celor prognozate, la fel ca și venitul anual și venitul
net pentru ultimii 5 ani.
6. Sumei de fonduri necesare și o scurtă detaliere despre modul în care vor fi utilizați
banii.
7. Altor informații privind perspectivele afacerii
Planul de afaceri pornește de la:
 Ideea unei afaceri a unui antreprenor care își asumă riscuri vizând obținerea unui
anumit profit;
 Activități care pentru a fi transpuse în realitate necesită alocare de resurse materiale;
 Condițiile unui mediu de afaceri căruia i se adresează respectiva idee;
 Instrumente/strategii care sunt integrate activităților pentru atingerea profitului.

7.4 Demararea unui proiect social

Un proiect social și, în particular, unul de antreprenoriat social, nu poate fi justificat decât
în măsura în care vizează o nevoie reală a unui grup de oameni bine delimitat. Înainte de orice,
în conceperea unui program social trebuie să aveți în vedere:
 Nevoi reale:
- “Există o mulțime de problem ce așteaptă să fie rezolvate: sărăcie, foamete,
boli, sănătate, șomaj, abandonul copiilor, droguri, deficitul de locuințe,
poluare, protecția mediului și multe altele. Priviți în jur și vedeți care sunt
problemele cele mai presante.”
- “Orice problemă este o oportunitate și poate fi rezolvată. Nimic nu este
imposibil. Puteți începe prin a inventaria problemele din lumea de astăzi,
alegeți una și puneți-vă întrebarea: Pot proiecta oare, o afacere socială pentru
a rezolva această problemă? Acesta este începutul. Tot ceea ce pare imposibil
poate fi făcut posibil. Tot ceea ce vedem în jurul nostru a fost, la un moment
dat în istorie, imposibil.”
 Nevoi ale comunităților în care trăiți sau pe care le cunoașteți bine
 Nevoi pe care le înțelegeți, pentru care aveți competențe:
- “pentru a întemeia o afacere socială este necesar să identificați o nevoie a unei
comunități și să o definiți în termeni adecvați capacităților și abilităților
voastre. Priviți în jur și întrebați-vă ce anume nu funcționează; ce doriți să
schimbați? Încercați să găsiți cauza problemei: care este nevoia fundamentală
ce trebuie rezolvată? Fiți riguroși și analizați lucrurile în profunzime.”
 Nevoi ale unui grup de oameni cu care puteți interacționa direct și pentru care puteți
acționa imediat
 Nevoi pentru care aveți soluții reale și pe care le puteți rezolva cu adevărat

50
 - “Problema cea mai potrivită de care vă puteți ocupa este aceea pe care o puteți
rezolva cu ușurință. ”
 Nevoi pentru a căror soluționare puteți beneficia de sprijinul comunității; implicați-
i în proiectul dumneavoastră pe cei care vă propuneți să-i sprijiniți
- “Nu uitați că persoanele sărace sau dezavantajate sunt la fel de capabile,
întreprinzătoare și muncitoare ca oricare altele. (…) Cine poate înțelege mai
bine decât cei săraci nevoile sociale ale comunităților sărace?”
 Exemple de nevoi sugerate de Yunus:
- Lipsa ori dificultatea accesului la piețele de desfacere a micilor producători din
comunitățile defavorizate;
- Lipsa locurilor de muncă și lipsa oportunităților pentru crearea de noi locuri de
muncă;
- Lipsa, în comunitățile sărace, a produselor și serviciilor de calitate și la prețuri
accesibile;
- Lipsa serviciilor sau oportunităților de educație sau instruire de bază;
- Lipsa programelor de pregătire vocațională în scopul dezvoltării de abilități și
competențe profesionale;
- Lipsa accesului și a instruirii în domeniul noilor tehnologii (computer, Internet);
- Lipsa serviciilor de sănătate și educație sanitară, lipsa dotărilor medicale din
spitalele din comunitățile sărace;
- Lipsa oportunităților pentru dezvoltarea antreprenoriatului, lipsa serviciilor de
informare și consultanță pentru micii antreprenori;
- Lipsa infrastructurii (transport, utilități etc.)
(Muhamamad Yunus, 2010, pp. 70-84)
 Alte nevoi ce pot fi avute în vedere de un program social:
- Excluziunea juridică- lipsa informării și inexistența ori costurile prohibitive ale
servciilor de consiliere și asistență juridică;
- Discriminarea de orice natură;
- Lipsa informării și inexistența sau costurile prohibitive ale serviciilor de
consultanță pentru accesarea de fonduri pentru programe sociale sau
demararea de mici afaceri.
- Corupția.

51
7.4 Pași în inițierea unei afaceri sociale. Etapele ciclului de viață al întreprinderii

Concepeți planul afacerii sociale astfel încât să puteți oferi răspunsuri clare la următoarele
întrebări:
 Care este comunitatea sau grupul țintă căruia îi este dedicată afacerea socială?
 Ce nevoi ale comunități vizează afacerea mea socială?
 Ce soluții concrete oferă afacerea socială comunității sau grupului țintă?
 Ce obiective sociale (pe termen scurt, mediu și lung) îmi propun? (Obiectivele trebuie
să fie specifice, măsurabile, să poată fi atinse, relevante și încadrate în timp).
 Cum evaluez impactul social sau de mediu al facerii sociale? Cum voi măsura gradul de
îndeplinire a obiectivelor propuse?
 De ce resurse (umane, financiare , logistice etc.) am nevoie pentru a demara afacerea
socială?
 De ce resurse dispun în prezent? Ce resurse consider că pot atrage pentru a demara
afacerea socială?
 Ce parteneri îmi susțin cauza?
 Cum pot implica grupul țintă sau comunitatea în afacerea mea socială?
 Cum asigur sustenabilitatea afacerii sociale?
 Poate fi afacerea socială extinsă sau multiplicată?
(Diaconu, Specialist în economia socială- suport curs, 2013, p.37)

INFIINȚAREA UNEI ÎNTREPRINDERI (FIRME)

Din punct de vedere legal, înfiinţarea unei firme presupune parcurgerea următoarelor
etape:
- Pregătirea dosarului de înregistrare şi autorizare.

Întreprinzătorul trebuie să realizeze o serie de activităţi obligatorii:

- Verificareaşi/sau rezervarea firmeişi/sau emblemei;
- Pregătirea actelor doveditoare pentru sediu;
- Redactarea declaraţiei pe proprie răspundere pentru înregistrare;
- Obţinerea autorizaţiei emise de administraţia publică locală;
- Redactarea actului constitutiv;
- Depunerea capitalului social;
- Acordarea împuternicirii;
- Redactarea declaraţiei de avere;
- Pregătirea actelor privind activitatea comercială anterioară;
- Depunerea specimenului de semnătură;

52
- Depunerea garanţiei de către administratori;
- Pregătirea copiilor de pe actele constatatoare ale opera ţiunilor încheiate în contul societăţii
comerciale;
- Redactarea contractului de administrare;
- Pregătirea copiilor de pe actele de identitate;
- Pregătirea actului de înregistrare a fondatorilor persoane juridice;
- Adoptarea hotărârii organului statutar al persoanei juridice privind participarea la
constituirea societăţii comerciale
- Redactarea mandatului persoanei care va semna actul constitutiv în numele si pe seama
fondatorului persoană juridică;
- Obţinerea certificatului de bonitate;
- Certificarea copiilor;
- Obţinerea avizelor prealabile prevăzute de lege.
- Înregistrarea firmei.

După depunerea dosarului, se realizează următoarele activităţii:

- Autorizarea constituirii comerciantului de către judecătorul delegat;
- Obţinerea, pe cale electronică, a codului unic de înregistrare de la Ministerul Finanţelor
Publice;
- Redactarea încheierii judecătorului delegat;
- Înregistrarea comerciantului în registrul comerţului;
- Editarea certificatului de înregistrare.
- Autorizarea funcţionării firmei, respectiv activităţile necesare pentru autorizarea
funcţionării unei firme de către instituţiile publice abilitate.

Aceste activităţi sunt realizate după data depunerii dosarului la Biroul Unic şi până la data
eliberării anexei continând avizele/autorizaţiile/acordurile necesare funcţionării: autorizaţia
PSI, sanitară, sanitar-veterinară, pentru protecţia muncii, pentru protecţia mediului. etc.
- Notificarea către instituţiile publice, respectiv activităţile de notificare a înregistrării firmei
către alte instituţii publice cu atribuţii legate de publicitatea, înregistrarea sau evidenţa
comercianţilor.

Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de înregistrare a unei firme sunt:
- Semnarea actului constitutiv de către asociaţi reprezintă etapa consensuală, care produce
efecte între părţile semnatare.
- Autorizarea legalităţii constituirii unei societăţi comerciale revine judecătorului delegat.
Acesta autorizează constituirea comerciantului persoană juridică şi dispune înregistrarea în
registrul comerţului

53
- Înregistrarea (înmatricularea) societătii comerciale în registrul comerţului are rol constitutiv.
De la data înregistrării în registrul comerţului societatea a dobândit personalitate juridică.
- Publicarea în Monitorul Oficial a încheierii judecătorului delegat produce efecte faţă de terţi.

Câteva recomandări pentru cei care vor să-şi înfiinţeze propria firmă
1. Verifică în mod autocritic aptitudinile tale personale ca şi calificarea ta profesională.
2. Analizează cu exactitate piaţa şi posibilităţile de desfacere.
3. Analizează ce este mai indicat: înfiinţarea unei firme noi sau preluarea uneia existentă.
4. Alegeţi cu grijă viitorii colaboratori.
5. Alegeţi cu grijă amplasamentul şi dotările.
6. Analizează reglementările legale cu care te poţi confrunta.
7. Determină cu exactitate necesarul de capital.
8. Planifică cifra de afaceri, costurile şi profiturile viitoare.
9. Verifică dacă dispui de lichidităţile necesare.
10. Apelează la un colaborator calificat pentru activitatea de contabilitate.
11.Verifică posibilităţile de utilizare ale tehnicii de calcul .
12.Informează-te cu privire la obligaţiile tale fiscale viitoare.
13.Alege cea mai potrivită formă de organizare pentru firma ta.
14.Verifică riscurile posibile şi ia măsuri de asigurare corespunzătoare.
15.Îndeplineşte cu grijă toate formalităţile de înfiinţare necesare.
16.Apelează din timp la un specialist care poate să-ţi acorde consultanţă

Greşeli tipice frecvente la începutul înfiinţării unei firme

o Aptitudinile şi calificarea profesională ale întreprinzătorului sunt insuficiente
o Nu există o strategie clară de piaţă
o Insuficientă cunoaştere a competitorilor
o Cunoştinţele cu privire la organizarea internă a firmei sunt insuficiente
o Dependenţă excesivă de anumiţi furnizori
o Capacitate insuficientă de recrutare şi selecţie a personalului
o Necunoaşterea reglementărilor legale
o Resurse financiare insuficiente
o Evaluare greşită a cheltuielilor operaţionale
o Incapacitate de rambursare din profit a creditelor
o Supraestimarea capacităţii de a realiza profit
o Politică imprudentă în domeniul investiţiilor
o Planificare eronată a lichidităţilor
o Calculaţie greşită a costurilor
o Contabilitate necorespunzătoare şi incompletă

54
o Necunoaşterea obligaţiilor fiscale
o Alegere neadecvată a partenerilor de afaceri
o Alegere necorespunzătoare a amplasamentului

CICLUL DE VIAȚĂ A UNEI ÎNTREPRINDERI

În mediul și în limbajul economic, întreprinderea este comparată adesea cu un
organism viu, care are propriul său ciclu de viață. După majoritatea autorilor, etapele ciclului
de viață al întreprinderii sunt conceperea-crearea, demararea, creșterea și dispariția
întreprinderii.
1. Conceperea-crearea întreprinderii reprezintă un demers prin care întreprinzătorul (o
persoană sau un grup de persoane) parcurge două etape:
- prima, informală, poate include: documentarea iniţială, cercetarea oportunităţilor,
nașterea ideii, completarea cunoştinţelor şi efectuarea unor studii preliminare (de natură
comercială, juridică, financiară etc.);
- cea de-a doua etapă presupune: întocmirea formalităților necesare înființării;
pregătirea și organizarea resurselor; organizarea internă a întreprinderii.
Formalitățile necesare înființării. Formalitățile care trebuie îndeplinite sunt de natură
juridică, fiscală și socială. Formalitățile de natură juridică se referă la respectarea unor condiții
de fond și a unor condiții de formă. Condițiile de fond precizează condițiile asocierii
persoanelor implicate în crearea întreprinderii, respectiv numărul și calitatea lor,
consimțământul și capacitatea de a contracta, aportul fiecăruia (financiar, în natură, drepturi
de proprietate intelectuală etc.), participarea la profit și la pierderi. Condițiile de formă se
referă la redactarea și semnarea acordului sau contractului de asociere, a statutului societății,
la prezentarea documentelor solicitate la judecătorie în vederea obținerii avizului de
onorabilitate, la înmatricularea la Registrul Comerțului, la realizarea demersurilor de
publicitate (publicarea anunțului de înființare în Monitorul Oficial).
Formalitățile de natură fiscală sunt legate de stabilirea bazei de impozitare, de
opțiunea ca întreprinderea să fie sau să nu fie plătitoare de TVA și de alegere a intervalelor
de timp pentru plata acestor eventuale datorii către stat. Tot în cadrul acestei grupe de
formalități se încadrează înregistrarea fiscală (obținerea certificatului de înregistrare fiscală),
achiziționarea registrelor obligatorii, a tipizatelor fiscale (facturier, chitanțier etc.) și
deschiderea contului bancar.
În ceea ce privește formalitățile sociale, întreprinderea trebuie să declare înființarea
sa la ministerul de resort (actualmente Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și
Persoanelor Vârstnice) și să adere la asigurările sociale.
Pregătirea și organizarea resurselor. Pentru a putea începe activitatea, întreprinderea
trebuie să-și amenajeze terenurile, clădirile, să organizeze amplasarea mașinilor, utilajelor și
a instalațiilor pe care le deține, să recruteze și să angajeze resursele umane de care are nevoie,

55
să facă aprovizionarea cu materiile prime, materialele și serviciile necesare începerii
producției. Tot în cadrul acestei faze trebuie pregătite și individualizate documentele
comerciale (antetul cu denumirea legală și cea comercială, forma juridică, simboluri, numărul
unic de identificare etc.), trebuie organizată contabilitatea, concepute formularele interne și
circuitele lor, pentru a nu face loc birocrației și dificultăților de ordin informațional.
Organizarea internă. Dacă faza precedentă vizează cu precădere organizarea tehnică
și spațială, organizarea internă se referă la conceperea unui sistem adecvat de management
pentru noua întreprindere. În acest sens se trece la proiectarea unei structuri organizatorice,
a subsistemelor informațional și decizional, la alegerea metodelor și a tehnicilor de
management ce vor fi utilizate cu precădere, la elaborarea regulamentelor de organizare și
funcționare (ROF) și de ordine internă (ROI) etc.
2. Demararea activității. Această perioadă durează până la trei ani și este considerată,
în general, una de testare a viabilității afacerii. Un prim obiectiv al acestei etape este acela
de a concretiza contactele cu clienții, apoi devine indispensabil să se adopte un anumit
număr de principii de gestiune și să se aleagă indicatorii specifici controlului activității
întreprinderii. Tot acum se poate crea un site al întreprinderii, se pot alege programele
informatice pentru facilitarea gestiunii, experții contabili, modelele de contracte de muncă
etc.
3. Creșterea întreprinderii. Reușita unei întreprinderi este asociată întotdeauna cu
dezvoltarea sa, care este denumită în mod obișnuit creștere. În decursul timpului,
creșterea se manifestă prin mărirea dimensiunilor (creștere cantitativă) și prin
schimbarea caracteristicilor întreprinderii, respectiv a produselor, piețelor,
tehnologiilor, a resurselor umane, a organizării etc. (creștere calitativă). Obiectivele
creșterii sunt diverse, dar în majoritatea lor acestea urmăresc, de regulă, asigurarea
supraviețuirii întreprinderii, întărirea puterii de negociere față de terți, reducerea
presiunii exercitate de către concurență, identificarea unei dimensiuni critice pentru
a face față costurilor ridicate ale implantării pe o piață și rezistenței în situație de
concurență ridicată, creșterea eficacității producției etc.
Variante ale creșterii. Dezvoltarea propriei întreprinderi este un deziderat al fiecărui
întreprinzător, care trebuie să aleagă între creșterea internă și/sau creșterea externă a
afacerii sale. Cele două modalități de creștere nu se exclud și sunt chiar complementare, deși
una dintre ele poate să prevaleze în detrimentul celeilalte. Alegerile pe care trebuie să le facă
întreprinzătorul depind de situația întreprinderii, de personalitatea și de dezideratele sale, de
avantajele și inconvenientele specifice variantelor de creștere.
O întreprindere aflată în activitate se poate concentra pe varianta internă a creșterii
sale, investind resurse financiare, umane sau tehnice proprii în utilaje și echipamente de
producție, în clădiri, în cercetare și dezvoltare, în formarea propriilor sale resurse umane. De

56
cele mai multe ori creșterea internă vizează domeniul actual de activitate al întreprinderii, dar
apar cazuri și de diversificare a acestuia.
O întreprindere mai mare, cu mijloace financiare mai importante, poate recurge,
pentru a obține avantaje mai rapide comparativ cu varianta internă a creșterii, la creșterea
externă. Acest tip de creștere se realizează prin cumpărarea sau regruparea cu alte
întreprinderi, ceea ce determină apariția unor sinergii. Concret, la o astfel de situație se poate
ajunge prin absorbția unui concurent și întărirea poziției pe piață, cumpărarea unei
tehnologii dezvoltate de o altă întreprindere, a unei alte întreprinderi pentru intrarea într-un
nou sector de activitate.
Modalități de creștere externă. Creșterea externă reprezintă un proces prin care se
achiziționează unități de producție existente și direct utilizabile și se profită imediat de o nouă
clientelă, specifică acestora. Acest tip de creștere este utilizat, de regulă, de către
întreprinderile mari și are la bază cumpărarea unor drepturi de proprietate. Creșterea externă
are trei modalități de realizare, respectiv orizontală, verticală și conglomerate (tabelul 1.1).
Creșterea orizontală înseamnă asocierea sau regruparea de întreprinderi care
realizează produse și servicii asemănătoare sau care răspund acelorași funcții, cu scopul de a
elimina concurența. Întreprinderea care recurge la acest tip de creștere externă investește în
propriul său domeniu de activitate, realizând o extindere a acestuia, fără a recurge la utilizarea
unor tehnologii noi.
Creșterea verticală înseamnă integrarea întreprinderilor care participă la fabricarea
unui produs pentru a obține o scădere a costurilor, scăzând numărul intermediarilor și
sporind, în acest fel, independența față de furnizori și puterea pe piață. De aceea, acestui tip
de creștere i se mai spune și integrare. Creșterea verticală în amonte înseamnă extinderea
domeniului de activitate prin achiziționarea unui furnizor, cum ar fi, de exemplu, cazul unei
întreprinderi producătoare de mobilă care investește într-o fabrică de cherestea. Integrarea
în aval se referă la achiziționarea unei întreprinderi aflate într-un stadiu de producție
(distribuție) ulterior celui în care se situează cumpărătorul.

Avantajele modalităților de creștere externă

Creșterea orizontală Creșterea verticală Creșterea conglomerat
 Reducerea concurentei prin  Securitatea  Repartizarea riscurilor în
dimensiune critică, efecte aprovizionărilor raport cu numărul de
benefice de sinergie si activități
 Asigurarea de piețe
realizarea economiilor de  Limitarea concurenței
continue  Creșterea rentabilității
scară
 Realizarea de investițiilor
 Diversificarea producției în
activități identice sau apropiate economii de scară

57
Creșterea conglomerat sau de diversificare apelează la o logică financiară și presupune
cumpărarea de întreprinderi cu activități variate, din sectoare de activitate distincte, pentru
a reduce riscul unor eventuale pierderi.

4. Încetarea activității întreprinderii. Încetarea activității întreprinderilor ca persoane

juridice presupune parcurgerea a două etape, respectiv dizolvarea și lichidarea lor. O
întreprindere se poate dizolva din diverse motive, prevăzute în Legea nr. 31/1990, republicată
în 1998, cum ar fi: trecerea timpului stabilit pentru durata societății, imposibilitatea realizării
obiectului de activitate al societății, declararea nulității societății, hotărârea adunării
generale, hotărârea tribunalului, la cererea oricărui asociat, pentru motive temeinice (de
exemplu neînțelegerile grave dintre asociați, care împiedică funcționarea societății),
falimentul societății (solicitat de terți), precum și alte cauze prevăzute de lege sau de actul
constitutiv al societății.
Dizolvarea societăţii are ca efect deschiderea procedurii lichidării. Dizolvarea are loc
fără lichidare, în cazul fuziunii ori divizării totale a societăţii. Orice activitate din această etapă
are scopul lichidării şi nu al obţinerii de profit. Încetarea activității întreprinderii se poate
întinde de la câteva luni pană la patru-cinci ani, în funcție de complexitatea cazului de
lichidare. Lichidarea societăţii comerciale constă într-un ansamblu de operaţiuni care au ca
scop împărțirea activului net rămas după achitarea tuturor datoriilor între asociații sau
acționarii săi. Falimentul societăţii conduce, de asemenea, la lichidarea acesteia. Procedura
de faliment a unei societăţi comerciale aflată în incapacitate de plată se activează dacă
tribunalul la care a fost sesizată această situație

nu confirmă niciun plan de reorganizare a societăţii, debitorul nu respectă planul de

reorganizare, sau se hotărăște direct întreruperea şi încetarea reorganizării.

7.5 Stabilirea obiectivelor sociale pentru afacere

Formularea obiectivelor se va face pe baza parcurgerii etapelor prezentate anterior.

Obiectivele economice se referă la rezultatele care ţin de afacerea dumneavoastră (de
exemplu, tipurile produselor sau serviciilor, valoarea vânzărilor, tipul pieţei etc.).
Obiectivele sociale reprezintă rezultatele pe care vreţi să le obţineţi la nivel social (de
exemplu: numărul persoanelor care trăiesc în situaţie dificilă în comunitate care vor fi ajutaţi,
angajaţi sau care vor beneficia de serviciile întreprinderii sociale; obiectivele de dezvoltare a
comunităţii etc.).
Obiectivele trebuie să fie specificie, măsurabile, să poată fi atinse, relevante şi
încadrate în timp.

58
 Dacă unul dintre scopurile sociale este angajarea persoanelor din grupuri defavorizate
(beneficiari de VMG, persoane de etnie roma, tineri peste 18 ani care părăsesc sistemul de
protecţie a copilului, persoane cu dizabilităţi), rezultatele urmărite depind de tipul de
integrare vizat. Cu alte cuvinte este bine să aveţi în vedere că există mai multe posibilităţi de
inserţie pe piaţa muncii a persoanelor defavorizate.
Angajarea temporară a acestora implică asigurarea condiţiilor de formare iniţială sau continuă
la locul de muncă. Astfel, persoanele dezavantajate pot dezvolta abilităţi şi competenţe
profesionale, sociale şi personale care să le permită ca după o perioadă de timp (de exemplu
de 2-3 ani) să facă faţă cerinţelor oricărui loc de muncă.
Angajarea durabilă presupune locuri de muncă stabile capabile să-şi acopere costurile. În
funcţie de cadrul legislativ naţional şi reglementările regionale şi locale, în faza iniţială a unei
întreprinderi sociale pot fi obţinute facilităţi fiscale pentru o perioada determinată de timp.
Obiectul acestora este de a compensa lipsa de productivitate a respectivilor angajaţi.
(Modele de întreprinderi sociale pentru persoane cu dizabilități, p.44)

7.6 Evaluarea proiectului social al afacerii

Pentru realizarea unei evaluări eficiente trebuie să știm dacă avem cui să oferim
viitoarele produse/ servicii, cu alte cuvinte, dacă o să aibă „căutare”.
Trebuie să avem în vedere următoarele aspecte:
• Produsele şi serviciile întreprinderii sociale vor avea preţuri şi caracteristici mai
atractive faţă de cele de pe piaţă? Clienţii vor renunţa la un produs similar pe care îl cumpărau
anterior ca să cumpere de la dumneavoastră ?
• Care este piaţa pe care veţi comercializa produsele / serviciile? Care este locul pe
care îl veţi ocupa pe piaţă?
• Care sunt persoanele cu care întreprinderea socială va interacţiona direct sau
indirect? Dar instituţiile?
• Cine sunt viitorii consumatori?
• Ar fi cineva interesat de produsele / serviciile dumneavoastră?
• Cine vă face concurenţă?
• Cum veţi promova produsele / serviciile? Cum vor ajunge la clienţi?
Pentru a determina în ce măsură veţi vinde, gândiţi afacerea în contextul pieţei pe care
va funcţiona. Cum analizaţi piaţa?
Înainte de a porni la drum, strângeţi cât mai multe informaţii despre piaţă. Chiar dacă nu
aveţi resurse financiare pe care să le mobilizaţi pentru această etapă, puteţi obţine informaţii
sau date utile fără costuri sau cu costuri reduse, apelând la următoarele surse:
• Discutaţi cu organizaţii, firme sau persoane care lucrează în acelaşi domeniu;
• Dacă aveţi deja produsul, testaţi-l cu potenţiali clienţi;

59
 • Observaţi care este cererea şi oferta pentru produsul respectiv în zonă. (De
exemplu, dacă plănuiţi să deschideţi o brutărie într-un anumit loc, luaţi-vă câteva ore pentru
a vedea câte persoane trec pe acolo într-o oră, eventual vorbiţi cu ei să vedeţi dacă sunt
mulţumiţi, plimbaţi-vă prin cartier pentru a vedea dacă mai sunt brutării în zonă etc.);
• Căutaţi informaţii despre categoria de consumatori care vă interesează. (De
exemplu, le puteţi găsi pe site-urile ministerelor, ale Institutului Naţional de Statistică, ale
primăriilor, ale agenţiilor de dezvoltare regionale sau locale etc.);
• Citiţi presa în domeniul care vă interesează;
• Citiţi publicaţiile sau materialele promoţionale ale competitorilor dumneavoastră şi
acordaţi atenţie politicii de preţ practicate de aceştia.

60
 CAPITOLUL VIII. GESTIONAREA AFACERII ȘI A ACTIVITĂȚII SOCIALE

8.1 Managementul afacerii

Reușita și mai ales stabilitatea unei afaceri ține de strategia de management, sub
aspectul coordonării și organizării activității. Managementul are o referință deosebit de
importantă, întrucât este structura care generează cadrul general afacerii. În acest caz
managementul este definit ca proces care urmărește atingerea unor scopuri date într-un
anumit timp prin efectuarea unor activități clar stabilite.
Din ipostaza managementului abordat, sistemele afacerilor pot fi deschise
(transparente și comunicante cu exteriorul) sau închise (informația este centralizată,
comunicarea cu exteriorul este strict reglementată), fapt ce va duce la o abordare a unei
strategii de marketing de tip inovativ/orientate spre satisfacerea nevoilor clientului sau care
vizează doar obținerea/menținerea cotei de piață și a unui anumit profit.

8.2. Etapele dezvoltării managementului afacerii

Pentru demararea unei afaceri, primii pași de management pe care trebuie să îi aibă
în vedere antreprenorul sunt:
 Definirea profilului afacerii (structura afacerii, stabilirea și urmărirea obiectivelor
propuse, planificarea atingerii rezultatelor).
 Dezvoltarea activităților proprii întreprinderii (în funcție de forma aleasă)
(instrumente pentru start-up, stabilirea planului activității, dezvoltarea activității).
 Realizarea unei analize SWOT (Analiză puncte forte și slabe, oportunități și
amenințări, importanța aplicării analizei SWOT).
 Tipuri de resurse (inventarierea resurselor de necesare pentru demararea afacerii, ce
sunt resursele alternative și utilitatea lor, organizarea și gestionarea resurselor,
identificarea și recrutarea resurselor umane, tehnologia necesară în funcție de
specificul afacerii).
 Dezvoltarea treptată a instrumentelor de management și de conducere a afacerii:
 procesul creativ
 etapa de incubare
 etapa de generare/meditare
 etapa decizională
 etapa de exploatare:
- stabilirea obiectivelor unei activități, a rezultatului final și a pașilor de urmat
pentru atingerea rezultatului;

61
 - împărțirea activității în sarcini, subsarcini și stabilirea rezultatelor
intermediare;
- diagrama Gantt a activității;
- diagrama responsabilității.

8.3. Tipuri de management

În funcție de structura și obiectivele afacerii, managementul se va adapta nevoilor și

situațiilor care trebuie soluționate. Este vital pentru stabilitatea afacerii ca stilul de
management să fie unul consecvent, echilibrat, orientat spre urmărirea rezultatelor și
raportat la o planificare exactă în timp a acțiunilor care trebuie întreprinse. Activitățile având
de cele mai multe ori dimensiuni multiple solicită combinarea mai multor modele/referințe
de management.
Exemple de modele/ instrumente de management care pot fi folosite pentru
activitatea societăților mici și mijlocii:

a) Procesul Osborn Parnes – Rezolvarea Creativă a Problemei (RCP)

 Stabilirea obiectivului
 Stabilirea datelor (sau faptelor)
 Formularea problemei
 Generarea ideilor
 Alegerea unei soluții
 Obținerea acceptării soluției

b) Diagrama GANTT a activității

- definirea activităților de executat;
- determinarea perioadei activității;
- planificarea secvențială a activităților;
- definirea legăturilor dintre activități.

62
Model diagramă GANTT

LUNA 10

LUNA 11

LUNA 12

LUNA 13

LUNA 14
LUNA 2

LUNA 3

LUNA 4

LUNA 5

LUNA 6

LUNA 7

LUNA 8

LUNA 9
LUNA 1
Activitatea (*)
Înființarea
întreprinderii
1 sociale
Înregistrarea
întreprinderii ca
întreprindere
2 socială
Realizarea
achizițiilor de
dotări și
3 echipamente
Angajarea de
4 personal
Autorizarea
activității
întreprinderii
5 sociale
Operarea
investiției și
prestarea de
servicii/
realizarea de
6 produse

c) Procesul de creativitate al lui Rossman:

 Observarea unei necesități sau a unei dificultăți
 Analiza necesității
 Analiza întregii informații disponibile
 Formularea tuturor soluțiilor obiective
 Analiza critică a acestor soluții (avantaje, dezavantaje)
 Nașterea noii idei- invenția
 Experimentarea pentru a testa cea mai promițătoare soluție, selectarea și
perfecționarea alcătuirii finale.

63
IMPORTANȚĂ ȘI URGENȚĂ ÎN MANAGEMENT (Modelul Eisenhower)
- Pentru evitarea riscului epuizării (burnout); prioritizarea sarcinilor

Cadran 1 Cadran 2

Urgent și important Important dar nu și

(crize, probleme urgent
presante, proiecte la (întâlniri, întreruperi)
termen)

Cadran 3 Cadran 4

Urgent dar nu și Nici important și nici

important urgent
(exersarea, (munca de rutină,
planificarea) recreerea)

8.4. Logistica necesară derulării afacerilor

-Infrastructura afacerii (resurse disponibile, resurse preconizate pentru extinderea afacerii,

rolul logisticii în obținerea avantajului competitiv: logistica internă, operațiile de suport ale
producției, logistica externă, marketingul și vânzările, serviciile; logistica integrată).
-Fluxul parcurs de un produs de la furnizor/ producător la clientul final (distribuția, costurile
logistice, tehnologia informațiilor utilizate, nevoia perfecționării activității logistice pentru
creșterea diversității produselor.)
- Asimilată în principal logisticii distribuției → instrument principal al politicii de marketing din
producție industrială (optimizarea și coordonarea transporturilor/ eficiența livrării către
clienții finali pentru a asigura avantaj competitiv) → extindere spre zona achizițiilor de materii
prime.
- Organizarea pe funcţiuni (aprovizionare, producţie, marketing, financiar, desfacere
etc.).

- Logistica integrată se bazează pe analiza costului total al activităţilor logistice, având ca

punct central nivelul serviciului către consumatori

64
 → costul total al activităţilor logistice trebuie să cuprindă: nivelul serviciului către
consumatori (costul vânzărilor nerealizate ca urmare a unui nivel al serviciilor furnizate
necorespunzător)
 costurile de transport
 costurile de depozitare
 costul procesului de comandă şi de informatizare
 costurile de desfacere
 costurile cantitative legate de fabricaţie
→ gestiunea fluxurilor de mărfuri şi a informaţiilor din firmă, dar complexitatea
domeniului a impus extinderea obiectului de studiu la gestiunea producţiei, a aprovizionării
şi a stocurilor (în diferite faze ale proceselor din întreprindere).
 Logistica este: planificarea, implementarea şi controlul fluxurilor fizice de materiale şi
produse finite de la punctele de provenienţă a acestora la punctele de utilizare, astfel
încât să se realizeze profit şi să fie satisfăcute cerinţele clienţilor (Kotler)
Un sistem de distribuţie neadecvat poate distruge un produs, care în alte condiţii se
poate dovedi a fi foarte bun.
 Scopul logisticii este de a crea lanţuri de livrare, respectiv fluxuri fizice de materiale şi
produse finite către consumatorii finali, cu costuri cât mai reduse, cunoscând că
ponderea acestora în costul total al produsului reprezintă 30-40% la produsele
prelucrate.
 Lanţ logistic (supply chain): coordonarea funcţiilor afacerii (marketing, producţie,
financiar) în cadrul firmelor şi între firme.
 Managementul logistic cuprinde: serviciul către clienţi, procesul de comandă şi
pregătire a loturilor de livrare, distribuţia informaţiilor, previziunea ofertei, controlul
şi inventarierea stocurilor, transportul, depozitarea, achiziţionarea materiilor prime şi
a serviciilor, serviciile postvânzare, ambalare, restituirea bunurilor (logistica inversă)
 Relaţia logisticii cu marketingul: logistica are rolul de a asigura servicii către
consumatori, ţinând seama de oportunităţile de marketing, care vizează între altele
maximizarea vânzărilor pe diferite segmente de piaţă
 Logistica = „marketing orientat”
 Urmăreşte realizarea unui nivel al serviciului către consumatori prin prisma celor cinci
potriviri: produsul potrivit, la locul potrivit, la timpul potrivit, în cantităţile potrivite şi
la un cost potrivit

65
8.5. Managementul personalului

Afacerea depinde de oameni, din postura lor de angajați ai întreprederii sau de clienți.
Motivația și organizarea insuficientă a personalului poate aduce afacerea într-o zonă de risc.
Managementul resurselor umane pune accent pe distribuția exactă a responsabilităților în
organizație și pe încadrarea potrivită a persoanelor conform cerințelor postului (realizarea
fișei postului, selecția și recrutarea adecvată a resurselor umane, angajare, delegare de sarcini
și orientare la locul de muncă, monitorizare, evaluare, instruire, compensare a personalului).

Matricea de alocare a responsabilităţilor (Responsibility Assignment Matrix - RAM)

 arată cine participă şi în ce măsură la realizerea unei activităţi sau la luarea deciziilor în
legătură cu aceasta
 matrice descendentă (distribuirea sarcinilor de la nivelul decizional spre execuție)
Exemplu:
RAM
D- Decident Danile Ema Mihai Ana Ioana
R-Responsabil
C- Consultat
I- Informat
Numele sarcinii
Cercetare de piață D C C R C
Publicitate D R C C I
Finanțare R I R I I
Design produse C C C C I
Producție C I I C D
Distribuție C C C C D

Managementul și personalul va viza:

 Motivația angajaților
 Competența angajaților
 Acordarea feed-back-ului

COMPORTAMENT (măsurabil) REZULTAT (ce rezultat a avut

comportamentul) SENTIMENT (reacți a
provocată de comportament și rezultat) VIITOR
(îmbunătățirea comportamentului; ce se cere în viitor)

66
MODEL DE ECHILIBRARE A ORIENTĂRII OAMENI – SARCINI
- echilibrarea preocupării pentru îndeplinirea sarcinilor și motivarea/ înțelegerea nevoilor
oamenilor
- investirea de timp pentru îmbunătățirea comportamentelor personalului

RESURSE UMANE: RECRUTARE, REMUNERARE:

1.Recrutarea personalului în întreprindere. Recrutarea este definită, în general, ca ansamblul

de acțiuni care vizează să ofere întreprinderii un număr suficient de candidați calificați, astfel
încât aceasta să poată alege indivizii apți să ocupe posturile disponibile. O bună recrutare
permite întreprinderii să angajeze persoane ale căror aptitudini sunt foarte apropiate sau se
suprapun cerințelor postului. Recrutarea presupune parcurgerea unui proces compus din mai
multe etape.
Stabilirea cerințelor de recrutare. Cerințele de recrutare pot fi identificate la nivel
central, urmare a gestionării sistemului previzional al efectivelor și al competențelor și la
nivelul verigilor organizatorice, de către responsabilii acestora. Analiza oportunității cerințelor
de recrutare se realizează în cadrul compartimentului de resurse umane, care le prezintă
conducerii pentru aprobare.
Descrierea postului. Sarcina descrierii postului revine atât compartimentului de
resurse umane, cât și compartimentului din care provine postul, care cunoaște mai bine
conținutul său. Descrierea postului trebuie să precizeze și exigențele ocupării sale, exigențe
care se referă la pregătirea necesară, la experiența în muncă și la calitățile personale ale
ocupantului. Ea devine bază pentru aprecierea manierei de ocupare a postului.
Definirea profilului candidatului. Cea de-a treia etapă a procesului de recrutare are ca
obiectiv descrierea persoanei ideale pentru postul ce trebuie ocupat, indicând cea mai mare
parte a însușirilor ocupantului potențial: formare, experiență, vârstă minimă, calități
personale etc. Devine bază pentru gestiunea carierei unui salariat.
Alegerea surselor de recrutare. Alegerea surselor de recrutare are ca obiectiv să
decidă dacă se va proceda la o recrutare internă sau se va opta pentru o recrutare externă,
prin căutarea unor candidați de pe piața forței de muncă. O alegere internă permite realizarea
politicii de promovare, crește motivația și îmbunătățește imaginea întreprinderii pe piața
forței de muncă. O alegere externă poate să îmbunătățească potențialul uman al
întreprinderii, să aducă un suflu nou, să evite așa-zisa "consanguinitate".
Campania de anunț a recrutării. Optica de marketing s-a dovedit compatibilă și în
domeniul recrutării personalului. Campania de anunț are ca obiect nu numai apariția de
candidaturi pentru postul ce trebuie ocupat, dar și întărirea imaginii întreprinderii pe piața
forței de muncă. Principalele etape ce trebuie parcurse în realizarea unei campanii de anunț
sunt următoarele: identificarea segmentelor ce sunt interesate de recrutare, stabilirea

67
duratei și a parcursului campaniei, selectarea categoriei de mass-media și a mijloacelor
adecvate transmiterii informațiilor, conceperea textului ce trebuie comunicat.
Selecția candidaturilor. În urma campaniei de anunț, întreprinderea primește mai
multe cereri de angajare. Ea trebuie să răspundă acestor cereri și să le selecteze în urma unui
demers complex, care presupune: recepția răspunsurilor; preselecția și transmiterea
rezultatelor acesteia; întocmirea dosarelor de candidatură, convocarea la specialistul în
recrutare, selecția a trei sau patru dintre cei mai buni candidați, prezentarea la responsabilii
ierarhici, decizia de angajare.
2. Remunerare: etapele conceperii unui sistem de remunerare. Stabilirea salariilor și evoluția
lor se regăsește tot timpul în centrul conflictelor de repartiție a surplusului, care opun pe cei
ce dețin principalii factori de producție: deținătorii de capital și salariații. Ea afectează în
același timp echilibrul financiar pe termen lung al unei întreprinderi, echilibrul social între
diferitele categorii de salariați și situația lor, gradul lor de motivare. Remunerarea reprezintă
deci o importantă variabilă de reglare economică și socială, cu multiple incidențe, care
presupun realizarea unor manevre experte, prin proceduri cât mai obiective și mai raționale.
Etapele ce trebuie parcurse pentru realizarea lui sunt următoarele: stabilirea fondului de
remunerare disponibil; inventarierea și evaluarea posturilor din structura organizatorică;
proiectarea structurii remunerării posturilor, prin asocierea unui nivel salarial fiecărui post de
muncă în conformitate cu poziția sa în clasamentul posturilor; stabilirea remunerărilor
caracteristice manierelor de ocupare a posturilor; stabilirea condițiilor de promovare și a
avantajelor sociale ce însoțesc remunerarea.

3. Forme de remunerare. Deși este din ce în ce mai contestată datorită îndoielilor care
persistă asupra ipotezei sale, conform căreia există o relație lineară între salariu și nivelul de
motivare în muncă, remunerarea după randament (în acord) rămâne încă una din formele
cele mai utilizate în prezent. Ea asociază nivelului salarial un indicator de performanță
individual sau colectiv, care poate fi timpul de activitate, producția realizată, numărul de
clienți vizitați, cifra de afaceri realizată pentru comercianți etc.
3.1. Remunerarea după timp. O astfel de formă de salarizare este specifică salariaților care
lucrează efectiv în producția de unicate și de serie mică, după norme de timp de muncă.
Pentru cuantificarea volumului de muncă se emit bonuri de manoperă pentru fiecare operație
ce urmează să se execute.
3.2. Remunerarea după producție. Dacă producția este de serie mijlocie, mare sau de masă,
remunerarea devine mai simplă, norma putând fi exprimată mai ușor, printr-o anumită
cantitate de piese ce trebuie realizată într-o perioadă de timp. Cuantificarea volumului de
muncă nu mai necesită bonuri de manoperă, deoarece operațiile tehnologice sunt identice la
toate produsele.

68
3. Remunerarea "în regie". Este specifică personalului administrativ, conducerii și
muncitorilor ce nu pot fi plătiți prin intermediul uneia dintre formele de mai sus. Salariul este
plătit în aceste cazuri pe o lună de zile într-un cuantum fix, potrivit postului ocupat și
contractului individual. Salariul nu depinde de durata în zile lucrătoare a lunii respective, el
fiind modificat numai în cazul în care, din diverse motive, nu s-a lucrat complet această
perioadă.
4. Acordul colectiv. Pentru a preveni un climat social negativ, de rivalitate între muncitori,
tendințele actuale în domeniul remunerării urmăresc, pe de o parte, să limiteze partea din
salariu asociată unui criteriu de randament și, pe de altă parte, să înlocuiască referințele
individuale cu referințele la nivelul grupului. Salariile în acord colectiv au fost și sunt utilizate
în țara noastră, și ele presupun remunerarea fiecărui muncitor în funcție de randamentul
echipei din care face parte.

8.6 Managamentul riscurilor

Reuşita şi atingerea obiectivelor stabilite de o companie presupune şi cunoaşterea şi

asumarea unor riscuri.
Riscul este definit ca un element incert, dar posibil să se întâmple. Poate avea una sau
mai multe cauze şi comportă unul sau mai multe efecte păgubitoare. Riscurile apar în cadrul
tuturor activităţilor socio-economice. Managementul riscului se poate defini ca un ansamblu
al metodelor sau mijloacelor care gestionează incertitudinea, pentru a îndeplini obiectivele
companiei. Prin managementul riscului se urmăreşte monitorizarea riscului şi identificarea de
soluţii. Managementul riscului poate avea rezultate pozitive numai dacă ia în considerare
toate aspectele acestuia.
Fazele procesului de management al riscului:
-identificarea – se evaluează pericolele potenţiale, se întocmesc liste de control cu surse
potenţiale de risc, se organizează şedinţe de identificare a riscurilor şi se analizează istoricul
activităţii companiei prin intermediul documentelor din arhive. Identificarea riscurilor trebuie
să aibă loc în mod regulat.
-analiza (evaluarea) – sunt mai multe metode de analiză a riscului, între care simularea Monte
Carlo şi arborii decizionali. Se analizează riscurile identificate în etapa anterioară şi se
realizează o cuantificare a acestora.
-reacţia (răspunsul) – se referă la măsuri şi acţiuni ce se pot lua pentru eliminarea sau cel puţin
diminuarea şi repartizarea riscului.
Potenţiale surse de riscuri: condiţii de mediu, personalul, modificări ale obiectivelor,
erori şi omisiuni de proiectare şi execuţie, estimări ale costurilor, etc.
Riscurile pot fi clasificate după multe criterii:

69
 A. Interne – echipa managerială le poate controla
 Umane
 Materiale
 Ale proceselor organizaţionale
B. Externe – nu se află sub controlul echipei manageriale, ceea ce le face mai greu de
manipulat, în primul rând pentru că nu intră în acţiunea directă a conducerii.
 Naturale
 De afaceri

 La nivel mediu
 La nivel macro
Riscurile interne sunt de nivel micro şi tocmai de aceea de cele mai multe ori sunt
ignorate de conducerea managerială. Riscurile de natură umană constau în nepotrivirea
persoanei selectate cu funcţia pentru care a fost angajată, lipsa de loialitate, lipsa de de
onestitate, fluctuaţia de personal, riscul de îmbolnăvire, concurenţa neloială. Riscurile
materiale cuprind riscuri legate de materia primă folosită, care este posibil să nu corescpundă
calitativ sau cantitativ, de utilajele folosite, etc. Cele două categorii de mai sus pot să fie
completate de riscurile proceselor: comunicare defectuoasă între depatamente, necorelare
între duratele de desfăşurare a diferitelor procese. Tot în categoria riscurilor interne mai intră
şi riscurile organizaţionale, care se referă la un personal insuficient pregătit, proastă
organizare a activităţilor, care duce la apariţia de timpi morţi sau de perioade supraîncărcate,
etc.
Riscurile externe sunt mai uşor de identificat decât cele interne, mulţumită vizibilităţii
lor. Această categorie cuprinde riscuri naturale, care se fac simţite mai ales în sectorul
infrastructurii, dar nu numai – cutremure, inundaţii, ploi, etc., riscuri de afaceri –
aprovizionarea, scăderea cererii, concurenţa, condiţiile economice locale, întârzieri la
încasări, etc., riscurile de nivel mediu – modificări legislative, schimbarea furnizorilor, etc.,
riscuri la nivel macro – privesc acele riscuri cu efect asupra pieţei şi a economiei în ansamblu:
criză economică, război, viruşi informatici, etc.

C. Alte categorii de riscuri:

 Operaţionale – se referă la evenimentele generate de activitatea curentă – avarii,
accidente de muncă;
 Strategice – efecte ale evenimentelor de anvergură internaţională – decizii
geopolitice;
 Financiare – modificări ale cursului valutar, modificări fiscale, falimente;
 De hazard – includ pe lângă riscuri naturale şi riscuri politice sau tehnice: secetă,
schimbări guvernamentale;

70
  Asigurabile – se pot asigura – unele riscuri de hazard, riscuri financiare;
 Neasigurabile – nu pot fi transferate către asiguratorii specializaţi – unele riscuri de
mediu;
 Evitabile – după identificare se pot lua măsuri pentru evitarea lor – riscul de furt;
 Prevenibile – pot fi anticipate – pierderea informaţiilor ;
 Transferibile – pot fi trecute în sarcina altcuiva – unele riscuri financire o Asumabile –
nu aparţin categoriilor amintite, dar efectele lor pot fi suportate.

Pentru o gestionare eficientă şi eficace a riscului se folosesc diferite instrumente

specifice, pentru identificarea riscurilor – analiza SWOT, tabloul celor 4 cadrane, matricea de
evaluare, etc. Pentru identificarea riscurilor externe se foloseşte diagrama PEST (Political,
Economical, Social and Technical analyse). Aceste instrumente diferă în funcţie de tipul
afacerii, fiind adaptate nevoilor specifice ale fiecărei companii.
Pentru evaluarea riscurilor, unul dintre instrumente este matricea riscurilor, în care se
identifică tipurile de risc şi indiciile de probabilitate aferente fiecăruia.
În ceea ce priveşte reacţia la risc, există patru tipuri de acţiuni:
- prevenire - evitare - acceptare - transfer
Adoptarea uneia dintre aceste acţiuni depinde nu numai de tipul de risc, ci şi de cele
trei coordonate ale proiectelor (scop, timp, resurse), care impun anumite limitări. Acţiunea
de prevenire se poate raporta fie la apariţia riscului, fie la impactul acestuia. Prevenirea unui
risc nu trebuie să genereze apariţia altuia. Evitarea riscurilor se face în situaţii în care riscul
are o frecvenţă ridicată şi un impact mare. Asumarea se poate face atunci când riscul are o
incidenţă scăzută şi un impact redus. Acţiunea de a transfera riscul se poate face în situaţiile
cu o frecvenţă scăzută a riscului şi un impact crescut.
În practică existe două aşa-zise soluţii pentru neprevăzut: alocarea de resurse
suplimentare şi elaborarea de planuri de acţiune foarte detaliate. Acestea se folosesc într-o
formă combinată, având scopul de a recupera pierderile, şi nu de a le preveni, spre deosebire
de reacţiile la risc. Diferenţa dintre reacţiile la risc şi soluţia pentru neprevăzut constau în
momentul de acţiune. Primele se produc înaninte de producerea riscului, în timp ce soluţia
pentru neprevăzut produce efete după manifestarea riscului. Un exemplu clar este cel al
riscului de cutremur: reacţiile la risc constau în încheierea de asigurări, ceea ce are efect şi
dacă cutremurul nu are lorc. Soluţia pentru neprevăzut însă cuprinde planurile de evacuare şi
ajutorare a sinistraţilor, pentru reducerea pierderilor.
Primul lucru ce trebuie făcut pentru monitorizarea riscurilor este elaborarea unui plan
de management al riscului, plan care trebuie să răspundă la întrebări pecum: de ce? (scopul),
când? (intervalul de timp acordat/afectat), cine? (echipa), ce? (sarcinile echipei), cum?.

71
8.7 Responsabilitatea socială

Responsabilitatea socială înseamnă a proiecta și derula afaceri într-un mod deschis

față de nevoile clienților, așteptările angajaților și interesele comunităților.
Responsabilitatea socială înseamnă a lua decizii economice luând în considerare
impactul social și de mediu al acestora, minimizând externalitățile negative sau riscurile
generate se activitățile organizației și maximizând plus-valoarea și beneficiile create.
Responsabilitatea socială înseamnă respect față de lege, transparență în procesul de decizie,
deschidere față de inovație, flexibilitate și capacitate de negociere cu partenerii comerciali și
sociali ai organizației.

Decizie și responsabilitatea în afaceri

Recomandări:
 În procesul de decizie trebuie să ținem cont de implicațiile etice și sociale ale acțiunilor
noastre, astfel încât comportamentul moral să devină o componentă firească a
operațiunilor de afaceri de zi cu zi;
 Să dialogăm în mod curent cu principalele grupuri cointeresate ale organizației, să
cunoaștem nevoile și așteptările acestora și să recunoaștem drepturile lor;
 Să conștientizăm responsabilitățile etice specifice domeniului operațiunilor de afaceri
și domeniul de activitate în care operăm;
 Să promovăm în cadrul organizației o cultură etică;
 Să urmărim constant mediul social și de afaceri în care operăm pentru a fi capabili să
anticipăm sau să răspundem la eventualele probleme cu implicații morale înainte ca
acestea să aibă consecințe negative asupra celorlalți și asupra operațiunilor de afaceri.
(Grace și Cohen, 2007)

72
 CAPITOLUL IX. NOȚIUNI DE MARKETING

Indiferent de activitate, marketingul stă la baza câștigării, satisfacerii și păstrării

clienților. Altfel spus, scopul marketingului este acela de fidelizare a clienților și de a-I
determina să devină clienți repetitivi.
Autorii din domeniu consideră că există circa 1.600 de definiții ale marketingului.
Conform unei definiții a Asociației Americane de Marketing, marketingul este un
proces ce vizează planificarea și punerea în practică a tuturor activităților ce țin de conceperea
produsului sau a serviciului, de stabilirea prețului, de promovarea și distribuirea ideilor,
bunurilor și serviciilor, în ideea îndeplinirii obiectivelor individuale și organizaționale.

Indiferent de diferitele abordări ale marketingului, MARKETING # VANZARE. În timp

ce vânzarea se concentrează pe nevoile vânzătorului, marketingul pune accent pe cele ale
cumpărătorului. Diferența constă în durata pentru care este construită strategia. Echivalarea
celor două noțiuni implică urmărirea obținerii de profit pe termen scurt, clientul fiind doar un
accesoriu.
Situarea clientului în centrul atenției, înseamnă o diferențiere a celor doi termeni și
alcătuirea unei strategii .pe termen lung.

Diferența între marketing și marketingul social constă în ecuațiile care alcătuiesc definițiile
celor două noțiuni:

Marketing = satisfacerea cererii + profit

Marketing social = satisfacerea cererii + profit + beneficii sociale

În activitatea oricărei firme, foarte important pentru definirea strategiilor sale este
mediul ambiant. În funcție de factorii din mediul de marketing, o societate își poate folosi
oportunitățile de dezvoltare, care stau la baza realizării obiectivelor de creștere economică,
de profitabilitate sau de supraviețuire.
Mediul ambiant include toate elementeledin exteriorul firmei, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, educațională și ecologică.
Acești factori se împart între
 factori de micromediu – universul specific al partenerilor direcți: furnizorii,
concurenții, consumatorii finali, sindicatele, media, OPC
 factori de macromediu – factori de natură economică, socio-culturali, politici,
legislativi,
tehnici, naturali, demografici.

73
 În continuare o exemplificare a acestor factori, care influențează direct sau indirect
mersul activității societății, împărțiți pe categorii:
 factorii economici – cea mai mare influență asupra firmei
- piața internă
- piața externă
- pârghiile economico-financiare
- sistemul bancar
- bursa de valori
- regimul investițional
- strategia economică națională
- mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma
- metode și tehnici manageriale
 factori tehnici
- nivelul tehnic al utilajelor

 factori demografici
- populația
- structura socio-profesională
- ponderea populației ocupate
- durata medie de viață
- structura socială a populației
 factorii politici
- politicile economice
- politicile sociale
- politica externă
- politica organismelor politice internaționale
 factori naturali
- resurse naturale
- apă
- sol
- climă
- vegetație
- faună
 factori juridici - reprezintă ansamblul reglementărilor juridice
- legi
- decrete
- hotărâri guvernamentale
- ordine de miniștri

74
 Activitățile de marketing care se regăsesc în majoritatea definițiilor sunt organizate în
patru categorii care interrelaționează între ele: produs, preț, distribuție și promovare.

Unul dintre instrumentele de marketing este Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses,

Opportunities, Threats), altfel spus analiza punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunităților
și a amenințărilor.
Analiza SWOT este o metodă foarte folosită, care permite managerilor unei afaceri să
identifice punctele forte și cele slabe în relațiile cu piața, dar și oportunitățile și amenințările
ce pot apărea. O astfel de analiză anticipează fenomenele importante care pot influența
mersul afacerii, dând posibilitatea alcătuirii unei strategii de marketing potrivite, care să
depășească piedicile ce pot apărea.

S- STRENGTHS (puncte tari)

W- WEAKNESSES (puncte slabe)
O- OPPORTUNITIES (oportunităţi)
T- THREATS (ameninţări)

Puncte tari
- sunt acele caracteristici care conferă firmei anumite avantaje comparativ cu firmele
concurente, în ceea ce priveşte resursele pe care le deţine, activităţile sale, organizarea,
capacitatea creatoare, profesionalismul echipei manageriale, calitatea culturii
organizaţionale. Ele pot exista la nivel productiv, comercial, financiar, organizatoric, tehnic,
managerial. Sunt reprezentate de atuurile pe care le are firma, le dezvoltă şi le foloseşte în
lupta concurenţială, în calitate de competenţe distinctive. Aceste abilităţi permit firmei să
deţină avantaje şi să depăşească nivelul mediu de performanţă, să-şi consolideze poziţia, să
obţină poziţia de lider pe piaţă, să deţină o imagine favorabilă. Dacă conducere a va fi
permanent preocupată de susţinerea politicilor menite să confere firmei competenţe
distinctive ce nu pot fi uşor copiate, atunci firma va reuşi să îşi menţină avantajele
competitive, care îi asigură pe termen lung independenţa în lupta concurenţială şi o poziţie
consolidată pe piaţa internaţională.

Puncte slabe
- sunt caracteristici care împiedică firma să atingă nivelul de performanţă realizat de firmele
concurente, situându-se sub standardele acestora, sau care reprezintă bariere în calea
realizării obiectivelor propuse. Ele pot fi : activităţi slab coordonate, insuficient îndeplinite,
lipsa anumitor resurse, lipsa de experienţă şi competenţă managerială, dezavantaje
competitive, produse cu calitate scăzută şi preţuri mari, personal ineficient, infrastructură
inadecvată.

75
Oportunități
- sunt elementele pozitive din mediul extern care se constituie în şanse oferite firmei, pentru
a le exploata profitabil şi a-şi atinge obiectivele strategice mai uşor, mai rapid, cu costuri
reduse, fie pentru a aduce modificări în condiţii de eficienţă sau pentru a fortifica o strategie.
Ele se află în mediul extern la dispoziţia oricărei firme. Depinde de competenţa şi experienţa
fiecăruia să le identifice şi să profite de ele pentru a-şi atinge scopurile. În general
oportunităţile se referă la: creşterea rapidă pe care o poate înregistra piaţa, apariţia cererii
de produse noi pe piaţa existentă, şansa de a satisface un număr mai mare de consumatori,
înregistrarea unei cereri a aceloraşi produse pe pieţe noi, sau a unor produse noi pe pieţe noi,
posibilitatea de a realiza cooperări şi acorduri profitabile, încheierea unor contracte
avantajoase, diminuarea forţei concurenţiale, regresul sau stagnarea firmelor concurente.

Amenințări
- sunt elementele din mediul extern reprezentate de schimbări, evenimente negative, riscuri,
care influenţează negativ posibilităţile pe care le au la dispoziţie firmele pentru a-şi atinge
obiectivele. Sub acţiunea diferitelor ameninţări firma înregistrează o diminuare a capacităţilor
de care dispune pentru a ajunge la nivelul de performanţe economico- financiare scontat.
Printr-o politică managerială bine pusă la punct orice adversitate poate fi anihilată şi
transformată în oportunitate. Ameninţările pot fi: modificări demografice nefavorabile,
creşterea mai lenta sau stagnarea şi chiar regresul pieţei, schimbări de atitudine ale
consumatorilor, apariţia unor competitori noi pe piaţă, creşterea presiunii exercitate de
concurenţa deja existentă, recesiunea economică la nivel naţional, internaţional sau zonal,
reglementările adoptate la nivelul pieţei pe care activează firma, de natură să îi defavorizeze
acţiunile

O altă metodă foarte folosită în marketing este metoda Boston Consulting Group, care
presupune analizarea produselor / serviciilor și activităților. Scopul este acela de a identifica
sectoarele de activitate strategice pentru companie și modificările necesare. Metoda BCG
determină gradul de productivitate al unei societăți și stadiul în care se află.
Are 4 faze:
- dilema
- vedeta
- vaca de muls
- piatra de moară

76
↑COTA DE PIATA

VACI DE MULS VEDETE

DILEME PIETRE DE MOARA

→ RATA DE CRESTERE A PIETEI

Dilema este faza de început, în care societatea are încă o cotă scăzută pe piață, este
neprofitabilă, există chiar probabilitatea ca aceasta să nu reziste pe piață. Este o etapă de risc,
pe care managerul (finanțatorul) și-l asumă sau nu.
Următoarea fază este cea de vedetă, etapă în care societatea înregistrează profit și își
formează o cotă de piață ridicată. Din cauza lipsei de experiență însă și a nevoii continue de
promovare, și costurile sunt ridicate. Concurența este încă scăzută, ceea ce permite
înregistrarea unui profit mare. Poziție dominantă pe piață a societății.
După un timp, profitul, cota și costurile încep să se reducă, societatea trecând în faza
de vacă de muls, etapă în care costurile cu promovarea continuă să scadă, ca și alte costuri,
ca urmare a acumulării de experiență. În același timp însă, concurența crește. Societatea
continuă să-și păstreze poziția dominantă pe piață.
Ultima etapă, a pietrei de moară, este caracterizată de creștere scăzută sau chiar
recesiune a profitului și de o cotă de piață mică.

Cercetările de marketing se folosesc la:

- decizii cu privire la tipul producției
- determinarea momentului cel mai potrivit pentru lansare
- stabilirea strategiei față de concurență
- sporirea profitului
Structura unui studiu de marketing diferă în funcție de mediul de activitate. În linii
mari însă, aceasta urmărește punctele de mai jos:
 analiza pieței corespunzătoare sectorului de activitate – capacitatea pieței,
segmentarea
pieței, poziționarea firmei pe piață
 analiza produselor / serviciilor oferite
 analiza clienților / consumatorilor

77
  analiza concurenților
 analiza prețurilor practicate
Un astfel de studiu necesită multe informații, care se obțin din surse diferite. Pentru a
le putea clasifica pe categorii, este nevoie de o ierarhizare a lor.
Avem, așadar, surse:
 Primare
 Secundare
Informațiile primare vin direct de la consumatori, intermediari, distributori,
concurenți, etc. Ele au avantajul de a fi întotdeauna actualizate, de primă mână, însă sunt greu
de obținut, necesită personal specializat pentru strângerea lor și un consum de timp și
resurse.

Sursele secundare se împart în:

- surse oficiale (anuare statistice, buletine de informare)
- surse profesionale (ale organizațiilor patronale, camerelor de comerț, publicații și bănci
de date ale unor organizații specializate)
- surse private
- surse interne
Avantajul lor, în raport cu sursele secundare, constă în primul rând în timpul și efortul alocat
obținerii lor, mult mai redus. Existența surselor multiple este tot un plus, ca și faptul că acestea
pot înlocui informațiile primare, greu de obținut.
Dezavantajele constau în nepotrivirea cu scopul cercetării în toate cazurile, exactitatea lor nu
poate fi verificată, metodologiile obținerii acestora nu sunt întotdeauna cunoscute, nu sunt
întotdeauna actualizate.

9.1 Mixul De Marketing

Conform definiției date de Ph. Kotler, mixul de marketing este “ansamblul de

instrumente de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe
piața țintă reacția dorită”.
Mixul de marketing reunește elementele politicilor de produs, preț, distribuție și promovare.

Aceste 4 elemente, cunoscute și ca cei “4P” (product, price, place, promotion),

constituie variablele prin care organizația poate acționa pentru a obține impactul dorit asupra
pieței și consumatorului.

78
  PRODUS
Varietate, calitate, design, caracteristici, marca, ambalare, dimensiuni, servicii,
garantii, retururi

 PRET
Pret de catalog, rabaturi, facilitate, perioada de plata, conditii de creditare

 PLASAMENT (PIATA)
Canale, acoperire, sortimente, amplasare, stocuri, transport

 PROMOVARE
Reclama, actiuni promotionale, publicitate, vanzare personale, relatii publice,
promovare directa, forta de vanzare

Componentele mixului de marketing și proporțiile sale sunt în continuă schimbare,

ceea ce ducela un rezultat mereu diferit. Mixul de marketing este, de altfel, o rezultantă a
acțiunii unor factori complecși și eterogeni, atât interni, cât și externi organizației.
Cei “4P” reflectă concepția ofertanților cu privire la instrumentele de marketing. Robert T.
Lauterborn a adus în discuție necesitatea ca întreprinderea să creeze, în oglindă, și cei “4C” ai
cumpărătorului.
(Cerintele/nevoile cumparatorului, Costul, Comoditatea de achizitonare, Comunicarea).

Politica de produs
Politica de produs se referă la ceea ce produce organizația – bun, serviciu, idee,
indiferent deforma sa.
Produsul se impune pe piață nu atât prin ce reprezintă, ci prin utilitatea pe care o are.
Consumatorii sunt interesați de un produs pentru avantajele și satisfacția pe care cred
ca produsul le-o va da.
Prin politica de produs se urmărește prezentarea beneficiilor produsului oferit:
- descriere produs
- beneficiile pe care produsul le aduce
- ce aduce diferit produsul oferit, față de restul produselor similare de pe piață
- ce mesaj tansmite produsul consumatorului
Un produs se individualizează prin caracteristicile sale tehnice și prin serviciile pe caare
le aduce atunci când este utilizat.
Elementele de identificare a produselor:
 numele produsului marca eticheta ambalajul caracteristici
 documente insoțitoare serviciile care însoțesc produsele

79
 Strategia penetrării pieței presupune concentrarea eforturilor pentru creșterea cotei
de piață a întreprinderii. Obiectivele pe care le urmărește această strategie se referă la
creșterea intensității de consum, la atragerea de noi clienți, fie de la concurenți, fie din rândul
celor care nu consumă respectivul produs.
Strategia de extindere a pieței urmărește câștigarea de noi segmente de piață.
Strategia de înnoire a produslui își propune să aducă modificări produsului existent,
fiind văzut ca un fel de rebranding al produsului.
Strategia de diversificare este deja o etapă superioară, care urmărește două direcții.
Fie își propune să dezvolte de acum și alte produse, fie se concentrează în continuare pe
dezvoltarea aceluiași produs, dar încearcă să câștige piețe noi.

Politica de preţ
Pentru stabilirea prețului unui produs, trebuie să se cunoască percepția
consumatorului asupra acelui produs. Pe lângă asta, organizația are de răspuns la 3 întrebări,
pentru a stabili nivelul prețului de vânzare:
1. venit – câți bani vom câștiga?
2. volum – câte unități vom vinde?
3. concurența – ce cotă de piață dorim?
Astfel prețul produselor se fundamentează prin diferite metode:
Metoda bazată pe costuri – stabilirea prețului prin aplicarea unei cote marginale, sau adaos
la cost. Se pleacă de la premisa că prețul trebuie să acopere integral costurile și să permit
obținerea de profit. Deși este foarte rațională, această metodă poate deveni periculoasă
atunci când apar diverse schimbări ale componentelor prețului pe o unitate de produs, ceea
ce poate duce la neacoperirea costurilor în cazul în care nivelul minim al vânzărilor nu este
acoperit.
Metoda bazată pe concurență – prețurile se stabilesc în funcție de prețurile practicate de
concurenți.
Metoda bazată pe cerere – prețul este calculat ca un raport dintre preț și cerere, pe criteriul
forțării nivelului prețului atât cât suportă piața.
Factorii care influențează stabilirea prețurilor sunt:
- costurile (costuri fixe și variabile, marja de profit, amortizarea investiției, costurile marginale)
- mediul concurențial
- cultura firmei
În funcție de obiectivele avute în vedere la stabilirea prețurilor, se pot practica următoarele
tactici de preț:
tactici cu accent pe încasări:
- prețuri momeală
- prețuri speciale

80
- prețuri diferențiate
tactici cu accent pe concurență
- prețuri la paritate
- subminare
- controlarea prețurilor
- strategia prețurilor de supraviețuire

STRATEGII DE STABILIRE A PREȚULUI

preț premium – preț ridicat pentru un produs sau un serviciu de foarte bună calitate (produse
de lux, branduri deja cunoscute)
preț de penetrare – preț scăzut pentru a-și crea o cotă de piață; odată câștigată piața se poate
crește prețul (ex. servicii de telefonie mobilă)
preț economic – preț scăzut pentru produse standard (fără valoare adăugată) (ex. alimente –
mărci economice)
preț de smântânire – prețuri ridicate la lansarea produsului / serviciului, pentru ca mai apoi
să coboare (ex. filme, albume muzicale)

↑Preţ

Smantanire Premium

Economic Penetrare

→ Calitate
Tactici de stabilire a prețului
prețul psihologic – pentru a determina o reacție emoțională mai mut decât rațională (ex. 9,90
RON, în loc de 10 RON)
prețul de volum – preț mai avantajos pentru o cantitate mai mare (ex. ciocolată 4 RON, pachet
de 4 bucăți 15 RON)
prețul variabil – valabil pentru produsele și serviciile de extrasezon (ex. vacanțe extrasezon
sau “early booking”)
prețul geografic –prețuri diferite ale aceluiași produs în funcție de zona de vânzare; diferența
este dată înprincipal de costurile de transport (ex. lanțuri renumite de magazine din industria
modei)

81
Politica de distribuţie
Canalul de distribuție este drumul pe care îl urmează un produs / serviciu pentru a ajunge de
la producător la consumator. Acest intinerariu este alcătuit dintr-un ansamblu de operații, cu
funcții diferite, din momentul în care produsul iese din producție și până când este pus la
dispoziția utilizatorilor.
Aceste operații pot fi făcute printr-un intermediar sau în mod direct, dar funcțiile pe care
trebuie să le îndeplinească sunt aceleași: transport și stocare.
dimensiunea canalului - distribuție directă distribuție prin canale scurte distribuție prin canale
lungi
acoperirea pieţei - distribuție intensivă distribuție selectivă distribuție exclusivă
gradul de participare a firmei - distribuție prin aparat propriu distribuție prin intermediari

Totuși, alegerea strategiei potrivite se face în funcție de:

 costurile de distribuție și timpul necesar
 natura produselor
 restricții de ordin economic, legislativ, financiar, social, mediu, etc.
Dacă se optează pentru un canal de distribuție care include intermediari, alegerea acestora
se face în baza unei analize a pieței pentru găsirea partenerului cel mai potrivit. În funcție de
intermediarii identificați, care corespund și sunt compatibili cu domeniul de activitate al
organizației, se poate completa o matrice de decizie: pe linii criteriile de selecție, pe coloane
potențialii intermediari.

Este mai ușor de găsit un intermediar pentru o categorie de produse deja existente, decăt
pentru produse inovatoare, pentru care nu s-au dezvoltat încă pe piață canale de distribuție.
Canalele de distribuție pot fi:
directe – relația producător-consumator
indirecte scurte – relația producător-detailist-cumpărător
indirecte lungi – relația producător-angrosist-detailist-cumpărător

Politica de promovare
Prin promovare se înțelege ansamblul activităților de marketing, care au ca scop creșterea
vânzărilor, prin comunicarea beneficiilor oferite de produs.Mediul de piață actual necesită o
permanență comunicare între producător / prestator de servicii și piață, care se poate face
prin:
 informare atentă a potențialilor consumatori și a intermediarilor, acțiuni specifice de
influențarea coportamentului cumpărătorului, de sprijinire a procesului de vânzare.

82
Sursele de comunicații folosite trebuie să fie:
- puternice – relație de autoritate față de publicul target
- atrăgătoare – se se diferențieze
- credibilă – pentru a fi acceptate, mesajele trebuie să corespundă sistemului de valori ale
Destinatarului

Printre instrumentele de promovare folosite se numără:

 relațiile publice promovarea vânzărilor
 publicitatea forța de vânzare
 utilizarea mărcilor pentru promovare manifestări
 promoționale marketing-ul direct sponsorizarea

Cele mai frecvente tehnici de promovare sunt:

 reduceri de prețuri
 vânzări grupate
 concursuri promoționale
 cadouri promoționale
 cupoane
 gratuități
 sampling (mostre gratuite)
 seminarii, conferințe, worshop-uri
 publicitatea la raft

Promovarea on-line reprezinta plasarea afacerii sau al unui produs internet pentru a
fii accesibil de catre milioane de utilizatori in asa fel incat sit-ul web sa devina o unealta
puternica, care sa maximizeze vanzarile si potentialul afacerii.
Pentru a fi sigur de reusita in promovarea online a afacerii tale, trebuie sa respecti
urmatoarele aspecte:
- Sa te documentezi in privinta promovarii in mediul online sau sa angajezi un specialist
in domeniu. In derularea oricarei campanii de promovare online, trebuie sa tii cont de
specificul domeniului de activitate, tipologia de client, tipul de postare, informatia
transmisa, frecventa mesajelor etc.
- Sa postezi articole, videoclipuri sau materiale referitoare la activitatea pe care o
desfasori. Cu cat postezi mai multe articole bine documentate, cu atat numarul de
urmaritori creste. Totodata, poti sa adaugi pe pagina sau pe profilul tau materiale
video sau imagini reprezentative pentru a atrage publicul.

83
 - Sa interactionezi cu publicul. Pentru a castiga increderea publicului, trebuie sa
conversezi cu acesta, sa-i oferi detalii despre compania ta, despre serviciul oferit si sa-
i ceri un feed-back, sa interactionezi cu el, sa-l integrezi in sfera afacerii tale, sa-l faci
sa simta ca parerea lui este luata in considerare.
- Sa urmaresti activitatea concurentei si sa oferi clientilor beneficii mai multe. Un
antreprenor de succes trebuie sa fie constient de nivelul business-ului sau, sa vada
ceea ce intreprind ceilalti competitori, sa invete de la acestia – acolo unde e cazul – si
sa ofere beneficii mai bune pentru client, incepand cu pretul la nivel competitiv, pana
la servicii post vanzare, follow-up si mentenanta.
- Pentru a-ti creste publicul, poti organiza si concursuri. In social media, totul tine de
public, de vastitatea acestuia. Daca te urmaresc foarte multe persoane, inseamna ca
esti pe drumul cel bun. In caz contrar, trebuie sa te autoanalizezi si sa vezi unde
gresesti. Fie ca ai multi urmaritori, fie ca nu, scopul tau ramane acelasi: sa cresti
numarul acestora, iar concursurile intotdeauna atrag. Premiul oferit nu trebuie sa aiba
o valoare enorma, ci sa aiba legatura cu domeniul tau de activitate. Atentie! Chiar daca
o sa ai multi urmaritori, aceasta nu inseamna ca vanzarile iti vor creste dintr-odata.
Publicul trebuie sa devina interesat de serviciile tale.
- Sa mentii publicul pe profilul sau pe pagina ta. Odata ce ai dobandit un numar
semnificativ de urmaritori, trebuie sa-l si mentii, castigandu-i increderea. Pentru
aceasta, trebuie sa revii la unele aspecte prezentate anterior, la interactionarea cu
publicul si la postarea unor articole relevante domeniului tau de activitate.
- Cunoaste-ti publicul. Dupa ce ai interactionat cu publicul tau, este necesar sa faci si o
scurta analiza a sa. Doar asa iti vei putea construi o strategie de piata pe termen mediu
si lung, nisandu-te pe propria audienta: distributia pe sexe si varsta, locatie, interese,
interactiuni etc. In functie de profilul obtinut, poti realiza mesaje specifice si produse/
servicii potrivite pentru segmentele tale de consumatori.

Tehnici de promovare online

Cele mai promovate:
1. Listari locale
Inregistrarea in Google Places permite business-ului sa fie usor de gasit. Procesul este relativ
simplu de realizat, trebuind doar sa fie parcursi cativa pasi, precum completarea unui
formular, pentru verificarea business-ului. Printre informatiile relevante cerute, se numara:
orele de functionare, optiunile de plata, categoriile.

84
 2. Retelele de socializare
Retelele de socializare au capatat o importanta majora in promovarea afacerilor, iar
managerii au ajuns sa inteleaga necesitatea de a investi timp si bani pentru dezvoltarea
strategiilor cuprinzand retelele de socializare.
Facebook, este cea mai complexa retea de socializare ce ofera diferite oportunitati afacerilor,
de la crearea unei comunitati de utilizatori / clienti, pana la dezvoltarea de campanii menite
sa sporeasca vizibilitatea brand-ului, dar si vanzarea de produse sau servicii. Alte retele care
completeaza o strategie de social media sunt Instagram, Youtube, LinkedIn (vom aborda intr-
un alt articol fiecare retea in parte si vom mentiona caracteristicele si in ce masura pot fi
utilizate).
3. Dezvoltarea de continut (ex. bloguri, ebook, interviuri)
Marketing-ul traditional pierde teren in fata marketing-ului destinat dezvoltarii de continut,
iar acest lucru este datorat schimbarii comportamentului utilizatorilor, care prefera sa
consume continut de calitate, sub diferite forme. Content Marketing-ul este abordat strategic
de catre companii pentru dezvoltarea de continut valoros, relevant si consistent cu scopul de
a atrage o audienta specifica, care poate crea o actiune care sa genereze profit companiei.
4. Optimizarea website-ului pentru motoarele de cautare
Optimizarea unui website pentru motoarele de cautara sau SEO (Search Engine Optimization)
este una din tehnicilile de promovare online ce nu poate fi subestimata.
SEO este procesul prin care influentezi vizibilitatea unui website in motoarele de cautare, intr-
un mod „natural” sau „organic”. Scopul acestei strategii este pozitionarea in primul rezultat
intr-o actiune de cautare, astfel marind sansa ca un vizitator sa fie convertit in client.
In ceea ce consta SEO, se pot distinge doua directii care trebuie tratate in paralel, astfel incat
sa existe o buna indexare a website-ului in motoare de cautare: off-page si on-page.
5. Campanii pay-per-click
Campaniile Pay-Per-Click sunt o tehnica de promovare online prin dezvoltarea de campanii
platite pentru a atrage trafic direct pe website. Plata intervine in momentul in care utilizatorul
realizeaza o cautare relevanta pentru el si acceseaza link-ul postat sub forma unei reclame.
6. Email marketing
Email Marketing-ul promoveaza afacerile online prin intermediul adreselor de mail, si se
adreseaza celor care doresc sa construiasca si sa pastreze o relatie sustenabila cu actualii lor
clienti.
Aceasta metoda implica cativa pasi simpli, parcursi de catre clienti, unde trebuie sa isi
inregistreze adresa de email pentru primirea periodica a newsletter-ului.

85
Un newsletter poate fi de mai multe feluri: oferte noi, promotii, servicii, ebook-uri, stiri etc.
7. Marketing afiliat
Aceasta metoda este o forma de marketing online care este bazat pe modele de plata pe
performanta si Cost per Action (CPA). Astfel, un comerciant rasplateste afilitatii pentru
actiunile efectuate pe website-ul sau, actiune care poate fi sub forma unei vanzati, lead sau
orice alta actiune prestabilita in cadrul programului de afiliere.
Legislatia privind promovarea online
- Legea nr. 158 din 2008 privind publicitatea inselatoare si publicitatea comparativa,
publicata in Monitorul Oficial 559 din 24/07/2008
- Legea nr. 148 din 26/07/2000 privind publicitatea, publicata in Monitorul Oficial nr.
359 din 2/08/2000
- Legea nr. 457 din 01/11/2004 privind publicitatea si sponsorizarea pentru produsele
din tutun,
- publicata in Monitorul Oficial, Partea I nr. 1067 din 17/11/2004
- Acte normative care cuprind referiri la spam (mesaje comerciale nesolicitate):
- Legea comertului electronic (art. 1 pct. 8, Art. 6)
- Normele metodologice pentru legea comertului electronic (art. 7-9)
- Ordonanta privind protectia consumatorilor la incheierea si executarea contractelor
la distanta (art.15)
- Legea privind prelucrarea datelor cu caracter personal si protectia vietii private in
sectorul comunicatiilor electronice- 506/2004 ( art. 12)

Prin promovare, indiferent de forma aleasă, se urmărește promovarea imaginii întreprinderii

și/sau a produsului/serviciului oferit. În funcție de tipologia produsului/serviciului oferit, se
poate face o promovare concentrată pe un singur segment de piață sau pe toate segmentele
pieței, sau promovări diferențiate pe fiecare segment de piață. Nu în ultimul rând, se poate
urmări o strategie ofensivă sau una defensivă.

86
 CAPITOLUL X. PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI SOCIAL ȘI
REPREZENTAREA ORGANIZAȚIEI ÎN RELAȚIILE EXTERNE

10.1 Promovarea antreprenoriatului social

“Antreprenoriatul social este acea afacere care reușește să își producă singură
valoarea de care are nevoie transferând o mare parte din profit către comunitatea care îl
creează.” (interviu, Oana Toiu, roPOT)
Conform Rezoluției Parlamentului European din 19 februarie 2009 privitoare la
economia socială, întreprinderile și celelalte organizații din economia socială joacă un rol
important în incluziunea pe piața muncii a grupurilor supuse discriminării și lipsite de
oportunități. Aceste noi modele de afaceri cultivă spiritul antreprenorial în rândul persoanelor
defavorizate, care sunt încurajate să inițieze activități comerciale cu scopul de a deveni
independente financiar.
Angajatorii din economia socială furnizează un număr semnificativ de locuri de muncă
și sunt interesați să investească în angajați. Fiind dezvoltate în cadrul unor comunități de
resursele și oportunitățile cărora sunt dependente, întreprinderile sociale reușesc, într-o
măsură mai mare decât alți agenți economici, să creeze locuri de muncă stabile și să furnizeze
produse și servicii care să aducă beneficii reale consumatorilor și să răspundă unor nevoi
locale.
În privinţa modalităţilor generale de suport al grupurilor vulnerabile pentru începerea
unei afaceri în domeniul economiei sociale, principalul actor care ar trebui să fie implicat este
statul. Majoritatea menţiunilor practicienilor sociali vizeazăstatul, în special componenta
legiuitoare a lui: ‐sprijin din partea statului, ‐un cadrul legislativ adecvat, ‐o birocraţie
funcţională, descongestionată‐un cadrul fiscal relaxat şi flexibil, ‐suport financiar sau suport
pentru obţinerea de fonduri.
Alte acţiuni care ar putea ajuta grupurile vulnerabile să înceapă o activitate
antreprenorială ar consta în ‐cursuri de instruire şi calificare, mai ales în domeniul
managementului şi al afacerilor, ‐promovarea conceptului de economie socialăşi chiar a unor
întreprinderi sociale, ‐asigurarea unei pieţe de desfacere a produselor sau serviciilor oferite
de economia socială. În mod specific, la nivelul principalilor actori implicaţi în susţinerea
întreprinderilor de economie socială, practicienii din domeniul economiei sociale
consideră că, pentru a stimula înfiinţarea de întreprinderi de economie socială, statului
(autorităţilor centrale) îi revine rolul de a ‐susţine financiară sau de a facilita accesul la
fonduri, ‐oferi un cadru legislativ adecvat, cu un accent pus pe reducerea birocraţiei, ‐oferi un
cadru fiscal relaxat.

87
 Mai sunt menţionate aspecte precum
‐susţinerea de cursuri de calificare în domeniu,
‐promovarea economiei sociale.
Autorităţilor locale li se prescriu un set specific de roluri pe care le-ar putea juca
pentru a încuraja activităţile de antreprenoriat social: ‐parteneriat, parteneriat public-privat
cu întreprinderile de economie socială, ‐oferirea unui cadru logistic de desfăşurare a
activităţilor, spaţiu, sediu, utilaje, ‐reducerea fiscalităţii, a taxelor locale.
Mai sunt menţionate aspecte precum:
‐identificarea unei pieţe de desfacere,
‐reducerea birocraţiei,
‐reducerea corupţiei.
Organizaţiile non-guvernamentale ar trebui, în opinia practicienilor în economie
socială, să iniţie următorul set de acţiuni menite să încurajeze apariţia de întreprinderi sociale:
‐informare şi mediatizare a activităţilor de economie socială,
‐consultanţă şi consiliere acordată întreprinderilor de economie socială,
‐lobby, promovarea economiei sociale,
‐identificarea de surse de finanţare.
Alte aspecte relevante pe care ONG-urile ar putea să le desfăşoare sunt
‐formarea de parteneriate cu întreprinzătorii din domeniul economiei sociale,
‐demararea de iniţiative legislative privind economia socială.

10.2 Reprezentarea organizației în relațiile externe

Întreprinderea, ca si componentă a mediului, se află într-un sistem de relații,

clasificate în:
- relații de piață ale întreprinderii;
- relații de concurență;
- relații de parteneriat și cooperare;
- relații preferențiale.

Relațiile de piață ale întreprinderii sunt foarte diferite și se pot clasifica după mai multe
criterii, dintre care importante sunt:
a) obiectul relațiilor (relații de vânzare-cumpărare, relații de transmitere mesaje și
informații);
b) profilul agenților de piață (relații cu furnizorii și prestatorii de servicii, cu beneficiarii și cu
instituții și organisme de stat);

88
 c) frecvența lor (relații permanente, periodice sau ocazionale);
d) gradul de concentrare a lor (relații concentrate si relatii dispersate).

Relațiile de concurență sunt, în general relații de confruntare. Există insă și situații în

care firmele nu acționează de pe poziții de confruntare, fiind în relații de toleranță,
rezumându-se la o supraveghere reciprocă.

Relațiile de parteneriat și cooperare sunt mai mult o forma de desfășurare a relațiilor

de piață și se desfășoară atât cu beneficiarii, cât și cu furnizorii de echipamente, intermediarii
de piață, instituțiile de formare a cadrelor, agențiile de influențare a pieței și personalul
intern.

Relatiile preferențiale, considerate mijloc de consolidare și extindere a pieței

reprezintă, în același timp și o strategie de marketing specifică întreprinderii. Elementul cheie
în promovarea relațiilor preferențiale îl reprezintă segmentarea pieței pe baza unor criterii
cum sunt veniturile și etapa din ciclul de viață în care se află produsul.

Managerii trebuie:
 Să cunoască și să monitorizeze constant pozițiile tuturor grupurilor coniteresate
legitime în ceea ce privește acțiunile organizației;
 Să comunice deschis cu grupurile cointeresate și să asculte punctele de vedere ale
acestora cu privire la contribuțiile lor și la eventualele probleme și riscuri generate de
implicarea în activitățile organizației;
 Să adopte procese și modele de comportament în acord cu așteptările și capacitatea
fiecărui grup cointeresat;
 Să admită relația de interdependență dintre eforturile investite și recompensele de
care beneficiază grupurile cointeresate;
 Să coopereze cu alte entități, atât publice cât și private, pentru a se asigura că riscurile
și potențialele daune provocate de activitățile organizației sunt minimizate și, atunci
când nu pot fi evitate, recompensate în mod corespunzător.
 Să fie conștienți de potențialele conflicte dintre propriul lor rol de grup cointeresat al
organizației și responsabilitățile lor legale și morale în raport cu interesele acționarilor.
(Diaconu, Specialist în economia socială- suport curs, 2013, pp.85-86).

89
 CAPITOLUL XI. TEME SECUNDARE FSE ȘI TEME ORIZONTALE POCU

11.1 Dezvoltarea Durabilă

Dezvoltarea durabilă este definită ca „dezvoltarea care răspunde nevoilor din prezent, fără
a compromite capacitatea generațiilor viitoare de a răspunde propriilor nevoi”.

Există trei dimensiuni majore ale dezvoltării durabile:

- economică,
- socială
- de mediu
Tematica dezvoltării durabile, vizează următoarele obiective specifice în planificarea și
gestionarea activității unei firme, așa cum sunt ele promovate în cadrul regulamentelor
Fondurilor Europene Structurale şi de Investiţii 2014-2020, respectiv:

 Protecția mediului, prin:

a) controlul şi reducerea poluării aerului, apei şi solului;
b) protecţia resurselor naturale;
c) gestionarea deşeurilor, inclusiv a deşeurilor periculoase.

 Utilizarea eficientă a resurselor, prin:

a) introducerea de practici cu impact asupra mediului în activitatea curentă cu scopul de
a crește reciclarea, de a reduce a consumul de energie, de a îmbunătăți gestionarea
resurselor şi de a reduce poluarea;
b) dezvoltarea de noi activități în cadrul economiei ecologice cu scopul de a oferi
oportunități de angajare, precum și de a contribui la reducerea impactului negativ
asupra mediului (spre exemplu reducerea emisiilor din surse fixe în atmosferă şi
limitarea poluării corpurilor de apă);
c) introducerea etichetării ecologice
d) îmbunătăţirea performanței energetice a clădirilor
e) introducerea de sisteme de proiectare şi tehnici de construcţie pentru răcire și
aer condiționat în clădiri.
f) reciclarea și reutilizarea deșeurilor rezultate din activitatea firmei.
g) achiziționarea și utilizarea de echipamente eficiente energetic, vehicule cu emisii
reduse, de energie regenerabilă și implementarea de soluții TIC cu emisii reduse de
carbon.

90
  Atenuarea și adaptarea la schimbările climatice, prin:
a) luarea de măsuri pentru a consolida rezistența societății la schimbările climatice și
pentru a reduce la minimum impactul efectelor negative ale acestora
b) reducerea sau limitarea emisiilor de gaze cu efect de seră

 Conservare şi protejarea biodiversităţii:

În vederea protejării valorosului capital natural şi asigurării unei stări favorabile de
conservare a habitatelor naturale, este importantă implementarea măsurilor privind
conservarea şi protejarea biodiversităţii în orice proiect de dezvoltare viitoare.
Biodiversitatea implică patru niveluri de abordare, respectiv diversitatea ecosistemelor,
diversitatea speciilor, diversitatea genetică şi diversitatea etnoculturală. Din punct de vedere
conceptual, biodiversitatea are o valoare intrinsecă, acesteia asociindu-i-se însă şi valorile
ecologică, genetică, socială, economică, ştiinţifică, educaţională, culturală, recreaţională şi
estetică.

 Dezvoltarea capacităţii de a rezista la producerea dezastrelor, prevenirea și

gestionarea riscurilor prin:
- Conceperea de planuri de urgenţă şi de evacuare
- Măsuri de infrastructură şi logistică, precum adăpostirea în caz de urgenţă, stocarea de
alimente şi medicamente
- Întemeierea sau întărirea structurilor de protecţie împotriva dezastrelor şi a serviciilor
de salvare
- Exerciţii şi instruiri de protecţie împotriva dezastrelor
- Sisteme de avertizare timpurie
- Planificarea spaţiului şi a utilizării terenurilor, îmbunătăţiri ale infruastructurii (ex:
coduri de construcţii, tehnici)
- Managementul durabil al resurselor (ex: sisteme de depozitare a alimentelor în stocuri).
- Stabilirea de structuri pentru analiza riscurilor, măsuri preventive şi pentru
îmbunătăţirea reacţiilor la fenomene naturale extreme.

 Principiul „poluatorul plătește”, care prevede ca prevede ca plata costurilor cauzate

de poluare să fie suportată de cei care o generează. Scopul este de a încuraja operatorii
economici care poluează să îmbunătățească procesele de producție astfel încât impactul
negativ asupra mediului înconjurător să se diminueze. Acest lucru implică conștientizarea
implicațiilor de mediu ale produselor/ serviciilor pe parcursul întregului „ciclu de viață”altfel
spus, costul acestor măsuri va fi reflectat de costul de producţie al bunurilor şi serviciilor
ce cauzează poluarea.

91
Cum pot întreprinderile sociale să contribuie la tema Dezvoltare durabilă?
- imbunătăţirea managementului şi evitarea supraexploatării resurselor natural
- Managementul deseurilor – cu accent pe depozitare și reciclare,
- utilizarea resurselor regenerabile, reguli de igiena, etc; promovarea unei bune sănătăţi
publice în mod echitabil şi îmbunătăţirea protecţiei împotriva ameninţărilor asupra sănătăţii;
- introducerea fermă a criteriilor de eco-eficienţă în toate activităţile de producţie şi servicii;
- racordarea la normele şi standardele europene privind calitatea vieţii;
- folosirea celor mai bune tehnologii disponibile, din punct de vedere economic şi ecologic, în
deciziile investiţionale;
- utilizarea surselor regenerabile de energie; optimizarea funcţionării instalaţiilor şi a fluxurilor
tehnologice

11.2 Sprijinirea tranziției către o economie cu emisii scăzute de dioxid de carbon și

eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor

Fenomenul schimbarilor climatice afecteaza tot globul si poate fi proces ireversibil.

Majoritatea comunitatii stiintifice este de acord ca pot fi deja observate schimbari climatice
determinate de activitatile antropice ce produc emisii de gaze cu efect de sera.
Pentru a mentine riscurile climatice la un nivel gestionabil, marile economii ale
lumii si-au propus reducerea cu 80% a emisiilor de gaze cu efect de sera pana in 2050. Pentru
atingerea acestui obiectiv sunt necesare transformari majore, incepand chiar de acum.
Tranzitia catre o economie eficienta din perspectiva utilizarii resurselor poate fi
realizata prin reducerea masiva a emisiilor de gaze cu efect de sera si orientarea catre eco-
eficienta. In acest sens, sunt necesare noi tehnologii care sa continue imbunatatirea eficientei
energetice si care sa reduca emisiile de CO2 din sectorul furnizarii de energie.
Obiectivul principal al strategiei Europa 2020:
„Reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră cu cel puțin 20 % față de nivelurile din 1990 sau
cu 30 %, dacă există condiții favorabile în acest sens; creșterea ponderii energiilor din surse
regenerabile în consumul final de energie la 20 % și realizarea unei creșteri de 20 % a eficienței
energetice.”

92
Situația actuală :
În ceea ce privește obiectivele 20/20/20, din estimările recente privind emisiile reiese că UE,
în ansamblul său, își va atinge obiectivul de reducere cu 20 % a emisiilor sale de gaze cu efect
de seră, în timp ce în cazul unora dintre statele membre vor fi necesare politici suplimentare
pentru a-și atinge obiectivele naționale obligatorii. În ceea ce privește eficiența energetică,
este în curs de efectuare o analiză globală a obiectivelor naționale ale statelor membre. Un
raport în acest sens ar trebui să fie gata la începutul anului 2012. Cu toate acestea, obiectivul
de 20 % privind energiile din surse regenerabile, bazat pe obiectivele naționale obligatorii din
punct de vedere juridic, ar trebui să fie îndeplinit până în 2020, dacă statele membre își pun
pe deplin în aplicare planurile de acțiune privind energiile din surse regenerabile. La nivelul
UE, procentul a crescut de la 10,3 % în 2008, la 11,6 % în 2009.

Cum putem contribui?

 Promovând atitudini și activități ecologice în cadrul activității unei întreprinderi
sociale, cât și dezvoltând competențe specifice pentru protecția mediului și controlul
poluării in rândul personalului din cadrul întreprinderilor sociale.

Notă ! Cel puțin 10% din planurile de afaceri selectate vor propune activități ce vor promova
concret sprijinirea tranziției către o economie cu emisii scăzute de dioxid de carbon și eficientă
din punctul de vedere al utilizării resurselor, cum ar fi:
- utilizarea panourilor solare, a centralelor termice care utilizează peleții de rumeguș, becuri
economice, led-uri,
- montarea etanșă de uși și ferestre pentru reducerea pierderilor termice,
- achiziția de pompe de căldura, geamuri termopan cu indice termic ridicat, materiale de
construcție clasice și autohtone (lemn, piatra, nisip), echipamente cu clase energetice
ridicate și cu emisii scăzute de noxe,
- folosirea vehiculelor ecologice etc.

11.3 Nediscriminarea

Promovarea egalității de șanse, combaterea discriminării pe criterii de origine rasială

sau etnică, religie sau credință, dizabilitate, vârstă sau orientare sexuală și a dificultăților de
acces de orice tip și asigurarea accesului egal la serviciile de interes general sunt teme
orizontale care contribuie la atingerea obiectivelor Strategiei Europa 2020.
Pentru promovarea egalității de gen, acțiunile specifice vor include intervenții care
vizează îmbunătățirea inserției sociale și profesionale atât a femeilor – cu accent asupra

93
femeilor provenind din medii sau grupuri dezavantajate, spre exemplu femeile de etnie romă,
cât și a bărbaților – care vor contribui în mod direct la promovarea egalității de gen.
Acțiunile vizate acordă o atenție deosebită măsurilor de acompaniere, astfel încât să
faciliteze integrarea socio-economică, intervențiile fiind orientate către creșterea ocupării,
promovarea incluziunii sociale și îmbunătățirea nivelului de educație și competențe și au în
vedere minimizarea efectelor negative ale factorilor externi, care duc la persistența
inegalităților și reduc impactul sprijinului direct.
Acțiunile specifice în planificarea acțiunilor și managementul firmei / resurselor
umane în firmă, se vor referi la:
- Accesul egal pentru femei și bărbați pe piața muncii; proces de recrutare și selecție
personal transparent și nedisciminatoriu;
- Pentru muncă egală, remunerație egală pentru femei și bărbați;
- Asigurarea unui mediu de lucru prietenos pentru mame, inclusiv prin adoptarea de
către angajatori a programelor de lucru flexibile;
- Sprijinirea independenței economice a femeilor (în special prin antreprenoriat);
- Sprijinirea utilizării de către bărbați a beneficiilor sociale legate de concediul de
îngrijire a copiilor.

ACCESIBILITATEA PENTRU PERSOANELE CU DIZABILITĂȚI

Noțiunea de handicap sau dizabilitate înseamnă „pierderea sau limitarea şanselor de
a lua parte la viaţa comunităţii la un nivel echivalent cu ceilalţi membrii ai societăţii”.

Un rol important în procesul de egalizare a şanselor îl are crearea accesibilităţilor în

mediul înconjurător fizic. Aceasta presupune înlăturarea obstacolelor care împiedică mişcarea
liberă în mediul ambient şi accesibilizarea diverselor zone ale societăţii cum ar fi:

 spaţiile de locuit,
 instituţiile publice,
 serviciile de transport public,
 mijloacele de transport,
 străzile.

În vederea asigurării accesului persoanelor cu dizabilităţi la mediul fizic, informaţional

şi comunicaţional, angajatorii ar trebui să ia măsuri specifice, printre care:

94
- adaptarea clădirilor - rampe, bare de susţinere pentru deplasarea în interior, toalete adaptate
şi altele;

- asigurarea unor trotuare fără modificări bruşte de nivel care duc de la zona de parcare la
intrare;

- spaţii de parcare desemnate pentru persoanele cu dizabilităţi care să fie situate în apropierea
intrării la locul de muncă;

- asigurarea existenței unor uşi cu o deschidere suficient de mare (92 cm) și ușor de deschis
pentru persoanele care folosesc scaunul cu rotile;

- asigurarea de faptul că biroul de personal este într-o locaţie accesibilă;

- asigurarea că sursa de apă, căile spre toaleta, sau spre telefonul public sunt accesibile și că
persoanele cu dizabilităţi să le folosească;

- asigurarea existenței unor lifturi accesibile tuturor persoanelor cu dizabilităţi (de exemplu, să
aibă panourile de comandă nu mai sus de 135 cm pentru a putea fi ajunse;

- asigurarea de faptul că marcajele şi panourile de atenţionare sunt adecvate şi accesibile

pentru persoanele cu dizabilităţi vizuale, de învăţare şi cognitive (inclusiv simbolurile şi
graficele;

- asigurarea că sistemul de avertizare de urgenţă include atât alarme sonore cât şi vizuale

- accesibilizarea paginilor de internet proprii;

- utilizarea pictogramelor;

- adaptarea telefoanelor pentru persoanele cu dizabilităţi auditive.

11.4 Tehnologia informației și comunicațiilor (TIC)

Ce este TIC?

Tehnologia informației și a comunicațiilor- tehnologia necesară pentru prelucrarea

(procurarea, procesarea, stocarea, convertirea și transmiterea) informației, în particular prin
folosirea computerelor (calculatoarelor electronice).

95
 Tehnologia informației găsește aplicare pe multiple domenii legate de date și
informații, cum ar fi: procesoare, calculatoare, hardware și software, limbaje de programare,
structuri de date și altele. Sunt considerate ca făcând parte din largul domeniu IT toate
elementele care prelucrează, într-un fel sau altul, date, informații sau cunoștințe.

Infrastructura TIC de bază, cum ar fi reţelele simple de calculatoare şi accesul la

Internet, a devenit o comoditate pentru majoritatea intreprinderilor din toate sectoarele.

Aceste tehnologii au devenit atat de uzuale incat ele sunt acum esenţiale in afaceri. In
schimb, infrastructurile şi serviciile avansate de informaţii au un rol critic in economia de
maine, mult mai important decat cel al sistemelor şi al tehnologiei in sine: acestea permit şi
declanşează noi căi de administrare a relaţiilor de afaceri şi noi modele pentru afaceri in
economia digitală in dezvoltare.

Principalul impact al TIC este imbunătăţirea eficienţei proceselor. In climatul

existent al preţurilor este probabil ca acesta să rămană scopul principal, deoarece
achiziţionarea tinde să se impună totuşi in faţa relaţiilor pe termen lung in această structură
specifică de piaţă. Cu toate acestea, comunicarea cu clienţii poate fi imbunătăţită prin
intermediul aplicaţiilor electronice.

Tehnologia Informaţiei şi Comunicaţiilor este un sector economic format convenţional

din patru industrii: tehnologia informaţiei (TI), comunicaţiile electronice (CE), producerea
echipamentelor TIC şi comerţul cu echipamente, incluzând următoarele activităţi:

1) Industria tehnologiei informaţiei:

a) activităţi de realizare a soft-ului la comandă (software orientat client);

b) activităţi de consultanţă în tehnologia informaţiei;

c) activităţi de management (gestiune şi exploatare) a mijloacelor de calcul;

d) alte activităţi şi servicii privind tehnologia informaţiei;e) prelucrarea datelor, administrarea

paginilor web şi activităţi conexe;

f) activităţi ale portalurilor;

g) activităţi de editare a jocurilor de calculator;

96
h) activităţi de editare a altor produse software.

2) Industria comunicaţiilor electronice:

a) activităţi de comunicaţii electronice prin reţele cu cablu;

b) activităţi de comunicaţii electronice prin reţele fărăcablu (exclusiv prin satelit);

c) activităţi de comunicaţii electronice prin satelit;

d) alte activităţi de comunicaţii electronice.

3) Industria de producere a echipamentelor TIC:

a) fabricarea calculatoarelor şi a echipamentelor periferice;

b) fabricarea echipamentelor de comunicaţii;

c) fabricarea de cabluri cu fibră optică;

d) repararea echipamentelor de comunicaţii.

4) Industria de comerţ cu echipamente TIC:

a) comerţ cu ridicata al calculatoarelor, echipamentelor periferice şi software-lui ;

b) comerţ cu amănuntul al calculatoarelor, unităţilor periferice şi software-lui în

magazine specializate ;

c) comerţ cu ridicata de componente şi echipamente electronice şi de telecomunicaţii;

d) comerţ cu amănuntul al echipamentului pentru telecomunicaţii în magazine specializate;e)

activităţi de închiriere şi leasing cu maşini şi echipamente de birou (inclusiv calculatoare).

Contribuţia TIC la creşterea economică depinde atât de dezvoltarea sectorului

de comunicaţii şi tehnologia informaţiei, cât şi de gradul de utilizare a TIC în economie.

97
Progresul Romaniei în domeniul societăţii informaţionale şi oportunităţile sale viitoare sunt
departe de a fi satisfăcătoare. Se înregistrează întârzieri în special în ceea ce priveşte
accesul la internet, serviciile societăţii informaţionale şi integrarea aplicaţiilor IT în
economie. Un indicator relevant al situaţiei societăţii informaţionale în România este
nivelul cheltuielilor în domeniul IT.

Pentru creşterea competitivităţii economiei româneşti se impune dezvoltarea unei

mediu sigur şi dinamic de e-business, prin creşterea numarului şi gradului de exploatare a
oportunităţilor de e-business de către firme în general şi de către IMM-uri, în special.
Comerţul electronic în particular, ca şi TIC-ul în general, pot genera semnificative reduceri
de costuri pe termen lung, şi poate facilita accesul la pieţele interne şi externe. E-business-
ul reprezintă o nouă cale de a conduce afacerile, prin interconectare electronică, în mod
eficient, cu viteză,inovativ şi prin crearea unei noi valori într-o organizaţie. În ceea ce
privește comerţul electronic (e-commerce), în România procentajul celor care
achiziţioneaza bunuri on –line a început să crească datorită creşterii încrederii populaţiei în
securitatea efectuării tranzacţiilor.

Exemple de funcțiuni TIC în întreprinderile sociale

 deţinerea unei infrastructuri TIC (servere, calculatoare / laptopuri, imprimante,
reţele)
 programe suport pentru software de birou (de ex. procesoare de text, foi de calcul)
 dezvoltarea de software /sisteme de management de afaceri (ex. ERP Enterprise
Resource planning folosit pentru a gestiona partajarea de informaţii între
diferite departamente funcţionale, cum ar fi contabilitate, planificare, producţie,
marketing, aplicaţii software CRM pentru gestionarea informaţiei despre clienţi,
gestionarea informaţiilor privind Resurse umane (HR), baze de date)
 suport pentru sisteme/software de managementul afacerilor (de ex. de tip ERP,
CRM, HR, baze de date)
 dezvoltarea de soluţii web (de ex. website - uri, soluţii e-commerce)
 securitatea şi protecţia datelor (de ex. teste de securitate, software de securitate)

98
Notă ! Cel puțin 10% din Planurile de Afaceri selectate în cadrul concursului organizat prin
proiect vor propune măsuri ce vor promova concret utilizarea și calitatea TIC prin
implementarea unor soluții TIC în procesul de producție/ furnizare de bunuri, prestare de
servicii și/sau execuție de lucrări, prin cel puțin una din măsurile prezentate mai sus.

11.5 Inovarea socială

Ce presupune ?

Dezvoltarea de idei, servicii și modele prin care pot fi mai bine abordate provocările sociale,
cu participarea actorilor publici și privați, inclusiv a societății civile, cu scopul îmbunătățirii
serviciilor sociale.

Posibile modele de inovare socială

 metode inovatoare de combatere a discriminării;

 activități și inițiative care vizează promovarea egalității de șanse, nediscriminarea etc.
 crearea și consolidarea de parteneriate, reţele şi platforme de colaborare între
centrele de sprijinire a afacerilor şi incubatoarelor/ hub-urilor existente la nivel
naţional/ regional/ local pentru susţinerea grupului ţintă POCU şi a oricăror persoane
interesate, cu resurse privind înfiinţarea şi dezvoltarea afacerilor;
 aplicarea de mecanisme de preluare de către agenţii economici a unor servicii publice,
prin intermediul unor activităţi comerciale vizând servicii sociale, culturale, de mediu
etc. (de ex., alpinism utilitar, peisagistică, îngrijire bătrâni, livrarea la domiciliu de
alimente sau alte consumabile etc.);
 dezvoltarea de cooperative pentru livrarea unor servicii necesare în comunitate.

Notă ! Cel puțin 10% din Planurile de Afaceri selectate in cadrul concursului vor propune
masuri ce vor promova concret inovarea sociala prin cel putin una din masurile amintite
mai sus.

99
 CONCLUZII

În ultimele zeci de ani, economia socială și‐a demonstrat capabilitatea de a contribui

în mod eficient la rezolvarea problemelor nou apărute, reușind să‐și consolideze poziția de
sector necesar pentru o dezvoltare echilibrată și stabilă atât a statului, cât și a mediului de
afaceri. Entitățile de economie socială au reușit într‐o oarecare măsură să reducă diferențele
între clase, să compenseze lipsurile pe care statul le are în oferirea diverselor servicii, să
sprijine piața muncii prin incluziunea diverselor grupuri vulnerabile, să crească practic nivelul
de trai al oamenilor și să întărească democrația. În Europa, economia socială este formată
dintr‐o multitudine de actori, ea reușind să producă utilitate socială și să acopere nevoi pe
care nici sectorul public și nici mediul de afaceri nu reușesc.

Economia socială se adresează tuturor formelor de nevoi sociale, iar fondurile

necesare acestor demersuri sunt obținute fie prin donații și granturi, fie, așa cum se dorește
în ultimul timp, prin desfășurarea unor activități economice al căror profit să fie direcționat
către astfel de servicii.

Interesul în creştere cu privire la structurile economiei sociale se poate reduce în mod

paradoxal dacă nu se ia în calcul impactul acestora asupra sustenabilității pe termen lung şi
dacă nu se evaluează în mod adecvat contextul de funcționare. Ceea ce a fost identificat
înainte ca avantaj – portabilitatea şi transferabilitatea acestei forme organizaționale
microeconomice – devine un obstacol atunci când atenția se concentrează numai pe aspectul
formal privind transferarea unor modele de la nivel european la nivel regional. Astfel, ar trebui
să se țină cont de problema complexă a viabilității activității economice şi de nevoia de
structuri de suport. Sustenabilitatea structurilor de economie socială de a împuternici
cetățenii din punct de vedere economic, social şi cultural este complexă, fiind nevoie de
resurse umane şi financiare, dar şi de activarea unui mediu de politici publice care solicită
această inovare.

Proiectul “MODEL AS NORD-VEST”, cofinanțat din Fondul Social European – prin

Programul Operațional Capital Uman 2014-2020, şi implementat, în perioada septembrie
2019 – septembrie 2022, de către Inteligent Pack SRL, în parteneriat cu SC CENTRUL DE
EXCELENȚĂ PENTRU RESURSE COMUNITARE SRL și SC BODO GREEN CAPITAL SRL are un rol
important în susținerea dezvoltării economiei sociale la nivel de regiunea de Nord-Vest prin

100
susținerea înființării și dezvoltării unui număr de 21 întreprinderi sociale în Regiunea de Nord-
Vest și asigurarea a minimum 105 noi locuri de muncă în aceste întreprinderi.

101