Administracion de Equipos Humanos

Administración
de equipos humanos
Enrique Louffat
Administración de
equipos humanos
Enrique Louffat
Doctor en Administración
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Administración de
equipos humanos
Enrique Louffat
Doctor en Administración
Revisión técnica:
Dra. Alma Delia Pérez Otero
Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey (ITESM)
Escuela de Graduados en
Administración de Empresas
Latinoamérica
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Administración de equipos humanos
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Presidente de Cengage Learning 8ì\j#8i^\ekèX
Latinoamérica: nnn%Z\e^X^\%Zfd%Xi
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México
Director editorial, de producción
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y de plataformas digitales para
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Latinoamérica:
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I`ZXi[f?%If[i^l\q
nnn%Z\e^X^\%Zfd%do
Gerente de procesos para
Latinoamérica: Pacto Andino: Colombia, Venezuela
:cXl[`X@jcXjC`ZfeX y Ecuador
Gerente de manufactura para :iX%.Ef%.+$)(G`jf/<[%J\^lifj8lifiX
Latinoamérica: 9f^fk};%:%#:fcfdY`X
IXc;%Q\e[\aXj<jg\a\c nnn%Z\e^X^\%Zfd%Zf
Gerente editorial de contenidos en

El Caribe
español:
D\kifF]ÆZ\GXib*$9Xii`f:Xg\ccXe`X
G`cXi?\ie}e[\qJXekXdXièX
Jl`k\)'(#Jk%(#Cfk%*$:f[\''0-/$(.',
Gerente de proyectos especiales: >lXpeXYf#Gl\ikfI`Zf
ClZ`XeXIXYl]]\kk` nnn%Z\e^X^\%Zfd
Coordinador de manufactura: GXiXdXpfiè]fidXZè#Zfek}Zk\efj

IX]X\cGi\q>feq}c\q mX\$dX`cX1
Zc`\ek\j%Zfefjli7Z\e^X^\%Zfd
Editoras:
Ada Ampuero, Universidad ESAN
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María Fernanda Crespo
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Ivonne Arciniega Torres
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Diseño de portada: fYiXYXafZlXc\jhl`\iX[\cXj]fidXj#
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Imágenes de portada:
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Composición tipográfica: Jlè]iXZZè\jk}g\eX[XgficXjc\p\j
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Contenido
Agradecimientos vii
Acerca del autor viii
Introducción ix
CAPÍTULO 1 Fundamentos de equipos humanos 1

1.1 Taxonomía de equipos 2
1.2 Otras clasificaciones 7
1.3 Ciclos de equipos 10
1.4 Ventajas y desventajas de los equipos 12
1.5 Factores de eficacia y eficiencia del equipo 14
1.6 Enfoques de equipos 15
1.7 Administración de equipos 15
CAPÍTULO 2 Planeación de equipos humanos 21

2.1 Misión, visión y objetivos del equipo 21
2.2 Estrategias del equipo 23
2.2.1 Matriz de evaluación de factores externos (matriz EFE) 23
2.2.2 Matriz de evaluación de factores internos (matriz EFI) 25
2.2.3 Matriz de evaluación de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (matriz FODA) 27
2.2.4 Matriz de evaluación de opciones estratégicas
(matriz EOP) 27
2.3 Políticas del equipo 30
2.4 Cronogramas de equipos 30
2.5 Presupuesto del equipo 31
Contenido
CAPÍTULO 3 Organización de equipos humanos 37

3.1 Modelo organizacional de equipos 37
3.2 Organigramas de equipos 44 v
3.3 Manuales de equipos 45
3.3.1 Manual de organización y funciones 45
3.3.2 Manual de organización y procesos 46
3.3.3 Manual de puestos 46
3.3.4 Manual de procedimientos 47
3.3.5 Manual de instrucciones 47
3.4 Roles en los equipos 47
3.5 Reuniones de equipos 50
CAPÍTULO 4 Dirección de equipos humanos 61

4.1 Liderazgo de equipos 61
4.2 Motivación de equipos 66
4.3 Comunicación del equipo 68
4.4 Conflictos y toma de decisiones en los equipos 73
CAPÍTULO 5 Control de equipos humanos 83

5.1 Nociones generales 83
5.2 Indicadores 85
5.3 Taxonomía de indicadores 86
5.4 Indicadores de equipos 87
CAPÍTULO 6Procesos de personal aplicados a los

equipos humanos 91
6.1 Las competencias 92
6.2 Reclutamiento de los integrantes

del equipo 94
6.3 Selección de los integrantes del equipo 97
6.4 Evaluación de los integrantes del equipo 99
6.5 Capacitación de los integrantes del equipo 101
6.6 La carrera de los integrantes del equipo 103
6.7 Remuneraciones de los integrantes
del equipo 107
vi Bibliografía 113
Agradecimientos
E sta obra no habría sido posible si no hubiera contado con la ayuda de

diversos equipos, a cuyos integrantes les corresponde el mérito de ha-
berla rodeado de la energía positiva necesaria y de haber aportado, con sus
comentarios y sugerencias, a su versión final. Por ello, permítanme agradecer
a los equipos que estuvieron a mi lado y me brindaron su apoyo desinteresado
en los momentos oportunos.
Al equipo editorial, por la calidad plasmada en este libro, que supera am-
pliamente mis expectativas. En el Perú, a mi querida editora de la Universidad
ESAN, Ada Ampuero, quien me acompaña desde mis primeras publicaciones y
evita que cometa más errores de los que generalmente cometo. A la editorial
Cengage Learning, representada por Luciana Rabuffetti y María Fernanda Crespo,
en Argentina; Claudia Garay, en Colombia; Ivonne Arciniega, en México, y Janett
Rojas, en el Perú, por el trabajo editorial y comercial para internacionalizar este
libro en el ámbito latinoamericano.
A mi equipo institucional, el de la Universidad ESAN, conformado por
mis distinguidos colegas, el personal administrativo, los alumnos de los diver-
sos programas de posgrado (doctorados, maestrías, especializaciones) y los
ejecutivos de las instituciones donde he realizado actividades de asesoría o
consultoría, con quienes he compartido experiencias que he capitalizado en el
presente texto.
A mi dream team, gracias, thank you, obrigado…, Manuelito, Teresita, Carlitos,
Elvirita y Fabiolita, por los lazos tangibles e intangibles más allá de los ADN,
por el amor eterno y sin fronteras. Soy un privilegiado por tenerlos conmigo y
poder disfrutarlos día a día.
A Dios, por darle pleno sentido a mi vida en todo momento y lugar.
Lima, marzo del 2013

Agradecimientos
vii
Acerca del autor
J osé Enrique Louffat Olivares es profesor ordinario de la Graduate School

of Business de la Universidad ESAN, donde también ha sido jefe del área
académica de Administración. Obtuvo el Doctorado en Administración (Ph.D.)
y la Maestría en Administración (M.Sc.) en la Universidad de São Paulo, Bra-
sil, becado por el gobierno de este país. Licenciado en Administración por
la Universidad de San Martín de Porres, Lima, Perú, cuenta con estudios de
posgrado en Gestión de Recursos Humanos en la Pontificia Universidad Ca-
tólica del Perú. Ha sido investigador visitante en la Escuela de Graduados en
Administración y Dirección de Empresas del Instituto Tecnológico y de Estu-
dios Superiores de Monterrey (EGADE, ITESM) campus Monterrey, México, y
del Instituto de Pesquisas Energéticas y Nucleares (IPEN), campus São Paulo,
Brasil. Realiza consultoría para empresas privadas e instituciones estatales
en temas de administración general, con énfasis en diseño organizacional, y

administración de personal, con énfasis en diseño de carreras. Ha publicado
hasta el momento cinco libros, los tres primeros en el Perú con el sello ESAN
Ediciones: Estructura organizacional en red y sus negociaciones en el contexto de alianzas
estratégicas (una reimpresión), Administración de carreras: propuestas individual y corpo-
rativa (dos ediciones) y Organigramas y manuales organizacionales: fundamentos para
su elaboración (tres ediciones); y los dos más recientes con la editorial Cengage
Learning de Argentina: Administración: fundamentos del proceso administrativo (tres
ediciones) y Administración del potencial humano (dos ediciones).
viii
Introducción
T oda institución existe y funciona gracias al concurso de personas que

aportan sus talentos y competencias en favor de la eficacia y la eficiencia
organizacionales. Sin embargo, los aportes individuales serían intrascenden-
tes para la vida institucional si no se integraran, coordinaran y sistematizaran
por medio de sinergias entre todos los trabajadores, por la sencilla razón de
que ninguno de ellos está en condiciones de hacer todo lo que la empresa
precisa. En consecuencia, se hace necesaria la formación de equipos humanos
que trabajen en forma mancomunada según las necesidades y características
propias de la organización a la que pertenecen.
De modo general, la preocupación de las empresas y de sus ejecutivos por
el tema de los equipos de trabajo reside en el conocimiento y el desarrollo de
habilidades (skills) sobre cómo liderarlos, motivarlos y resolver los conflictos que
puedan surgir al interior de ellos o entre ellos. Estos aspectos, sin duda vitales
para el adecuado funcionamiento de un equipo, son precisamente los temas
centrales en la literatura sobre equipos de trabajo.
Sin embargo, existen otros aspectos fundamentales para el excelente
desempeño de los equipos humanos. Al respecto, esta obra ofrece un modelo
de administración de equipos que contempla cinco categorías de variables
centrales que deben considerarse para lograr la eficacia y la eficiencia de estos
últimos. El modelo propone como primera variable la planeación; la segunda
variable es la organización; la tercera, la dirección; la cuarta, el control; y, final-
mente, la quinta está constituida por los procesos de personal aplicados al
equipo.
La planeación de equipos humanos se encarga de definir cuál es la razón
de ser del equipo (misión y visión), qué desea lograr (objetivos), qué obstáculos
debe sortear (amenazas, debilidades) y qué ventajas (oportunidades, fortalezas)
puede aprovechar para lograrlo, así como qué plazos y recursos requiere para
desarrollar sus actividades (cronogramas y presupuestos).
La organización de equipos permite que éstos se ordenen, definiendo el
modelo organizacional con la distribución de funciones de los integrantes, así
como los procesos, procedimientos e instrucciones que deberán aplicarse.
La dirección de equipos representa un elemento de gran importancia para
Introducción
las relaciones humanas entre los integrantes, se basa en elementos psicológicos

y sociológicos que permiten liderar, motivar, comunicar y resolver conflictos.
El control de equipos, que se apoya en indicadores cuantitativos y cuali-
tativos, busca determinar el valor de la contribución real de cada equipo a la
organización. ix
Los procesos de personal permiten reclutar y seleccionar a los integrantes
de mayor competencia para el equipo, así como evaluar el desempeño de este
último en forma periódica para asegurar su nivel constante de eficiencia y pro-
ductividad. Los procesos de personal se refuerzan con mecanismos de capa-
citación en pro del desarrollo laboral de carrera, así como de la compensación
equitativa que premie el aporte real a la organización.
En síntesis, esta contribución se orienta a elevar el desempeño de las or-
ganizaciones a través de la administración de los equipos humanos. Habrá
cumplido su objetivo si se convierte en una referencia útil en el desarrollo de la
habilidad directiva del trabajo en equipo.
x
CAPÍTULO
Fundamentos
de equipos humanos
1
E n ocasiones, los términos “equipo” y “grupo” se confunden. Si bien tanto
los grupos como los equipos están constituidos por un conjunto de per-
sonas, existen diferencias esenciales entre ambos.
Por un lado, los grupos pueden considerarse como conjuntos de personas
que, de forma aleatoria, coinciden en el tiempo y el espacio con la intención de
desarrollar alguna actividad, pero no necesariamente con un objetivo común.
Por ejemplo, un conjunto de personas que forma una fila ante la ventanilla de
un banco es un grupo porque cada una realizará una transacción de interés
personal sin necesidad o acuerdo previo de reunión, encuentro o interacción
con los otros clientes. También constituyen un grupo los asistentes a una obra
de teatro en un día y hora determinados, pues con toda seguridad no ha exis-
tido un acuerdo previo entre ellos para concurrir a esa función; quizá lo haya
habido entre amigos o familiares, pero no entre la mayoría de los espectadores.
La reunión casual de personas en un restaurante es otro ejemplo de grupo.
Por otro lado, el equipo puede definirse como el conjunto de personas
que, de forma programada y consciente, se han reunido en un tiempo y un
espacio determinados para alcanzar un objetivo común, y donde cada una tie-
ne competencias personales y profesionales que contribuirían al logro de ese
objetivo. El grupo de médicos y enfermeras que practican una operación Fundamentos de equipos humanos
quirúrgica es un ejemplo de equipo porque todos tienen el mismo objetivo
de conservar la salud o salvar la vida del paciente; cada quien cumple una fun-
ción según su especialidad o competencia y trabaja sinérgica e integradamente,
es decir, todos se necesitan. El cirujano no podría realizar la intervención sin la
ayuda del anestesiólogo, el ayudante y las enfermeras; el anestesiólogo necesita
del cirujano y las enfermeras no podrían actuar sin los médicos. Un equipo de
fútbol es otro ejemplo; todos los jugadores cumplen una función dentro del
campo de juego, unos se encargan de defender (el arquero, los defensas), otros
de atacar y meter goles (delanteros); algunos arman y organizan el juego, pero
todos tienen el objetivo común de ganarlo.
En el cuadro 1.1 se diferencian, esquemáticamente, los grupos de los equi-
pos a partir de 10 factores básicos. 1
Cuadro 1.1 Diferencias entre grupos y equipos
Grupos Equipos
1. Objetivo Prevalecen los objetivos Prevalecen los objetivos
personales de cada corporativos, institucionales
integrante
2. Integrantes No se necesitan Se requieren competencias
competencias altamente diferenciadas y altamente
especializadas especializadas
3. Funciones No hay distribución de Cada integrante cumple un rol o
funciones una función predefinidos
4. Resultados No se establecen Se espera el cumplimiento
indicadores previamente de indicadores cuantitativos
y/o cualitativos previamente
establecidos
5. Interacción Cada integrante actúa Es necesaria la integración
de manera individual sinérgica basada en la
según sus necesidades e coordinación permanente entre
intereses particulares los integrantes
6. Grado de formalidad Informal, no oficial, no Formal, oficial, institucional
institucional
7. Recursos financieros, Origen y disponibilidad Origen y disponibilidad
materiales personal institucional
8. Cronogramas Establecidos a criterio Establecidos por la institución
personal
9. Procedimientos No estandarizados Estandarizados
10. Temas Personales, no Institucionales, formales y oficiales
institucionales
Fuente: Elaboración del autor.
Como se observa, en los grupos cada integrante busca lograr sus objetivos
personales y no necesita poseer competencias altamente especializadas para
ello; no hay distribución de roles o funciones ni propuestas de indicadores. La
interacción entre los miembros es informal, aleatoria, sin coordinación alguna
y cada quien administra sus propios recursos financieros, materiales o persona-
les. La forma de actuar es intuitiva, no estandarizada; los plazos de acción los
determina cada integrante y los temas que reúnen al grupo por lo general son
personales, no institucionales.
En cambio, los equipos obedecen a objetivos institucionales, sus integran-
tes tienen competencias altamente especializadas y desempeñan roles dife-
renciados; el cumplimiento de los indicadores y la integración sinérgica entre
sus miembros son fundamentales. Por último, tanto los recursos financieros
y materiales como los cronogramas, procedimientos y temas de reunión son
institucionales.
1.1 Taxonomía de equipos

En las empresas, corporaciones o instituciones, los equipos pueden clasificarse
2 según diversos aspectos, como se muestra a continuación.
a) Según el nivel organizacional
t Equipos estratégicos. Constituidos por los directivos de mayor rango
(consejo directivo, gerentes centrales de primer nivel de línea, in-
cluido el gerente general), quienes toman las decisiones estratégicas
de aplicación universal en la organización, que guían o sirven de
brújula. Estos equipos se basan en el principio de dirección empresarial
y su importancia reside en la trascendencia de sus decisiones. Una
decisión acertada significaría el éxito, el desarrollo, el crecimiento
o el progreso de la institución; por el contrario, una mala decisión
puede ocasionar graves perjuicios, pérdidas, e incluso la quiebra y
desaparición de la entidad.
t Equipos tácticos. Dependiendo del modelo organizacional adoptado
por la empresa, están constituidos por las unidades o áreas admi-
nistrativas especializadas a nivel de mandos medios; por ejemplo,
equipos de finanzas, de marketing, etc., los cuales deben tomar
las decisiones tácticas en sus especialidades de acuerdo con las
decisiones estratégicas adoptadas previamente en la organización.
Su importancia radica en permitir la sistematización de metodo-
logías, procesos y estructuras entre las diversas unidades con el
fin de alcanzar el know how que permita implementar las decisiones
estratégicas.
t Equipos operacionales. Están constituidos por las unidades de línea o
ejecutoras de las diversas unidades o áreas administrativas especiali-
zadas. Se encargan del funcionamiento cotidiano de la institución; se
les llama también unidades de front office porque están en la “trinchera
o línea de fuego y combate”. Su importancia radica en su naturaleza
de ejecutores de las decisiones que se han tomado a nivel estraté-
gico y táctico.
b) Según el modelo organizacional
t Equipos funcionales. Son aquéllos que responden a modelos organiza-
cionales tradicionales o clásicos, y están formados por especialistas en
áreas o temas específicos. Por ejemplo, en el equipo de ventas todos
son especialistas en este campo. La ventaja de estos equipos nace
del elevado nivel de conocimientos de sus miembros en relación con
un área o asunto y de la integración cultural plena entre ellos.
Fundamentos de equipos humanos
t Equipos por procesos. En este caso, los equipos responden a modelos

organizacionales emergentes y modernos, y están integrados por
personas de diversas formaciones o especialidades que se “mezclan”
en función de los procesos de negocios. Digamos, en un proceso
de finanzas quizá se requieran diversos especialistas no sólo de fi-
nanzas, sino también de marketing, logística, informática, recursos
humanos, entre otros. Su relevancia reside en promover la integra-
ción plena de la empresa en su conjunto, tanto de forma horizontal
(rompiendo las barreras entre áreas) como vertical (rompiendo las
barreras de las jerarquías).
3
c) Según el tiempo de duración de sus actividades
t Equipos permanentes. Se crean para funcionar de manera continua
como una unidad organizacional específica y sus integrantes ocupan
plazas fijas; se reúnen de manera periódica según los cronogramas
previamente establecidos. Su ventaja radica en que funcionan de
modo perenne, están a disposición de la empresa en todo momento
y consiguen la socialización e integración plena de sus miembros.
t Equipos intermitentes. Se crean para reunirse de acuerdo con crono-
gramas flexibles que pueden modificarse según las necesidades y los
requerimientos de la organización. Su ventaja estriba en que están
capacitados para atender contingencias de importancia; el resto del
tiempo sus integrantes se dedican a otras actividades.
t Equipos ad hoc. Se forman para actuar, específicamente, en un asunto
o tema de urgencia; su ventaja consiste en la gran capacidad de sus
integrantes para afrontar situaciones reales de emergencia.
d) Según su grado de autonomía
t Equipos sin autonomía. Son aquéllos cuya conformación, metodología
de trabajo y resultados están definidos de manera previa por la orga-
nización, no tienen posibilidad de “salirse del libreto”, deben cumplir
obligatoriamente lo establecido por las normas, las directivas o los
reglamentos. Su ventaja consiste en que no hay improvisaciones
riesgosas.
t Equipos con autonomía. A diferencia de los anteriores, su conformación,
metodología de trabajo y resultados dependen de ellos mismos; la
organización les da sólo ciertas pautas pero en esencia gozan de
empowerment, es decir, han sido facultados para autogobernarse y
actuar de acuerdo con su criterio. Su ventaja se encuentra en generar
y propiciar el desarrollo del talento humano de forma responsable y
con base en la confianza en el nivel de competencia de sus integran-
tes, así como en eliminar rasgos burocráticos excesivos.
e) Según su medio de interrelación
t Equipos virtuales. Son aquéllos cuyos integrantes se comunican por
medio de herramientas informáticas o electrónicas debido a que no
todos se encuentran en el mismo lugar o espacio geográfico. Su ven-
taja radica en la interconexión de sus miembros de forma inmediata

y sin límites espaciales.
t Equipos face to face. A diferencia de los anteriores, en éstos los in-
tegrantes se comunican en persona unos con otros, en el mismo
espacio o lugar geográfico. Su ventaja estriba en permitir la integra-
ción vivencial de todos sus miembros y simultáneamente generar un
ambiente de camaradería.
f) Según el ámbito organizacional
t Equipos internos. Son aquéllos cuyos integrantes pertenecen a la misma
institución y, por tanto, tratan asuntos o temas de interés exclusivo
4 para algún proyecto. Su importancia radica en que promueven o
afirman la cohesión o la integración plena de sus miembros con base
en el principio de unidad de dirección ante agentes externos.
t Equipos externos. Son equipos cuyos integrantes pertenecen a ins-
tituciones que acuerdan actuar en alianzas o proyectos conjuntos
de interés común. Por ejemplo, una comisión de alto nivel formada
para mejorar el sistema de justicia puede estar constituida por re-
presentantes del Poder Judicial, el Ministerio Público, el Ministerio
de Justicia, la Defensoría del Pueblo, la Policía Nacional, entre otras
instituciones. Su ventaja reside en el aporte que, desde diferentes
perspectivas y experiencias, puede brindar cada miembro.
g) Según el número de integrantes
El número de participantes define tres categorías de equipos: grandes,
por lo general constituidos por más de 31 integrantes; intermedios, entre
16 y 30 personas, y pequeños, compuestos hasta por 15 elementos. La
ventaja de esta clasificación reside en que la cantidad de integrantes se
decide en función de una serie de aspectos relativos a la situación en
que el equipo debe actuar: necesidad, magnitud, dimensión, intensidad
o urgencia.
h) Según la jefatura del equipo
t Equipos con jefe permanente. Son aquéllos cuyo jefe, director, supervisor
o líder es designado para todo el periodo de actividades, desde el
inicio hasta el fin. Su ventaja reside en la estabilidad y el equilibrio
que se consigue como resultado de un único estilo de dirección.
t Equipos con jefes rotativos. La dirección, jefatura, supervisión o liderazgo
se ejerce rotativamente entre los integrantes. La ventaja de compartir
diversos estilos de dirección consiste en eliminar posibles rutinas o
desgastes propios de la convivencia laboral.
i) Según el tipo de actividad económica
t Equipos de servicios. Son aquéllos que se forman para desarrollar acti-
vidades empresariales focalizadas en el servicio de calidad e indivi-
dualizado para cada cliente, dado que cada uno podría tener gustos
y necesidades diferenciados; por ejemplo, tratamientos médicos o
servicios turísticos. Su relevancia está en el trato personalizado que
puede brindarse a cada cliente, lo cual implica que sus integrantes
posean dotes de gentileza, servicio, cultura general, entre otros, para

encandilar y “dar en la yema del gusto” a cada cliente.
t Equipos de producción. Son los que se forman para llevar a cabo ac-
tividades empresariales enfocadas en el servicio de calidad, sobre
todo de productos tangibles, estandarizados y basados en economías
de escala; por ejemplo, producir muebles de oficina o llantas para
automóviles. Su ventaja es su capacidad para cumplir con los sis-
temas masivos de producción en los tiempos previstos y pautados
mediante indicadores rígidos, pero generan mucha presión para el
trabajador.
5
j) Según el tipo de unidad orgánica
t Equipos de alta dirección. Los que están constituidos por ejecutivos
del primer nivel en la jerarquía institucional: accionistas, consejo
directivo, gerente general y gerentes centrales; su importancia reside
en la naturaleza de las decisiones que se toman: vinculadas con los
aspectos generales, centrales y decisivos para la propia existencia
de la organización.
t Equipos de línea. Son aquéllos que están compuestos por ejecutivos
operacionales de las actividades centrales del negocio; por ejemplo,
los equipos de ventas en el área de marketing. Su relevancia se debe
a que actúan responsablemente en la consecución de las metas de
la organización.
t Equipos de apoyo. Están formados por ejecutivos de unidades organiza-
cionales (áreas) que dan soporte administrativo u operativo al resto
de las unidades; por ejemplo, equipos del área de personal de soporte
en un proceso de reclutamiento y selección para el área de logística.
Su ventaja consiste en dar cobertura y respaldo técnico especializado
para que el resto de las unidades cumpla con sus funciones y respon-
sabilidades a cabalidad.
t Equipos de asesoría. Están integrados por los ejecutivos de las unidades
organizacionales altamente especializados que dan opiniones téc-
nicas a los ejecutivos de línea para que éstos tomen las decisiones
que estimen convenientes. Su ventaja estriba en el elevado nivel de
experiencia en un tema o asunto, de modo que puedan ofrecer un
contexto o panorama real para que se tomen las mejores decisiones
empresariales.
t Equipos de control. Están formados por ejecutivos de unidades orga-
nizacionales que se encargan de controlar la eficacia y eficiencia
administrativa, financiera y operativa de las diversas unidades de la
empresa. Su importancia reside en permitir el seguimiento y control
del buen uso de los recursos de la organización.
t Equipos consultivos. Son aquéllos cuyos integrantes forman colegiados
o patronatos de personajes notables y prestigiados que se reúnen
para dar sugerencias vinculantes para la buena marcha de la or-
ganización. Su relevancia está en ofrecer recomendaciones para el
mejor desempeño de la institución con fundamento en el amplio

conocimiento del mercado donde ésta actúa.
t Equipos desconcentrados. Son equipos cuyos integrantes forman unida-
des organizacionales desplazadas hacia jurisdicciones territoriales
en representación de instituciones públicas sectoriales. Su ventaja
consiste en facilitar y ofrecer servicios al alcance de la mano, de
modo que reducen o evitan gastos onerosos de dinero y tiempo.
t Equipos descentralizados. Sus integrantes crean unidades organizacio-
nales con autonomía administrativa, financiera y operativa adscritas
a diversos ministerios; por ejemplo, el Instituto Peruano del Depor-
te (IPD), adscrito al Ministerio de Educación. Su ventaja reside en
6 ofrecer funciones complementarias o suplementarias para el cabal
cumplimiento de los fines supremos de los sectores (ministerios) del
poder ejecutivo del Estado.
k) Según la nacionalidad de los integrantes
t Equipos connacionales. Están compuestos por personas de la misma
nacionalidad, lengua, cultura e idiosincrasia. Su ventaja consiste en
la identificación natural con el país y la cohesión de sus integrantes.
t Equipos internacionales. Están integrados por personas de diferentes
nacionalidades, idiomas (en algunas ocasiones), culturas e idiosin-
crasia. Su importancia estriba en la interrelación de sus miembros,
que a pesar de sus diferencias comparten la cultura de la empresa.
l) Según la estructura política del Estado
t Equipos nacionales. Son aquéllos cuyos elementos provienen de diver-
sas partes del país. Su relevancia radica en la integración de todos
los grupos sociales que conforman un país, con lo cual se evitan
discriminaciones debido a lenguaje, etnia, geografía, demografía o
clase social, entre otros aspectos.
t Equipos regionales. Son los que están formados por individuos que
provienen de la misma región o departamento de un país. Su impor-
tancia reside en la integración, la mística y el deseo de progreso de
todos los actores o las fuerzas vivas de la zona.
t Equipos municipales. Están constituidos por personas que son de la
misma ciudad. Su ventaja se encuentra en el interés y compromiso
de sus integrantes para trabajar mancomunadamente en función de
las necesidades de la ciudad donde residen.
1.2 Otras clasificaciones

Algunas otras clasificaciones de equipos surgen de la combinación de variables;
por ejemplo, Arce (2005: 21) presenta la combinación de las variables motivación
para trabajar en equipo y grado o nivel de conocimiento y habilidades del equipo. De este
modo surgen cuatro tipos (véase la figura 1.1).
Figura 1.1 Tipos de equipos

Equipo de alto
Alto Equipo nuevo
rendimiento
Motivación
para trabajar
en equipo
Equipo de bajo Equipo con
Bajo rendimiento conflictos
Bajo Alto
Conocimientos y habilidades
Fuente: Arce, 2005. 7
s Equipo nuevo. Se caracteriza por una alta motivación y niveles iniciales
o bajos de conocimientos y habilidades, con una fuerte necesidad de
formación y coaching.
t Equipo de bajo rendimiento. Se distingue por tener una baja motivación para
trabajar en equipo y un reducido nivel de conocimientos y habilidades,
con una fuerte necesidad de instrucciones directas y supervisión intensa.
t Equipo con conflictos. Cuenta con una limitada motivación para el trabajo
en equipo pero con altos niveles de conocimientos y habilidades, y una
fuerte necesidad de saber administrar sus conflictos internos.
t Equipo de alto rendimiento. Posee una elevada motivación para trabajar
en equipo y, al mismo tiempo, una gran cantidad de conocimientos y
habilidades.
Otra propuesta que también es relevante ha sido formulada por Calderón
Moncloa (1999: 22-23), quien clasifica los equipos como se indica en seguida.
s Equipos unifuncionales y monocognitivos. Constituidos por integrantes cuyos
orígenes son similares o afines; digamos, sólo ingenieros, artistas,
médicos, contadores, entre otros. Esta condición permite que todos
hablen el mismo lenguaje, que tengan una cultura laboral y profesio-
nal común y paradigmas compartidos. Pero tiene la desventaja de que
fomenta posiciones únicas, dogmáticas, quizás hasta conformistas y
simplistas, sin matices ni variedades que permitan ver la realidad des-
de otros ángulos o dimensiones, lo que resta validez y confiabilidad
plena a las decisiones y acciones que tome y ejecute.
t Equipos polifuncionales y pluricognitivos. Compuestos por personas de di-
versas procedencias; por ejemplo, reunir en un mismo equipo a conta-
dores, médicos, abogados, entre otros. Esto permite una mayor riqueza
de interacciones en la medida en que las diversas perspectivas ofrecen
una mayor variedad de alternativas y se busca la sinergia entre los in-
tegrantes. Sin embargo, también se pueden considerar algunas desven-
tajas, como desplegar más tiempo y esfuerzo en busca de un lenguaje
común, así como los conflictos potenciales. Calderón Moncloa (2004)
resume las ventajas y desventajas de cada una de las propuestas (véase
el cuadro 1.2).
Cuadro 1.2 Características de los equipos monocognitivos y pluricognitivos
Equipos monocognitivos Equipos pluricognitivos

Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas
Lenguaje común Pobreza de Riqueza de Más tiempo y esfuerzo en
interacciones interacciones buscar un lenguaje común
Paradigma compartido Ceguera Diferentes Probables impasses
paradigmática perspectivas
Menos conflictos Simplismo Pensamiento Más conflictos potenciales
potenciales complejo
Menos tiempo en buscar Pobre variedad de Más variedad de Lentitud, estancamiento
acuerdos de base alternativas alternativas
8 Fuente: Calderón Moncloa, 2004: 148.
En el contexto moderno de los negocios, específicamente en el tema de los
equipos, han cobrado fuerza algunas terminologías como equipos tradicionales
y equipos virtuosos o globales.
En relación con las características de los equipos tradicionales y virtuosos,
Fisher y Boynton (2005: 55) señalan como diferencias plenas las siguientes
(véase el cuadro 1.3).
Cuadro 1.3 Diferencias entre equipos tradicionales y equipos virtuosos

Equipos tradicionales Equipos virtuosos
Seleccionan a los miembros en función de Eligen a los miembros en función de sus
su disponibilidad capacidades
s Designan a los miembros según su s Se empeñan en seleccionar únicamente
disponibilidad y su experiencia anterior a quienes tienen las mejores
con el problema capacidades con independencia de su
s Cubren las vacantes del equipo a grado de familiarización con el problema
medida que es necesario s Seleccionan especialistas para cada
puesto del equipo
Hacen hincapié en el colectivo Hacen hincapié en el individuo
s Reprimen los egos individuales s Celebran los egos individuales y toman
s Fomentan las buenas relaciones entre en cuenta lo mejor de cada miembro del
los miembros equipo
s Eligen una solución basándose en el s Fomentan la competencia entre los
consenso miembros y crean oportunidades para
s Se aseguran de que la eficacia se rendimientos individuales
imponga a la creatividad s Eligen una solución con base en sus
méritos
s Se aseguran de que la creatividad triunfe
sobre la eficacia
Promueven las conversaciones correctas Obligan a mantener diálogos directos sin
prescindir de los sentimientos
Se dirigen al cliente medio Se dirigen al cliente sofisticado
s Tratan de llegar a la base de clientes más s Tratan de sorprender a los clientes
amplia posible, de atraer a la media superando sus expectativas de atraer a
s Basan sus decisiones en conocimientos los sofisticados
de mercado consolidados s Contravienen el conocimiento de
s Aceptan los estereotipos comunes mercado consolidado
s Rechazan los estereotipos comunes
Centran su atención en las tareas Centran su atención en las ideas
s Culminan a tiempo las tareas esenciales s Generan un flujo abundante y continuo
s Consiguen que el proyecto se realice a de ideas entre los miembros del equipo
tiempo s Encuentran y expresan la idea
innovadora a tiempo
Trabajan de manera individual y a distancia Trabajan juntos y de manera intensa
s Exigen que cada miembro lleve a cabo s Obligan a los miembros a trabajar en
tareas por su cuenta una estrecha proximidad física
s Permiten la comunicación por medio s Obligan a los miembros a trabajar juntos
del correo electrónico, el teléfono y las a un ritmo frenético
reuniones semanales
Fuente: Tomado de Fisher y Boynton, 2005. 9
Sobre los virtuosos (también conocidos como de alto desempeño o de alto
rendimiento) puede afirmarse que son equipos de elite que buscan y no cejan
en cumplir sus misiones y obtener resultados extraordinarios; no son equipos
“corrientes”: son singulares, especiales. Sus integrantes son lo más selecto en
cuanto a competencias por las misiones que se les asignan y, sobre todo, los
resultados de eficacia y eficiencia deseados.
1.3 Ciclos de equipos

Igual que sucede con el producto, los proyectos o las personas, los equipos
pasan por diversas etapas desde su origen hasta su extinción, un ciclo de vida.
Una de las propuestas más importantes al respecto es la que han formulado
Katzenbach y Smith (1995), que consta de cinco etapas de desarrollo (véase la
figura 1.2).
s Etapa de grupo de trabajo. En ésta no hay necesidad ni presión por el
resultado, las personas que forman un conjunto se han reunido alea-
toriamente, comparten ciertas informaciones, coordinan algunas ac-
tividades, usan el sentido común y toman decisiones, sobre todo de
interés individual.
s Etapa de seudoequipo. En ella, las personas que forman un conjunto se
hacen llamar equipo, y podrían tener cierto potencial e intenciones de
serlo pero no coordinan competencias, no logran una verdadera inte-
gración ni establecen responsabilidades colectivas.
s Etapa de equipo potencial. En ésta las personas que forman un conjunto
se preocupan por mejorar, son activas y tienen buena voluntad, pero
no terminan de complementarse porque, por ejemplo, subsisten rasgos
individualistas o una falta de claridad en cuanto a los objetivos grupa-
les. Sin embargo, tienen conciencia de que deben trabajar en conjunto
porque solos no lograrán objetivos mayores, necesitan de otras per-
sonas que los complementen y aspiren a un bien común más que a un
bien individual.
s Etapa de equipo verdadero. Es aquella en la cual se han establecido objetivos
concretos corporativos; las personas que lo integran tienen competen-
cias y responsabilidades diferenciadas pero sinérgicas que aportan y
complementan al equipo. Utilizan metodologías de trabajo que cumplen
de acuerdo con ciertos patrones, no hay anarquía.

s Etapa de equipo de alto rendimiento. En ella la mayor preocupación del con-
junto de personas es conseguir resultados, estipulados con base en
indicadores concretos, de tipo cualitativo o cuantitativo, que sirvan de
referencia para el desempeño, la eficacia y la eficiencia de su trabajo.
A los integrantes no sólo les inquieta el equipo que se considera como
un todo, sino también el crecimiento personal de los compañeros; son
solidarios, la integración excede el ámbito laboral y se expande la rela-
ción humana extraorganizacional.
10
Figura 1.2 Ciclo de vida de los equipos
Equipo de alto
rendimiento
Repercusión de desempeño
Equipo
verdadero
Grupo
de trabajo
Equipo
potencial
Seudoequipo
Efectividad del equipo
Fuente: Tomada de Katzenbach y Smith, 1995.
Otro autor que trabaja el tema de las etapas es Fernández Losa (1999: 141-146),
quien identifica seis fases en la evolución de los equipos (véase la figura 1.3).
1. Dependencia. En esta etapa los integrantes deben aceptar que son depen-
dientes de la autoridad formal y esperan que el coordinador establezca los
objetivos y las normas de conducta. Asimismo, muestran incertidumbre y
ansiedad ante la nueva situación y esperan del líder un comportamiento
tradicional, autocrático y paternalista. En esta fase no existe un verdadero
grupo, pues cada miembro busca su seguridad y mantiene un perfil bajo.
2. Contradependencia. Los integrantes se manifiestan en contra de la sumisión
al líder, ya no se reprimen y expresan sus opiniones, ideas, desacuerdos y
sentimientos abiertamente y sin temor alguno para afirmarse como equipo.
En esta etapa el líder debe ser receptivo y promover el diálogo abierto y
sincero para clarificar desavenencias. Se debe buscar la integración y el
trabajo en conjunto.
3. Independencia. Los integrantes van asumiendo más libertad y se forman
vínculos y subgrupos; el líder ya no es todopoderoso y surgen posiciones
encontradas; el equipo se basa en la tolerancia para superar sus conflictos.
4. Euforia. El equipo se siente relajado, feliz, cohesionado y se basa en rela-
ciones afectivas intensas. En esta etapa abundan los debates y la lucha de Fundamentos de equipos humanos
posiciones, hay mayor integración y participación en busca de consenso, y
los miembros podrían anteponer sus intereses personales a los del equipo.
5. Identidad. Los integrantes están preocupados prioritariamente por su “yo”
personal; en ese sentido cuestionan las implicaciones de su integración en
el equipo y analizan su relación y función dentro del grupo, de modo que
surgen sub-equipos. En esta etapa se plantea la búsqueda de una estructura
formal para el equipo.
6. Madurez. Es un momento en que se evalúa la relación formal e informal
del equipo y de cada integrante. En esta fase el equipo se autoadministra:
evalúa su progreso, controla su funcionamiento y resuelve las tensiones y
los incidentes que surgen.
11
Figura 1.3 Etapas de un equipo
6. Fase de madurez
5. Fase de identidad
4. Fase de euforia
3. Fase de independencia
2. Fase de contradependencia
1. Fase de dependencia
Fuente: Fernández Losa, 1999.
De una forma más simple, Finley (2003: 59) señala cuatro etapas bien marcadas
en la vida de un equipo: 1) formativa, en la que sus miembros tienen que cono-
cerse entre sí; 2) normativa, en la que ellos mismos deben definir su función y
cómo van a trabajar juntos; 3) de intercambio, probablemente la más importante,
pues en ella los integrantes deben luchar entre sí para sacar a la luz una opinión
auténtica y sincera ante sus compañeros, y 4) de desempeño, posible sólo cuando
los integrantes ya han superado la etapa de intercambio y cumplen su función
como equipo.
1.4 Ventajas y desventajas de los equipos

Los equipos ofrecen algunas ventajas que pueden motivar su formación y apli-
cación en las instituciones. En seguida se explican.
s Identificación clara de la misión o finalidad. Permite que cada integrante sepa
cuál es la razón de ser del equipo, para qué existe.
s Planteamiento de resultados e indicadores. Ofrece una señal específica y con-
creta acerca de lo que el equipo debe lograr en forma eficaz y eficiente.
s Metodologías de trabajo. Señalan los mecanismos, las características y las
etapas estandarizadas de las diversas funciones, procesos o procedi-
mientos que deben desarrollarse.
s Definición de los roles y funciones de cada integrante. Especifica cómo debe

comportarse cada quien y en qué consistirá su aporte individual.
s Empowerment (empoderamiento, también llamado facultamiento). Otorga
cierto grado de autonomía y flexibilidad para que se tomen decisiones
sin influencias o presiones externas.
s Procesos de personal por competencias. El equipo busca competencias en sus
integrantes, lo que permite seleccionar al personal idóneo, capacitarlo,
evaluar su desempeño y remunerarlo de acuerdo con parámetros de
meritocracia.
s Integración y compromiso de las personas. El equipo forma una familia en la que
es posible compartir temas tanto formales como informales y procura el
12 equilibrio work-life (trabajo-vida, personal/familiar) de cada integrante.
s Diversidad de ideas, propuestas y/o soluciones. Establece un clima de democra-
cia plena para que cada persona pueda expresarse libremente, y como
resultado del intercambio de ideas se obtienen las conclusiones más
idóneas y consensuadas.
Por otro lado, los equipos no son panaceas; también pueden ser contrapro-
ducentes y restar eficiencia a sus actividades. Algunas de sus desventajas se
mencionan a continuación.
s Formación de “grupitos de poder”. Cuando surgen necesidades de poder

dentro de los equipos, por razones formales o informales, algunos
integrantes forman subgrupos que hacen sentir su voz y posición con
mayor fuerza que si lo hicieran de manera individual.
s Demora en tomar decisiones y ponerlas en práctica. Esto sucede debido a
que todo se debate, todos opinan y a veces la confrontación de las
diferencias de opiniones hace que lograr un consenso tarde más de lo
esperado.
s Escudo para evitar responsabilidades individuales de los integrantes. Sobre todo
en casos de fracaso o temas polémicos, la tendencia es considerar que
la culpa es colectiva.
s Miembros seguidores de líderes. Son integrantes sin opinión propia que por
complejos, incompetencia o incapacidad, buscan escudarse en sus lí-
deres y seguir lo que éstos decidan.
Por otra parte, Hellriegel y Slocum (2009: 346-351) mencionan cinco problemas
que pueden presentarse en los equipos:
s Groupthink o cohesión. Es buscar que todos o la mayoría de los integran-

tes del equipo se alineen a la buena o a la mala en una coincidencia o
unanimidad sobre los temas o asuntos por tratar; esto les permitirá,
en cierta medida, adoptar una posición de invulnerabilidad absoluta
ante quienes piensen lo contrario. En realidad es una posición de co-
fradía que se autorresguarda frente a peligros externos de posiciones
antagónicas.
s Oportunismo. Puede haber integrantes que se aprovechen de la buena
voluntad y el esfuerzo del resto del equipo para que, cobijados en la
apatía, no hagan ni aporten nada. Fundamentos de equipos humanos
s Efecto de la “manzana podrida”. Se refiere a los miembros funestos o negati-
vos para el desarrollo de las actividades del equipo, que incluso pueden
corromper o contagiar a otros con sus actitudes y comportamientos.
Estas personas se caracterizan por expresar sentimientos negativos que
generalmente violan o se contraponen a las normas y conductas ideales
del equipo.
s Ausencia de confianza. Aspecto central de la relación de equipo. Si no hay
confianza verdadera y plena no existirá el equipo, no habrá coordinación
ni integración; todos se verían como enemigos, lo cual sería inadmisible.
s Evasión de la responsabilidad del resultado. Es el clásico “sálvese quien pue-
da”; ocurre cuando los integrantes dan prioridad a sus intereses per-
sonales y no a los del equipo. Al carecer de responsables colectivos es 13
posible que el equipo fracase o se desintegre. La evasión también puede
deberse al temor de asumir la responsabilidad por los actos decididos
por el equipo, lo que resulta en incumplimientos de eficacia y eficiencia
en las metas.
1.5 Factores de eficacia y eficiencia del equipo

A continuación se enumeran algunas variables que deben tomarse en cuenta
para lograr la eficacia y la eficiencia de un equipo (véase la figura 1.4). Las tres
primeras (Fernández Losa, 1999: 47) corresponden al nivel del contexto orga-
nizacional dentro del cual se inserta el equipo y las cuatro finales (Hellriegel y
Slocum, 2009: 336) a su nivel interno propio. No está de más anotar que entre
ambos niveles existe una influencia recíproca y permanente. Veamos de qué
trata cada una.
s Nivel de contenido del equipo. Se refiere a la razón de ser del equipo, para
qué existe, cuál es su misión central y por qué se torna necesario.
s Nivel de procedimientos del equipo. Se refiere a los mecanismos y metodo-
logías de organización, procesos, procedimientos e instrucciones que
deben adoptar los equipos para ser operativos dentro del marco orga-
nizacional del cual forman parte.
s Nivel socioemocional o afectivo del equipo. Se refiere a las buenas prácticas en
gestión de personal aplicadas al equipo, llámense reclutamiento y selec-
ción, socialización, capacitación, evaluación del desempeño, carreras y
remuneraciones.
s Tamaño del equipo. Consiste en el número de sus integrantes; se asume que
mientras mayor sea éste habrá más ideas, propuestas y distribución de
la carga de trabajo, pero también existe el riesgo de una mayor duración
en la elaboración de los trabajos si los miembros no logran integrarse
adecuadamente.
s Diversidad de los miembros del equipo. Se refiere al origen y a las características
de cada integrante en razón, por ejemplo, de su género, etnia, religión,
edad, profesión, tendencias políticas, etc. Del lado positivo, la diversidad
aseguraría una visión más completa y conjunta desde diversos ángulos de
vida, experiencias y valores personales; sin embargo, del lado negativo,
podría contribuir a “debates sin fin” si se adoptan posturas dogmáticas.
s Roles de los miembros del equipo. Se refieren a las funciones de sus integran-
tes, ya sea de quienes cumplen roles estratégicos o directivos (como el
líder), de quienes ejercen el soporte o apoyo (por ejemplo, el secretario)
o de aquéllos que desempeñan papeles de ejecución directa de los
fines principales. Independientemente del rol que desempeñen, cada
elemento es valioso y se debe buscar la sinergia entre los aportes de
cada quien.
s Normas del equipo. Se refieren a los parámetros de comportamiento que
adoptan sus miembros en sus interrelaciones diarias. Se posicionan y
actúan en conformidad con códigos propios que, si bien integran al
equipo y le dan cohesión intrínsecamente, también pueden representar
14 un alejamiento extrínseco respecto a otros entes o estamentos.
Figura 1.4 Factores para la eficacia y la eficiencia de equipos
Tamaño Diversidad
Nivel Nivel
de contenido de procedimientos
Roles Normas
Nivel
socioemocional
1.6 Enfoques de equipos

Según Hayes (2003: 51-71), existen los siguientes enfoques generales para la
formación de equipos.
s Enfoque interpersonal. Busca instituir una elevada conciencia social y per-
sonal entre los miembros del equipo. La idea es que si se comprende
la personalidad de los demás integrantes y todos pueden comunicarse
entre sí con facilidad trabajarán juntos sin problemas.
s Enfoque de roles y normas. La idea central es aclarar lo que se espera de
cada individuo, así como las normas y las responsabilidades comunes
de todos los miembros. El equipo es una unidad de trabajo y debe fun-
cionar eficientemente, ya que cada integrante comprende su posición,
su papel y sus responsabilidades.
s Enfoque de valores. Busca la comunión de valores entre los integrantes del
equipo, en esencia desarrollar una declaración de misión y principios
explícitos negociados y compartidos por quienes lo forman.
s Enfoque de la tarea. Muestra las competencias que se requieren de los in-
tegrantes del equipo y cómo son sus interrelaciones para la consecución
de la meta prevista.
s Enfoque de la identificación social. Se basa en los cuatro enfoques anteriores
y se centra en tres objetivos esenciales: primero, crear un fuerte senti- Fundamentos de equipos humanos
do de unidad y pertenencia entre los miembros del equipo; segundo,
fomentar un clima de mutuo entendimiento para que cada integrante
sea consciente de los aportes de los demás y observe cómo los conoci-
mientos, las habilidades y las labores de los compañeros contribuyen al
logro de la meta, y tercero, enfatizar la importancia de que los miembros
del equipo estén orgullosos de pertenecer a él y de cómo esto redunda
en beneficio de la empresa.
1.7 Administración de equipos

La administración de equipos implica desarrollar cinco variables esenciales, las
cuales se contextualizan en el proceso administrativo y los procesos de personal 15
(véase la figura 1.5). Si bien estas variables se tratarán con mayor detalle en los
siguientes capítulos, aquí se explica de manera breve en qué consiste cada una.
s 6ARIABLEPlaneación de equipos. Determina su misión y visión, qué
objetivo(s) busca(n) lograr, qué estrategias adoptarán, cuáles serán
sus cronogramas de desarrollo de actividades y qué presupuesto
manejarán.
s Variable 2: Organización de equipos. Define cuál será el modelo organizacio-
nal que adoptarán, cuáles serán sus principales funciones y procesos, y
cuáles las funciones particulares de sus integrantes, qué procedimien-
tos seguirán, qué directivas o instrucciones pondrán en práctica en el
tratamiento de materiales, equipos y máquinas de trabajo. Finalmente,
cuál será el perfil de competencias de sus integrantes.
s Variable 3: Dirección de equipos. Se refiere al comportamiento de los inte-
grantes en los niveles individual y social. Establece los enfoques y las
características del liderazgo que prevalecerá, las principales motivacio-
nes de los integrantes, qué características tendrá la comunicación entre
ellos y cómo se negociarán y resolverán los posibles conflictos.
Figura 1.5 Administración de equipos
Reclutamiento Selección
PLANEACIÓN
Capacitación
Desempeño
Evaluación
CONTROL ORGANIZACIÓN
Remuneraciones
Carreras
DIRECCIÓN
PROCESOS DE PERSONAL
s 6ARIABLEControl de equipos. Establece cuáles serán los resultados y los

indicadores cuantitativos y/o cualitativos que el equipo debe lograr
y qué mecanismos o procedimientos de control y autorregulación se
implementarán.
s Variable 5: Procesos de personal. Aplica al equipo los diversos procesos
técnicos especializados de esta área: reclutamiento, selección, capaci-
tación, evaluación, carrera y remuneración, para que los miembros sean
plenamente competentes y estén integrados no sólo con el equipo, sino
16 con la empresa.
Preguntas de repaso
1. ¿Cuáles son las diferencias entre un equipo y un grupo? ¿Qué modalidad
le parece mejor?
2. De las taxonomías citadas, ¿cuáles emplearía para clasificar los equipos que
existen en su centro laboral?
3. Respecto de las etapas del ciclo de vida del equipo, compare la propuesta
de Katzenbach con la de Fernández Losa. ¿Qué similitudes y diferencias
existen entre ellos?
4. Mencione cinco ventajas y cinco desventajas de los equipos que no se
hayan citado en el texto.
5. De los elementos de la administración de equipos, ¿cuál le parece más
relevante: la planeación, la organización, la dirección o el control? Escoja
una sola opción y argumente su elección.
Caso 1.1 namente se dejara en libertad a los rehenes,

tanto por sentido de humanidad como por
Los Comandos Chavín de Huántar
cuestiones logísticas, ya que era imposible
Un caso emblemático en la historia reciente que conviviesen 800 personas diariamente
del Perú que sirve para identificar un equipo en medio del hacinamiento y la falta de ser-
exitoso fue, sin lugar a dudas, el de los co- vicios básicos.
mandos militares de la operación Chavín de En paralelo a las negociaciones el go-
Huántar. bierno comenzó a organizar una alternativa
El día 17 de diciembre de 1996 se cele- de intervención militar en el caso extremo de
braba en la residencia del embajador japonés que la negociación fracasara o se presentara
el natalicio del emperador de Japón, Akihito, una situación inmanejable. De modo que a lo
evento al que habían sido invitadas más de largo de los casi cuatro meses que duró el se-
800 personas entre políticos, religiosos, mili- cuestro se creó y desarrolló una fuerza de elite
tares, empresarios y diplomáticos. De mane- integrada por más de 150 efectivos militares
ra imprevista irrumpieron 14 integrantes del del ejército y la Marina, a quienes se les pre-
Movimiento Revolucionario Túpac Amaru paraba para la intervención en instalaciones
(MRTA), quienes capturaron la residencia y que eran réplicas de la embajada, incluyendo
convirtieron a los presentes en rehenes. Los el subsuelo, así como en tácticas y técnicas
asaltantes exigían la liberación de 400 terro- modernas de operación militar. Esto significó
ristas encarcelados. que incluso tuvieran que vivir como topos en Fundamentos de equipos humanos
Este evento conmocionó no sólo al Perú cavernas bajo el terreno cavadas con ayuda
sino también al mundo entero por la magni- de los mineros de la serranía peruana, a quie-
tud de la osadía y porque casi todos los países nes se llevó para que ayudaran a construir las
tenían a algún connacional sometido a esta cuevas, el acceso y los pasillos subterráneos,
delicada situación. Desde el primer momen- los cuales se diseñaron siguiendo un modelo
to, como era de esperar, el gobierno se fijó similar al que se usó en el templo de la cul-
como propósito central salvaguardar la vida tura preincaica Chavín de Huántar (de donde
de todos los rehenes, motivo por el cual inició proviene el nombre que se dio a la operación).
las negociaciones del caso nombrando una Esta operación se planificó, ensayó y ejecutó
comisión ad hoc para el mencionado fin. Esta con toda precisión de forma magistral. El día
comisión consiguió que gradual y paulati- D de la operación final, 22 de abril de 1997,
17
ingresaron a la residencia 142 comandos 2. Determine la taxonomía del equipo.
Chavín de Huántar, quienes eliminaron a los
3. Describa las diversas etapas por las cuales
14 terroristas del MRTA con apenas tres bajas:
pasaron para lograr su misión.
dos militares y un civil, y dieron el regalo de
la libertad a los 72 rehenes. 4. ¿Cuáles fueron las oportunidades y forta-
lezas que permitieron el éxito de la ope-
Con base en los conceptos empleados para
ración?
definir los equipos:
5. ¿Cuáles fueron las amenazas y debilidades
1. Explique por qué los comandos Chavín de
que pudieron hacer fracasar la operación?
Huántar son un equipo.
Ante tanta maravilla, y como ya es cos-

Caso 1.2
tumbre, la voz popular decía que el próximo
La selección peruana de fútbol del 82 campeón mundial de fútbol en España 82 se-
La última vez que la selección peruana asistió ría el Perú, ilusión que día a día no hacía sino
a un mundial de fútbol fue en el año 1982, en crecer durante la campaña de preparación
España. El equipo peruano clasificó luego de premundialista por Europa, donde incluso
participar en la eliminatoria sudamericana, en el Perú venció a la selección de estrellas de
la que tuvo como rivales directos a las selec- Francia en el estadio parisino Parque de los
ciones de Uruguay y Colombia. En esa época, Príncipes.
a decir de muchos comentaristas deportivos, Sin embargo, esos deseos y vaticinios,
representaba una selección de estrellas como para tristeza del pueblo peruano, no se ma-
Teófilo Cubillas, Gerónimo Barbadillo, Julio Cé- terializaron en el campeonato mundial. A la
sar Uribe, Héctor Chumpitaz, César Cueto, Gui- hora de la verdadera competencia, la selec-
llermo La Rosa, José Velásquez, Ramón Quiro- ción no consiguió pasar ni siquiera a la si-
ga, Juan Carlos Oblitas, entre otros; algunos de guiente ronda, luego de una deslucida cam-
ellos jugaban en equipos extranjeros y otros paña donde empató con Camerún y perdió
en la liga nacional. Asimismo, contaban con estrepitosamente por una goleada de 5 a 0
Tim, un entrenador de lujo, y los dirigentes frente a Polonia. Y si algún pequeño mérito se
eran ejecutivos capaces. le puede reconocer sería su empate con Italia,
Durante esas eliminatorias, la selección equipo que a la postre se coronaría vencedor
brindaba un espectáculo en cada juego, así de dicho certamen.
jugara como local o visitante; los aficionados Después de casi treinta años este tema
se sentían complacidos, orgullosos y todavía sigue siendo comentado y recordado

plenamente identificados con el desempeño por el periodismo y los aficionados, quienes
de la blanquirroja, que ganaba, empataba se preguntan, ¿qué pasó, qué ocurrió, qué
o perdía pero (como se dice en el argot sucedió? Unos echan la culpa a los dirigen-
futbolístico) dejándolo todo en la cancha. tes, por incapaces; otros al entrenador,
Por ejemplo, cómo olvidar aquel célebre por dejarse manipular por los dirigentes y
partido contra Uruguay en el mismo y mítico jugadores; también se critica a los jugadores
estadio Centenario de Montevideo, donde por “creerse dioses” y pelearse entre ellos a
la selección peruana ganó a la “charrúa” con causa de su ego y soberbia, o al periodismo
dos golazos de Guillermo La Rosa y Julio César por “endiosar” a los jugadores y manipular los
Uribe. sentimientos de la población.
18
En realidad, definitivamente algo cambió o revise publicaciones de prensa o videos de
en el equipo peruano de las eliminatorias en aquellos años, identifique:
relación con su desempeño en el mundial, 1. ¿Cuáles serían las características del equipo
por lo que se puede afirmar que la selección selección peruana?
peruana, de ser un equipo, se convirtió en un 2. ¿Cuáles serían las características del grupo
grupo. selección peruana?
Con base en el contexto señalado e invitán-
dole a que converse con gente de la época
Caso 1.3 de 12 reuniones al año. También se ha deter-

minado que todos los integrantes del equipo
¿Qué tipo de equipo es éste?
sostengan contactos virtuales simultáneos y
El equipo siguiente forma parte de la em- sincronizados una vez a la semana, y de forma
presa Estrellas, dedicada a la fabricación y asíncrona, permanente. La jefatura del equipo
comercialización de juguetes para niños de será rotativa y en función del país donde se
hasta 10 años, cuya matriz se encuentra en realice la reunión mensual. Se ha solicitado
Portugal. Este equipo está constituido por a las casas subsidiarias que los trabajadores
50 integrantes de las más diversas profesiones que elijan para integrar el equipo pertenez-
y que proceden de 10 países diferentes, don- can a diferentes áreas, sean finanzas, recursos
de se encuentran sus subsidiarias. humanos, marketing, producción, etc. Final-
La misión central del equipo es la inno- mente, la empresa ha dado a este equipo el
vación y el desarrollo de nuevos productos empowerment administrativo necesario para
que satisfagan las necesidades y preferencias que desarrolle sus actividades.
de los niños de sus respectivos países. Para
que todos los integrantes del equipo puedan Utilice la información precedente y con base
interactuar se ha establecido un cronograma en los 10 criterios que se han señalado en este
anual de reuniones mensuales en cada sede y capítulo defina la taxonomía del equipo. Co-
dos en la matriz, que sumadas hacen un total mente su aplicación.
19
CAPÍTULO
Planeación
de equipos humanos
2
E l primer elemento del proceso administrativo corresponde a la planeación,
que busca definir lo que es el equipo en un momento determinado y lo
que pretende concretar en el futuro. La planeación sirve como norte, es un
horizonte para determinar qué lograr, cómo hacerlo en plazos establecidos y
con cuáles recursos.
Para efectos de este texto, cuyo tema central son los equipos humanos,
trataremos de contextualizar de manera simulada el análisis estratégico colo-
cando como centro o eje al equipo en sí (véase la figura 2.1). En ese sentido,
el contexto interno aludirá a las variables o los factores presentes dentro del
equipo, mientras que el contexto externo se referirá a las variables o los factores
que se ubican fuera de él, ya sea al interior o al exterior de una empresa.
Figura 2.1 Planeación del equipo
Planeación del equipo
Misión Presupuesto
Visión Cronograma
Planeación de equipos humanos
Objetivos Políticas
Estrategia
2.1 Misión, visión y objetivos del equipo

La misión busca definir cuál es la razón de ser de un equipo, por qué y para qué
existe, cuál es su cometido esencial; asimismo, debe establecer qué ventajas com-
petitivas diferenciadoras ofrece para satisfacer a sus diversos stakeholders internos 21
y externos y cumplir así su misión. Entiéndase como stakeholders a los grupos de
interés que serían afectados de manera positiva o negativa por los éxitos y los
fracasos del equipo. Por ejemplo, son stakeholders los accionistas, otras unidades
organizacionales u otros equipos internos, los colegas de trabajo, los provee-
dores que le dan el soporte logístico y los clientes a quienes la empresa destina
sus productos o servicios finales. De este modo, un ejemplo de la misión de un
equipo de recursos humanos podría ser la siguiente:
“Ofrecer apoyo técnico especializado basado en la aplicación del modelo por

competencias a las diversas unidades organizacionales de la empresa, a fin de
que sea posible alcanzar los estándares de eficacia y eficiencia en el diseño y
la ejecución de los distintos procesos del área de Personal, para beneficio de
los clientes internos y externos de la empresa”.
La visión es la proyección de la misión para el futuro, es decir, para un tiempo

posterior a la creación o el origen de la empresa. Si bien algunos equipos
conservan la misma misión a lo largo del tiempo, hay otros que pueden mo-
dificarla, ya sea ampliándola o reduciéndola. La ampliación de una misión
significa proyectarse hacia una actividad más diversificada que incluya varios
frentes de acción. En cambio, una reducción de la misión implica que el equi-
po, aunque inicialmente podía actuar en varios frentes, proyecta concentrarse
en una sola actividad o un frente único de acción. Por ejemplo, en el caso
del equipo de Recursos Humanos que se citó anteriormente, la misión podría
proyectarse hacia el futuro si se le agrega una actividad; de este modo, la
visión de equipo quedaría como sigue:
“Ofrecer apoyo técnico especializado basado en la aplicación del modelo

por competencias a las diversas unidades organizacionales de la empresa,
así como administrar las relaciones públicas y corporativas, a fin de que sea
posible alcanzar los estándares de eficacia y eficiencia en el diseño
y la ejecución de los distintos procesos del área de Personal y de
responsabilidad social empresarial, para beneficio de los clientes
internos y externos de la empresa”.
Por su parte, el objetivo busca definir de forma concreta y cuantificada aquello

que debe lograr el equipo en un periodo que por lo general se relaciona con
el largo plazo, para un planeamiento estratégico; con el mediano plazo, para

un planeamiento táctico, y con el corto plazo, para un planeamiento operati-
vo (quincenal, mensual, bimestral, cuatrimestral, semestral o anual). Queda a
criterio de cada empresa o sector determinar qué plazo le corresponde; por
ejemplo, en los sectores de alta tecnología y volatilidad los plazos estratégicos
podrían ser más breves que en los sectores tradicionales.
Antes los objetivos se definían de forma lírica, agradable, con las mejores
intenciones pero con mucha ingenuidad y falta de claridad, mientras que la ten-
dencia moderna de planteamiento de objetivos busca ser más concreta, directa
y “objetiva”; especifica números, plazos y metas que se convierten en un desafío
claro y directo así como en una fuente de motivación para su cumplimiento
22 posterior. Todo objetivo debe basarse en la misión previamente establecida.
En el caso del equipo de Recursos Humanos, podrían plantearse los objetivos
de la siguiente manera:
“Para el presente año laboral el equipo de Recursos Humanos

establece como objetivos:
t )BDFSDPNQBUJCMFTBMMBTDPNQFUFODJBTEFMQFSTPOBMDPOMPT
diversos puestos de la organización.
t "MDBO[BSDPNPN½OJNPVOOJWFMEFTBUJTGBDDJÂOMBCPSBMEF
t 1BUSPDJOBSZEFTBSSPMMBSUSFTQSPZFDUPTEFSFTQPOTBCJMJEBETPDJBMFO
la comunidad.”
2.2 Estrategias del equipo

La estrategia determina y analiza cuáles son las opciones, las alternativas o
los caminos posibles para consolidar y hacer realidad la misión, la visión y los
objetivos previstos. Estas opciones, evidentemente, deberán ser evaluadas y
ponderadas a efecto de encontrar sus respectivos pros y contras. Para determi-
nar la mejor opción estratégica se acostumbra desarrollar un proceso estratégico
RVFJODMVZFFMEJTFÁPEFDVBUSPNBUSJDFTEFQMBOFBDJÂO %BWJE
RVFTF
explican a continuación.
2.2.1 Matriz de evaluación de factores externos (matriz EFE)

Esta matriz permite realizar un análisis del entorno del equipo y/o de la empresa
a la cual éste pertenece, con el fin de detectar las oportunidades y las amena-
zas latentes. Entiéndase como amenazas aquellas variables o aquellos factores
negativos que estorban o impiden un desempeño excelente. Por su parte, las
oportunidades son las variables o los factores positivos que fomentan el desem-
peño excelente del equipo. Aunque las amenazas y las oportunidades son de
origen exógeno (es decir, no son decisiones o participaciones originadas dentro
del equipo o la empresa a la cual éste pertenece sino fuera de él) en el ambiente
o contexto donde actúa el equipo, necesariamente tienen que ser tomadas en
cuenta. Para el análisis es posible distinguir dos niveles: el macroambiente y el
microambiente. Dentro del macroambiente se consideran los siguientes factores:
a) Económicos: en el contexto de un país, comprenden las medidas destinadas
a ofrecer las mejores condiciones posibles para el bienestar económico de
las personas jurídicas y naturales; por ejemplo, en el Perú la remuneración
C²TJDBFTEFTPMFTFTUBNFEJEBEFCFTFSBDBUBEBQPSUPEPFNQMFBEPS
formal, y ningún trabajador (incluyendo los del equipo) puede ganar un
monto menor. En el contexto de la empresa, estos factores incluyen las
medidas económicas destinadas a ofrecer las mejores condiciones labora-
les para los miembros del equipo, como asignarle el presupuesto necesa-
rio para su funcionamiento adecuado.
b) Políticos/legales: en el contexto de un país hacen referencia a las medidas
legales que velan por la vigencia del Estado de derecho y la legalidad de
las acciones, tanto de las personas jurídicas como de las naturales; por
ejemplo, la aprobación de una nueva ley del trabajo que busque el retorno
23
de la estabilidad laboral. En el contexto de la empresa, los factores polí-
ticos/legales pueden referirse, por ejemplo, a una política normativa que
exija a los integrantes del equipo contar con un mínimo de cuatro años de
experiencia en la empresa.
c) Sociales: en el contexto de un país, comprenden las medidas que intentan
reducir o eliminar los conflictos sociales que puedan romper el equilibrio
en las condiciones de vida de los ciudadanos; como la promulgación de
una ley de participación ciudadana que permita al Estado llegar a resolu-
ciones consensuadas con los pueblos afectados por alguna disposición
gubernamental. En el contexto de la empresa podrían referirse a las po-
líticas y/o directivas sobre responsabilidad social y ética empresarial que
fomenten una cultura de respeto por la diversidad de la población laboral
y rechacen las discriminaciones y los prejuicios por causa de género, edad,
clase social, credo religioso o político, entre otros.
d) Tecnológicos: en el contexto de un país se refieren al nivel de avance del
conocimiento que permite obtener nuevos productos y servicios basados
en tecnologías más rápidas, modernas e innovadoras, las cuales influyen
a su vez sobre el diseño y la aplicación de nuevas metodologías o formas
de trabajo y operaciones, así como sobre la preparación de nuevas com-
petencias para el personal que hagan posible la generación de valor; por
ejemplo, la introducción de sistemas de producción o servicios de punta.
En el contexto de la empresa los factores tecnológicos aluden a las modi-
ficaciones en las metodologías de trabajo o en la utilización de máquinas
que pueden ocasionar incluso los conocidos desempleos tecnológicos,
es decir, la obsolescencia del trabajador ante un nuevo contexto laboral
basado en el uso de tecnologías recientes; por ejemplo, un novedoso sis-
tema de comunicación virtual o electrónica para las reuniones internas y
externas de los equipos.
Por su parte, dentro del microambiente se toma en cuenta básicamente a los
stakeholders principales: los accionistas, personas que han invertido su dinero y
esperan un retorno de esa inversión; los ejecutivos con cargos de jefatura, quienes en
representación de los accionistas llevan a cabo las acciones y administran los
recursos; los colegas, quienes pertenecen a la misma empresa que los integrantes
del equipo pero trabajan en otras unidades organizacionales u otros equipos;
los clientes, personas jurídicas o naturales para quienes están destinados los
productos o servicios que el equipo brinda; los competidores, los entes jurídicos
o naturales con los que el equipo compite ofreciendo productos y/o servicios
diferenciados para la elección final del cliente, y la comunidad, que es el contexto
dentro del cual actúa el equipo, sea una ciudad o la empresa a la cual pertenece.
La matriz EFE está constituida por los siguientes elementos:
a) Factores de evaluación. En esta columna se establecen las oportunidades y las
amenazas; las oportunidades se escriben en la parte superior mientras que
las amenazas se colocan en la inferior. En cuanto al número de factores, se
TVHJFSFVTBSFOUSFZEJTUSJCVJEPTTJN¹USJDBPBTJN¹USJDBNFOUF FOUSF
oportunidades y amenazas.
24
b) Peso ponderado. Es la columna donde se otorga, de forma prorrateada, una
ponderación para cada una de las oportunidades y las amenazas antes
DJUBEBT ZDVZBTVNBEFCFTFSJHVBMB

c) Calificación. En esta columna debe darse un puntaje a las oportunidades y
las amenazas usando una escala valorativa de 1 a 4, donde 1 representa
una amenaza mayor; 2 una amenaza menor, 3 una oportunidad menor y
4 una oportunidad mayor.
d) Total ponderado. Es la columna que se obtiene como el producto de las co-
lumnas peso ponderado por calificación. La sumatoria de los totales pon-
derados dará el resultado final, el cual tendrá como punto de corte 2.5. Si
el resultado es superior a esta marca, el escenario es positivo y a medida
que se obtenga un puntaje mayor el panorama y el contexto de actuación
serán más favorables; en cambio, si el resultado alcanzado es menor a la
marca mencionada el escenario es negativo y peligroso, y será peor a me-
dida que el puntaje disminuya.
A modo de ilustración y recurriendo otra vez al caso hipotético del equipo de
Recursos Humanos planteamos algunas variables que deben tomarse en cuenta
para evaluar el entorno (véase el cuadro 2.1).
Cuadro 2.1 Matriz EFE

Factores de evaluación Peso ponderado Calificación Total ponderado
Oportunidades
1. Estructuras salariales por encima del mercado. 0.2 4 0.8
2. Combate a toda forma de discriminación en la
empresa. 0.1 3 0.3
3. Partidas presupuestales para proyectos
sociales. 0.1 3 0.3
Amenazas
1. Nueva ley del trabajo: estabilidad laboral
frente a flexibilidad laboral. 0.4 1 0.4
2. Crisis económica mundial. 0.1 2 0.2
3. Conflictos sociales. 0.1 2 0.2
Total 1 2.2
Como se puede observar, el resultado final (2.2) indica que el contexto de ac-
tuación del equipo en su entorno no es favorable. En el conjunto de amenazas,
la posible nueva ley del trabajo que pretende eliminar la flexibilidad laboral
destaca como una pieza que puede poner en una situación crítica a cualquier
gestión de personal en las empresas.
2.2.2 Matriz de evaluación de factores internos (matriz EFI)

Esta matriz permite realizar un análisis del “intorno”, es decir, del contexto
interno del equipo o la empresa en los que actúa el equipo, con el propósito
de investigar sus fortalezas y debilidades. Entiéndase como fortalezas los fac-
tores o las variables que contribuyen al buen desempeño del equipo, y como
debilidades, aquellos que obstaculizan su buen desempeño.
La matriz EFI está constituida por los siguientes elementos, equivalentes 25
a los de la matriz EFE:
a) Factores de evaluación: en esta columna se establecen las fortalezas, en la
parte superior, y las debilidades, en la inferior. En cuanto al número de
GBDUPSFT TFTVHJFSFVTBSFOUSFZEJTUSJCVJEPTTJN¹USJDBPBTJN¹USJDB-
mente, entre fortalezas y debilidades.
b) Peso ponderado: es la columna donde se otorga, de forma prorrateada, una
ponderación a cada una de las fortalezas y debilidades antes citadas, y
DVZBTVNBUPUBMEFCFTFSJHVBMB

c) Calificación: en esta columna se debe dar un puntaje a las fortalezas y de-
bilidades usando una escala valorativa de 1 a 4 donde 1 representa una
debilidad mayor, 2 una debilidad menor, 3 una fortaleza menor y 4 una for-
taleza mayor.
d) Total ponderado: es la columna que se obtiene como el producto de la co-
lumna peso ponderado por la de calificación. La sumatoria de los totales
ponderados dará el resultado final, el cual tendrá como punto de corte 2.5.
Si el resultado es superior a esta marca el escenario es positivo y a medida
que se obtenga un puntaje mayor el equipo dispondrá de mayores fortale-
zas que debilidades, es decir, será poderoso; en cambio, si el resultado es
menor que la marca mencionada el escenario es negativo y peligroso, y a
medida que el puntaje sea menor el equipo exhibirá más debilidades que
fortalezas, es decir, será frágil.
A modo de ilustración, al igual que en el análisis de la matriz EFE, podemos
utilizar el caso hipotético del equipo de Recursos Humanos y plantearnos algu-
nas variables por tomar en cuenta para evaluar su intorno (véase el cuadro 2.2).
Cuadro 2.2 Matriz EFI

Factores de evaluación Peso ponderado Calificación Total ponderado
Fortalezas
1. Los integrantes del equipo cuentan
con grados de maestría en RR. HH.
(administración, psicología, sociología,
derecho laboral). 0.3 3 0.9
2. Los integrantes del equipo tienen un
mínimo de cinco años de experiencia
laboral en el área. 0.2 3 0.6
3. Los integrantes “son de la casa” y se

encuentran altamente motivados y
comprometidos con la empresa. 0.3 4 1.2
Debilidades
1. Pocos integrantes del equipo para
el número de trabajadores de la
empresa. 0.1 1 0.1
2. Falta de integrantes “nuevos”,
reclutados de manera externa, que
aporten ideas y perspectivas nuevas. 0.1 2 0.2
Total 1 3.0
26 Fuente: Elaboración del autor.

&MSFTVMUBEPmOBM
JOEJDBRVFFMFRVJQPFTNVZGVFSUF EFTUBDBEPZDPNQF-
titivo, y está en condiciones de enfrentarse a las turbulencias del contexto de
actuación. Las tres fortalezas señaladas son relevantes y muestran el alto nivel
de competencias de sus integrantes.
2.2.3 Matriz de evaluación de fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas (matriz FODA)
La matriz FODA permite realizar un análisis “cruzado” de las matrices EFE y EFI
que se han explicado antes. En primer lugar se analizan las oportunidades junto
con las fortalezas, lo que da origen al primer cuadrante de opciones estraté-
gicas (FO); en ellas se combinan las fortalezas y las competencias del equipo
para aplicarlas en un escenario altamente afortunado que promueve y facilita
su actuación. En el segundo cuadrante se analizan las oportunidades junto con
las debilidades (DO) a fin de aprovechar las condiciones externas positivas del
escenario, a pesar de las posibles limitaciones internas del equipo. El tercer
cuadrante surge de la combinación de las amenazas con las fortalezas (FA) y
procura sacar partido de las competencias y excelencias internas del equipo, no
obstante situarse en un escenario negativo colmado de barreras o inconvenien-
cias que puedan afectar el desempeño. Finalmente, el cuarto cuadrante muestra
una situación de alto riesgo que combina las amenazas con las debilidades (DA),
es decir, un escenario donde el equipo no cuenta con capacidades o atributos
destacables, es muy limitado, y además el ambiente externo se torna oscuro,
volátil, inseguro, sin garantías para una buena actuación.
Volviendo al caso hipotético del equipo de Recursos Humanos, plantea-
mos algunas opciones estratégicas que pueden tomarse en cuenta. Después
de realizar un análisis cruzado se han determinado siete opciones estratégicas
distribuidas en los cuatro cuadrantes; todas son relevantes y deberán ejecu-
tarse acomodando las piezas del juego de acuerdo con la contingencia (véase
el cuadro 2.3).
2.2.4 Matriz de evaluación de opciones estratégicas

(matriz EOP)
Esta matriz busca determinar el orden de prioridad en que deberán aplicarse y
llevarse a la práctica las diversas opciones estratégicas previamente señaladas
en la matriz FODA.
La matriz EOP consta de los siguientes elementos:
a) Factores de evaluación. Es la columna donde se establecen las oportunidades

y las amenazas junto con las fortalezas y las debilidades citadas en las
matrices EFE y EFI.
b) Calificación. En esta columna se colocan los valores antes asignados en las
matrices respectivas, tanto a las oportunidades y las amenazas como a
las fortalezas y las debilidades.
c) Opciones estratégicas. Es la columna donde se mencionan las opciones es-
tratégicas que serán evaluadas y que constan en la matriz FODA. Esta co-
lumna se subdivide en dos: la subcolumna grado de adecuación, en la cual
TFEFCFPUPSHBSVOOVFWPQVOUBKFVTBOEPVOBFTDBMBWBMPSBUJWBEFB
27
EPOEFTJHOJmDBOPBQMJDBCMFQPDPGBWPSBCMFSFHVMBSNFOUFGBWPSBCMF
3 favorable, y 4 muy favorable. Los valores 3 y 4 se asignan sólo a las opor-
tunidades y las fortalezas, mientras que los valores 1 y 2 se emplean en
DPOKVOUPDPOMBTBNFOB[BTZMBTEFCJMJEBEFT&MTÂMPTFVUJMJ[BFODBTPT
extremos. La subcolumna puntaje es resultado de multiplicar las columnas
Cuadro 2.3 Matriz FODA

Intorno
2. Falta de integrantes “nuevos”, reclutados de manera

de maestría en RR. HH. (administración, psicología,
1. Pocos integrantes en el equipo para el número de
externa, que aporten ideas y perspectivas nuevas.

2. Los integrantes del equipo tienen un mínimo de
1. Los integrantes del equipo cuentan con grados
3. Los integrantes “son de la casa” y se encuentran

altamente motivados y comprometidos con la
cinco años de experiencia laboral en el área.
sociología, derecho laboral).
trabajadores de la empresa.
Debilidades
empresa.
Fortalezas
Opciones estratégicas FO Opciones estratégicas DO

3. Partidas presupuestales para proyectos
1. Estructuras salariales por encima del
a) Aplicación integrada e) Seleccionar personal

de modelo por nuevo para actividades
competencias e de línea, apoyo, asesoría
discriminación en la empresa.
indicadores. y control, con expertise

2. Combate a toda forma de
b) Consolidación de cultura en responsabilidad social

organizacional. con clientes internos y
c) Integración con la externos.
Oportunidades
comunidad.
mercado.
sociales.
Entorno
Opciones estratégicas FA Opciones estratégicas DA

1. Nueva ley del trabajo: estabilidad
d) Relacionar el equilibrio f) Reducción de personal.

entre el trabajo y la vida
laboral frente a flexibilidad
2. Crisis económica mundial.
personal y familiar (work- g) Cancelación o reducción

life) del empleado: salud de proyectos sociales.
3. Conflictos sociales.
espiritual, emocional,
racional y fisiológica.
Amenazas
laboral.

Cuadro 2.4 Matriz EOP
Opción estratégica A Opción estratégica B Opción estratégica D
Aplicación integrada de Consolidación de cultura Relación equilibrio entre
modelo por competencias organizacional trabajo y vida personal y
e indicadores familiar (work-life) con el
trabajador y su familia:
salud espiritual, emocional,
racional y fisiológica
Factores de evaluación Calificación Grado de Puntaje Grado de Puntaje Grado de Puntaje
adecuación adecuación adecuación
Oportunidades
1. Estructuras salariales por encima del mercado. 4 4 16 4 16 4 16
2. Combate a toda forma de discriminación en la empresa. 3 3 9 4 12 4 12
3. Partidas presupuestales para proyectos sociales. 3 3 9 3 9 3 9
Amenazas
1. Nueva ley del trabajo: estabilidad laboral frente a
flexibilidad laboral. 1 1 1 1 1 1 1
2. Crisis económica mundial. 2 2 4 2 4 2 4
3. Conflictos sociales. 2 1 2 2 4 1 2
Fortalezas
1. Los integrantes del equipo cuentan con grados
de maestría en RR. HH. (administración, psicología,
sociología, derecho laboral). 3 4 12 4 12 4 12
2. Los integrantes del equipo tienen un mínimo de cinco
años de experiencia laboral en el área. 3 4 12 4 12 4 12
3. Los integrantes “son de la casa” y se encuentran
altamente motivados y comprometidos con la empresa. 4 4 16 4 16 4 16
Debilidades
1. Pocos integrantes en el equipo para el número de
trabajadores de la empresa. 1 2 2 1 1 1 1
2. Falta de integrantes “nuevos”, reclutados de manera
externa, que aporten ideas y perspectivas nuevas. 2 2 4 1 2 2 4
Totales 87 89 89
29
calificación por grado de adecuación y representa en números absolutos
el valor final de cada opción estratégica. En suma, esta columna trata de
confeccionar una especie de ranking en el cual las opciones estratégicas
que encabecen la lista, en estricto orden de mérito, recibirán prioridad en
la ejecución.
Recurramos de nuevo al caso hipotético del equipo de Recursos Humanos; a
continuación se ofrece un ejemplo de matriz donde se evalúan algunas opciones
estratégicas (para efectos didácticos en esta ocasión únicamente se incluyen
tres de las siete anotadas en la matriz FODA), con el fin de determinar el orden
de prioridad en el cual se ejecutarán. Se aprecia que las opciones B (consolida-
ción de cultura organizacional) y D (equilibrio entre el trabajo y la vida personal
y familiar del individuo [work-life]) han obtenido el mayor puntaje, un indicativo
de que deberán aplicarse con mayor celeridad (véase el cuadro 2.4).
2.3 Políticas del equipo

Las políticas se refieren a las normas, directivas o guías que contextualizan las
acciones y el comportamiento de los equipos y sus integrantes. Estas normas
establecen el marco de referencia o el conjunto de límites que las decisiones
no pueden rebasar. Pueden ser formales y oficializadas mediante documentos,
o también surgir e imponerse como producto de la convivencia diaria entre los
integrantes y tener igual o más valor que la norma impresa. Las políticas dan
directriz a los diversos elementos de la administración del equipo, como las
estrategias, las estructuras, las metodologías operacionales, los recursos finan-
cieros, materiales o humanos, las diversas opciones estratégicas establecidas,
entre otros.
Veamos a continuación algunos ejemplos de políticas que contextualizan
el accionar de un equipo:
a) El equipo debe reunirse con el pleno de sus integrantes.
b) Las reuniones deben ser lideradas de forma rotativa por cada integrante.
c) Antes de tomar una decisión todos los integrantes deberán haber expresa-
do su opinión y argumentación individual.
d) Para admitir a un nuevo integrante debe haber un respaldo unánime del
pleno del equipo.
2.4 Cronogramas de equipos

Todos los equipos precisan de una herramienta que les permita establecer, de
forma detallada, las diversas etapas que deberán transitarse en un periodo de-
terminado para alcanzar los resultados esperados. Estos pasos o etapas pueden
ser secuenciales o simultáneos, y siempre procurar fijar fechas límite (deadlines)
razonables, es decir, realizar las tareas planeadas en los plazos adecuados sin
afectar la eficacia y la eficiencia de las actividades. Todo cronograma básico de
tipo Gantt (véase el cuadro 2.5) comprende las siguientes columnas:
a) Actividades. En esta columna se anota cada etapa en que se divide la ejecu-
30 ción de lo planeado.
b) Periodos. En estas columnas se establecen los periodos estimados para la
realización de cada actividad; pueden ser secuenciales o simultáneos y
expresarse en días, semanas, meses, bimestres, trimestres, cuatrimestres,
semestres, años, etcétera.
Cuadro 2.5 Cronograma de actividades

Actividades Periodo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
2
3
4
5
6
Como se aprecia en el cuadro, el propósito central de un cronograma es

“calendarizar” las actividades planeadas a nivel operacional.
2.5 Presupuesto del equipo

Otro elemento central en la planeación es la estimación o el cálculo de los re-
cursos monetarios necesarios para el funcionamiento del equipo. Todo equipo
necesita dinero para cumplir con su misión, visión y objetivos y llevar a cabo
las opciones estratégicas previstas. En este sentido, el presupuesto de funcio-
namiento ordena partidas o cuentas que corresponden a los diversos aspectos
de la administración que se estudian en este libro.
Si partimos de los conceptos de la administración, podemos distinguir la
necesidad de presupuestar los costos y los gastos, que en el presupuesto ope-
racional constituyen los recursos administrativos que se emplearán. El primer rubro
dentro del presupuesto es el de los recursos materiales, que incluirá los siguientes
elementos: los insumos, aquellas materias primas o servicios que sirven de base
para ofrecer el producto o servicio final realizado por el equipo; los gastos admi-
nistrativos, que se utilizan en los materiales empleados por el equipo y que, no
obstante, no integran el producto o servicio final; y la infraestructura, es decir,
los gastos que se destinan a la compra o el alquiler del local o ambiente de

trabajo, así como también a las conexiones y los acabados necesarios para que
el equipo pueda trabajar con comodidad. El segundo elemento que debe consi-
derarse son los recursos financieros; éstos se organizan mediante el presupuesto,
el cual permite realizar el apalancamiento financiero para el funcionamiento
específico del equipo y planificar en conjunto las decisiones sobre liquidez y
rentabilidad. El tercer recurso administrativo, que da origen a los presupuestos
analíticos de personal es el recurso humano (un término que empleamos sólo para
fines didácticos; en tanto que es una fuente generadora de valor competitivo,
se suele denominar capital humano). En la medida en que el equipo cuente con
un número adecuado de integrantes dotados de la calidad y las competencias 31
necesarias, todos los procesos de personal, desde la selección hasta la capa-
citación y la evaluación del desempeño, las remuneraciones y las carreras, no
significarán gastos o costos sino una inversión que puede brindar los retornos
financieros adecuados, aunque para efectos presupuestales no deben ser ob-
viados en términos monetarios.
Otro aspecto central que debe presupuestarse es el proceso administrativo,
constituido por los siguientes elementos: la planeación, que puede incluir gastos
por asesorías y/o consultorías o reuniones internas del personal ejecutivo para
diseñar el planeamiento estratégico, táctico u operativo del equipo (por ejem-
plo, una reunión del equipo estratégico de ejecutivos en un local ajeno al de la
empresa, junto con consultores, para formular el plan anual de trabajo); la orga-
nización, que contempla los gastos generados en el diseño y la implementación
del modelo organizacional, y en la confección de la estructura organizacional
y los manuales correspondientes respecto a las funciones, los procesos, los
procedimientos generados por los cambios y las instrucciones que introduzcan
racionalidad en el empleo de los recursos precedentes, para lo cual se presu-
puesta la reducción de tiempos y dinero en las respectivas ejecuciones; la direc-
ción, que incluye el presupuesto de gastos por la aplicación vivencial y/o eventos
de formación y capacitación en técnicas de liderazgo, motivación, sistemas de
comunicación interconectados y las medidas para el fortalecimiento del clima y
la cultura organizacional; y finalmente, el control, que considera los gastos por el
diseño y la aplicación de un sistema integrado de control mediante indicadores
de actuación, logro e impacto, que permita dar seguimiento a las actividades,
los productos y los servicios que ofrece el equipo a la empresa.
El tercer gran rubro del presupuesto son los ingresos y egresos por las
competencias o especialidades administrativas aplicadas. En otras palabras, para
que un equipo funcione se deben integrar diversos conocimientos, técnicas,
metodologías o enfoques logísticos, de ventas, operativos, financieros, de per-
sonal, de informática, entre otros; todas esas aplicaciones implican costos que
dependen de la misión, los objetivos, las estrategias, las funciones específicas,
y más, que se emplearán según los criterios de calidad, cantidad, tiempos,
espacios, entre otros.
A continuación, presentamos formatos que pueden servir como modelos
EFGPSNVMBDJÂOQSFTVQVFTUBSJBEFFRVJQPT W¹BOTFMPTDVBESPT Z

Cuadro 2.6 Presupuesto de recursos
Categoría Costo o gasto Ingreso

Recursos financieros
Recursos materiales
Recursos humanos
Subtotal
Total

Cuadro 2.7 Presupuesto del proceso administrativo
Planeación
Organización
Dirección
Control
Subtotal
Total
Cuadro 2.8 Presupuesto por áreas de competencia (expertise)

Ventas
Operaciones
Logística
Personal
Informática
Jurídica
Subtotal
Total
Fuente: Elaboración del autor. 33

Preguntas de repaso
1. ¿Cuál le parece el elemento más importante para la planeación de un equi-
po: la misión, la visión, los objetivos, las estrategias, las políticas, el cro-
nograma o el presupuesto? Exponga sus motivos.
2. Establezca y comente las principales oportunidades y amenazas de algún
equipo que se haya formado en su centro laboral.
3. Establezca y comente las principales fortalezas y debilidades de algún equi-
po que se haya formado en su centro laboral.
4. Proponga un estilo de presupuesto de equipos diferente de los que se han
presentado en este libro. Descríbalo con un ejemplo y coméntelo.
5. ¿Qué diferencias encuentra entre la formulación de estrategias y la formu-
lación de políticas?
Caso 2.1 cos por parte de sus padres, que eran

campesinos muy humildes. Así, don
Equipo directivo de Kola Chola
Ángel y doña Juana se sienten muy or-
Kola Chola es una empresa peruana gullosos de sus hijos profesionales Luis
que se dedica a la producción de bebi- (abogado), Rodolfo (contador) y Jacinta
das gaseosas, cerveza y jugos; fue fun- (administradora).
dada hace 20 años en Huancayo, por El consejo directivo de Kola Chola
Ángel Trago y su familia. Sus inicios fue- ha decidido reformular la misión y la vi-
ron muy difíciles; sin embargo, gracias a sión de la empresa, ya que no pueden
su visión empresarial, talento y osadía, estancarse en el mercado peruano. Los
los dueños emprendieron el negocio hijos, que han heredado la sangre em-
que en la actualidad se ha convertido prendedora de los padres y han profe-
en una exitosa empresa de la marca sionalizado la empresa, consideran que
Perú, y que compite a nivel nacional no ha llegado la hora de competir en mer-
sólo con otros empresarios de mayor cados internacionales, de participar en
trayectoria sino incluso con empresas el mercado global y convertirse en ju-
transnacionales. gadores de la primera división mundial
El equipo directivo gerencial de de los negocios. Al respecto, el consejo
esta empresa familiar ha estado presidi- directivo contratará a un consultor (us-
do desde su fundación por el patriarca ted) para que los ayude a formular el
don Ángel Trago (65), junto con su es- nuevo plan estratégico de Kola Chola,
posa, doña Juana Chela (55) y el mayor que debe incluir lo siguiente:
de los hijos, Luis Trago Chela (40); en

los últimos 10 años se han sumado a 1. Plantear la nueva misión y la nueva
la gerencia Rodolfo Trago Chela (35) y visión del negocio.
Jacinta Trago Chela (33). 2. Fijar de manera cuantitativa los
Cabe comentar que don Ángel tie- objetivos estratégicos que deben
ne estudios de nivel secundaria y doña cumplirse en un máximo de tres
Juana, sólo de nivel primaria. Se encar- años.
garon de garantizar la educación de 3. Formular las matrices EFE, EFI,
sus hijos para que no sufriesen como FODA y EOP para evaluar la estra-
ellos al no haber podido continuar sus tegia que deberá seguirse y que
estudios, no por falta de voluntad de permita realizar la misión, la visión
superación sino de medios económi- y los objetivos señalados.
34
Caso 2.2 incluso de supervivencia en el merca-
do, se vuelve indispensable invertir en
Dulces & Golosinas
la capacitación del personal, porque la
Dulces & Golosinas es una empresa dedi- adopción de una nueva tecnología
cada a la producción y comercialización implica nuevas competencias que los
de caramelos, chicles, toffees, chocolates, trabajadores, en los diversos niveles y
galletas, waffles y panetones. Actualmente áreas, deberán aprender, si no todo lo
opera en todo el país y alcanza el 40% de planeado y deseado quedará en pro-
participación en el mercado. Su gerente yecto o acabará en un rotundo fracaso.
general, Marcela Tender, ha convocado a s Para el gerente de nuevos proyectos, la
una reunión del comité gerencial, cons- necesidad de presupuestos generosos
tituido por los gerentes de finanzas, co- es fundamental para la búsqueda de
mercialización, producción, personal y de frentes desconocidos, aunque nada
nuevos proyectos de negocios; el tema garantice que al final se encuentre el
que se tratará es la asignación presupues- retorno esperado o que el proyecto sea
tal a cada área para las operaciones del inviable
año entrante. s El gerente de finanzas indica que es
Este asunto siempre es uno de los necesario un reajuste de costos y gas-
que generan mayores debates cada año tos en todas las gerencias, porque los
pues cada gerencia pretende acaparar el últimos indicadores y los proyectados
máximo de recursos posible. En este sen- para el próximo año no son del todo
tido, desde las nueve de la mañana en que halagüeños; la época de bonanza de la
comenzó la reunión mencionada hasta empresa podría sufrir algún revés por
este momento, las nueve de la noche, los causas externas e internas y hay que
gerentes no se han puesto de acuerdo en actuar con austeridad.
la distribución final. A lo largo del día se Marcela Tender toma la palabra ya casi al
han escuchado argumentaciones como final de la reunión y comenta que, si bien
las siguientes: todas las gerencias tienen necesidades, los
s El gerente de comercialización indica argumentos presentados han sido muy
que si se desea mantener o incremen- subjetivos; por este motivo, los convoca
tar la participación de mercado (market a continuar la reunión dentro de tres días.
share) es necesario realizar mayores in- Sin embargo, en la próxima ocasión pide
versiones en publicidad, así como en que cada gerente presente presupues-
canales de distribución; en caso con- tos proyectados donde se evidencien de
trario, el nivel de ventas decrecerá y se manera real los montos que se requieren.
perderá mercado. Ese día, y con base en estos presupuestos,
s El gerente de producción ha comenta- concluye Tender terminantemente, se dis-
do que la diversidad de líneas y marcas tribuirá el presupuesto aunque ella misma

así como la demanda y la estrategia de tenga que asumir todos los riesgos finan-
crecimiento hacen preciso invertir en cieros de esta decisión estratégica.
una nueva tecnología de equipos y de A partir de lo expuesto, lo invitamos
trabajo que permita reducir los plazos a presentar el presupuesto simulado de
de ejecución (deadlines y leadtimes), cada gerencia y, luego, un presupuesto
todo lo cual implica un aumento del único integrado. Asuma una partida hipo-
presupuesto. tética de 10 millones de dólares anuales
s El gerente de personal señala que, con para toda la empresa.
esa postura y deseo de crecimiento e
35
Caso 2.3 rio, le retira la confianza y el ministro
en cuestión deja de formar parte del
El equipo del Ejecutivo equipo. También puede ocurrir que el
Cada país tiene, sin importar el sistema propio presidente se aleje de sus líneas
político imperante, un equipo de go- maestras y sea el ministro quien motu
bierno encabezado por el presidente proprio renuncie; lo concreto es que,
de la República o su equivalente, quien de una u otra forma, puede haber un
es la primera autoridad del país y se cambio de ministro. Debe tenerse en
encarga de su administración. Como el cuenta, además, que los estilos ejecu-
presidente no es divinamente todopo- tivos de cada ministro son diferentes
deroso, omnipresente ni omnisciente, y responden tanto a criterios técnicos
para gobernar constituye un equipo o como políticos; su desempeño de-
gabinete ministerial conformado por penderá de que se le dé más o menos
profesionales técnicos o políticos que lo prioridad a los temas de su sector en
ayudan a administrar diversos sectores la distribución de recursos financieros,
o carteras del Estado como la econo- materiales y humanos. Como es evi-
mía, la salud, la industria, la vivienda, dente, los países no cuentan con los
entre otras. recursos necesarios para satisfacer a
Esta cúpula del poder Ejecutivo todos los sectores en la misma medida;
prácticamente lleva sobre sí la conduc- aunque todos los ministerios son im-
ción efectiva de un país y, por tanto, portantes y necesarios, debe priorizarse
precisa trabajar de forma conjunta, la asignación de los recursos.
cohesionada, integrada y responsable, En ese contexto:
bajo el liderazgo del primer mandatario.
1. ¿Cómo imagina que se decide y es-
Generalmente cuando un pre-
tablece el presupuesto público de un
sidente asume la investidura del car-
país?, ¿desde criterios esencialmente
go expone ante la nación el plan de
políticos o técnicos?
gobierno para los próximos años, en
el que cita las principales líneas maes- 2. Respecto a la priorización de sec-
tras que se seguirán en cada sector. tores, ¿cuáles cree que deben tener
Aunque este plan, como cualquier una preferencia presupuestaria actual-
otro, puede recibir reformas genéricas mente en el país?
o específicas durante su ejecución, se 3. ¿Cómo observa la distribución pre-
asume que hay una base o una colum- supuestal que se realiza por regiones?,
na vertebral de gestión que todos los ¿presenta una relación simétrica o asi-
ministros deberán seguir y tratar de métrica?, ¿cómo podría mejorarse?
implementar en su sector. 4. ¿Cuál es su opinión sobre el desem-

Ahora bien, debemos recordar peño del presidente y su equipo
que el puesto ministerial tiene un es- ministerial desde el punto de vista
tatus de designación política o de car- administrativo (procesos administra-
go de confianza; es decir, el ministro se tivos, áreas administrativas y recursos
mantiene en su cartera siempre que el administrativos) en la ejecución presu-
presidente considere que actúa dentro puestal?
de las líneas previstas; en caso contra-
36
CAPÍTULO
Organización
de equipos humanos
3
L a organización es el segundo elemento del proceso administrativo y con-
siste en definir y desarrollar la configuración de la estructura organiza-
cional de la empresa. Ello implica establecer el diseño, el cual se basa en la
trilogía: modelo organizacional, organigramas y manuales (véase la figura 3.1).
Figura 3.1 Diseño organizacional.
Diseño organizacional
Modelos Organigramas Manuales

organizacionales
Según información
s Organización y
s Jerárquico
s Funcional funciones
s Funcional
s Productos s Organización y
s Nominal
s Clientes procesos
s Cantidad de Personal
s Geográfico s Puestos
s Fecha de creación
s Cantidad s Procedimientos
s Turno Según figura s Políticas
s Proceso productivo s Vertical s Instrucciones de uso
s Divisional s Horizontal
s Proyectos s Circular
s Matricial s Semicircular
s Redes s Escalar
s Radial Organización de equipos humanos
s Estandarte
s Pegado
s Lineal
s Replegado
s Matricial
s Red
3.1 Modelo organizacional de equipos

El modelo organizacional es la representación gráfica de la estrategia de una em-
presa y, en este sentido, hay una relación de antecedente y consecuente entre el 37
modelo organizacional y la estrategia. Así, por ejemplo, si la estrategia de la em-
presa fuese de crecimiento y desarrollo por medio del establecimiento de sedes
en diversas zonas geográficas, el modelo organizacional que debería adoptarse
sería el geográfico. La definición del modelo es muy importante pues representa
las características reales de una institución y las posturas que asume.
Los modelos organizacionales pueden ser categorizados ya sea dentro de
los modelos tradicionales (que ya se encuentran consolidados, definidos y es-
tandarizados en su aplicación) o de los modelos emergentes (representados por
las redes organizacionales, cuya estructura se basa en procesos de negocios
internos y/o externos). A diferencia de los modelos tradicionales, los emergen-
tes suelen responder a distintas propuestas, de modo que puede decirse que
están aún en construcción (under construction). Entre los modelos tradicionales
se pueden considerar los siguientes: funcional, geográfico, por cliente, por pro-
ductos, por turnos, por procesos productivos, por cantidad de subordinados,
por división, por proyecto y matricial.
A continuación se presenta una breve descripción de cada modelo men-
cionado (Louffat, 2011: 57-75), así como su relación con la formación y las
características de los equipos.
s Modelo funcional. Basa el diseño organizacional en el criterio de habili-
dad o conocimiento técnico de las áreas funcionales, tradicionalmente
Marketing, Finanzas y Operaciones, o de sus secciones internas, como
Tesorería y Contabilidad, dentro del área de Finanzas. En ese contexto
podrían formarse equipos de ventas dentro de la gerencia de Marketing
y equipos de tesorería dentro de la gerencia de Finanzas o equipos de
ensamblaje en la gerencia de Producción.
Figura 3.2 Modelo funcional
Gerencia general
Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Finanzas Marketing Producción
Equipo Equipo Equipo

Tesorería Ventas Ensamblaje
s Modelo geográfico. Obedece al criterio de operar en distintas sedes territo-

riales con la intención de desconcentrar las actividades y atender con
rapidez a los clientes de las diversas zonas. No está permitido actuar
fuera de los límites de la zona organizacional asignada por la empresa.
Por ejemplo, en el norte del país podría formarse un equipo encargado
de desarrollar las operaciones en la agencia de Piura; de igual forma,
otro equipo sería responsable de la agencia de Arequipa en la zona
sur, y otro equipo, en Huancayo, administraría las actividades en la
38 zona centro.
Figura 3.3 Modelo geográfico
Gerencia general
Gerencia Gerencia Gerencia

Zona Norte Zona Centro Zona Sur

Agencia Agencia Agencia
Piura Huancayo Arequipa
s Modelo por clientes. Basa el diseño organizacional en criterios de segmen-

tación, nichos de mercado o clientes específicos y diferenciados en
cuanto a gustos, preferencias y necesidades. Se puede segmentar de
acuerdo con patrones de género, edad, capacidad adquisitiva, tamaño
empresarial, sectores económicos, etc., segmentos para los cuales
habrá precios, canales, plazas y productos o servicios diferenciados.
Figura 3.4 Modelo por clientes
Gerencia general

Clientes Clientes Clientes de
Mayoristas Minorista Exportación

Ventas de Ventas Ventas de
Mayoristas Minoristas Exportación
s Modelo por productos. Es propio de una organización que ofrece diversos

productos o servicios, o líneas dentro de cada producto o servicio.
Por ejemplo, una empresa que oferta ropa, comida y juguetes tiene
equipos de producción diferenciados por tipo de actividad. No es lo
mismo producir o vender ropa que comida o juguetes.
Organización de equipos humanos
Figura 3.5 Modelo por productos
Gerencia general

Comidas Ropa Juguete
Equipos Equipos Equipos

Cocinero Costurera Diseñadores

39
s Modelo por turnos. Se refiere al diseño organizacional que establece una
división de horarios o turnos de trabajo, de modo tal que las activi-
dades de toda la empresa o de alguna unidad (área) específica no se
interrumpan. Por ejemplo, en clínicas y hospitales siempre hay equi-
pos de guardia en diversos turnos para atender a los pacientes, tanto
a los internados como a los de emergencia.
Figura 3.6 Modelo por turnos
Gerencia general
Gerencia Turno Gerencia Turno Gerencia Turno

Mañana Tarde Noche

Emergencia Emergencia Emergencia
Mañana Tarde Noche
s Modelo por proceso productivo. Se refiere al diseño organizacional basado

en una secuencia de etapas que deben seguirse para la obtención
de productos o servicios finales; por ejemplo, el caso de una línea de
montaje en una fábrica de automóviles.
Figura 3.7 Modelo por proceso productivo
Gerencia general
Gerencia Insumos Gerencia Montaje Gerencia Accesorios


de Insumos de Ensamblaje de Acabados
s Modelo por cantidad de subordinados. Basa el diseño organizacional en el

número de integrantes que se pueden constituir en unidades orgánicas
de acuerdo con la dimensión, la magnitud, la intensidad o la necesi-
dad de una actividad, producto o servicio ofertado. Por ejemplo, en el
sector salud se determina un cuadro de asignación de personal según
el nivel de atención del establecimiento de salud: postas médicas
40 (centros de salud), policlínicos, hospitales.
Figura 3.8 Modelo por cantidad de subordinados
Gerencia general
Gerencia Postas Gerencia Clínicas Gerencia Hospitales
Equipos Equipos Equipos

médicos médicos médicos
s Modelo divisiónal. Basa el diseño de la organización en áreas o unidades

estratégicas de negocios, que son especies de unidades orgánicas con
cierto grado de autonomía pero adscritas a una matriz de un grupo
corporativo o holding. Esto sucede porque la corporación ha desarrolla-
do e incrementado sus actividades y operaciones y la matriz no sería
suficiente para administrarlas con especificidad, dado el tamaño de
los mercados a los cuales debe atender. Este modelo divisional es una
ampliación y se puede aplicar a los modelos geográficos, por productos
y por clientes; por ejemplo, una ampliación del modelo geográfico,
anteriormente presentado.
Figura 3.9 Modelo divisional
Gerencia general
Gerencia División Gerencia División Gerencia

Norte Centro División Sur

Agencia Piura Agencia Huancayo Agencia Arequipa

Agencia Chiclayo Agencia Tarma Agencia Tacna

Agencia Trujillo Agencia Huánuco Agencia Moquegua

s Modelo por proyectos. Basa el diseño organizacional en diversos equipos
autónomos formados por plazos predeterminados, dentro de los cua-
les se deberá concluir el producto o servicio para el cual fue creado
cada equipo de forma específica. Este tipo de modelo se emplea, por
ejemplo, en el sector de construcción, en empresas que desarrollan
proyectos diversos, sean simultáneos o secuenciales. 41
Figura 3.10 Modelo por proyectos
Gerencia general
Gerencia Edificio Gerencia Condominio Gerencia Centro

El Pino Mar azul Empresarial

Proyecto El Pino Proyecto Mar Azul Centro Empresarial

s Modelo matricial. Basa el diseño organizacional en estructuras mixtas
constituidas por dos de los modelos que se han descrito antes. A
modo de ilustración, podríamos mencionar una matriz formada por
el modelo funcional y el modelo de proyectos, donde los equipos
constituidos por trabajadores asignados por cada gerencia funcional
a cada proyecto son dirigidos por el gerente del proyecto respectivo
mientras éste dure. Una vez concluido el proyecto, dichos trabajadores
vuelven a sus áreas de origen.
Figura 3.11 Modelo matricial
Gerencia general

Finanzas Marketing Operaciones
Gerencia Equipo
Proyecto Verde Proyecto Verde
Gerencia Equipo
Proyecto Azul Proyecto Azul
Equipo
Gerencia Proyecto
Proyecto Naranja Naranja

s Modelo de red. Introduce una innovación fundamental en relación con
las propuestas anteriores: el enfoque basado en la interrelación sinér-
gica y holística de procesos de negocios, que cuestiona los criterios
tradicionales de islas funcionales y pirámides jerárquicas. Para dicho
cometido, se organiza en equipos o células de trabajo polivalentes,
cuyos integrantes provienen de diversas formaciones y competencias
y donde las células se integran e interrelacionan en forma de una
constelación o red. Una característica diferenciadora de este modelo
es que se pueden establecer conexiones interorganizacionales e in-
terdependientes con proveedores, distribuidores, clientes e incluso
competidores.
Figura 3.12 Modelo de red
Líder general de Procesos
Equipo Proceso de
Negocio 1
Equipo Proceso de
Negocio 2
Equipo Proceso de
Negocio 3
Proceso
Virtuales
Proceso
Proceso
Provisiones
Producciones
Líder
general
proceso Organización de equipos humanos
Proceso Proceso
Ventas Finanzas
Proceso
Talento
Humano

Empresas Empresas
competidoras propias
Empresa
Broker
Proceso Empresas
distribuidoras proveedoras
Empresas
clientes
3.2 Organigramas de equipos

El organigrama es la representación gráfica del modelo organizacional selec-
cionado previamente y muestra las diversas unidades organizacionales de la
institución (véase la figura 3.13). En todo organigrama existen seis tipos de
unidades (Louffat, 2011: 79).
1. Unidades de alta dirección. Se ubican en la cúspide de la jerarquía institucional
(parte superior del organigrama), desde donde se ejerce el poder y se toman
las decisiones principales. En este tipo de unidades pueden crearse los
equipos de alta dirección, también conocidos como colegiados de gobierno;
por ejemplo, un consejo directivo o consejo de gestión.
Figura 3.13 Plano organimétrico
Unidades de alta dirección
Unidades de
Unidades consultivas
control
Unidades de Unidades de
apoyo asesoría
Unidades de
línea
2. Unidades de control. Son aquellas que se encargan de verificar el cumplimien-

to eficaz y eficiente del desempeño de las otras unidades. Se ubican en la
parte lateral izquierda del organigrama y encima de las unidades de apoyo.
En ellas pueden surgir los equipos de control, auditorías o seguimiento de
gestión constituidos por especialistas en el rubro.
3. Unidades consultivas. Están integradas por expertos en el medio y el sector
en que actúa la empresa. La presencia y las opiniones de estas personas
44 contribuyen a dar prestigio y solidez a la institución. Se ubican en la parte
lateral derecha del organigrama y encima de las unidades de asesoría. En
estas unidades se forman equipos o comités de trabajo que analizan y dan
sugerencias sobre aspectos centrales y estratégicos para la institución.
4. Unidades de apoyo. Son las que administran los recursos humanos, materiales
y financieros; garantizan el desarrollo normal de las funciones y operaciones
de las diversas unidades de la organización. Se ubican en la parte lateral
izquierda del organigrama; en ellas se forman los equipos de apoyo a las
demás unidades organizacionales.
5. Unidades asesoras. Se caracterizan por sugerir, dar opiniones y aconsejar a
las unidades de línea sobre diversos temas, pero no están facultadas para
tomar decisiones ni efectuar acciones administrativas; se ubican en la parte
lateral derecha del organigrama, debajo de las unidades consultivas. En
ellas se forman los equipos o gabinetes de asesoría que dan sugerencias
técnicas sobre diversos temas o especialidades.
6. Unidades de línea. Son las que ejecutan las operaciones propias de la organi-
zación, aquellas que le dan su razón de ser y hacen que funcione de acuerdo
con su misión y sus objetivos estratégicos en todos los niveles jerárquicos.
Se ubican en la parte central medular del organigrama. Estas unidades pue-
den variar, dependiendo del modelo organizacional (que se explicó en el
inciso anterior), pero todas son factibles de ser constituidas como equipos.
3.3 Manuales de equipos

El tercer componente básico del diseño organizacional son los manuales orga-
nizacionales, entendidos como documentos normativos en los que se procura
describir y explicar, detallada y objetivamente, cómo está organizada una insti-
tución y cómo debe operar para lograr la eficacia y eficiencia en su desempeño.
Se considera que en estos escritos es posible consultar los “deberes y derechos
organizacionales” que el trabajador debe conocer con precisión. Los principa-
les manuales que se pueden desarrollar se describen a continuación (Louffat,
2001: 144-155).
3.3.1 Manual de organización y funciones

Describe las funciones de cada una de las unidades organizacionales que cons-
tituyen una institución y que se encuentran representadas en el organigrama
respectivo. En consecuencia, si la unidad se establece con base en equipos,
cada uno es una unidad organizacional. Los datos principales que contiene el
manual de organización y funciones son:

s .OMBREDELAUNIDADORGANIZACIONALSERElEREALADENOMINACIØNDE
la unidad, en este caso del equipo, de cuyas funciones contiene el
manual; por ejemplo: equipo de finanzas.
s Finalidad de la unidad organizacional: elemento que resume el tipo de
unidad del equipo, es decir, si es de alta dirección, de línea, de apoyo,
de asesoría, de control o consultivo, y cuáles son sus fines concretos.
s Funciones de la unidad organizacional: en este apartado se señalan con
claridad las funciones específicas del equipo, cada una de las cuales
debe ponderarse ya que no todas tienen el mismo nivel de importancia.
45
Al final se incluye una función de “comodín” denominada “Otras funcio-
nes”, que sirve para incluir las que no se hayan contemplado al inicio y
que por alguna contingencia pudieran surgir más adelante.
s Cuadro de personal: en él se listan los diversos puestos adscritos al
equipo y el número de integrantes por cada puesto.
3.3.2 Manual de organización y procesos

Establece los principales procesos de negocios, conocidos también como
procesos empresariales, organizacionales o business process y sus respectivos
subprocesos, con base en la interrelación entre diversas especialidades o com-
petencias (expertises) de la administración. Ello implica un diseño integrado de
diversas unidades organizacionales polifuncionales en forma de equipos (con
personal de formación o especialidades diversas) que trabajan en forma sinérgica.
El empleo de estos manuales se recomienda sobre todo para modelos organiza-
cionales en red. Los datos principales que contiene son:
s 5NIDADESORGANIZACIONALESEQUIPO SONLASPERTENECIENTESALASDI-
versas áreas de expertise (finanzas, marketing, operaciones, etc.) que
intervienen en forma conjunta y coordinada a lo largo del proceso
que se va a desarrollar.
s Denominación: el nombre que recibe cada proceso organizacional.
s Propósito: define la finalidad del proceso.
s Contenido: se detallan y explican todas las etapas del proceso o sub-
proceso.
s Gráfico: permite visualizar el sentido y la secuencia que seguirá el proceso.
s Cuadro de personal: define el número de integrantes y los puestos que
conforman el equipo.
3.3.3 Manual de puestos

Define las funciones específicas de cada integrante del equipo. La información
principal que contiene es la siguiente:
s .OMBREDELAUNIDADORGANIZACIONALEQUIPO SE×ALALAIDENTIlCACIØN
del equipo.
s Nombre del puesto dentro del equipo: establece la denominación del
puesto sobre el cual se desarrolla el manual.
s Finalidad del puesto: se establecen las consideraciones centrales, es

decir, para qué existe.
s Funciones del puesto: se definen y ponderan las funciones por cumplir
y se incluye siempre al final la función “comodín” de otras funciones.
s Subordinación: indica quién es la autoridad jerárquica superior de la
cual depende el puesto.
s Mando: indica quiénes están adscritos jerárquicamente a dicho puesto.
s Coordinación: señala con qué instancias internas y externas se relaciona
el ocupante del puesto.
s Requisitos del ocupante del puesto: establece específicamente los co-
nocimientos, las habilidades y las actitudes que debe reunir el ocupante
46 para poder actuar en el equipo.
3.3.4 Manual de procedimientos
Es aquel que describe o detalla las etapas o fases para desarrollar alguna función
o proceso de los integrantes del equipo; por ejemplo, si la función del secretario
consiste en llevar las actas, el procedimiento señala cuáles serían los pasos y
las actividades para realizarla. Los datos básicos que deben consignarse en
este manual son:
s 4ÓTULODELPROCEDIMIENTOSE×ALADEMANERAESPECÓlCACUÈLESLAFUN-
ción cuyas actividades se detallarán.
s Descripción de cada paso del procedimiento.
s Diseño de un flujograma que facilite visualizar y apreciar el procedimiento.
3.3.5 Manual de instrucciones

Sirve para señalar, advertir o instruir a los participantes del equipo cómo accio-
nar instrumentos o maquinarias o manipular materiales o insumos de trabajo.
Por ejemplo, los miembros de un equipo en una actividad de alto riesgo, como
una fábrica de dinamita, reciben instrucción previa para manipular dicho insu-
mo según las especificaciones técnicas de seguridad convenientes. Los datos
mínimos que debe contener este manual son:
s 4ÓTULODELAINSTRUCCIØNDEMANIPULACIØN
s Descripción textual de la instrucción o advertencia que deber ser cum-
plida.
s Flujograma de la instrucción.
3.4 Roles en los equipos

Todos los integrantes tienen perfiles diferenciados por la propia naturaleza
humana; lo importante es adaptar y amalgamar estas diferencias en pro del
conjunto. En la literatura podemos encontrar taxonomías de roles de los parti-
cipantes; a modo de ilustración, podríamos citar la que proporcionan Benne y
Sheats en 1948, citada por Hayes (2003: 35-38), que distingue tres tipos de roles:
de tarea, de creación de grupo y mantenimiento, y egocéntricos (véase la figura
3.14). Estos roles apuntan hacia la descripción de la conducta que adoptan
las personas al asistir a una reunión, no son rasgos de personalidad ni funciones
permanentes. En una junta, asamblea o reunión de equipo, una persona puede
adoptar un rol distinto al que asumió en una sesión previa o a los que adoptará
en las siguientes.
A continuación se reproduce el resumen que presenta Hayes (2003: 38) de
los roles de Benne y Sheats.
47
Roles de tarea
s Iniciador: sugiere nuevas ideas o soluciones para un problema.
s Encargado de buscar información: busca información y otros datos.
s Encargado de la opinión: solicita los comentarios acerca de las ideas
que hay en marcha.
s Elaborador: clarifica y expande las ideas de los demás.
s Coordinador: integra información del grupo.
s Orientador: modera el debate y recuerda el tema central cuando el
grupo divaga.
s Evaluador crítico: utiliza estándares para evaluar los logros del grupo.
s Activador: estimula al grupo para que actúe.
s Técnico de procedimiento: se encarga de tareas rutinarias como
proporcionar material o suministros.
s Registrador: registra todas las actividades del grupo y realiza las
actas de las reuniones.
Roles de creación y mantenimiento de grupo
s Animador: alienta a los demás para que contribuyan.
s Armonizador: intenta resolver cualquier conflicto entre los miem-
bros del grupo.
s Encargado del acuerdo: intenta ofrecer a los integrantes en conflicto
una solución con la que todos concuerden.
s Portero: regula el flujo de comunicación paa que todos los miembros
puedan dar su opinión.
s Encargado de los estándares: fija los estándares y los plazos.
s Observador de grupo: mira objetivamente el tono de interrelación
del grupo.
s Seguidor: acepta las ideas de los demás y va con la mayoría.
Roles egocéntricos
s Agresor: intenta mejorar su estatus atacando a los demás.
s Bloqueador: intenta bloquear todas las actividades del grupo y se
niega a seguirlo.
s Buscador de atención: intenta resaltar sus logros para captar la
atención del grupo.
s El que se confiesa: utiliza los debates del grupo para tratar temas
personales.
s “Cabeza hueca”: se dedica a contar cosas graciosas o irrelevantes
para distraer la atención de la tarea.
s Dominador: intenta monopolizar al grupo.
s Buscador de ayuda: intenta ganarse la simpatía de los demás ex-
presando inseguridad o incapacidad.
s Buscador de sus intereses: discute sin cesar para conseguir lo que
quiere.
Fuente: Hayes, 2003: 38.
48
Figura 3.14 Roles en el equipo
Roles Roles
de tarea egocéntricos
Roles del
equipo
Roles
de creación y
mantenimiento
Fuente: Basada en Hayes, 2003: 37-38.
Por otro lado, Fernández Losa (1999: 93-97) clasifica los posibles roles de las
personas al interior de los equipos en tres categorías: productivos, improductivos y
modificables, según su contribución al grupo (véase la figura 3.15).
Son roles productivos los que favorecen la comunicación y, por ende, la
eficacia del equipo. Entre ellos están los siguientes: a) el coordinador, motiva
y facilita la participación de todos los integrantes; b) el investigador, reúne in-
formación autorizada y hechos relativos a los problemas para que el equipo
pueda encontrar soluciones; c) el armonizador, mantiene la solidaridad entre los
miembros, procura crear un ambiente armonioso y concilia posiciones; d) el
secretario, provee el soporte administrativo y logístico para el funcionamiento
del equipo; e) el cerebro, creativo e innovador, ofrece soluciones a situaciones
problemáticas, formula preguntas, indaga y se convierte en un crítico construc-
tivo; f) el evaluador o esclarecedor, muy analítico y detallista, tiene una perspectiva
normativa; g) el especialista, aporta conocimientos en un área específica; h) el
promotor, adopta las ideas de los creadores y busca promoverlas; i) el impulsor,
interesado en que las ideas se hagan realidad, fija metas y elabora planes; j) el
reportero, busca información adicional antes de tomar decisiones; k) el defensor,
sustenta y argumenta para defender al equipo de las críticas externas; l) el
trabajador, establece altos estándares de rendimiento.
Figura 3.15 Roles de los integrantes de equipos Organización de equipos humanos
Roles de los
Roles integrantes Roles
improductivos de los modificables
equipos
Roles
productivos
Fuente: Basada en Fernández Losa, 1999. 49

Por el contrario, los roles improductivos son aquéllos que pueden atribuirse a
los integrantes cuyo comportamiento frena el proceso de comunicación y, por
tanto, su evolución; no contribuyen a que el equipo se fortalezca y generan
un clima negativo. Son improductivos los roles de: a) el atacante, se enfrenta a
todos y es intransigente; b) el fanfarrón, alardea de sí mismo y elude las tareas;
c) el juguetón o payaso, que no asimila los procesos del grupo, juega bromas a los
demás integrantes y puede distraerlos de los asuntos importantes; d) el opositor,
da la contra a todo sin argumentos válidos; e) el charlatán, no pierde oportunidad
de hablar y retener la palabra aunque su exposición no tenga fundamentos; f)
el manipulador, encubre sus intereses personales en supuestas necesidades del
grupo; g) el “pelota”, rechazado por el grupo por su actitud constante de agradar
al jefe; h) el instigador y el “primo”, roles complementarios: el primero siembra
discordia, mientras que el segundo asume las culpas; i) la víctima y el matón,
también roles complementarios: el primero es discriminado por ser diferente
de los demás en algún aspecto, mientras que el segundo aprovecha su fuerza
física para imponerse.
Por su parte, los roles modificables pueden atribuirse a los integrantes que
al principio no contribuyen para que el equipo se fortalezca y logre sus objeti-
vos, pero pueden transformarse y desempeñar un rol positivo. Son modificables
los roles de: a) el sumiso, inseguro y con baja autoestima, no defiende ni asume
posiciones propias, sólo hace lo que dice la mayoría; y b) el tímido, trata de no
intervenir ni llamar la atención, sino, más bien, pasar inadvertido.
3.5 Reuniones de equipos

Tomando como referencia a Costa Cabanillas y López Méndez (2009, 404-412),
se puede plantear que las reuniones de equipos pasan por las siguientes etapas
(véase la figura 3.16).
Figura 3.16 Etapas en las reuniones de equipos
1. Preparación
2. Preámbulo
3. Encuadre
4. Desarrollo de
la agenda
5. Cierre de la
reunión
6. Posreunión
50 Fuente: Basada en: Costa Cabanillas y López Méndez, 2009: 404-412.

En la etapa 1, preparación, es importante considerar, antes de programar una
reunión, si ésta debe llevarse a cabo de todas maneras o si la situación que la
convoca puede resolverse sin recurrir a ella. De esta manera se evita el síndrome
de la “reunionitis”, es decir, la tendencia a convocar reuniones sin verdadera
justificación o por temas que no lo ameritan.
En esta etapa es preciso definir los elementos estratégico, estructural y
operativo para que la reunión se realice en conformidad con los parámetros de
eficacia y eficiencia contemplados.
Para iniciar la preparación lo lógico sería definir en primer lugar cuál es el
objetivo de la reunión, es decir, qué se pretende lograr, cuál es su cometido. Al
respecto podrían contemplarse, entre otras opciones: reuniones informativas,
sólo para ilustrarse y conocer sobre temas o situaciones determinados; reunio-
nes de socialización, que permitan mejorar la convivencia laboral entre colegas
de trabajo; reuniones sobre nuevos proyectos, para tomar decisiones sobre
actividades futuras, y reuniones de investigación y resolución, cuya función es
evaluar y juzgar indisciplinas u otras situaciones complicadas que atenten contra
la buena marcha de las actividades, entre otras.
A continuación debería establecerse un marco temporal que contemple la
programación o calendarización de actividades, la frecuencia de las reuniones or-
dinarias, los horarios en turnos de mañana, tarde o noche, y su duración máxima.
Acto seguido corresponde preparar la agenda o el programa de la reunión,
es decir, cuáles serán los contenidos o temas que se tratarán, y cómo se suce-
derán. Para ello es posible emplear diversos criterios, como empezar por los
temas más fáciles y finalizar con los más difíciles.
También es necesario identificar quiénes serán los asistentes; aparte de los
miembros ordinarios del equipo podría invitarse a otras personas con derecho
a voz pero sin voto.
Otro aspecto fundamental por definir es el de la metodología de trabajo
que se seguirá en la reunión; por ejemplo, la exposición del tema seguida de
un debate o de rondas de preguntas, y otro modelo sería el de interrelación, en
el que se pregunta al expositor sin demora en caso de que surjan dudas entre
los asistentes.
No puede obviarse la preparación de la información y la documentación
que sustentarán las ponencias o propuestas que se presenten en la reunión. Si
es posible, es preferible entregarla por escrito en días previos a la fecha de la
reunión convocada, a efecto de que los participantes puedan revisarla y anali-
zarla anticipadamente.
Un elemento importante para fines logísticos que también debe conside-
rarse es el local o ambiente donde tendrá lugar la reunión. Es preciso que este
espacio proporcione la comodidad y la seguridad adecuadas, para lo cual es
necesario definir la luminosidad del ambiente, el aire acondicionado, el tipo de
mobiliario y la ubicación de cada persona que se ha convocado a la reunión.
La etapa 2, preámbulo o toma de contacto, responde a la necesidad de un
contacto de socialización entre los asistentes a efecto de “romper el hielo”
en los momentos previos. Una buena conversación, algunas bromas e incluso
avances sobre temas oficiales de la reunión ayudan a eliminar, o por lo menos
reducir, las tensiones preliminares. 51
La etapa 3, encuadre, consiste en dar énfasis y significado a la reunión. Se
busca iniciar con buen pie, y para ello se contextualiza su desarrollo y sus re-
glas del juego. La reunión inicia con las presentaciones y los saludos entre los
asistentes, luego se revisa el acta de la sesión anterior y se verifica que todos
los presentes hayan recibido el material y la documentación del día; en seguida
se establece el objetivo y la importancia de la reunión; también se alienta a los
presentes a expresar sus opiniones y expectativas respecto de lo que se quiere
lograr. A continuación, se planifica el tiempo en función de los temas que se
tratarán. Si es necesario, en el orden del día se puede incluir algún asunto ur-
gente o no previsto.
En la etapa 4, desarrollo de la agenda, se desenvuelve propiamente la reunión.
El primer paso es evaluar lo que se ha realizado desde la última sesión, para
lo cual se solicitan informes a los miembros del equipo a quienes se asignaron
tareas; luego se abordan los temas de la agenda según el orden preestablecido.
Es recomendable empezar por los más sencillos, pasar luego a las materias más
controvertidas y finalizar con un asunto que no despierte mayor discusión. Es
importante que en cada tema se analicen los pros y los contras respectivos
antes de tomar una decisión. A efecto de lograr que todos participen, se limita
el número de intervenciones por cada asistente y se fija el tiempo de uso de
la palabra. Toda reunión debe contar con un secretario que tome nota de los
debates y los acuerdos tomados para elaborar el acta que todos los asistentes
firmarán.
En la etapa 5, cierre de la reunión, se deben dejar establecidos con claridad
los acuerdos alcanzados, así como lo relacionado con su ejecución posterior.
Es importante señalar hasta dónde ha llegado el equipo en el contexto del tema
tratado y cuál será su tarea para la siguiente reunión. También en este momento
se asignan las tareas y los recursos, se fijan plazos y se decide qué medidas
tomar respecto a los puntos pendientes de la agenda. Finalmente se agradece
la participación de los asistentes y se levanta la sesión.
En la etapa 6, posreunión, se evalúa el resultado obtenido, tanto en relación
con los aspectos logísticos y de organización como respecto al cumplimiento
de los objetivos. Asimismo, se entrega a cada participante una copia del acta y
después se realiza el seguimiento de los acuerdos tomados.
Por su parte, Johansen, et al. (1993: 121), al tratar sobre el papel del fa-
cilitador en el logro del éxito de una junta, presentan una propuesta de tres
momentos sobre cómo efectuar las reuniones de equipos: antes, durante y

después de la reunión.
En el primer momento o etapa previa a la reunión, propone tener en cuenta
aspectos como los siguientes: el convocante, el propósito general, los partici-
pantes, la documentación, el lugar en que se realizará, la agenda, la distribución
de las funciones y las responsabilidades del equipo de apoyo.
En el segundo momento, durante la reunión, recomienda aclarar las funcio-
nes que correspondan a los miembros del grupo, revisar la agenda y el propósito
para ponerse de acuerdo respecto a qué temas se tocarán, cuánto tiempo se
dedicará a cada uno, qué objetivos se espera lograr, etc. Asimismo, menciona
la importancia de crear un clima de confianza, de modo que los integrantes
52 puedan expresarse con libertad y manejar el conflicto.
Finalmente, el tercer momento corresponde a la posreunión y comprende
básicamente acciones de seguimiento y retroalimentación.
Preguntas de repaso
1. ¿Los equipos están en función de los modelos organizacionales o los mode-
los organizacionales están en función de los equipos? Analice y responda.
2. ¿Pueden coexistir de manera armoniosa equipos y otras unidades organi-
zacionales (no equipos) en una empresa? Ilustre su respuesta con la expe-
riencia que se vive en su centro laboral.
3. Con base en el plano organimétrico (tipos de unidades organizacionales
en un organigrama), ¿cómo estructuraría el organigrama de un equipo de
trabajo?
4. Establezca las diferencias entre un manual de procesos y uno de procedi-
mientos; presente un ejemplo de cada uno tomando como referencia un
equipo de su actual centro laboral.
5. De todas las etapas de la realización de reuniones de equipo, ¿cuál opina
que es clave para el éxito de una reunión? Comente y sustente su respuesta.
Apéndice
Ejemplos de manuales organizacionales aplicados a los equipos
Manual de organización y funciones

UNIDAD ORGANIZACIONAL
Equipo de ventas
FINALIDAD
Es una unidad ejecutiva de línea encargada de vender los diversos productos
y servicios de la empresa.
FUNCIONES
1. Planear las estrategias, tácticas y operaciones de ventas 20%
2. Organizar la estructura organizacional para ventas 20%
3. Dirigir y realizar las ventas 40%
4. Controlar la eficacia y la eficiencia de las ventas y posventas 20%

Otras que se le asignen por necesidad del servicio
CUADRO DE PUESTOS
Jefe de equipo 1
Vendedor sénior 4
Vendedor júnior 3
Asistente de ventas 2
Total: 10 53
Manual de organización y procesos
UNIDADES ORGANIZACIONALES (EQUIPO)
Ventas, Finanzas, Logística, Operaciones, Informática
PROCESO
Atención al cliente
ETAPAS
4. Programación del pedido
5. Seguimiento del pedido
9. Entrega de mercadería
6. Facturación del pedido
3. Aprobación del pedido
8. Transporte del pedido

7. Despacho del pedido
10. Servicio posventa

2. Análisis de crédito
1. Pedido del cliente
CUADRO DE PUESTOS
Propietario (owner) del proceso 1
Integrante con expertise en finanzas 2
Integrante con expertise en ventas 3
Integrante con expertise en logística 5
Integrante con expertise en tecnologías

de la información 1
Total: 12
54
Manual de puestos
UNIDAD ORGANIZACIONAL
Equipo de ventas
PUESTO
Jefe de equipo
FINALIDAD
Es el encargado de dirigir la administración de ventas de la empresa.
FUNCIONES
1. Planear y pronosticar las ventas 30%
2. Organizar el funcionamiento del equipo 20%
3. Dirigir y aplicar técnicas de liderazgo, motivación
y comunicación con su equipo de ventas 30%
4. Controlar las ventas y el servicio posventa 20%
(otras funciones inherentes al puesto que pueden surgir en el futuro)
MANDO
Jerárquicamente, dependen de él los vendedores séniors, júniors y asistentes de
ventas.
SUBORDINACIÓN
Depende jerárquicamente del gerente de Comercialización y Marketing.
COORDINACIÓN
Coordina internamente con los integrantes de su equipo y con el gerente de Co-
mercialización y Marketing.
COMPETENCIAS
Conocimientos: 30% Organización de equipos humanos
Relaciones públicas (nivel III)
Marketing (nivel III)
Comercialización (nivel III)
Habilidades: 30%
Informática (III)
Comunicación (IV)
Presupuesto (III)
Actitudes: 40%
Motivación (IV)
Liderazgo (IV)
Ética y responsabilidad (IV)
55
Manual de procedimientos
PROCEDIMIENTO
Selección de integrante del equipo
FINALIDAD
Mostrar la secuencia de actividades que debe seguirse en la selección de un

integrante del equipo.
DESCRIPCIÓN DE ETAPAS
1. Requisición del líder del equipo a la unidad de personal de la empresa.
2. Unidad de personal define los predictores y la secuencia en que serán

aplicados.
3. Aplicación de pruebas.
4. Ranking de méritos de candidatos.
5. Selección del mejor candidato.
6. Contratación y nombramiento del seleccionado.
FLUJOGRAMA
1. Requisición del 2. Predictores y 3. Aplicación de

equipo secuencia de aplicación pruebas
6. Contratación 5. Selección del mejor 4. Orden de mérito

Nombramiento candidato de candidatos
56
Manual de instrucciones de uso
INSTRUCCIÓN
Seguridad de los terminales de venta.
FINALIDAD
Señalar instrucciones de advertencia de seguridad en el uso de los terminales de

venta para evitar daños en su operatividad.
ADVERTENCIAS
Límpielo con un
paño seco.
No bloquee los orificios

de ventilación.
No lo instale cerca de fuentes

de calor como radiadores,
calefactores, hornos.
Aleje los cables de lugares de

mucho tránsito; evite ponerlos
en el suelo.
Utilice sólo los accesorios

especificados por el
fabricante.
Desenchufe el aparato
durante tormentas eléctricas
o cuando no se use durante
un tiempo prolongado.
57
Caso 3.1 otorgado un plazo inicial de dos meses
para que se instale, diseñe su propia es-
La Comisión Integrada tructura organizacional (modelo orga-
Permanente de Justicia nizacional, organigrama y manuales) e
Diversos organismos del Estado re- inicie sus funciones. Los recursos finan-
lacionados con el sector Justicia han cieros, materiales y de personal nece-
decidido unificar sus esfuerzos para sarios para su funcionamiento deberán
implementar un sistema integrado, ágil, ser proporcionados, en conjunto, por
serio, responsable y técnico que ofrez- las instituciones participantes.
ca un servicio de justicia de calidad En una de las reuniones prelimina-
al ciudadano. En armonía con ello, el res efectuadas para que sus integrantes
Ministerio de Justicia, el Poder Judicial, se conozcan, la Comisión ha decidido,
el Ministerio Público, la Defensoría del de forma unánime, convocar a un con-
Pueblo y la Policía Nacional han estima- curso público que permita elegir a un
do conveniente crear un equipo de alto consultor organizacional que se encar-
nivel denominado Comisión Integrada gará de definir: el modelo organizacio-
Permanente de Justicia (Cipejus), cons- nal de la Cipejus, su organigrama, el
tituido por tres representantes de cada manual de organización y funciones,
una de las instituciones mencionadas. el manual de puestos y el manual de
Este equipo tendrá como misión cen- procedimientos.
tral definir las bases y los mecanismos Suponga que en este concurso
concretos de integración del sistema público usted ha resultado ganador, y
de justicia en los niveles estratégico, por sus antecedentes se le ha seleccio-
estructural y operacional. nado para ser el proveedor del servicio.
Para entrar en actividad es nece- Se le ha otorgado un plazo razonable
sario que la comisión se instale y se para que pueda presentar los entrega-
organice previamente. En este senti- bles acordados.
do, la norma que crea la Cipejus le ha
Caso 3.2 el de los grandes clientes corporativos,

por lo que su modelo organizacional
El Banco Sol Naciente
general era el de clientes. Por su parte,
En el primer trimestre de este año, por el Banco Moneda contaba con 10 años
medio de la adquisición de dos insti-
de presencia en el mercado, pertenecía

tuciones bancarias (el Banco Billete y a un grupo mexicano, y su modelo or-
el Banco Moneda) se concretó el in- ganizacional era también por clientes,
greso al mercado nacional del Banco pero segmentado preferentemente
Sol Naciente, institución financiera de a personas naturales. Ambos bancos
capitales japoneses y considerada una contaban en sus planas gerenciales y
de las más poderosas y prestigiosas en puestos clave con ejecutivos provenien-
el mundo. tes de sus propias sedes matrices, quie-
El Banco Billete tenía 20 años en nes aplicaron como base de gestión la
el mercado peruano y sus antiguos cultura organizacional de sus lugares
propietarios eran de origen francés; su de origen. Asimismo, ambos bancos
segmento de mercado preferencial era obtuvieron cifras de rentabilidad y cre-
58
cimiento, pero no en el nivel previsto en laboral anterior en Japón.
el ROI solicitado por los inversionistas, Es misión del equipo de gestión
motivo por el cual se pusieron en venta, definir a priori, en esta primera etapa,
operación que se concretó finalmente el planeamiento estratégico, táctico y
ante la generosa propuesta del Banco operativo; y el nuevo diseño organiza-
Sol Naciente. cional.
Como es de suponer, el Banco En atención a lo expuesto, respon-
Sol Naciente ya tomó posesión legal da las siguientes preguntas:
de ambas instituciones y para efectos
corporativos ha decido fusionarlas en 1. Considerando la conformación
un solo banco con la misma deno- del equipo de gerencia y los res-
minación de Banco Sol Naciente, de pectivos estilos culturales y ad-
acuerdo con las decisiones estratégicas ministrativos, ¿cuál cree que es la
de su corporación y su matriz central probabilidad de que este equipo
en Tokio. Con este propósito, la sede sea eficaz y eficiente en el cum-
central acaba de designar un equipo plimento de su misión? Comente
encargado de la administración estraté- sus fortalezas y debilidades.
gica en el Perú, conformado por cinco 2. ¿Cuáles deberían ser las principa-
ejecutivos japoneses, uno de los cuales les medidas estratégicas del fla-
presidirá el banco durante esta etapa mante Banco Sol Naciente?
de transición, tres ejecutivos franceses 3. ¿Cuál debería ser el nuevo diseño
del Banco Billete y otros tres ejecutivos organizacional de este banco re-
mexicanos del Banco Moneda; asimis- estructurado? Elabore el modelo
mo, ha contratado a tres ejecutivos organizacional, el organigrama y
peruanos con estudios y experiencia los manuales.
Caso 3.3 de gerente, secretaria y asesor legal.

La jefatura comercial está conformada
Manuales organizacionales en
por el jefe de ventas y siete vendedores.
Constructo
En la jefatura operativa están adscritos
Constructo es una empresa dedicada el ingeniero senior estructuralista, un
al sector construcción y que se focaliza maestro de obras y 30 operarios.
en viviendas residenciales. El modelo Si bien el modelo organizacional
organizacional que ha adoptado es se encuentra bien estructurado, aún no
por proyectos, según el cual un equipo están disponibles los siguientes docu-
específico administra cada proyecto, de mentos: el manual de organización y
principio a fin. funciones, el manual de procedimien-
La estructura básica contempla tos, y el manual de instrucciones.
una gerencia de proyecto, una jefatu- Ante esta situación, suponga que
ra operativa y una jefatura comercial usted y su equipo consultor han sido
como unidades de línea; y una jefatura recientemente contratados para re-
de administración y finanzas como uni- dactar estos manuales, cuya entrega
dad de apoyo. deberá realizarse en el más breve plazo.
Dentro de la unidad de gerencia Comience de inmediato.
de proyecto se incluyen los puestos
59
CAPÍTULO
Dirección de
equipos humanos
4
A la función de dirección de equipos le corresponde velar por las buenas
relaciones de convivencia entre los integrantes, ya que éstos son los encar-
gados de llevar a la práctica lo previamente planeado y organizado. No todas las
personas somos iguales: no es que unas sean superiores y otras inferiores ni que
unas sean mejores que otras, sino que somos diferentes; cada quien tiene sus
propios valores, personalidad, actitudes y comportamientos. Y en buena hora
que sea así, de lo contrario hablaríamos de robots estandarizados y monótonos
sin iniciativa ni variedad.
Al respecto, la persona que dirige un equipo deberá aplicar técnicas de lide-
razgo, motivación, comunicación, negociación, etc., que le permitan asegurar un
adecuado clima de confianza, sinergia y resultados válidos tanto para el equipo
como para cada integrante (véase la figura 4.1).
Esta función requiere mucho talento o, como suele decirse en el lenguaje
coloquial, “de muñeca”, para conservar la armonía y el equilibrio necesarios al
interior del equipo. Este talento consiste en la capacidad, innata o adquirida, de
hacer uso eficaz y eficiente de los recursos humanos, materiales y financieros
de una organización.
Figura 4.1 Dirección de equipos humanos

Liderazgo
Dirección de equipos humanos
Conflictos Dirección de equipos humanos

Motivación
y negociación (Toma de decisiones)
Comunicación
4.1 Liderazgo de equipos

El liderazgo de equipos es un proceso de interrelación e influencia entre un
líder y sus liderados. La influencia del líder puede deberse a diversas fuentes de 61
poder: coerción, recompensa, legitimidad, carisma o competencia, cada una de
las cuales determina las diferencias entre los distintos tipos de líderes.
El líder coercitivo es aquel que basa su poder sobre el equipo en un estilo
autocrático, autoritario, que impone temor y miedo al liderado; es un estilo ne-
gativo, pues tiende a obligar, no escucha ni acepta las posiciones o consejos de
los seguidores.
El líder recompensador basa su poder en su capacidad de premiar al liderado
por una buena actuación; sin embargo, los críticos de este estilo señalan que es
contraproducente porque podría (mal) acostumbrar al liderado a realizar aportes
y contribuciones sólo si se le brinda alguna compensación.
El líder legítimo sustenta su poder en la formalidad de su nombramiento, es
decir, en un contexto en el cual —como se dice comúnmente— “el organigrama
manda”; el lado negativo de esta clase de líder es que quizás, en la práctica, no
reúna los méritos ni el ascendiente necesarios entre los liderados.
El líder carismático basa su poder en su simpatía personal ya que es gentil,
empático y mantiene un trato cordial con los seguidores. Sin embargo, los críticos
señalan que por lo general es de carácter muy blando, excesivamente diplomático
y que por tratar de caer bien a todo el mundo evita discutir y llamar la atención.
El líder competente ejerce el poder en el equipo gracias a su elevado nivel
intelectual y laboral, tanto en conocimientos y habilidades como en actitudes
personales, por lo cual es plenamente respetado y admirado por los liderados.
Por otro lado, diversos enfoques interpretativos tratan de explicar el fenó-
meno del liderazgo, como se muestra a continuación.
El enfoque de los rasgos sostiene que, para ser considerado como tal, el líder
debe reunir ciertas características en cuanto a rasgos físicos, sociales, gerencia-
les, de productividad y resultados conseguidos; rasgos que deben ser, de prefe-
rencia, innatos (“el líder nace y viene de fábrica”) o, en todo caso, adquiridos (“el
líder se hace y adquiere de manera gradual las características requeridas”). Si la
persona no reuniera estas características o le faltara alguna, no podría ser líder.
El enfoque de los estilos analiza la forma de comportamiento o influencia del
líder en sus liderados. Por ejemplo, existen los que son autocráticos, los demo-
cráticos, los liberales, entre otros.
El enfoque de contingencias señala que el líder destaca como tal según la si-
tuación o el contexto en los que actúa. Es decir, puede haber un líder que haya
sido exitoso en cierta empresa o equipo, pero eso no garantiza que lo sea en el
futuro si cambia de empresa o de equipo, ya que los contextos serán distintos.

En la literatura también se puede observar el uso de términos como liderazgo
transaccional o liderazgo transformacional. Se dice que hay liderazgo transaccional
cuando la relación entre líder y liderado se limita al pago por un servicio, sin
importar qué haga el trabajador en su vida privada, fuera de la jornada laboral y
de los límites corporativos. En el caso del liderazgo transformacional, la vida del
trabajador fuera de los ámbitos y horarios de trabajo estipulados formalmente
sí es relevante porque se considera que los problemas personales repercuten
en su vida laboral y, por ende, en la productividad y el desempeño.
A partir de una concepción más incluyente que las anteriores ha surgido el
enfoque del liderazgo integral (Louffat, 2011: 210-211), según el cual existen cuatro
62 áreas prioritarias en las relaciones entre la empresa o equipo y sus empleados:
la salud espiritual, emocional, racional y fisiológica (véase la figura 4.2). La sa-
tisfacción de estos aspectos consolida el equilibrio entre la calidad de la vida
tanto laboral como personal (work-life) para beneficio de ambas partes.
Figura 4.2 Liderazgo integral
Salud Salud
espiritual emocional
Liderazgo
integral
Salud Salud
racional fisiológica
La salud espiritual resulta de la convergencia de los valores y principios del traba-

jador y los de la empresa o el equipo; estos últimos representados en la cultura
organizacional. La salud emocional busca la afinidad de sentimientos entre la
empresa y sus empleados, así como su expresión adecuada. La salud racional
pretende sintonizar las competencias individuales de los empleados con las
competencias centrales (core competences) de la empresa o el equipo (conoci-
mientos, habilidades y actitudes). Y la salud fisiológica persigue la buena salud
del trabajador para que éste pueda ser productivo. Con este fin, la empresa o
el equipo deben ofrecer las condiciones de seguridad y salud laboral necesarias
para el óptimo desempeño de sus miembros.
Entre otras propuestas teóricas relativas al liderazgo destacan las formu-
ladas, de un lado, por Blake y Mouton, sobre el grid gerencial, y del otro, por
McGregor, mediante sus enfoques X y Y (autores citados por Chiavenato, 2004).
Blake y Mouton proponen como elemento de análisis el interés predomi-
nante del líder, por un lado, hacia las personas o empleados y, por otro, hacia
la producción o tarea. Dicho de otro modo, en un extremo hay líderes que
velan por la calidad de vida y el bienestar de sus trabajadores hasta el punto
de ser criticados por convertir a las empresas en una especie de beneficencia
pública; mientras que en el otro extremo hay líderes que sólo se preocupan
por el resultado o el indicador de productividad a tal punto que si el empleado

se enferma o fallece no importa, en tanto se cumplan las metas. Al combinar
ambos elementos surgen en la propuesta de Blake y Mouton los cinco estilos
de liderazgo que se muestran en la malla (grid) gerencial (véase la figura 4.3).
t Estilo 1, 1: A este tipo de líder no le interesan las tareas ni las personas.
t Estilo 1, 9: A este tipo de líder le interesa sobremanera la calidad de vida
del trabajador, pero el resultado o el indicador le parecen secundarios.
t Estilo 9, 1: A este tipo de líder le interesan las tareas, el resultado y los
indicadores de eficiencia y productividad, pero las personas son irrele-
vantes en su concepto. 63
t Estilo 5, 5: A este tipo de líder le interesa el equilibrio entre la preocu-
pación por las personas y por los objetivos institucionales.
t Estilo 9, 9: Le interesa llegar a niveles ideales de satisfacción por los
resultados y por el desarrollo de las personas.
A simple vista, parecería que el estilo 9, 9 es al que todo líder debería aspirar;
sin embargo, se trata de la perfección y es muy difícil de alcanzar. Para otros,
el estilo 5, 5 sería el idóneo, aunque se critique al líder la pretensión de ubi-
carse en una posición acomodaticia, de querer estar bien “con Dios y con el
diablo”, en perjuicio de la efectividad en ambos aspectos. A nuestro juicio,
ubicarse dentro del primer cuadrante superior (por ejemplo, en 5, 5; 7, 6; 8, 8
o 6, 9) sería ya bastante efectivo, pues significaría que la tendencia es positiva
en ambos frentes.
Figura 4.3 Grid gerencial
9
Énfasis en las personas 8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Énfasis en la producción
Fuente: Basada en Blake y Mouton (citados por Chiavenato, 2004).
La propuesta de McGregor se sustenta en dos enfoques administrativos: la

teoría X y la teoría Y, cuyas características resumidas pueden observarse en el
cuadro 4.1.
Cuadro 4.1 Teorías X y Y

Administración con la teoría X Administración con la teoría Y
Vigilancia y fiscalización de las personas Autocontrol y autodirección

Desconfianza hacia las personas Confianza en las personas
Imposición de normas y reglamentos Libertad y autonomía
Falta de confianza en las personas Delegación de responsabilidades
Centralización de las decisiones en los Descentralización de las decisiones en la
altos niveles de la organización base
Actividad rutinaria para las personas Actividad creativa para las personas
Autocracia y mando Democracia y participación
Personas como recursos productivos Personas como socias de la organización

64 Fuente: Basado en McGregor (citado por Chiavenato, 2004).
De modo general, y comparando la propuesta de Blake y Mouton con la de
McGregor, podría decirse que la teoría X representa el interés por la tarea y la
teoría Y el interés por la persona.
Respecto a este tema, Daft (2006: 408) señala dos tipos de roles de lide-
razgo: los que se enfocan en el comportamiento del especialista en la tarea y
los que se enfocan en el comportamiento socioemocional.
Los líderes que tienden al rol de especialista en la tarea se caracterizan por
proponer soluciones y generar ideas nuevas; evaluar la eficacia de las soluciones
para las tareas y ofrecer retroalimentación a las sugerencias de otros; buscar
información para esclarecer los objetivos que se espera lograr, las responsabi-
lidades y las sugerencias; e inyectar energía a los demás y estimular al equipo
para que actúe. En cambio, los líderes con tendencia al comportamiento so-
cioemocional se caracterizan por fomentar los aportes y facilitar la expresión
de ideas al mostrar calidez y aceptación, ayudar a superar los conflictos entre
los miembros, reducir la tensión y resolver las diferencias, mantener las nor-
mas de comportamiento y recordar a los miembros del equipo los parámetros
convenidos para la interrelación; además de tratar de identificar los conflictos
de relación entre los miembros del equipo o su comportamiento disfuncional,
para lo cual solicitan otras percepciones.
Robbins y Finley (1999: 112-126) presentan como problemas de liderazgo
una variedad de perfiles o un conjunto de características poco recomendables
que podrían tomarse como la antítesis del líder. A continuación agrupamos
tales perfiles, que se explican por sí solos, de acuerdo con las disfunciones
principales, ya sea en conocimientos, habilidades o actitudes. Como se ob-
serva en el cuadro 4.2, la incapacidad para ejercer el liderazgo se origina sobre
todo en las habilidades o actitudes.
Cuadro 4.2 Tipos de líder según la disfunción principal

Conocimientos Habilidades Actitudes
Estúpidos Demasiado talentosos Demasiado amables
Ignorantes Con estilo inadecuado Se ubican fuera del equipo
Con exceso de instrucción En realidad no conocen al equipo No pueden ser subalternos
Cerrados a las nuevas ideas No saben modelar la conducta Se niegan a reconocer a los miembros del
del equipo equipo
No permiten el conflicto Con predilecciones
No admiten el fracaso
Protegen y adjudican culpas
Contradictorios
Poco éticos
Ponen distancia
Ignoran las necesidades profesionales de la
gente
No valoran la diversidad
No están dispuestos a pelear por el equipo
No están dispuestos a correr riesgos
Pasivos
Fuente: Basado en Robbins y Finley, 1999: 112-126. 65

En cuanto a las competencias que todo líder debe desarrollar y aplicar, autores
como Vallejo y Janne (2001: 15-16) y Cardona y García (2005) mencionan tres
dimensiones: organizacional, interpersonal y personal. Con base en sus pro-
puestas, proponemos lo siguiente.
En la dimensión organizacional, los aspectos que deben desarrollarse se refie-
ren a los fundamentos sobre:
t MBQMBOFBDJÂOEFMOFHPDJP RVFJODMVZFMBEFmOJDJÂOEFNJTJÂO WJTJÂO
objetivos, estrategias, políticas institucionales;
t MBPSHBOJ[BDJÂO RVFQFSNJUBEFmOJSFMNPEFMPZMBFTUSVDUVSBPSHBOJ[B-
cional, las funciones, los procesos y procedimientos;
t MBEJSFDDJÂO RVFDPNQSFOEFMBBENJOJTUSBDJÂOEFMQFSTPOBMNFEJBOUF
técnicas de liderazgo, motivación, comunicación; y
t FMDPOUSPM QBSBNFEJSMBFmDBDJBZFmDJFODJBEFMOFHPDJPDPOCBTFFO
indicadores cualitativos o cuantitativos.
En la dimensión interpersonal, el aspecto que debe desarrollarse para colaborar
en equipo y facilitar la integración entre los empleados es la capacidad de
generar confianza e influir sobre los demás. Lo anterior se logra por medio
del reconocimiento del valor de cada persona, una administración equitativa y
justa que permita la armonía laboral y genere el compromiso del personal con
la institución, así como, eventualmente, técnicas de negociación para superar
conflictos interpersonales.
En la dimensión personal, los aspectos que el líder debe trabajar y que sus-
tentan su comportamiento se refieren a actitudes, conciencia, valores, auto-
control, optimismo, seguridad en sí mismo e inteligencia; todo esto le ayudará
a enfrentar retos, tomar decisiones en condiciones de incertidumbre y construir
su propio futuro profesional y personal.
4.2 Motivación de equipos

Puede decirse que la motivación es el resultado de factores, variables, razones
o situaciones que influyen en el comportamiento personal y del equipo.
Con el fin de motivar a los integrantes todo líder debe, en primer lugar,
conocer a cada uno. En cierta forma, como dice la frase hecha, “cada persona
es un mundo”, cada quien tiene motivaciones diferentes, con distintas priori-
dades y diversos niveles de intensidad, de modo que es necesario que el líder
utilice los conocimientos de psicología organizacional. Sin embargo, dado que

los individuos no viven en aislamiento es fundamental que el líder, al mismo
tiempo, preste atención a los niveles de socialización de sus seguidores y posea
conocimientos de sociología organizacional para que pueda entender cómo se
relaciona cada liderado con sus pares.
Una de las propuestas más conocidas respecto a las bases de la motivación
es la jerarquía de necesidades de Maslow, que propone cinco tipos de necesi-
dades que motivan el comportamiento humano: a) fisiológicas o necesidades
básicas de alimentación, abrigo, etc.; b) de seguridad, que emanan del deseo de
estabilidad ante las situaciones amenazantes de la vida, como la delincuencia o
el desempleo; c) sociales, originadas en la búsqueda de aceptación e inclusión
66 social en relación permanente con otras personas; d) de estima, referidas al
aprecio, estatus, reconocimiento por las acciones y los resultados en los planos
profesional y personal; e) y de autorrealización, que persiguen la integración
y sinergia personales para alcanzar las metas en todos los planos: espiritual,
emocional, racional y fisiológico.
Otro autor que desarrolla el tema de la motivación es Herzberg, quien
sitúa su propuesta en el contexto laboral. Según él, existen dos categorías de
motivaciones para el trabajador y, por ende, para el integrante de un equipo. En
primer lugar, los factores higiénicos o extrínsecos, relativos a las condiciones o
los materiales tangibles que la empresa o el equipo proporcionan a su personal,
como el ambiente de trabajo, las máquinas o los materiales, un buen sueldo
y otras compensaciones. Luego se encuentran los factores motivadores o in-
trínsecos, que tienen que ver con lo intangible, lo simbólico y lo interno, como
el reconocimiento del desempeño, el progreso profesional y la realización del
trabajador. En la figura 4.4 se presentan ambas teorías.
Figura 4.4 Comparación entre teorías motivacionales: jerarquía de necesidades y teoría

bifactorial
Jerarquía de necesidades Bifactorial de
de Maslow Herzberg
Autorrealización
Intrínsecos
Estima
Sociales
Extrínsecos
Seguridad
Fisiológicas
En síntesis, un trabajador se encuentra motivado cuando sus niveles de satis-

facción están en equilibrio, pues está contento y se siente comprometido con
su empresa, área o equipo; sin embargo, sentirse a gusto no implica la ausencia
de momentos de inconformidad, que llegan a ser superados.
Para descubrir el nivel de satisfacción de un trabajador en relación con

determinada empresa o equipo, por lo general se usan las famosas encuestas
de clima laboral, que por medio de preguntas clave en diversas categorías pre-
tenden obtener una visión fidedigna y real del sentir de los empleados. Las ca-
tegorías de preguntas recomendables en estas encuestas giran, en primer lugar,
en torno a los aspectos de la planeación; por ejemplo, es importante saber qué
le parecen al empleado la visión y la misión de la empresa o el equipo, pues tal
vez se descubra que no las conoce por más que pudiesen estar visibles en un
cuadro de la oficina o en la página web de la compañía. Luego deben plantearse
preguntas sobre organización: qué opinan de los niveles de centralización y
descentralización en la toma de decisiones, o si están de acuerdo con el número 67
de niveles jerárquicos que existen. Las preguntas respecto a la dirección ya son
implícitas, como consultar su parecer sobre el estilo de liderazgo de los jefes
del equipo. Por otra parte, deben incluirse igualmente algunas interrogantes
relacionadas con el control: qué opina el empleado sobre la cantidad y la calidad
de las metas que debe cumplir en el periodo. Finalmente, también se formulan
preguntas sobre la gestión de personal; por ejemplo, si les parecen justos el
sueldo y las compensaciones que perciben.
Las encuestas de clima laboral se aplican habitualmente de forma anónima
y sus resultados se procesan de manera automatizada, sin identificar a los en-
cuestados. Ahora bien, es preciso tener en cuenta que los resultados obtenidos
en una fecha determinada podrían no coincidir con los de otra fecha, ya que
el clima puede variar de un contexto a otro. También debe precisarse que una
encuesta de clima laboral no resuelve una problemática, pues apenas es un
instrumento de recolección de información; lo decisivo viene después, en la
etapa en que se toman decisiones para mejorar los aspectos en los cuales los
encuestados manifestaron sus niveles de insatisfacción.
Otro elemento que puede ayudar a entender las motivaciones o desmotiva-
ciones de los empleados es su nivel de estrés, que en definitiva no sólo afecta
la vida laboral sino la personal. En principio, el estrés es un elemento positivo
de motivación porque genera descargas de adrenalina que potencian el com-
portamiento y las actividades. Sin embargo, se convierte en un factor negativo
cuando, ante problemas o situaciones difíciles, la persona cede y permite que
afloren sus temores o ansiedades. Según Ivancevich Matteson, citado por Leal
Millán (1999: 431-438), los principales elementos estresores pueden clasificarse
en: a) estresores del medio ambiente físico, como las altas o bajas temperaturas, la
falta de luz, los ruidos molestos; b) estresores individuales, como la preocupación
por el desarrollo de la carrera o la responsabilidad por los subordinados; c) estre-
sores grupales, originados por conflictos con otros colegas o equipos de trabajo;
d) estresores organizacionales, causados por disposiciones emanadas de la propia
empresa, como los turnos de trabajo o las estructuras de la organización; e) y
estresores extraorganizacionales, cuyo origen es ajeno a la empresa pero afectan el
desempeño laboral, como las preocupaciones familiares o la enfermedad de
un pariente cercano.
Los efectos del estrés pueden manifestarse en el orden fisiológico, en el
surgimiento de una dolencia o enfermedad, como las úlceras o los problemas
cardiacos; en el psicológico, en alteraciones de la conducta cotidiana como el

insomnio, la depresión o la irritabilidad; y en el organizacional, en un pésimo
desempeño o una baja productividad en las actividades y funciones.
4.3 Comunicación del equipo

La comunicación es un elemento esencial para el ser humano, es la clave para
que las personas se comprendan y puedan convivir a pesar de sus diferencias.
La comunicación interpersonal significa que los seres humanos inician, mantie-
nen, modifican, consolidan, distorsionan, deterioran y terminan sus relaciones
comunicándose; un equipo de trabajo sin duda es un fenómeno de comuni-
68 cación. Losada (2005: 45), tomando como referencia a Senge, señala que la
comunicación puede producirse en dos modalidades: el diálogo y la discusión.
El diálogo, explica, es una destreza que se caracteriza por la exploración libre y
creativa de los asuntos complejos y sutiles, en la cual se escucha a los demás
con una actitud muchas veces lúdica. La discusión implica defensa y argumen-
tación de posiciones y perspectivas diferentes en pos de una toma de decisio-
nes acertada. Diálogo y discusión forman parte inherente de la vida en equipo.
No está de más recordar que el proceso de la comunicación comienza cuan-
do el emisor codifica, emite y envía a través de un canal un mensaje dirigido a
un receptor, que lo recibe, decodifica y asume de acuerdo con su interpretación.
El peligro radica en la interpretación pues, ¿qué sucede si es errónea? De ahí
la importancia de que el proceso incluya una retroalimentación, por la cual el
emisor se cerciore de que el mensaje no sólo haya llegado, sino de que se haya
entendido como se deseaba. En ese sentido, Ramírez Caballero y Suárez Díaz
(2005: 18) proponen algunas pautas para lograr una comunicación efectiva,
tanto entre distintos equipos como al interior de ellos.
Cada mensaje, de acuerdo con estos autores, debe poseer las siguientes
características: a) ser claro: fácil de entender para que su interpretación no
ofrezca dificultad; b) ser completo: incluir todos los aspectos y argumentos nece-
sarios para sustentar lo afirmado; c) ser conciso: los mensajes largos consumen
inútilmente el tiempo, pueden distraer la atención del destinatario y ocasionar
que no se capte la información relevante; d) ser concreto: ceñirse a lo específico
para evitar ser malinterpretado; e) ser correcto: contener información objetiva,
real y confiable (véase la figura 4.5).
Figura 4.5 Características para una comunicación eficaz
Mensaje claro Mensaje completo
Comunicación
Mensaje conciso Mensaje concreto
Mensaje correcto
Fuente: Basada en Ramírez Caballero y Suárez Díaz, 2005: 18.
La comunicación organizacional (y, por ende, de los equipos o entre ellos) pue-
de clasificarse en diversas categorías según su direccionalidad, manifestación,
medio empleado, tipo de mensaje, ámbito y tema de comunicación (Louffat,
2011: 226-230).
a) Según la direccionalidad, la comunicación puede ser:
t descendente, cuando alguien de nivel jerárquico superior se dirige a una
persona de nivel jerárquico inferior; 69
t ascendente, cuando alguien de nivel jerárquico inferior se dirige a una
persona de nivel jerárquico superior;
t diagonal, cuando un miembro de una red o unidad organizacional
se comunica con otra persona de la empresa de un área o unidad
organizacional distinta, en forma ascendente o descendente;
t circular, cuando se produce de manera secuencial de un miembro a
otro atravesando áreas, unidades organizacionales y jerarquías sin
romper el orden predefinido; y
t en red, cuando la comunicación se produce sin distinción y en el
momento preciso (just in time) entre los miembros de diversas áreas,
unidades organizacionales y jerarquías, sin un orden predefinido que
deba respetarse.
b) Según la manifestación, la comunicación puede ser:
t escrita, cuando se transmite en documentos que contienen textos y
figuras;
t verbal, cuando se emplea la palabra, la conversación, la sonoridad entre
interlocutores; y
t no verbal, cuando se sustenta en gestos corporales, sin textos ni so-
nidos de por medio.
c) Según el medio empleado, la comunicación puede ser:
t virtual, cuando se usan tecnologías de la comunicación e informa-
ción (TIC), con base en instrumentos y redes electrónicas, como
las computadoras conectadas a Internet o los teléfonos satelitales.
La comunicación puede tener un contexto síncrono, cuando es si-
multánea entre emisor y receptor, o asíncrono, cuando es diferida
por alguno de los actores; y
t cara a cara (face to face), cuando se realiza en vivo entre los interlocu-
tores, sin empleo de las TIC, por lo general en un mismo espacio y
tiempo.
d) Según el tipo de mensaje, la comunicación puede ser:
t EForden, cuando la idea expresada es una disposición que debe
cumplirse “sin dudas ni murmuraciones”;
t EFinformación, cuando se intenta hacer del conocimiento general un

tema o asunto;
t EFsugerencia, cuando la idea es recomendar, aconsejar, proponer sin
imposición o coacción;
t EFreclamo, cuando se trata de una queja que expresa insatisfacción
por algo que no se realizó bien;
t EFfelicitación, cuando expresa reconocimiento por alguna acción me-
ritoria;
t EF coordinación, cuando se busca integrar acciones o alcanzar
sinergias;
t EFapoyo, cuando la idea es reforzar la posición o la información sobre
70 un tema o asunto.
e) Según el ámbito, la comunicación puede ser:
t interna, cuando los temas por tratar no escapan de los límites cor-
porativos o institucionales, y la comunicación se realiza entre los
integrantes del equipo; y
t externa, cuando los temas que se van a tratar rebasan los límites
corporativos y la comunicación se efectúa con stakeholders como pro-
veedores, clientes, distribuidores, comunidad, etcétera.
f) Según el tema, la comunicación puede ser:
t formal, cuando se abordan temas de discusión oficial en la empresa
en cuanto a estrategias, estructuras, procesos, operaciones, etc.; e
t informal, cuando se tratan temas no oficiales de la empresa, como los
asuntos personales.
Las categorías que se han presentado hasta el momento (véase la figura 4.6)
pueden combinarse para obtener diferentes perfiles de comunicación organi-
zacional. Por ejemplo, una conversación entre un supervisor de producción y
el maestro tornero en la que el primero le indica al segundo que debe producir
30 piezas es una comunicación descendente, verbal, cara a cara, de orden, inter-
na y formal. Mientras que la queja airada de un cliente insatisfecho al empleado
de ventanilla de un banco es una comunicación en red, verbal, cara a cara, de
reclamo, externa y formal (por el tema).
Figura 4.6 Clasificación de la comunicación organizacional
Comunicación según la
Descendente, ascendente, diagonal, circular, red
direccionalidad
Comunicación según la
Escrita, verbal, no verbal
manifestación
Comunicación según el
Virtual, face to face
medio empleado
Comunicación según el Orden, información, sugerencia, reclamo,

tipo de mensaje felicitación, coordinación, apoyo
Interna, externa
ámbito
Formal, informal
tema
Sin embargo, así como existe una comunicación plena y efectiva, también
puede ocurrir que ésta no se logre a cabalidad. En la literatura especializada,
los factores que impiden o interfieren en la comunicación se conocen como
barreras de comunicación, que pueden clasificarse como sigue. 71
t Barreras gramaticales o lingüísticas. Relacionadas con fallas en el uso de
las reglas gramaticales, el vocabulario empleado, el tipo de redacción,
etc., así como la falta de ilación entre los párrafos o el uso incorrecto
de conectores.
t Barreras fisiológicas. Referidas a las discapacidades fisiológicas; por ejemplo,
una sordera moderada que impida escuchar los mensajes con claridad.
t Barreras físicas. Son problemas del medio o instrumento que se utiliza
para realizar la comunicación; por ejemplo, un teléfono fuera de ser-
vicio o una computadora infectada por un virus o dañada por ataques
cibernéticos.
t Barreras psicológicas. Centradas en la individualidad del ser humano y refe-
rentes a la personalidad, las actitudes o los valores, como el temor, los
complejos o los nervios; podría ser el caso de un empleado que siempre
se queja de las condiciones laborales, pero cuando está frente a los
directores de la empresa se queda callado, como avalando el estado de
cosas, aunque en su interior desea expresar su insatisfacción.
t Barreras sociológicas. Originadas por actitudes corporativistas en razón
de orígenes o características distintas: credo religioso, grupo político,
género, condición socioeconómica, nivel educativo, entre otros; por
ejemplo, dos grupos políticos enfrentados en cuanto a ideologías difí-
cilmente podrán comunicarse con facilidad.
El nivel de comunicación influye en la integración de los miembros de un equipo.
Una herramienta que se usa ampliamente para el análisis comunicacional es la
ventana de Johari (denominada así por las iniciales de sus creadores: Joseph Luft
y Harry Ingham), que permite observar el nivel de comunicación que entablamos
con nuestro entorno directo (véase la figura 4.7). Para utilizar esta herramienta
se analizan dos variables: cuánto se conoce uno (“el yo”) y cuánto lo conocen
a uno las personas de su entorno directo y cotidiano (“el equipo”). Si se cruzan
las variables en forma matricial, se obtienen cuatro perfiles, zonas o áreas:
Figura 4.7 Ventana de Johari

Persona
Conocido por el YO Desconocido por el YO
Conocido por
el EQUIPO
Área Área
libre ciega
Equipo
Desconocido por
el EQUIPO
Área Área
oculta desconocida
72 Fuente: Adaptado del original por el autor.

t Área libre. En este cuadrante la persona se conoce por completo y quie-
nes la rodean confirman esas características. Se trata de un individuo
libre, sin nada que esconder, transparente, que sabe quién y cómo es.
t Área oculta. En este cuadrante la persona esconde o protege información
sobre sí misma como un modo de autodefensa, para no ser invadida
en su privacidad. De este modo, la gente que la rodea no la conoce a
plenitud.
t Área ciega. La persona no se conoce a sí misma; piensa que tiene ciertos
rasgos pero su comportamiento los desdice ante los demás, de manera
que existe una disonancia cognoscitiva entre lo que se cree ser y el
comportamiento real observado por otros.
t Área desconocida. En este cuadrante la situación es crítica y peligrosa, pues
la persona no se conoce y tampoco quienes la rodean; no sabe quién
es ni cómo actuar.
Por otro lado, todo ejecutivo o integrante de una empresa u organización debe
contar con ciertas habilidades que contribuyan a consolidar una buena comu-
nicación, a saber: para escuchar, preguntar y brindar retroalimentación (Vallejo
y Janne, 2001: 93-109).
La habilidad para escuchar es la capacidad que todos los empleados e in-
tegrantes de un equipo deben poseer para entender el mensaje que se les
transmite en su sentido original, tal como el emisor o los emisores lo expresan.
Vallejo y Janne (2001: 93-94) proponen algunas recomendaciones para ser un
mejor escucha; entre ellas, el contacto visual, la mente abierta, la concentración,
el control de las emociones, el respeto hacia los sentimientos de los demás y el
lenguaje corporal. Las autoras también citan técnicas básicas para escuchar (2001:
95-97), como parafrasear al interlocutor, pedirle aclaraciones, alentarlo, resumir
y utilizar el silencio.
La habilidad para preguntar es la capacidad de la persona para formular in-
terrogaciones que le permitan conocer, ampliar o eliminar información nueva
o errada. Vallejo y Janne (2001: 99-100) proponen varios tipos de preguntas:
abiertas, directas, cerradas, hipotéticas, de opción múltiple, de comparación y
contraste, y las llamadas “espejo”.
La habilidad para brindar retroalimentación es la capacidad para ofrecer infor-
mación válida y útil sobre lo actuado, ya sea para reconocer lo positivo (los
aciertos) o lo negativo (los desaciertos) que deba ser superado. Es indispensa-
ble para orientar las acciones futuras. Vallejo y Janne (2001: 106-107) ofrecen
recomendaciones para realizar una retroalimentación constructiva: ser objetivo,

no exagerar, evitar calificaciones despectivas, no herir la autoestima del otro,
entre otras.
4.4 Conflictos y toma de decisiones en los equipos

Los conflictos al interior de los equipos constituyen un tema polémico por
naturaleza. Algunos piensan que no debe haber conflictos, mientras que otros
sostienen que si los hay pueden convertirse en un factor positivo en la vida de
los equipos. Evitar los conflictos entre sus miembros sólo conduce a situaciones
conformistas, de posturas obvias y acuerdos superficiales que pueden conducir 73
a la adopción de las primeras soluciones que se presenten sin considerar otras
que quizá sean mejores.
Al respecto, Eisenhardt, Kahwajy y Bourgeois (1997: 12-13) sostienen, citando
diversos trabajos académicos, que los conflictos acerca de cuál camino tomar
favorecen el mayor número de alternativas y, por tanto, conducen a la toma de
decisiones eficaces. Por ello afirman que el nivel de conflicto distingue a los equi-
pos exitosos de aquellos que no lo son. En realidad estos autores se refieren a los
conflictos centrados en los hechos y las alternativas de solución del problema,
llamados cognitivos o sustantivos, no a los que son gratuitos, originados por
desavenencias personales, ajenos a la organización. A nuestro criterio, los prime-
ros seguirían un proceso algorítmico de búsqueda de solución, es decir, de análisis
exhaustivo de todas las opciones hasta encontrar la mejor.
Eisenhardt, Kahwajy y Bourgeois (1997: 15-26) encuentran en su investiga-
ción que los equipos de alta dirección utilizan cuatro tácticas de generación de
conflictos: construir equipos heterogéneos, propiciar una relación frecuente,
cultivar funciones diferentes y basarse en una heurística de múltiples enfoques.
En cuanto a la primera táctica, construcción de equipos heterogéneos, los equi-
pos se forman según las características de sus integrantes. La composición es
heterogénea cuando prima el criterio de diversidad en cuanto a edad, género,
etnia, nivel educativo, clase social, religión, entre otros, mientras que la compo-
sición es homogénea cuando la mayoría o el conjunto comparten características
similares.
La heterogeneidad otorga mucha valía al equipo porque permite incorpo-
rar múltiples perspectivas, a la vez que afina el conocimiento de los conflictos
potenciales. En cambio, puede ocurrir todo lo contrario cuando predomina la
homogeneidad: si todos pensaran y miraran el mundo de la misma manera se
perdería la capacidad para la percepción de los conflictos potenciales.
La segunda táctica consiste en propiciar una relación frecuente. Si las reuniones
de los equipos se realizan de manera regular y constante, sin recesos prolon-
gados entre sí, se obtiene un mayor conocimiento de las ideas y opiniones de
cada integrante y se forma un mayor grado de confianza y amistad entre ellos, lo
que facilita el intercambio de opiniones y la manifestación de discrepancias con
altura. Cuando las reuniones se realizan de vez en cuando, en fechas distantes o
en pocas ocasiones, no se genera un clima de confianza, por lo que los asuntos
y las preferencias de los integrantes del equipo quedan poco claros debido a la
falta de debates e intercambios de información.

La tercera táctica reside en cultivar funciones diferentes entre los integran-
tes del equipo. Los autores mencionados presentan cinco tipos de perfiles: la
señora Acción, el señor Constante, el señor Futurista, el señor Consejero y el
Abogado del Diablo.
La señora Acción es una persona activa, dinámica, impaciente y partidaria
de la acción inmediata. Genera conflictos porque siempre está promoviendo
nuevas oportunidades y proyectos, y presiona al resto del equipo para realizarlos
de inmediato.
El señor Constante (o Firme) es una persona moderada, equilibrada, pru-
74 dente, de pensamiento estructurado y que busca que las acciones o proyectos
sean bien evaluados antes de decidir al respecto y ponerlos en ejecución.
El señor Futurista no se preocupa por el corto plazo y lo cotidiano, es un
individuo visionario que piensa en el largo plazo, la sustentabilidad y las pro-
yecciones estratégicas de la organización.
El señor Consejero es el miembro con mayor experiencia y conocimiento
en la organización; da la impresión de haber logrado sus objetivos y no tener
intereses personales. Sobre esta base brinda opiniones, sugerencias y asesorías
sin involucrarse en las decisiones, que quedan en manos de otros integrantes.
Los Abogados del Diablo son los rebeldes que levantan sus voces desa-
fiantes y cuestionadoras; se caracterizan por objetar y tener puntos de vista
alternativos ante propuestas paradigmáticas, les gusta romper esquemas, son
renovadores.
Por último, la cuarta táctica de generación de conflictos consiste en basarse
en la heurística de múltiples enfoques, lo que supone emplear técnicas cuyo común
denominador son propiciar, analizar y confrontar ideas o alternativas para llegar
a soluciones consensuadas luego de debates argumentados pero intensos.
Edmonson y Smith (2008: 19) grafican los grados de complejidad de los
conflictos mediante una comparación entre lo que llaman temas inofensivos
y temas polémicos (véase el cuadro 4.3). Establecen que los conflictos son
más fáciles de solucionar si surgen ante temas sobre los cuales no hay mayor
discrepancia, sino convergencia de intereses y voluntad de llegar a un acuerdo.
Mientras que son difíciles de resolver cuando se basan en información subjetiva,
se enfrentan distintas formas de pensar, valores o intereses y la discusión toma
un cariz personal.
Cuadro 4.3 Temas inofensivos y polémicos

Inofensivos Polémicos
Datos Accesibles, relativamente Controvertidos y/o
objetivos, favorables para inaccesibles, interpretación
poner a prueba las diferentes altamente subjetiva,
interpretaciones diferentes interpretaciones
difíciles de poner a prueba
Grado de certidumbre Alto De moderado a bajo
Intereses en juego De bajos a moderados Altos
Objetivos Ampliamente compartidos Difieren en cuanto a

creencias, valores o intereses
en los que se apuesta
firmemente
Discusión Razonable, basada en los Por lo general, emocional.

hechos, cooperativa No se llega a un acuerdo con
respecto a qué hechos son
importantes
Fuente: Tomado de Edmonson y Smith, 2008: 19.
Thomas y Kilmann, citados por Fernández Losa (1999: 225-226), desarrollaron

cinco estilos de negociación para afrontar conflictos basados en la interrelación
de dos variables: por un lado, el nivel de cooperación y, por el otro, el nivel de
asertividad. 75
La cooperación se refiere a la postura de apoyo y contribución en aras de
solucionar cualquier conflicto. La asertividad alude al aporte concreto, claro y
directo de ideas o propuestas que contribuyan a resolver con efectividad un con-
flicto. Según su comportamiento (lugar en la figura 4.8), un miembro del equipo
puede ser evasivo, complaciente, comprometido, competitivo o colaborador.
El evasivo acostumbra “huir” del problema, pues no desea inmiscuirse, parti-
cipar en controversias ni discutir posiciones o posturas ante un tema o proble-
ma. En consecuencia, sus niveles de cooperación y asertividad en la solución
del conflicto son reducidos.
El complaciente suele poner todo su empeño para solucionar un conflicto,
incluso está dispuesto a renunciar a sus posiciones iniciales con el fin de no
contradecir otras propuestas. En algunos casos esta renuncia obedece a la falta
de iniciativa o a la poca voluntad de hacer valer su posición, característica de
un típico seguidor. Esto significa que si bien tiene un amplio sentido de coope-
ración, aporta poca asertividad a la solución.
El comprometido es un intermediario, busca una solución que satisfaga a
todas las partes. Sus aportes tienden a generar equilibrio con la intención de
resolver la situación; apela a la objetividad y al sentido común. Su asertividad
y cooperación están equilibradas.
El competitivo se caracteriza por una postura muy individualista en busca del
poder; formula propuestas y las defiende, pero puede ser intransigente y poco
colaborativo. De este modo, manifiesta alta asertividad y poca cooperación.
El colaborador suele manifestar un alto sentido de cooperación, procura tra-
bajar en conjunto para llegar a soluciones simétricas que satisfagan a todos; se
basa en propuestas de elevada consistencia de fondo y forma, lo que facilitaría
llegar a una solución ideal plena. Expresa altos niveles de cooperación y de
asertividad.
Figura 4.8 Reacciones ante los conflictos
Competitivo Colaborador
Compromiso
Asertividad
Evasivo Complaciente
Cooperación
Fuente: Basada en Thomas y Killman (citados por Fernández Losa, 1999).
Fisher y Sharp, citados por Vallejo y Janne (2001: 204-205), presentan un modelo
sencillo para tomar decisiones, denominado esquema circular, que consta de
76 dos variables: en el eje de las abscisas se analiza el tiempo pasado y el futuro;
y en el de las ordenadas, la teoría y el mundo real (véase la figura 4.9). Luego
de conjugar esas variables se obtienen cuatro cuadrantes dentro del esque-
ma circular. El primer cuadrante, que corresponde al pasado y al mundo real,
establece el problema específico dentro de un contexto real. El segundo, que
corresponde al pasado y a la teoría, trata de explicar las causas o el origen del
problema. El tercer cuadrante, ubicado en el futuro y en la parte teórica, busca
alternativas de solución al problema a partir del análisis de los pros y contras
de cada opción. Finalmente, el último cuadrante, ubicado en el mundo real y
en el futuro, define la decisión que será tomada, así como los recursos y el plan
de acción para aplicarla.
Figura 4.9 El esquema circular para la toma de decisiones

Pasado Futuro
II. Diagnóstico III. Dirección

Análisis de Enfoques o
Teoría
las causas del alternativas

problema para eliminar las
causas
I. Datos IV. Acción

Mundo real
La situación o el Pasos o plan de

problema real acción específicos
para poner
en práctica la
decisión
Fuente: Tomada de Vallejo y Janne, 2001: 204.
Una situación de conflicto en o entre los equipos supone, per se, posiciones de
confrontación ante los problemas generales o específicos, lo cual implica tomar
decisiones para su solución; por tanto, la toma de decisiones es fundamental en
la administración de un equipo. De una buena decisión dependen su desempeño y
sus resultados en cuanto a eficacia y eficiencia, lo que a su vez incide en la calidad
de tal decisión. El proceso de toma de decisiones en equipo tiene la ventaja de
ofrecer un conjunto más amplio de perspectivas y generar mayor comprensión y

aceptación de las decisiones adoptadas.
En la medida en que las decisiones se tomen de manera conjunta caben
las siguientes posibilidades: decisión por unanimidad, por mayoría simple, por
mayoría calificada, con voto dirimente y por consenso.
La decisión por unanimidad ocurre cuando los integrantes coinciden en sus opi-
niones y votan todos por la misma opción.
En la decisión por mayoría simple la votación está dividida, dos o más subgru-
pos de integrantes eligen en forma distinta. El subgrupo que obtenga el mayor
número de votos tomará la decisión que represente al equipo. 77
En la decisión por mayoría calificada se trata, igualmente, de una votación di-
vidida en la que dos o más subgrupos de integrantes votan en forma distinta.
La decisión del equipo se tomará con base en un número mínimo del porcentaje
de los votos válidos.
La decisión con voto dirimente se produce también en una votación dividida en
la que dos o más subgrupos de integrantes eligen en forma distinta, pero en este
caso hay dos opciones con igual número de votos. Entonces, uno de los miem-
bros deberá romper el empate. El reglamento del equipo establece a quién
corresponde el voto dirimente que puede ser, por ejemplo, al más antiguo o
al líder formal.
La decisión por consenso se basa en la negociación. Se busca que algunos
miembros migren su voto hacia la posición de otros integrantes, para llegar a
una posición consensuada sobre el tema o asunto central en discusión.
Si bien en ocasiones el conflicto podría ser necesario y hasta positivo, no
es recomendable que dure mucho tiempo ni que se torne crónico porque debi-
litaría las estructuras de relaciones y la convivencia plena de un equipo. En este
sentido, la solución de cualquier conflicto pasará por un proceso de negociación.
La negociación es el medio natural para que las discrepancias entre dos o
más posiciones antagónicas se concilien a partir del principio de simetría, que
procura que el nivel de satisfacción de las partes sea equitativo y justo. Las eta-
pas básicas de un proceso de negociación son cinco: planeación y preparación,
definición de reglas básicas, aclaración y justificación, negociación y solución de
problemas, y conclusiones e implantación (Robbins, 2004; Dasi, 1999, citados
en Louffat, 2011: 238-239).
La planeación y preparación es la etapa durante la cual se busca información
para observar el contexto general de la negociación y establecer las metas
por lograr. Algunas preguntas que deben formularse respecto al conflicto son:
s z#UÈLESSUVERDADERANATURALEZA
s ¿Cuáles son sus antecedentes?
s ¿Quiénes están involucrados y cuál es la impresión o convicción que
tienen las partes sobre él?
t {2V¹TFRVJFSFPCUFOFSEFMBOFHPDJBDJÂO
t {2V¹UBOmSNFFTMBQFUJDJÂOEFVOBQBSUF
t {2V¹FTMPRVFQSPCBCMFNFOUFQFEJS²MBPUSBQBSUF
t {2V¹JOUFSFTFTPDVMUPTPJOUBOHJCMFTQPES½BOTFSJNQPSUBOUFTQBSBMB
otra parte?
En la siguiente fase, definición de reglas básicas, se plantean las condiciones míni-
mas para negociar de forma sistematizada, ordenada y responsable. Algunas
cuestiones orientadoras podrían ser:
s z1UIÏNESVANANEGOCIAR
t {&OEÂOEF
t {2V¹QMB[PTTFmKBS²O
t {"RV¹UFNBTTFMJNJUBS²MBOFHPDJBDJÂO
t {)BCS²VOQSPDFEJNJFOUPQBSBEFTUSBCBSMPTQSPCMFNBT
78
En la fase de aclaración y justificación se explica técnicamente cada asunto que lo
merezca o se ponga en cuestión, así la relación se vuelve transparente y con-
fiable para las partes. Las preguntas conducentes serían:
s z#UÈLESSONLOSTEMASPROPUESTOSPARALANEGOCIACIØN
t {2V¹BSHVNFOUPTTFFTHSJNJS²OBQSPQÂTJUPEFDBEBVOP
t {$V²MFTTPOMBTEFmOJDJPOFTZDPNQMFNFOUPTEFJOGPSNBDJÂOTPCSFMPT
temas negociables?
A continuación, en la fase de negociación y solución de problemas, se definen los
acuerdos a los cuales se ha llegado, sus justificaciones respectivas y el repaso
de los beneficios para las partes. Cuestiones orientadoras serían:
s z#UÈLESSONLOSACUERDOSESENCIALESYOPARTICULARES
t {$V²MFTTPOMPTQSPTZDPOUSBTEFEJDIPTBDVFSEPT
Finalmente, en la fase de conclusiones e implantación se formalizan por escrito
los acuerdos con un contrato, el cual servirá de:
s 2ESUMENDETODOSLOSPUNTOSDEVISTAACORDADOS
t &WJEFODJBBOUFDVBMRVJFSEVEBPBDMBSBDJÂO
t %PDVNFOUPIJTUÂSJDPEFSFGFSFODJBQBSBGVUVSBTOFHPDJBDJPOFT
t "DVFSEPEFMBTDM²VTVMBTEFQFOBMJEBEFODBTPEFOPDVNQMJNJFOUP
Preguntas de repaso
1. Si para administrar un equipo de trabajo tuviera que elegir entre el liderazgo,
la motivación, la comunicación y la negociación de conflictos, ¿cuál sería
su elección? ¿Por qué?
2. De todas las clasificaciones sobre liderazgo de equipos que se han mostra-
do en este capítulo, ¿cuáles escogería y cuáles no?
3. Tomando como referencia un equipo de trabajo de su centro laboral, ¿cuá-
les son los principales motivadores que incentivan a sus integrantes a for-
mar parte de él?, ¿qué los diferencia de un empleado que no forma parte
de los equipos?
4. ¿Cuáles son las principales barreras de comunicación dentro de un equipo?
5. Señale y comente las principales fuentes de conflicto en un equipo, así
como las medidas negociables para solucionarlas. Dirección de equipos humanos
Caso 4.1 Cabe mencionar que Paz, de 38

años, divorciada y madre de dos niños,
Una nueva lideresa en la
ha sido contratada luego de un rigu-
Corporación Privada de Puertos
roso proceso de selección efectuado
El directorio de la Corporación Privada por una acreditada agencia interna-
de Puertos, empresa encargada de la cional de reclutamiento. El perfil que
administración del puerto del Callao, ha se buscaba para el puesto era el de
designado recientemente a Luciana Paz un(a) ejecutivo(a) nuevo(a) que no
como directora del equipo de opera- hubiera formado parte de la antigua
ciones para clientes corporativos VIP. administración estatal de la empresa,
79
hoy privatizada. Entre los méritos prin- manos siempre ha recaído la dirección
cipales de Paz destacan sus estudios de del equipo. Más aún, los operarios pien-
psicología y sociología, por los cuales san que se debió escoger a alguien de
ha obtenido los grados de maestría y la empresa, específicamente, a uno de
doctorado, respectivamente. Su expe- ellos —como el propio Guerrero—,
riencia laboral le ha permitido trabajar pues si bien no cuentan con muchos
en tres corporaciones internacionales: estudios ni contactos clave, aseguran
un banco francés (3 años), una cadena tener, por sus años de experiencia, la
de supermercados peruana (2 años) y “cancha” y el conocimiento que sólo se
una empresa minera chilena (2 años). adquieren en la universidad de la vida.
Ha realizado, asimismo, una pasantía A pesar de las críticas y la oposición
en el penal de Piedras Flacas (1 año). de un sindicato que incluso anuncia
De todos los antecedentes de Paz atra- medidas de fuerza y lucha para “no
jeron especialmente sus dotes para aceptar ni dejarse pisotear por esta
mejorar el comportamiento organi- mujer”, Severino Piscoya ha brindado
zacional del personal que pueden ser todo el respaldo a la nueva ejecutiva
útiles en la administración portuaria, para que comience sus funciones de
ambiente donde, por décadas, se ha manera oficial.
trabajado con base en patrones cultu-
rales inadecuados de machismo, auto- 1. Analice las posturas de Severi-
ritarismo, enfrentamientos, corruptela e no Piscoya y de Jorge Guerrero.
incompetencia. A decir del presidente ¿Quién tiene razón?
de la empresa, Severino Piscoya, esta 2. De acuerdo con su criterio, ¿qué
situación debe cambiar indiscutible- estilo de liderazgo deberá adoptar
mente, además de implementarse una Paz? Comente.
nueva cultura organizacional basada en 3. En una primera etapa, ¿qué medi-
la competencia, la equidad y la justicia das concretas convendría que Paz
en el trato, la calidad del servicio y el estableciera para ser aceptada por
desarrollo humano. los empleados?
No obstante las buenas intencio- 4. En una segunda etapa, ¿qué medi-
nes de esta reforma, el nombramiento das concretas debería resolver Paz
de la nueva directora se ha produci- para consolidarse como lideresa?
do entre fuertes críticas y resistencia 5. Y en una tercera etapa, ¿qué me-
por parte del personal de operarios. didas concretas se comprometería
Representados por el presidente de su a iniciar Paz para lograr resultados
sindicato, Jorge Guerrero, inciden en el cualitativa y cuantitativamente po-
hecho de que Paz es mujer y, por tanto, sitivos en su gestión?

no está capacitada para liderar activi-
dades hechas para varones, en cuyas
80
Caso 4.2 La corporación realizó recien-
Cómo motivar a los equipos de temente su análisis organizacional
ventas anual, que revela una caída drástica
Pedro Guzmán es un destacado alum- en los niveles de ventas e ingresos en
no perteneciente al quinto superior de todas sus sedes, frente a la tendencia
la maestría de la Universidad Autóno- histórica. Esta disminución se ha pro-
ma de Negocios (UAN) y está a un ciclo ducido no obstante que las economías
de concluir sus estudios. Naturalmen- de los países anfitriones se encuentran
te, por estar ad portas de graduarse, ha
en condiciones ceteris paribus; es más,
comenzado a buscar nuevas oportuni-
podría decirse que son propicias por el
dades laborales donde pueda poner en
práctica los conocimientos aprendidos. flujo de entrada de nuevos inversionis-
En ese proceso se ha topado con ofertas en el sector.
tas de trabajo interesantes y adecua- En otra sección del informe anual
das para su perfil y sus aspiraciones se señala que la principal causa de esta
de carrera, entre las cuales una ha lla- situación es la desmotivación creciente
mado su atención: se trata del puesto
de los equipos de ventas de cada país,
de gerente corporativo de Recursos
que se manifiesta en un clima laboral
Humanos de una multinacional con
sede matriz en Brasil y subsidiarias en negativo y altos niveles de estrés en el
el Perú, México, Argentina y Venezuela. personal.
Para cumplir con sus funciones, él se Suponga que usted es Pedro. En
convertiría en una especie de gerente caso de aceptar este ofrecimiento labo-
itinerante, pues tendría que trasladarse ral, su misión central sería la siguiente:
a menudo y por periodos no menores
de dos meses a las diversas sedes. 1. Determinar las principales causas
Esta corporación se dedica a la de la desmotivación y el estrés de
producción y distribución de produc- los equipos de ventas en cada país.
tos de belleza para damas y caballeros. 2. Diseñar un nuevo sistema de moti-
Tradicionalmente, el segmento al cual
vación para los equipos de ventas
se dirigían sus productos era el femeni-
de todas las sedes que contemple
no; sin embargo, en las últimas décadas
los niveles de demanda del segmento los motivadores extrínsecos e in-
de caballeros se han elevado en forma trínsecos desarrollados en la teoría
notable. bifactorial de Herzberg.
Caso 4.3 cos a otras empresas (negocios B2B).

Por ser éste un mercado muy compe-
Equipo viejo frente a equipo
titivo, desde su fundación el dueño de
nuevo
la compañía, don Carlos Gallardo, creía
Tecno Service es una empresa que firmemente que sólo el trabajo en equi-
comercializa computadoras y todo tipo po le permitiría triunfar. Y, en efecto,
de suministros y accesorios informáti- en sus 15 años de funcionamiento la
81
organización ha logrado consolidarse y transformacional-integral. Por otro lado,
controlar un respetable 25% del merca- entre los 10 equipos hay una relación
do en competencia con otras empresas de co-opetition (rivalidad y amistad al
de mayor tamaño y poder económico. mismo tiempo), pues es política de
Durante este tiempo, ha incre - la empresa que cada año se realice
mentado su nivel de ventas y su un ranking de ventas de los equipos,
Durante este tiempo, ha incremen- del primer al décimo lugar, que sirva
tado su nivel de ventas y su por- para distribuir en función del mérito la
tafolio de clientes. En un principio remuneración variable y las utilidades
había cinco equipos fundadores de anuales.
10 integrantes cada uno, los cuales se El estilo de convivencia ha cam-
convirtieron en el bastión de su conso- biado también al interior de los equi-
lidación y dependían directamente de pos, porque en los fundadores se
don Carlos. Sin embargo, desde hace respeta más el tiempo de servicio y
cinco años, por necesidades de merca- la antigüedad, mientras que en los
do, se ha creado una segunda promo- nuevos se privilegia la productividad
ción de cinco nuevos equipos adscritos y la meritocracia. Por otro lado, en los
a Julito Gallardo, hijo único y sucesor equipos antiguos había formalismo y
natural de su padre, de modo que en la una verticalidad en el trato que no se
actualidad operan 10 equipos. aprecia en los nuevos, donde prevalece
Aunque el negocio ha incremen- la informalidad y la horizontalidad en
tado su presencia y nivel de ganancias, las relaciones.
don Carlos ha comenzado a detectar Un buen día, don Carlos invitó a su
una serie de enfrentamientos tanto al hijo a una conversación privada, y le hizo
interior de los equipos de su empresa ver que esta situación podría convertir-
como entre ellos. En su análisis particu- se en una bomba de tiempo y acabar
lar ha observado que los cinco equipos con la existencia misma de la empresa,
fundadores no se llevan bien con los e instó a Julito a que, en su condición
otros cinco de la segunda promoción, de sucesor, busque la fórmula ideal
lo que podría ser un conflicto genera- para superar esta situación.
cional, ya que los equipos nuevos están
constituidos por personas más jóvenes. 1. Identifique el problema central del
Al respecto, otra razón reside en el nivel conflicto.
educativo: mientras que los equipos 2. ¿Cuáles fueron las causas principa-
nuevos reúnen gente más capacitada les de este problema?
e instruida, los antiguos están formados 3. ¿Qué responsabilidad tuvieron

por personas con pocos estudios, pero Carlos y Julito Gallardo en esta si-
mayor experiencia y conocimiento de tuación?
la realidad. Y el factor más importante: 4. Explore alternativas de solución,
ha detectado que él basa su liderazgo con los pros y contras respectivos.
histórico en un estilo autocrático, duro, 5. Escoja la fórmula ideal de solución
inflexible y transaccional, mientras que al conflicto y comente qué nego-
el liderazgo de su hijo se sirve de un ciación estratégica con el personal
estilo más democrático, participativo, en pleno debe efectuarse.
82
CAPÍTULO
Control de equipos
humanos
5
E l control es otro de los elementos esenciales en la administración de
equipos, pues permite evaluar el desempeño alcanzado por cada inte-
grante y por el equipo como un todo dentro del periodo establecido y según
el nivel organizacional que corresponda. Para determinar el grado de eficacia
y eficiencia que se ha logrado, se requiere contar con indicadores que sirvan
como parámetros de medición.
5.1 Nociones generales

Histórica y tradicionalmente, el control se ha concebido como una herramienta
de fiscalización cuando en realidad consiste en detectar errores para corregirlos.
Si por añadidura debe sancionar, lo hace, pero en lo esencial debe orientarse
hacia el mejoramiento continuo en la empresa. Asimismo, se piensa que todo
control concierne únicamente a los aspectos financieros y contables de una
empresa, cuando de hecho se extiende hasta todos los aspectos empresariales
o institucionales.
En este sentido, el control se sustenta en la auditoría administrativa, que
busca dar seguimiento de manera cuantitativa y cualitativa al manejo de una em-
presa en sus diversas áreas, recursos y procesos administrativos; por ejemplo,
mediante auditorías de personal o de marketing. Este seguimiento es constante
dado que el control se efectúa de forma preventiva (antes de que ocurra la ac-
ción administrativa), permanente (durante su ejecución) y posterior (luego de la
finalización). Por otro lado, incluye todos los niveles empresariales: el estratégico
Control de equipos humanos
o de alta dirección; el táctico, en las áreas y unidades organizacionales inter-

medias, y el operacional, día tras día, en la línea directa de trabajo (front office).
Al respecto, Amat (2000: 7) propone dos perspectivas de control: la limitada
y la amplia. La primera se fundamenta en características jerárquicas, estandariza-
das, propias de los enfoques clásicos de control; mientras que la segunda abor-
da características modernas, flexibles e integradas. En la perspectiva limitada,
el control se ejerce de forma impositiva tomando como referencia situaciones
previas y enfocado en resultados financieros y cuantitativos estandarizados. A
diferencia de la anterior, la perspectiva amplia se basa en criterios compartidos,
considerando no sólo situaciones previas sino también concurrentes y poste- 83
riores, y comprende evaluaciones cualitativas además de las cuantitativas. En
el cuadro 5.1 se comparan diversos aspectos de estas perspectivas.
Cuadro 5.1 Perspectivas de control
Concepto Perspectiva limitada Perspectiva amplia

Filosofía Control “desde arriba” por El control no sólo
la dirección es ejercido por la
dirección, sino por
todos
Concepto de control Comparación del Orientación del
resultado obtenido con comportamiento
el previsto en un inicio hacia los objetivos de
la organización
Mecanismo de Sistema de control Diferentes
control financiero mecanismos formales
y no formales, entre
los que figura también
el sistema de control
financiero
Consideración Limitado, con énfasis en Diseño y utilización
del contexto el diseño de los aspectos del sistema de
organizacional técnicos control financiero
de forma coherente
con el contexto
organizacional
Consideración del Reducido a estándares Dificultad para
comportamiento y a valores monetarios y reducirlo a términos
limitado por normas de monetarios y limitarlo
comportamiento rígidas en condiciones de
incertidumbre
Indicadores de En términos cuantitativos Incluye también
control aspectos no
financieros y
cualitativos
Formulación de En términos cuantitativos Incluye también
objetivos y procesos e integrados en el aspectos no financieros
de planificación proceso presupuestario y cualitativos no
integrados en el
proceso presupuestario
Sistema de medición Sistema de control Sistemas formales e
financiero informales
Proceso de El comportamiento se El resultado sólo
evaluación mide a partir del mide parcialmente
resultado. el comportamiento,
por ello es necesario
considerar otros
aspectos y utilizar el
sistema contable de
manera flexible
84 Fuente: Tomado de Amat, 2000: 27.

Por otro lado, Amat (2000: 49-64) también propone cuatro dimensiones del
control administrativo. Desde la perspectiva racional, el control se lleva a cabo por
medio de los mecanismos formales y teóricos necesarios para dar seguimiento
a la acción administrativa. Desde la perspectiva psicosocial, el control se ocupa de
la personalidad y las relaciones de la persona que realiza la acción administra-
tiva. Desde la perspectiva cultural, el control evalúa los patrones culturales y la
personalidad empresarial, con base en valores y principios como los elementos
de convergencia y el comportamiento institucional. Finalmente, desde la pers-
pectiva ambiental, el control considera que la institución no es un ente aislado,
sino que forma parte de un contexto que fija marcos y condiciones que deben
tomarse en cuenta.
5.2 Indicadores
Podría afirmarse que sin indicadores el control técnico no existiría. El indica-
dor puede definirse como un cuantificador real de toda acción administrativa,
sea previa (antes de que suceda), concurrente (en el momento en que sucede)
o posterior (después de que sucede), en cualquier ámbito y nivel jerárquico
empresarial.
Los principales atributos que miden los indicadores son: a) cantidad: indica el
número de productos o servicios alcanzados, por ejemplo, la cantidad de unidades
producidas durante el primer bimestre; b) calidad: evalúa el grado de cumplimiento
de los estándares previstos de cierto producto o servicio, como el porcentaje de
productos devueltos por los clientes; c) tiempo: mide la duración de una actividad
que conduzca a la producción de un producto o servicio; tal sería el caso del plazo
de entrega a los clientes del producto o servicio final; d) costo: indica la cantidad
monetaria que se necesita para conseguir un producto o servicio; digamos, el
costo de la reparación de una máquina de producción, y e) espacio: evalúa la buena
disposición del ambiente de trabajo donde se realiza el producto o servicio; por
ejemplo, los metros cuadrados destinados al área administrativa.
No conviene controlar un solo atributo; es recomendable que se usen de
forma complementaria o suplementaria indicadores que midan dos o más atri-
butos. Esto permitirá equilibrar e integrar los resultados obtenidos. En una
situación administrativa determinada puede darse el caso de que los indicadores
de cantidad sean positivos pero que en el atributo calidad sean negativos, o
viceversa.
En cuanto a la formulación de los indicadores, éstos pueden asumir cuatro
expresiones matemáticas: a) porcentajes: señalan una parte de un total que repre-
senta 100%; por nombrar un tema, 20% de descuento por ventas realizadas en el
mes; b) promedios: se obtienen dividiendo la suma de los datos empleados entre
el número de datos; por ejemplo, si las ventas del equipo en enero fueron de
5 000 unidades; las de febrero, 7 000 unidades y las de marzo 6 000 unidades, se
dice que el promedio de ventas de los tres meses fue de 6 000 unidades; c) ratios:
expresan el cociente entre un numerador y un denominador; como la proporción
de trabajadores del área administrativa entre el total de empleados; d) escalas o
índices: señalan el grado o la intensidad de un factor o variable; por citar un caso,
el nivel de satisfacción de los clientes puede medirse en una escala de 1 a 5. 85
Se recomienda emplear una mezcla de indicadores y evitar que todos se
expresen sólo en promedios o sólo en porcentajes. La combinación de indica-
dores brinda un mayor equilibrio a los resultados finales.
Otros aspectos importantes en la formulación de indicadores son: a) la
validez: el indicador propuesto debe medir plenamente el constructo que se
desea medir; b) la confiabilidad: si el indicador se aplica en distintas ocasiones
utilizando la misma metodología, los resultados deberían ser muy similares, si no
idénticos; c) la fórmula: en aras de la imparcialidad y objetividad, todo indicador
debe responder a alguna expresión matemática, sea porcentaje, promedio, ratio
o escala; d) la métrica: se refiere a la unidad de medida en la cual se expresan las
variables y el resultado por obtener.
Es preciso diferenciar entre los términos meta e indicador propiamente dicho.
La meta es una aspiración ideal que se pretende lograr y que se formula en la
planeación. Por citar un caso: reducir la pobreza en 20% durante los próximos
cinco años. En cambio, el indicador es un dato real y consumado que se obtiene
del control y sirve para determinar el nivel de eficacia y eficiencia de los resul-
tados en comparación con la meta. En el ejemplo, el indicador mostraría si se
ha cumplido con reducir la pobreza en el 20% señalado en la meta.
5.3 Taxonomía de indicadores

De los diferentes enfoques sobre planteamiento de indicadores, para efectos de
esta obra, emplearemos el de la cadena de valor, que considera tres categorías
de indicadores: de actuación, de logro y de impacto.
Los indicadores de actuación, denominados también de nivel operativo, se
producen dentro de cada área o unidad organizacional durante el trabajo coti-
diano. Son de tipo descriptivo y de nivel básico, y apenas definen una situación
administrativa.
Los indicadores de logro son de tipo inferencial o correlacional que, basados
en indicadores de actuación, pueden proporcionar información de mayor con-
sistencia. Se les conoce también como de nivel táctico pues se formulan en
cada área o unidad organizacional.
Los indicadores de impacto son los de mayor importancia para la institución,
pues señalan efectivamente el éxito o el fracaso. Se les denomina también
estratégicos.
La cadena de valor busca enlazar, como si fueran eslabones, las diversas ca-
tegorías de indicadores, de modo que un indicador de actuación sirva de insumo
para uno de logro y un indicador de logro sirva de insumo para uno de impacto.
Por cada indicador estratégico se pueden formular varios indicadores tác-
ticos correspondientes a las diversas áreas o unidades organizacionales, y por
cada indicador táctico se pueden plantear varios indicadores operativos.
En el cuadro 5.2 se citan algunos ejemplos de indicadores de actuación y
de logro que se originan en el área de Potencial Humano y repercuten en los
indicadores de impacto de la institución.
86
Cuadro 5.2 Ejemplo de cadena de valor de indicadores
Indicador
Actuación Logro Impacto

Proceso de (nivel operativo) (nivel táctico) (nivel
personal Dentro de Áreas de la empresa estratégico)
cada área de la Toda la empresa
empresa
Reclutamiento Número de Ratio entre número de Porcentaje
trabajadores reclutados y número Productividad de
reclutados de seleccionados la empresa
Selección Número de
trabajadores
seleccionados
Inducción Promedio de Escala de satisfacción Promedio de
funcionarios de los funcionarios costos de la
inducidos inducidos empresa
Evaluación del Número de Porcentaje de Porcentaje de
desempeño trabajadores trabajadores aprobados rentabilidad de la
evaluados en las evaluaciones empresa
Capacitación Porcentaje de Ratio entre
empleados productividad de los
capacitados empleados capacitados
y total de empleados
Carreras Número de Porcentaje de ascenso Porcentaje de
empleados con de los empleados con satisfacción laboral
plan de carrera plan de carrera
Remuneración Promedio salarial Ratios salariales entre
de categorías categorías
Fuente: Elaboración el autor.
5.4 Indicadores de equipos

En el caso de los equipos es posible proponer un sinnúmero de indicadores
que correspondan sin distinción a los niveles que se han mencionado antes. A
modo de sugerencia, pueden señalarse los siguientes indicadores específicos:
a) Indicadores de planeación de equipos
t ¡OEJDFEFTBUJTGBDDJÂOSFTQFDUPBMBNJTJÂO
t ¡OEJDFEFTBUJTGBDDJÂOSFTQFDUPBMPCKFUJWP
t 3FMBDJÂOFOUSFNBUSJ[&'&ZNBUSJ[&'*
t %½BTQSPNFEJPEFMBO²MJTJT'0%"
t 1PSDFOUBKFQSFTVQVFTUBMQPSDBEBPQDJÂOFTUSBU¹HJDBFWBMVBEB
t 1SPNFEJPQSFTVQVFTUBMNFOTVBMEFMFRVJQP
b) Indicadores de organización de equipos
t 3FMBDJÂOFOUSFFRVJQPEFUSBCBKPZOÈNFSPEFVOJEBEFTPSHBOJ[BDJP-
nales funcionales.
t 1SPNFEJPEFJOUFHSBOUFTEFMPTEJWFSTPTFRVJQPTEFMBFNQSFTB
87
t 1SPNFEJPEFSFVOJPOFTEFFRVJQPTQPSNFT
t %VSBDJÂOQSPNFEJPEFMBTSFVOJPOFTEFMFRVJQP
t ¡OEJDFEFTBUJTGBDDJÂOEFMPTJOUFHSBOUFTSFTQFDUPBMPTBNCJFOUFT
de las reuniones de equipos.
t ¡OEJDFEFTBUJTGBDDJÂOSFTQFDUPBMPTNBOVBMFTEFMBPSHBOJ[BDJÂO
c) Indicadores de dirección de equipos
t 3FMBDJÂOFOUSFFTUJMPEFMJEFSB[HPZOJWFMEFDPNQSPNJTPEFMTFHVJEPS
t ¡OEJDFEFTBUJTGBDDJÂONPUJWBDJÂOEFMPTJOUFHSBOUFT
t 3BUJPEFFNQMFPEFDPNVOJDBDJÂOWJSUVBMFOMBTJOUFSSFMBDJPOFT
t ¡OEJDFEFTBUJTGBDDJÂOFOMBSFTPMVDJÂOEFDPOnJDUPTJOUFSOPT
t 1PSDFOUBKFEFDPOnJDUPTFOSFMBDJÂODPOMPTQFSJPEPTBOUFSJPSFT
t 1SPNFEJPEFE½BTVUJMJ[BEPTFOMBTPMVDJÂOEFDPOnJDUPTJOUFSOPT
d) Indicadores de control de equipos
t 3BUJPFOUSFSFDVSTPTBENJOJTUSBUJWPTFNQMFBEPTZUPUBMEFMQSFTV-
puesto asignado.
t &TDBMBQSPNFEJPEFSFOEJNJFOUPFODPNQBSBDJÂODPOPUSPTFRVJQPT
de la empresa.
t 1PSDFOUBKFEFFmDBDJBFOFMDVNQMJNJFOUPEFMBTNFUBT
t 1PSDFOUBKFEFFmDJFODJBFOFMDVNQMJNJFOUPEFMBTNFUBT
t %VSBDJÂOEFVOQSPDFTPEFDPOUSPMBOJWFMFTUSBU¹HJDP
t %VSBDJÂOEFVOQSPDFTPEFDPOUSPMBOJWFMPQFSBUJWP
e) Indicadores de procesos de personal aplicados a equipos
t 3BUJPFOUSFTFMFDDJPOBEPTZSFDMVUBEPT
t 1PSDFOUBKFQPOEFSBEPEFDBEBQSFEJDUPSEFTFMFDDJÂO
t 1SPNFEJPEFIPSBTEFDBQBDJUBDJÂOBOVBMQPSQBSUFEFDBEBJOUF-
grante.
t &TDBMBEFSFOEJNJFOUPEFDBEBJOUFHSBOUFFOSFMBDJÂODPOMBTDPN-
petencias.
t ¡OEJDFEFTBUJTGBDDJÂOGSFOUFBMTJTUFNBEFDBSSFSB
t 1SPNFEJPEFSFNVOFSBDJPOFTEFMPTJOUFHSBOUFTEFMFRVJQP
Preguntas de repaso
1. Tomando como referencia un equipo de trabajo de su centro laboral, pro-

ponga indicadores cualitativos y cuantitativos que sigan el enfoque de la
cadena de valor de indicadores (actuación, logro e impacto).
2. ¿Cuál de las dimensiones de control propuestas por Amat le parece de
mayor relevancia?
3. ¿En qué situaciones administrativas formularía los indicadores de escala?
4. Proponga cinco características nuevas de la perspectiva limitada y de la
perspectiva amplia de control, formuladas por Amat.
5. Diseñe un sistema de control original basado en indicadores que permita
medir la eficacia y la eficiencia de un equipo.
88
Caso 5.1 una situación ficticia pero muy triste,
patética e inhumana que los mueva
Cómo medir intangibles en el
al llanto y luego darles pequeños reci-
comportamiento de los equipos
pientes donde depositar las lágrimas.
Lucía Gentil es una psicóloga organiza- Del conteo de lágrimas podría hacerse
cional que ha sido contratada hace un una escala de indicadores de tristeza.
mes como jefa del equipo de personal Por ejemplo, decía Lucía, si el frasquito
de la clínica Buena Salud. Ha recibido con el menor número de gotas de lá-
el encargo de establecer un sistema de grimas contenía 38 y el más abundan-
indicadores que mida objetivamente el te 249, podría establecerse una escala
comportamiento y las reacciones de los donde el grado de tristeza 1 estuviera
empleados en aspectos intangibles. El entre 0 y 50 gotas, el grado 2 entre 51
gerente general de la empresa, Mauro y 100 gotas, el grado 3 entre 101 y 150
Porta, cree que las tradicionales en- gotas, y así sucesivamente.
cuestas de clima laboral hacen muchas Suponga que usted es Lucía Gentil
concesiones a la subjetividad y al sentir y proceda a diseñar un sistema de
espontáneo del personal. indicadores de intangibles del personal
Porta quedó impresionado con que incluya herramientas específicas
Lucía a partir de una conferencia so- para medir las diversas reacciones,
bre recursos humanos donde ella era emociones y personalidades. Como
la expositora. Allí la escuchó presentar plan piloto se han conformado tres
ejemplos de cómo medir aspectos in- equipos a los que se aplicarán las
tangibles de las personas. Por ejemplo, pruebas y el sistema que usted creará:
Lucía mencionó que para medir el gra- uno de médicos, uno de enfermeras
do de tristeza de los empleados podía y uno administrativo.
hacerse lo siguiente: colocarlos ante
Caso 5.2
hasta cierto punto inhumano, los inte-
Indicadores de equipos en grantes del equipo detestan a su líder, a
función del estilo de liderazgo quien consideran un enemigo.
César Ríos está a cargo de los equipos Por su parte, Pedro Rovira está a
de producción de los turnos de la ma- cargo del equipo de producción del
ñana y de la tarde. Podría decirse que su turno de la noche y la madrugada. Su
estilo de liderazgo es autocrático, basa- estilo de liderazgo es más bien demo-
do en un enfoque coercitivo e imposi- crático y basado en un enfoque partici-
tivo en el que impera el resultado. Para pativo, donde todos opinan, debaten y
obtenerlo no le importa si un trabaja- deciden. Pedro cree que lo principal es
dor debe lastimarse si es preciso. Según el buen trato, ya que si el trabajador se
César, el fin justifica los medios, y a él no siente valorado y cómodo el resultado
le interesa la vida personal de los traba- fluye solo. Sobra decir que los integran-
jadores, pues lo que éstos hagan fuera tes de este equipo “adoran” a su líder,
del ámbito y tiempo de trabajo no le porque se preocupa por ellos, tiene
incumbe; sólo dentro de la empresa son en cuenta sus aspectos espirituales,
“sus” trabajadores. Debido a este estilo, emocionales y fisiológicos, e incluso se
89
relaciona y trata con sus familias, a quie- 1. ¿Cuál de los dos es mejor líder?
nes visita fuera del horario de trabajo. 2. ¿Cuál es el mejor equipo?
En su evaluación anual la gerencia 3. ¿Es bueno tener equipos con dife-
de producción de la empresa ha ob- rentes estilos en la empresa?
servado que, respecto al indicador de 4. Señale las ventajas y desventajas
rendimiento, el equipo de César Ríos ha de esta práctica.
obtenido resultados de productividad 5. ¿Qué propondría para lograr equi-
extraordinarios, que triplican los del pos de alto rendimiento equilibra-
equipo de Pedro Rovira. Sin embargo, dos?
en el indicador de calidad, el equipo 6. ¿Qué indicadores plantearía para
liderado por Pedro triplica el resultado conocer la eficacia y la eficiencia
del equipo de César. reales de un equipo?
Con base en los indicadores de
la situación precedente, responda las
siguientes preguntas:
Caso 5.3 los siguientes tipos de empresa:

a) Agencia de turismo
Indicadores por tipos de
b) Clínica de belleza y estética
empresas
c) Agencia bancaria
Utilice como referencia el enfoque de d) Empresa minera
cadena de valor de indicadores para e) Taller mecánico
formular un conjunto de indicadores f) Constructora
de actuación, logro e impacto para los
equipos que usted defina, dentro de
90
CAPÍTULO
Procesos de personal
aplicados a los
equipos humanos 6
U n aspecto fundamental para la administración de equipos humanos sin
duda son los procesos especializados de personal, que comprenden el
reclutamiento y la selección, la evaluación del desempeño, la capacitación,
el desarrollo de carrera y las remuneraciones; todos estos procesos se basan
en el enfoque de competencias.
Figura 6.1 Administración de personal por competencias aplicada al equipo
Competencias
organizacionales
Evaluación del
Reclutamiento
desempeño
Administración de
equipos
Selección Carreras
Conocimientos
Procesos de personal aplicados a los equipos humanos

Habilidades
Actitudes
Capacitación Remuneraciones
Competencias
personales
Autores como Gil y García (1997: 43) señalan que las tareas de los integrantes
de un equipo deben haber sido comprendidas y aceptadas por ellos mismos y
estar perfectamente definidas para determinar los conocimientos y las habili-
dades que estas personas deben tener. A fin de identificar dichas tareas, Gil y
García (1997: 43) toman como referencia la propuesta de McGrath, que distingue
ocho tipos de tareas agrupadas en cuatro conjuntos: de producción de ideas y
planificación, de elección, de negociación y de ejecución. 91
Figura 6.2 Tipología de tareas
PRODUCIR
Producir ideas Producir planes

Tareas Tareas de
creativas planificación
Resolver
problemas Ejecutar
con respuestas acciones
Desempeño
correctas Tareas
Tareas
intelectuales
motrices
ELEGIR EJECUTAR
Ataques/luchas
Tareas de
Tareas
toma de
competitivas
Decidir tareas decisión Resolver
sin respuesta conflictos de
adecuada Tareas de interés
conflicto Tareas de
cognitivo motivos mixtos
Resolver conflictos Resolver

de puntos de vista conflictos de interés
NEGOCIAR
Conceptual Conductual
Fuente: Tomada de McGrath (citado por Gil y García, 1997: 43).
6.1 Las competencias

La competencia puede definirse como la sumatoria integrada de conocimien-
tos, habilidades y actitudes de la empresa y de sus trabajadores, que genera
valor económico y social. En este contexto podemos afirmar que existe un
conocimiento organizacional y uno personal, una habilidad organizacional y
una personal, una actitud organizacional y una personal. La sumatoria de todos
estos factores determinará la productividad tanto organizacional como personal.
De forma amplia, el conocimiento representa el saber la teoría o los funda-
mentos de una profesión, materia, disciplina o función. La habilidad representa
la capacidad para llevar a la práctica la teoría que se conoce y, finalmente, la

actitud es la voluntad de querer aplicar el saber y la habilidad que se posee.
Otro aspecto destacable es que toda empresa que desee aplicar este mode-
lo debe, en primer lugar, identificar y definir sus competencias organizacionales a
nivel estratégico, porque así podrá definir o identificar el perfil de competencias
que desea para sus trabajadores. En la práctica, por el contrario, las compañías
suelen preocuparse por definir las competencias de sus trabajadores sin saber
o sin haber identificado previamente sus competencias organizacionales.
Las competencias organizacionales, conocidas también como competen-
cias centrales (core competences) constituyen factores críticos de éxito o de ventaja
competitiva por los cuales las empresas buscan diferenciarse de sus competi-
92 dores directos en el mercado donde se desenvuelven. Una competencia central
o core competence es un factor de diferenciación de cada empresa, algo en lo que
destaca, es reconocida y no puede ser superada por otros competidores. En
número, es deseable que una empresa tenga aproximadamente cinco compe-
tencias centrales (core competences) que le den capacidad estratégica y de acción.
Por ejemplo, si analizamos el sector de supermercados en el Perú encontraremos
que los Supermercados Wong se distinguen, entre sus múltiples competencias,
por el servicio al cliente; es decir, en este factor, Wong le gana sin discusión
a sus competidores directos. Entonces, ¿qué harán éstos? ¿Se cruzarán de
brazos? ¡No! Cada uno buscará diferenciarse en otra competencia y ganarle a
los demás. Así, algunas de las core competences del supermercado Vivanda son la
calidad del producto y la segmentación de clientes (está dirigido hacia el nivel
socioeconómico alto). Otros supermercados como Plaza Vea o Tottus buscan
distinguirse con políticas de precios bajos, etcétera.
¿Cuándo se dice que una característica de la empresa es una core competence?
Cuando cumple simultáneamente cuatro requisitos (Fernández, 2005: 27-28):
está institucionalizada, y es colectiva, inimitable y duradera.
a) Está institucionalizada. Debe ser reconocida, si no por todos, al menos por
la mayoría de los stakeholders de la empresa. En el caso de Wong, la calidad
del servicio es reconocida por el cliente, el accionista, el trabajador, el
proveedor; toda la comunidad.
b) Es colectiva. Significa que, una vez definida, es interiorizada y operacionali-
zada por todas las áreas y los niveles jerárquicos sin excepción. Por ejemplo,
si la competencia organizacional es la reducción de costos para ofrecer pre-
cios bajos, todas las áreas de la empresa deberán guiarse por esta política.
c) Es inimitable. No puede ser copiada con facilidad, de otro modo corre
el riesgo de perder su condición de originalidad y su ventaja frente a los
competidores.
d) Es duradera. Por su propia naturaleza, una competencia organizacional se

conquista y consolida con el transcurso del tiempo. Por ejemplo, el elevado
nivel de calidad del servicio al cliente de Wong fue desarrollado desde sus
orígenes hasta convertirse en una referencia.
Una vez definidas las competencias centrales, la empresa podrá identificar y
definir aquellas que deberán poseer los trabajadores en los diversos puestos,
lo que algunos conocen como el perfil o el catálogo de competencias. La idea
es que quienes ahí laboren desarrollen dos o tres competencias personales en
función de cada core competence de la empresa. Siguiendo con el caso de Wong
respecto a la calidad del servicio al cliente, los empleados deben tener por
competencias la rapidez y la amabilidad.
Una vez que se han identificado las competencias personales, cada una
deberá ser graduada en su intensidad por medio de niveles o categorías. Si
bien todos los puestos tendrán las mismas competencias, éstas variarán de
intensidad o niveles según la jerarquía de cada puesto. Por lo general se plan-
tean de uno a siete niveles o grados, pero en la práctica predomina el esquema
de tres o cuatro niveles de intensidad por cada competencia. Por ejemplo, la
competencia amabilidad tendrá el grado 1, el grado 2 y el grado 3, lo mismo 93
ocurrirá con la competencia rapidez y así sucesivamente con las demás. Los
rasgos de comportamiento o conducta de cada grado deben estar definidos en
el manual de competencias, una especie de diccionario que servirá de base
en la aplicación de los diversos procesos de personal. En otras palabras, las
empresas no pueden cambiar de competencias dependiendo del proceso:
las que se han empleado en la selección servirán para evaluar el desempeño o
para diseñar la capacitación.
6.2 Reclutamiento de los integrantes

del equipo
El reclutamiento es el proceso técnico por medio del cual se busca atraer can-
didatos que deseen formar parte del equipo de trabajo. Puede estar dirigido al
público externo, personas que no han trabajado en la empresa, o al público
interno, personal que ya pertenece a otras áreas de la compañía. Las fuentes
de reclutamiento son diversas, como puede verse en el cuadro 6.1.
Cuadro 6.1 Fuentes de reclutamiento
Fuentes de
Externas Internas
Reclutamiento
Diarios, revistas, radios, Medios de prensa Boletines, periódicos
televisión de cobertura murales, radio interna de la
local, regional, nacional empresa
Universidades, institutos, Instituciones Sindicatos o asociaciones
colegios profesionales, de empleados, oficina de
asociaciones gremiales, personal, escuelas de
Ministerio de Trabajo capacitación internas,
universidades corporativas
Ferias laborales, Eventos Coaching, mentoring
invitaciones de empresas
Internet Medios virtuales Intranet
Familiar, amigo Personas Colegas, jefes
El empleo de fuentes externas concede, en general, las siguientes ventajas: atrae

gente nueva con propuestas novedosas, originales, innovadoras, modernas,
actuales; evita la entropía, lo cual puede originar desgastes y estancamien-
tos internos; y evita los costos de formación. Igualmente, puede presentar las
siguientes desventajas: desmotivación del personal interno, mayores costos,
plazos largos, labores de socialización e inducción.
El empleo de fuentes internas implica, por lo regular, las siguientes ven-
tajas: valorización y motivación del personal, menores costos, plazos cortos,
mínimo esfuerzo de socialización; y estas desventajas: formación de grupos
o “argollas”, freno a la modernización y el progreso, costos de capacitación.
El cuadro 6.2 presenta, en concreto, algunas ventajas y desventajas que
94 nos ofrece cada fuente externa.
Cuadro 6.2 Reclutamiento externo: ventajas y desventajas
Fuentes externas de
Ventajas Desventajas
reclutamiento
Diarios, revistas, radios, TV Son medios masivos y posibilitan Pueden atraer a candidatos buenos y
de circulación local, regional, que la convocatoria llegue a gran malos, lo cual implica mayores costos
nacional cantidad de gente y tiempos en el proceso
Universidades, institutos, colegios Son fuentes focalizadas ya que Dependiendo del prestigio de la
profesionales, Ministerio de permiten acudir a la entidad institución, los costos remunerativos
Trabajo específica e incluso firmar de los candidatos podrían ser mayores
convenios de bolsas de trabajo
en las que se pueden encontrar
candidatos con la calidad requerida
Ferias laborales Están destinadas a encuentros Dependiendo del nivel o prestigio de
abiertos de oferta y demanda las empresas, los candidatos podrían
de puestos de trabajo, donde sentirse cohibidos de participar o
concurren empresas y potenciales definitivamente decidirían abstenerse
candidatos sin ningún compromiso de ello
u obligación
Internet Es rápida para contactar La falta de seguridad en la
candidatos, a través de la propia confidencialidad y la manipulación de
web de la empresa o por medio de la información del candidato
intermediarios virtuales
Familiar, amigo Es un contacto directo con Sesgo familiar o amical de quien
personas que gozan de la confianza recomienda, lo que no garantiza que
de quien las recomienda y, a la vez, el candidato posea las competencias
avala sus capacidades requeridas
Igualmente, el cuadro 6.3 presenta, de forma específica, algunas ventajas y

desventajas que nos ofrecen las fuentes internas.
Cuadro 6.3 Reclutamiento interno: ventajas y desventajas

Fuentes internas de
Ventajas Desventajas
reclutamiento
Boletines, periódicos murales, Comunicación rápida y directa Sólo llega a los candidatos que
estaciones internas de radio de la están en el local, pero no a quienes
empresa pudiesen estar en otra sede de la
misma empresa
Sindicatos, área de personal, Interacción y formación a la medida La selección de candidatos
escuelas de capacitación, dentro de las propias bases participantes puede desmotivar a los
universidades corporativas no elegidos
Coaching Trabajo personalizado o grupal con No hay suficiente número de coaches
potenciales candidatos para todo el personal
Intranet Rapidez en los contactos y Puede fallar la confidencialidad sobre
respuestas la información del candidato
Colegas, jefes Son propuestas consistentes Pueden ser recomendados
porque han convivido y visto en subjetivamente quienes simpatizan a
acción a los candidatos los jefes o colegas, pero dejar de lado
otros que podrían ser más idóneos
Un elemento clave en el proceso de reclutamiento es la convocatoria, técnica-
mente la invitación que la empresa formula para atraer candidatos. En la me-
dida en que dicha convocatoria sea clara, simple, completa y fácil de entender,
la probabilidad de que se presenten candidatos que cumplan con el perfil de
competencias será mayor. Por el contrario, si la convocatoria es confusa, com-
pleja, incompleta, difícil de entender, la probabilidad de respuestas será menor.
Es importante señalar que el reclutamiento se considera exitoso no nece-
sariamente por la cantidad de reclutados, sino por la calidad de éstos. Si se
presentan centenares de candidatos para formar parte de un equipo pero sólo
un mínimo porcentaje cumple con el perfil solicitado en la convocatoria, se
habrían invertido demasiados recursos (tiempo y dinero) de manera innecesa-
ria. En cambio, si se obtiene un menor número de candidatos, pero casi todos
satisfacen los requisitos, el proceso podría considerarse exitoso.
Toda convocatoria debe considerar, como mínimo, los siguientes datos:
nombre de la institución, actividad de la empresa, descripción del puesto, es-
pecificación del puesto, beneficios, horario y lugar de trabajo.
El nombre de la institución es fundamental para identificar a la empresa convo-
cante. Si ésta es prestigiosa atraerá candidatos con mayor facilidad, mientras
que si no goza de reconocimiento tendrá dificultades para lograrlo. Algunas
compañías de gran prestigio no desean identificarse, prefieren el anonimato
para evitar que los potenciales candidatos se abstengan de presentarse o se
intimiden frente a sus altos niveles de calidad y exigencia de personal. Sin
embargo, el anonimato también puede causar efectos negativos, como desper-
tar desconfianza hacia la solicitante.
La actividad de la empresa se refiere al sector económico donde actúa la so-
licitante, incluyendo su ámbito geográfico. Esta información sirve para filtrar a
los candidatos que quizá no deseen trabajar en ciertos sectores o, por el con-
trario, para atraer a quienes sí están dispuestos a desempeñarse en un sector
determinado.
La descripción del puesto comprende sus características, su ubicación dentro de
la estructura organizacional, las funciones que implica y los niveles de mando,
subordinación y coordinación.
La especificación del puesto consiste en el perfil de competencias que debe
cubrir el candidato para encajar en el cargo y que se encuentran en el manual
o catálogo de competencias que se ha elaborado antes.
Se entiende por beneficios el conjunto de incentivos monetarios y compen-

saciones que puede recibir el ocupante del puesto. Se trata de un estímulo
muy poderoso que muchas veces se obvia en las convocatorias. Si bien no se
puede abundar en detalles, debe darse una idea aproximada de la remuneración
propuesta.
El horario establece las horas de trabajo y los turnos o días que el puesto
exige cumplir. Esta información es importante por cuanto hay trabajos de
tiempo completo, de medio tiempo, de turnos rotativos o de descanso pro-
gramado en bloques, aspectos que el candidato debe evaluar porque puede
afectarlo fisiológicamente o ser un factor de desequilibrio familiar.
El lugar de trabajo o sede geográfica de la empresa donde se ubicará al reclu-
96 tado es un elemento importante, sobre todo en compañías que tienen varias
sedes, incluso en ciudades o países diferentes. Muchas veces la persona recluta-
da no ha contemplado en su proyecto de vida mudarse de su ciudad de origen.
Por el contrario, no es recomendable colocar en la convocatoria informa-
ción que pueda considerarse discriminatoria, pues en algunos países incluso se
sanciona. Es discriminatorio poner límites a la edad de un candidato, dar prefe-
rencia a los varones, señalar expresamente que sólo pueden postular quienes
provengan de ciertas instituciones educativas, excluir a personas en función de
su raza, religión, estado civil o discapacidad, factores que no afectan el desem-
peño en el puesto para el que se propone.
El proceso de reclutamiento de los integrantes del equipo sigue las siguien-
tes etapas:
1. El equipo formula la requisición de cubrir las vacantes de todos o uno de
sus integrantes.
2. La unidad organizacional de Personal recibe la requisición.
3. La unidad organizacional de Personal elabora la convocatoria en conjunto
con el líder del equipo.
4. La unidad organizacional de Personal formula la convocatoria en una o
todas las fuentes de reclutamiento internas o externas.
5. La unidad organizacional de Personal recibe los documentos de los pos-
tulantes.
6.3 Selección de los integrantes del equipo

La selección de los integrantes del equipo es el proceso por el cual se elige,
entre los reclutados y en estricto orden de mérito, a aquellos candidatos que
formarán parte del equipo, según el perfil de competencias establecido.
Este proceso se basa en el empleo de predictores, nombre técnico con el
que se conoce a las diversas categorías o pruebas de selección. Hay empre-
sas que se valen apenas de un predictor o un tipo de prueba; en este caso, la
confiabilidad y validez del resultado puede ser muy frágil. Otras empresas utilizan

predictores múltiples y aplican varios tipos de pruebas, lo que permite mayor
validez y confiabilidad en los resultados. El número y el tipo de predictores
dependen de factores como el tiempo, los costos, el nivel jerárquico y la espe-
cialidad del puesto que debe cubrirse. Y por supuesto, se puede obviar alguno
en el caso del público interno, cuyos antecedentes, experiencias y resultados
son conocidos.
Las principales categorías de predictores son el análisis del currículo vitae;
las entrevistas; las pruebas de conocimientos, de habilidades y actitudes; la
verificación de referencias, y el examen médico (véase la figura 6.3). Sin impor-
tar el orden en que sean aplicados, todos los predictores giran en torno a las
competencias que se han definido antes. En el caso de predictores múltiples,
también los hay de dos tipos: los no compensatorios, que de manera automática
excluyen del proceso de selección al candidato desaprobado en uno de los
predictores aplicados, o los compensatorios, que no necesariamente descartan al
candidato que falla en alguna prueba de un predictor.
Aspecto importante en la evaluación es la ponderación que tendrá cada
predictor o prueba. Se dice que los predictores son simétricos si todos tienen 97
el mismo peso ponderado, y asimétricos cuando sus pesos ponderados son
diferentes.
A continuación se presentan de manera breve las características de cada
categoría de predictores.
El currículo vitae es un documento en el que cada candidato presenta,
de forma resumida y ordenada, sus antecedentes profesionales agrupados en
cuatro bloques, los cuales también deben ponderarse. En el primer bloque se
consideran los datos personales del candidato: nombres y apellidos, número de
documento de identidad, dirección residencial, dirección electrónica, teléfono,
etc. El segundo bloque se refiere a los estudios superiores cursados que con-
ducen a la obtención de grados académicos, títulos profesionales y colegiaturas
profesionales. El tercer bloque comprende la experiencia laboral, en la cual se
señalan los cargos ejercidos, las instituciones donde se desempeñaron estos
cargos y durante qué periodos, las funciones asignadas y los resultados obte-
nidos. El cuarto bloque presenta aspectos que antes no se han considerado,
como eventos de capacitación, dominio de lenguas extranjeras, habilidades
computacionales, becas, membresías, publicaciones, entre otros.
Figura 6.3 Predictores para selección de personal
Pruebas de
competencias
Currículo vitae Entrevistas
Referencias Examen médico
La entrevista es un predictor que se basa en la conversación entre el can-

didato y su seleccionador o seleccionadores, y cuyo propósito principal es
establecer o comprobar si los candidatos responden al perfil de competencias
solicitado. Las entrevistas pueden ser aplicadas a) individualmente, cuando

un candidato es entrevistado por un seleccionador o b) en grupos, cuando un
candidato es entrevistado por varios seleccionadores o, a la inversa, un selec-
cionador entrevista a un grupo de candidatos a la vez. Las entrevistas pueden
ser abiertas, cuando no hay una guía o cuestionario predefinido o estructurado;
o estandarizadas o cerradas, cuando hay una guía estructurada que sigue una
secuencia formal establecida de antemano. Asimismo, las entrevistas pueden
ser preliminares si se aplican en las primeras etapas del proceso de selección,
o complementarias, cuando buscan confirmar al final del proceso las informa-
ciones y los predictores precedentes.
Toda entrevista comprende tres grandes momentos: a) la bienvenida o en-
98 cuentro entre seleccionador y entrevistador, que debe transcurrir en un clima
cordial de rapport o empatía, para intercambiar información con naturalidad
y transparencia; b) el cuerpo de la entrevista, etapa central en la que el selec-
cionador realiza preguntas que lo conduzcan a evaluar las competencias del
candidato, según el perfil del puesto, y c) las conclusiones, en las cuales el entre-
vistador elabora un informe sobre los resultados encontrados en relación con
las competencias requeridas.
La prueba de competencias es un predictor que pretende evaluar si el can-
didato reúne los conocimientos, las habilidades y las actitudes requeridas en
el perfil del puesto. Puede haber pruebas teóricas, que principalmente evalúan
conocimientos, y pruebas que evalúan habilidades y actitudes, como los test
psicológicos o las dinámicas vivenciales.
La verificación de referencias es un predictor que, basado en el análisis de
documentos, trata de comprobar que todos los datos relevantes señalados o
destacados por los candidatos sean verídicos, no falsificados ni adulterados.
Los principales documentos que pueden ser verificados y validados son los
certificados de estudios, los títulos y grados académicos, la experiencia laboral
anterior, los antecedentes policiales, judiciales y financieros; todos ellos darán
fe de la seriedad, la ética y la honorabilidad del candidato.
El examen médico es el predictor encargado de verificar el estado de salud
satisfactorio del candidato.
6.4 Evaluación de los integrantes del equipo

La evaluación del desempeño es el proceso de personal que busca medir las
competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) y la productividad por
medio de indicadores, tanto del equipo (en forma conjunta) como de cada
integrante (en forma individual).
El proceso básico para evaluar el desempeño comprende cuatro etapas:
la primera establece las metas de evaluación que sirvan como parámetro de
comparación; la segunda etapa consiste en la medición real del desempeño

de cada evaluado o del equipo en su conjunto; en la tercera se compara
el desempeño real con el parámetro establecido para determinar las discre-
pancias, y en la cuarta se busca mejorar los niveles de desempeño del evaluado
o del equipo para reducir o eliminar las brechas encontradas.
Tradicionalmente, el principal interés de la evaluación del desempeño era
sancionar a quien no alcanzara los estándares requeridos, mientras que el en-
foque moderno ahora privilegia la mejora continua. No elimina las sanciones si
las hubiera, pero su propósito es el logro de los resultados previstos.
Para evaluar al equipo en su conjunto o a cada uno de sus integrantes, la
tendencia moderna propone aplicar la llamada evaluación de 360 grados, según
la cual el individuo no sólo debe ser evaluado por su jefe directo sino también
por sus subordinados, sus colegas, los comités de evaluación, los clientes, etc.,
pues cada uno de ellos puede aportar sus propias percepciones en relación con
las competencias establecidas. Esta evaluación integral, más amplia, reduce en
gran medida las subjetividades y otorga mayor confiabilidad y validez al proceso
de evaluación (véase la figura 6.4). 99
Figura 6.4 Evaluación del desempeño de los integrantes del equipo 360 grados
Jefe
Colegas Evaluado Clientes
Subordinados
Los métodos más conocidos en cuanto a evaluación del desempeño son el de

jerarquización, el de escalas, el comportamental y el de resultados.
El método de jerarquización consiste en evaluaciones comparativas de indivi-
duos o de equipos basadas en factores definidos con antelación. El resultado es
un ranking en el que cada persona o equipo ocupa el lugar que le corresponde
según el puntaje obtenido.
El método de escalas evalúa el desempeño del individuo o el equipo compa-
rando los niveles o grados alcanzados en cada competencia con los estándares
definidos en cada puesto.
El método comportamental o cualitativo consiste en un informe sobre el historial
de desempeño de cada individuo o equipo durante periodos o intervalos pre-
establecidos a fin de establecer la evolución del comportamiento y la dinámica
vivencial en relación con las competencias fijadas.
El método de resultados se basa en indicadores numéricos y objetivos sobre los
resultados o la productividad alcanzada por el individuo o el equipo.
Es importante señalar que toda evaluación del desempeño puede estar, en
mayor o menor grado, sujeta a errores por la subjetividad del evaluador. Con
frecuencia los errores de apreciación evaluativa son resultado de alguno de los
efectos llamados: halo, lenidad, de severidad o rigidez, de semejanza, de con-
traste, de recencia o de los últimos acontecimientos, de primacía y de contagio.
El efecto halo consiste en trasladar una apreciación sobre un aspecto del
individuo o equipo hacia otro aspecto, lo cual no necesariamente puede ser

cierto. Por ejemplo, si un individuo destaca por sus habilidades comunicativas
escritas, de manera automática se intuye que puede ser un buen expositor.
El efecto lenidad se produce por evaluadores generosos y contemplativos que
otorgan calificativos altos, no siempre coincidentes con el desempeño real de
los individuos o equipos.
El efecto de severidad o rigidez es justamente lo contrario del anterior. El eva-
luador es muy exigente y tiende a calificar a los individuos o los equipos por
debajo de su desempeño real.
En el efecto de semejanza, el evaluador otorga calificativos máximos a los in-
dividuos o los integrantes del equipo cuyas características de personalidad o
100 rasgos de comportamiento son similares a los suyos.
El efecto contraste es inverso al anterior. Significa que el evaluador otorga
calificativos mínimos a los individuos o los integrantes del equipo cuyas caracte-
rísticas de personalidad o rasgos de comportamiento son opuestos a los suyos.
El efecto de recencia o de los últimos acontecimientos ocurre cuando el evaluador
toma en cuenta únicamente las notas parciales más recientes para calificar a un
individuo o equipo. Por ejemplo, un jefe de producción califica el rendimiento
anual de sus trabajadores considerando sólo el último trimestre del año.
El efecto de primacía se presenta en la situación inversa a la anterior. El eva-
luador se guía solamente por los resultados parciales del inicio del periodo e
ignora los demás.
El efecto de contagio se produce cuando varias personas, colegiadamente,
están a cargo de la evaluación de un individuo o un equipo. Cada evaluador debe
otorgar un puntaje en forma independiente; sin embargo, con frecuencia algunos
se dejan influir por otros, por temor o por congraciarse con los evaluadores de
mayor jerarquía.
6.5 Capacitación de los integrantes del equipo

La capacitación es el proceso de personal que busca que el individuo o los
integrantes de un equipo posean y desarrollen en forma permanente las compe-
tencias (conocimientos, habilidades y actitudes) necesarias para mejorar tanto
en el desempeño de sus funciones como en su vida personal.
Las personas aprenden de diversas maneras, no sólo por medio de la edu-
cación formal. Andrés (2005: 97) presenta cuatro estilos de aprendizaje: fáctico,
intuitivo, analítico y normativo. En el estilo fáctico se aprende por la experiencia
de vida, por la práctica cotidiana. El aprendizaje intuitivo apela a la corazonada,
al sentimiento o feeling, para comprender una situación. En el estilo analítico
o educación formal se aprende en función de una estructura sistematizada y
secuencial de aprendizaje, incluyendo objetivos, recursos, cronogramas, pro-
cesos y metodologías. Por último, el estilo normativo se basa en reglamentos o
directrices que deben ser acatados por quienes forman parte de una institución

y que emanan de la cultura organizacional.
El desarrollo de la capacitación requiere definir aspectos operativos, como
el lugar o sede, las técnicas, el horario y el local.
Figura 6.5 Contexto de la capacitación
Sede Tamaño Piso
Luz Ventilación
Técnicas
Capacitación Color Mobiliarios
Horario
Paredes Layout
Local

En cuanto al lugar o sede, la capacitación puede efectuarse dentro del ámbito
o espacio de la empresa o en locales externos a ella. En el caso de que se elija
la empresa, puede llevarse a cabo en el ambiente de trabajo del capacitado o
en un local ad hoc para el evento. Fuera de la empresa, la capacitación puede
impartirse en instituciones educativas como institutos, universidades, colegios,
facultades, centros de capacitación, hoteles, entre otros.
En relación con el segundo aspecto, algunas de las principales técnicas de
capacitación son las demostraciones, el entrenamiento, las pasantías o stages,
las visitas guiadas, las clases magistrales, las conferencias, los debates, los
cursos virtuales, el juego de roles, los estudios de casos y las simulaciones.
Los horarios implican establecer los momentos adecuados para aprovechar
las actividades de capacitación de la mejor manera. Una opción es que el ca-
pacitado, previa licencia o permiso institucional, asista a la capacitación en su
horario laboral. Esto le permitiría concentrarse sin estar presionado por sus
responsabilidades diarias. Sin embargo, se perderían horas de trabajo con la
consiguiente reducción de la productividad. Otra opción es que el empleado
lleve a cabo sus actividades de capacitación al finalizar su jornada laboral o
durante los fines de semana. Así no se perjudicaría la producción habitual de
la empresa; lo negativo sería, sin embargo, la sobrecarga de tareas que podría
afectar el rendimiento del capacitado, generarle agotamiento y estrés. Lo más
justo sería programar una parte de la capacitación en el horario de trabajo y la
otra parte fuera de él.
En cuanto al último aspecto, el local donde se realice la capacitación debe
ofrecer las condiciones necesarias para que tanto el capacitado como los ins-
tructores tengan las comodidades y los recursos logísticos que faciliten el pro-
ceso de aprendizaje. Deben tomarse en cuenta las dimensiones del local, los
colores de las paredes, la distribución y el estilo del espacio, la iluminación, el
piso, la ventilación, las sillas y el mobiliario en general.
Respecto a las dimensiones, debe procurarse un local adecuado para el nú-
mero de participantes en la capacitación, que permita el desplazamiento y una
ubicación cómoda. No deben elegirse ambientes muy pequeños donde todos
estén incómodos, ni excesivamente amplios donde sobren espacios.
El color de las paredes también es un elemento importante, pues los sig-
nificados cromáticos influyen en la concentración y la comodidad de los parti-
cipantes. Por ejemplo, los colores fuertes pueden denotar mucha formalidad e
inducir al cansancio; por el contrario, los tonos pastel contribuyen al equilibrio y

la tranquilidad, mientras que los colores cálidos elevan el ánimo de las personas.
Todo local de capacitación debe tener una luz ambiental que ayude a lograr
una visión adecuada y la interrelación entre los capacitados. En la medida de lo
posible se recomienda usar luz natural; si se usa luz artificial, deben preferirse
propuestas muy tenues, que generan un ambiente de distensión; las luces muy
cálidas son más apropiadas para las dinámicas vivenciales.
El piso es otro factor que se debe tomar en cuenta, dependiendo del tipo
de actividad o uso del ambiente. Si se trata de hacer dinámicas echados en el
piso, quizá se necesitaría uno alfombrado; si se manipulará mobiliario pesado,
tal vez lo adecuado sería un piso de porcelanato de alto tránsito; si sólo se
102 usan alfombras, el parquet podría ser una buena opción; si se tiene en cuenta
la temperatura ambiental, hay pisos que dan una mayor sensación de calor,
mientras que otros son más frescos.
La distribución y el estilo del espacio se refieren a cómo se dispondrán las
ubicaciones de los capacitados y el instructor o instructores. La distribución
espacial puede ser en forma de U o en círculo, o bien en filas y columnas.
El diseño arquitectónico también cuenta. Los diseños clásicos, muy ele-
gantes, de paredes altas con relieves o columnas dan un sentido de mucha
formalidad. Los ambientes modernos, más simples, funcionales, con paredes
y ventanas proporcionales al tamaño del local invitan al intercambio y la inte-
gración.
La ventilación es otro elemento fundamental para la capacitación; lo im-
portante es evitar que los capacitados se sofoquen con elevadas temperaturas
o que sientan frío por temperaturas muy bajas; ambas situaciones afectan la
salud, así como la atención, y por ende el desempeño.
La elección de sillas y mobiliario también es clave para brindar comodidad
al participante. Hay sillas individuales, carpetas para dos o tres personas, mesas
de estudio, etcétera.
6.6 La carrera de los integrantes del equipo

La administración corporativa de carreras es un proceso de personal cuyo pro-
pósito es ofrecer a los trabajadores opciones para que se desarrollen en los
ámbitos profesional y personal dentro de la empresa. Un proceso de carrera
debe ser justo, equitativo y motivante para el empleado.
La administración corporativa de carrera debe contemplar directivas sobre
los cuatro elementos del proceso administrativo: la planeación, la organización,
la dirección y el control de carrera, para dar origen al modelo corporativo de
carrera.
Figura 6.6 Modelo corporativo de carrera

Plan sucesorio Estructuras
de carrera de carrera
Organizar la
Planear la carrera carrera
Administración
corporativa de
carrera
Controlar la
Dirigir la carrera
carrera
Indicadores Etapas de
de carrera carrera

En relación con la planeación de carrera, el primer elemento del modelo corpo-
rativo de carrera, es necesario que la empresa defina algunos criterios. El primer
criterio del planeamiento corporativo de carrera radica en especificar a qué se
otorgará mayor peso: al tiempo de servicio o a la meritocracia. Si se valoran
más los años de servicio, será difícil que un profesional “nuevo” en la empresa
consiga alguna vacante. Por el contrario, si se premia la meritocracia se otorga-
rá mayor peso al candidato que demuestre más productividad y rendimiento,
incluso si tiene menos tiempo de servicio en la empresa en relación con los
antiguos trabajadores. La tercera opción es una combinación de tiempo de
servicio con meritocracia.
Lo positivo de valorar más el tiempo en la empresa es el reforzamiento
de la motivación y el compromiso del trabajador, mientras que lo negativo es
promover el conformismo ante la seguridad de un ascenso fácil. En la merito-
cracia, lo positivo es que objetivamente son los mejores quienes ascienden,
mientras que lo negativo es la desestabilización del clima laboral al desmotivar
a los elementos antiguos esperanzados en desarrollar carrera en la empresa a
la cual le han dedicado muchos años.
El segundo criterio del planeamiento corporativo de carrera es el ascenso
en la carrera. En una opción el trabajador no puede acceder al puesto o cargo
superior antes de que el titular se jubile, renuncie o fallezca. La otra opción pro-
pone que para ascender al grado de carrera superior basta que el candidato haya
cumplido con los requisitos de competencias y otras exigencias, justamente
porque su ascenso no está en función del cargo sino del grado. Lo positivo de
la estructura de cargos es la estabilidad que brinda a la organización, así como el
número reducido de ejecutivos con mayores salarios. Lo negativo es la desmo-
tivación de quienes ya reúnen las condiciones para asumir cierto cargo porque
superan por mucho al jefe inmediato, motivo por el cual terminan renunciando;
es decir, la empresa permite la fuga de talentos. Lo positivo de la estructura de
carrera basada en grados es que premia la superación y el desarrollo profesional
de cada ejecutivo, mientras que lo negativo es que no hay cargos jerárquicos
superiores para todos los nuevos ascendidos.
El tercer criterio del planeamiento corporativo de carrera reside en deter-
minar si la carrera deberá empezar, necesariamente, por el nivel jerárquico más
bajo o si se podrá ingresar en cualquier nivel de la estructura organizacional.
En el primer caso, quien desea desarrollar una carrera en una institución debe
comenzar desde el primer nivel del escalafón, como en las instituciones mili-
tares, diplomáticas o religiosas. El general, por ejemplo, antes debe haber sido
coronel, comandante, mayor, capitán, teniente, subteniente. En el segundo
caso, se puede ingresar en cualquier nivel de carrera y no será necesario haber
pasado por sus grados precedentes. Por ejemplo, para la categoría de fiscal
supremo no sólo pueden postularse fiscales provinciales o superiores, sino
también abogados en el ejercicio de su profesión o exmagistrados del Poder
Judicial. Lo positivo de empezar por el nivel más bajo del escalafón de carrera
es el fortalecimiento de la cultura organizacional de la institución, porque todos
los que forman parte de ella se identifican plenamente con sus valores, usos y
costumbres formales e informales. Lo negativo es la endogamia que impide el
104 ingreso de profesionales del exterior a la institución, con lo cual se cierran las
puertas a las ideas nuevas o las perspectivas diferentes. En el segundo caso,
lo positivo reside en la apertura institucional, que consiente la incorporación
de profesionales nuevos que agregan potencialidades a la empresa sin que ésta
haya invertido en ellos. Lo negativo radica en el mayor esfuerzo que demanda el
proceso de socialización de los empleados de reciente ingreso y la resistencia
del personal con mayor experiencia dentro de la institución.
El cuarto criterio del planeamiento corporativo de carrera es si se estipulan
plazos mínimos de permanencia en cada nivel de la carrera para poder postular
al siguiente o si los ascensos se pueden otorgar a criterio de la autoridad corres-
pondiente. Lo positivo de los plazos mínimos es que ordenan y sistematizan de
manera periódica los ascensos corporativos que influyen en los presupuestos
de personal. Asimismo, permiten la mejora de la productividad, porque incentivan
el mejor desempeño de los trabajadores. Lo negativo de estos plazos reside en la
espera obligatoria para ascender, a pesar de que muchos profesionales cubren las
exigencias del grado antes de tiempo. Lo positivo de los ascensos no regulados
por plazos es que premian el talento y el desempeño, mientras que lo negativo
se origina en la subjetividad del superior jerárquico o del comité evaluador.
Cabe señalar que todos estos criterios de planeación de carrera deben
basarse en las competencias que se han definido antes y en la productividad
del trabajador.
El segundo elemento del modelo corporativo de carrera es la organización de
carrera. En esta sección se explicarán los diversos caminos u opciones de carrera
que las empresas pueden ofrecer a sus trabajadores: en línea, en línea múltiple,
en “Y”, en red y sin fronteras.
La carrera en línea muestra un camino de carrera único, altamente especializa-
do en cierta área, ocupación o profesión, y no hay otro alternativo. Por ejemplo,
en una empresa de consultoría en sistemas, la carrera ofrecería los siguientes
grados: practicante, analista júnior, analista sénior, analista máster y socio.
La carrera en línea múltiple o paralela es una extensión de la anterior. La em-
presa puede ofrecer estructuras alternativas de carrera, pero sólo al inicio. La

persona que comienza su carrera en un área no podrá migrar a otra. Por ejemplo,
quien inicia como practicante en el área de marketing no podrá cambiarse a
otras áreas como finanzas, logística, etc., aunque existan en la empresa.
En la carrera en “Y”, los individuos deben pasar por los mismos niveles o
grados iniciales de integración y generalización, pero al alcanzar cierto nivel
deben optar por la gestión administrativa o por la técnica. Podría ser el caso
de un médico que obtiene una formación general pero después se especializa
en alguna área de la provisión de servicios de salud (reumatología, cardiología,
gastroenterología, entre otras) u optar por la gestión de servicios de salud.
La carrera en red, a diferencia de la carrera en línea múltiple o paralela, ofrece
al trabajador la posibilidad de migrar de área, de manera progresiva, a través de
diversas rutas o caminos, de una categoría a otra superior
La carrera sin fronteras no sólo ofrece al personal caminos alternativos en
diversas áreas (finanzas, marketing, personal, etc.) o ámbitos de gestión (admi-
nistrativo o técnico) sino también la opción de traspasar barreras interorgani-
zacionales, es decir, cambiar de empresas. La carrera sin fronteras es propia de
grupos corporativos que poseen varias compañías. 105
Es preciso señalar que toda estructura de carrera debe ser compatible con
la estructura organizacional. Por ejemplo, es imposible plantear una estructura
de carrera en red, caracterizada por el intercambio de áreas, en el contexto de
un modelo organizacional funcional, que se distingue por la alta especialización
en una sola área.
Es necesario aclarar que los conceptos de cargos y de carrera son distintos
aunque eventualmente podrían ser complementarios. El concepto de cargo está
asociado con la estructura organizacional representada en el organigrama por
nomenclatura. Por ejemplo: gerente general, gerente de ventas, subgerente de
logística, jefe de Recursos Humanos, etc. El concepto de carrera propiamente
dicha se refiere a grados, niveles o categorías; por ejemplo: profesional nivel
1, profesional nivel 2, profesional nivel 3, técnico grado 1, técnico grado 2,
técnico grado 3, y así sucesivamente. En algunas ocasiones se usan términos o
denominaciones propias del escalafón. Por ejemplo, en la carrera diplomática
se consideran los grados de embajador, ministro, cónsul, primer secretario, se-
gundo secretario, tercer secretario; en las instituciones militares, los grados de
subteniente, teniente, capitán, mayor, comandante, coronel, general. Para ilus-
trar la diferencia mencionemos un caso hipotético: en una misma empresa, un
ejecutivo podría estar en el grado de carrera de profesional 1 y ocupar el cargo
de subgerente, mientras que otro ejecutivo con el mismo grado de profesional
1 podría desempeñar el cargo de gerente. Sin duda, se estima que a mayor nivel
de gradación en el escalafón de carreras, aumentará la posibilidad de ocupar
los cargos de mayor jerarquía en la estructura organizacional.
En relación con la dirección de carrera, el tercer elemento del modelo corpora-
tivo de carrera, es fundamental que la empresa se preocupe no sólo por planear
u organizar el sistema de carrera sino también por su aplicación práctica. Para
ello debe ofrecer un sistema de seguimiento de carrera dirigido por un ejecutivo
idóneo, de modo que cada individuo pueda construir su carrera día tras día.
Este ejecutivo idóneo (mentor de carrera) puede ser el jefe del área de Personal,
el jefe del área particular u otro consultor externo. El jefe de Personal es la figura
oficial, formal, pues tiene a su cargo la administración de todo el recurso huma-
no de la empresa. Si el número de trabajadores es elevado, se le dificultará la
interrelación cotidiana con cada uno. En el caso del consultor externo, el costo
por cada persona a la que da seguimiento haría inviable la figura del monitor de
carrera. Finalmente, la opción del jefe de área en particular, entendida como jefe
de algún equipo o unidad organizacional que tenga a su cargo personas, sería

la elección más apropiada por cuanto convive con los empleados asignados a
su mando y puede orientarlos como parte de sus funciones.
Algunas de las principales funciones de un monitor de carrera son las del
patrocinador (sponsor), que introduce al empleado en la sociedad empresarial; la
del guía o coach, que lo orienta e incentiva para que desarrolle sus competencias;
la del protector, que se pone de su lado cuando surge algún conflicto interno
y lo previene de actitudes negativas que puedan perjudicarlo; la del vendedor,
comerciante o “marketeador”, que promociona ante los demás el desempeño
y los aportes del empleado a la empresa; la del retador, que le pone desafíos
para impulsarlo a superarse constantemente a tomar sus propias decisiones;
106 la del formador, que trata de que el individuo afirme su personalidad y obtenga
el respeto de los demás integrantes de la empresa y finalmente, la del amigo,
que brinda al trabajador aprecio y confianza desinteresados para que se sienta
cómodo y confíe en el desarrollo de su carrera.
El control de la carrera es el último elemento del modelo corporativo de
carrera y sirve de base para determinar cuán eficaz y eficiente es la compañía.
Para ejercer el control se necesitan indicadores que muestren hasta qué punto
se está cumpliendo con las metas de carrera previstas en la organización. Tales
indicadores son cuantificadores de las acciones administrativas planteadas por
la empresa en relación con la carrera de su personal, permiten medir atributos
de cantidad, calidad, costo y tiempo, y pueden ser porcentajes (como porcentaje de
trabajadores ascendidos cada año por género, edad, áreas), promedios (por
ejemplo, promedio de años de servicio de los individuos ascendidos), ratios
(la razón entre el total de empleados y el número de mujeres ascendidas) e
índices (como sería el caso de analizar el número de personas satisfechas con
su plan de carrera).
6.7 Remuneraciones de los integrantes

del equipo
Las remuneraciones y compensaciones otorgadas a los trabajadores (incluidos
los integrantes de equipos) como retribución por su desempeño laboral cons-
tituyen uno de los elementos más controvertidos de la gestión de personal. Sin
duda son quizá las principales fuentes de descontento y desmotivación profe-
sional en la mayoría de las organizaciones. Por esta razón, las decisiones que se
toman en relación con esta materia son clave en el compromiso del empleado
tanto con la empresa como con el equipo del cual forma parte.
La estructura remunerativa está constituida por: a) la evaluación del puesto,
es decir, el valor jerárquico de cada puesto en una empresa conforme a las
características y responsabilidades que le son asignadas; b) el mérito por com-
petencias, basado en la identificación y la evaluación de las capacidades que la

persona debe aplicar en su desempeño laboral; c) el mérito por productividad,
determinado exclusivamente por el rendimiento medido con indicadores, y d) las
disposiciones legales, medidas que deben ser acatadas ya sea porque provienen
del gobierno (por ejemplo, salarios mínimos) o han sido pactadas por convenio
colectivo entre la empresa y el sindicato, cuando lo hay.
Toda estructura remunerativa persigue la equidad interna y la externa (com-
petitividad). La primera se refiere a la armonía que debe haber entre la remune-
ración del trabajador y el nivel jerárquico del puesto que ocupa en la estructura
organizacional. La equidad externa se refiere a la armonía entre la remuneración
de cada puesto en la empresa y la que los mismos puestos reciben en otras
similares en cuanto a tamaño, sector de actividad y ubicación.
Las remuneraciones se pueden entregar en dinero o especie; estas últimas,
conocidas como prestaciones o compensaciones, pueden tomar la forma de
vales o canastas de alimentos, uniformes de trabajo, atención médica y seguros
de salud, cursos de capacitación, préstamos para compra de vivienda, pasajes
en transporte público, entre otras. Las prestaciones pueden ser asumidas por
la empresa o financiadas en parte con aportaciones del trabajador. Por ejemplo, 107
la empresa cubre 85% del seguro de salud y el trabajador el 15% restante. Los
beneficios pueden otorgarse exclusivamente al trabajador o extenderse a sus
familiares directos: cónyuge e hijos. Asimismo, las prestaciones pueden tener
carácter temporal o permanente.
Es importante señalar que las estructuras salariales tradicionales privilegian
el valor del puesto, por el cual se paga una cantidad fija periódica, en general de
forma mensual, y eventualmente algún monto adicional pero inferior a la remu-
neración fija. En cambio, las estructuras remunerativas modernas tienden a fijar
los sueldos en función de las competencias y la productividad del trabajador;
es decir, el sueldo es variable. Una tercera fórmula combina la remuneración fija
con la variable, teniendo una base salarial fija menor.
Hasta aquí el enfoque remunerativo se ha planteado en función del tra-
bajador individual, pero no olvidemos que los equipos también pueden recibir
remuneraciones o compensaciones en función del resultado obtenido por sus
integrantes como un todo. En este caso, la compensación del equipo se dis-
tribuye entre sus integrantes con base en criterios específicos, algunos de los
cuales son: a) la productividad: los integrantes con más rendimiento se harán
acreedores a un mayor porcentaje de la bolsa; b) el tiempo de servicio en el equipo:
los integrantes más antiguos reciben un porcentaje mayor; c) el rango jerárquico:
el líder recibe un porcentaje mayor que el resto de los integrantes; d) la equidad:
todos reciben el mismo porcentaje sin tener en cuenta el rango, el tiempo de
servicios ni la productividad individual; e) el nivel de competencias de cada integrante:
el más competente recibe mayor porcentaje.
Una remuneración de equipo presenta las siguientes ventajas: a) incentiva
la integración de los miembros del equipo, por cuanto todos contribuyen soli-
dariamente a la consecución de las metas establecidas; b) otorga un sentido de
equidad, porque todos acuerdan la forma más justa de distribuir su remunera-
ción; c) premia el desempeño de excelencia; d) genera un ingreso adicional a la
remuneración individual que cada quien recibe por su puesto de trabajo original
o su grado de competencia.
A la inversa, son debilidades de una remuneración de equipo: a) la ele-
vada presión emocional, por la ansiedad y la preocupación asociadas con el
cumplimiento de las metas, lo cual puede modificar el comportamiento de los
integrantes que alteren el equilibrio y la armonía del equipo; b) La relación
de competencia (co-opetition) interna, porque si bien los integrantes construyen
una relación de amistad también pueden convertirse en rivales, en especial si

el criterio de distribución de la remuneración es la productividad; c) la relación
de competencia o co-opetition externa, es decir, en relación con otros equipos o
unidades organizacionales de la misma empresa a los que el equipo se enfren-
ta por el “premio mayor”; d) el monto reducido que recibe cada miembro si el
equipo está formado por muchas personas y la retribución no es significativa.
Preguntas de repaso
1. En su opinión, ¿cuáles deberían ser las competencias del líder y cuáles las
de los integrantes de un equipo? Comente cada una.
2. ¿Qué predictores de selección deben aplicarse a los candidatos internos
108 que deseen formar parte de equipos en la misma empresa?
3. ¿Qué enfoque de evaluación del desempeño usaría usted para medir el que
corresponde a cada integrante del equipo y cuál para medir el del equipo
en su conjunto?
4. Diseñe un sistema de carrera (planeación, organización, dirección y control)
para integrantes de equipos.
5. ¿Qué diferencias habría entre las estructuras remunerativas del miembro de
un equipo y de un empleado de la misma empresa que no forme parte
de algún equipo?
Caso 6.1 caen en los procesos de selección o evaluación

en sí: se duda de que los integrantes del Consejo
Un equipo supremo: el Consejo Nacional
sepan de administración de personal; se comenta
de la Meritocracia
que éstos mandan a preparar las pruebas a con-
El Consejo Nacional de la Meritocracia es un orga- sultores u otras instituciones; y por encima de
nismo constitucionalmente autónomo del Estado
todo, se critica que la prueba de mayor peso sea
que se encarga de la selección, el nombramiento,
la entrevista, en la cual el grado de subjetividad
la ratificación y la destitución de los jueces y los
y de posibles favoritismos es muy alto.
fiscales. Para cumplir con estos fines, la ley indica
En el Congreso de la República, institución
que nueve integrantes deben conformar el Con-
encargada de ejecutar el proceso de selección de
sejo, los cuales son elegidos en votación, respec-
los integrantes del Consejo, se ha discutido intro-
tivamente, por las siguientes nueve entidades:
ducir una modificación al perfil de los integrantes.
los vocales supremos del Poder Judicial, la junta
Dicho sea de paso, históricamente el Congreso
de fiscales supremos, los rectores de las universi-
con frecuencia ha comprometido los procesos
dades privadas, los rectores de las universidades
de elección del Consejo, puesto que las diversas
públicas, el Colegio de Abogados, los colegios
agrupaciones políticas aprovechan el momento
profesionales (excepto el de abogados), los ofi-
ciales militares retirados, la Conferencia Episcopal para favorecer a los candidatos afines a sus ten-
y los oficiales policiales retirados. dencias.
Como se observa, el propósito de la ley es Luego de este debate, y con la voluntad de
que tan importante institución esté integrada por tecnificar los procesos y actuar con mayor respon-

personas independientes, honorables y capaci- sabilidad, se ha decidido contratar, previo concur-
tadas para tomar decisiones de forma imparcial, so público de méritos, a una empresa consultora
libre y sin influencias de ninguna especie. No que se encargue de las siguientes tareas:
obstante las buenas intenciones, desde su crea- 1. Definir el perfil de competencias (conoci-
ción el Consejo ha recibido críticas tanto por su mientos, habilidades y actitudes) que deben
conformación como por los procesos de selec- reunir los candidatos al puesto de consejero.
ción, nombramiento, ratificación y destitución 2. Definir y diseñar las características de los pre-
aplicados en el cumplimiento de sus fines. Por dictores de selección, su orden de aplicación
ejemplo, los jueces y los fiscales, abogados de
y sus ponderaciones respectivas.
profesión, no entienden por qué han de ser eva-
luados por personas que carecen de conocimien- Asuma que usted y su equipo de consultores
tos avanzados en temas técnicos jurisdiccionales en administración de personal han ganado el
en el Derecho; se refieren así, en particular, a una concurso público, por lo que deben presentar
de las integrantes del Consejo que es enfermera, los entregables antes señalados en un plazo pe-
titular de los colegios profesionales, y a un biólo- rentorio. En consecuencia, proceda a su elabo-
go, quien representa a las universidades públicas. ración consignando las sustentaciones técnicas
Tampoco se pueden ignorar las críticas que re- correspondientes. 109
Caso 6.2 equipos, no se ha definido el criterio
comparativo de productividad para de-
¿Remuneraciones diferentes para
terminar su calidad (ranking). Para los
equipos diferentes?
equipos de tipo A este criterio debería
Breña Seguros es una prestigiada y
ser el número de atenciones, pero los
exitosa empresa aseguradora que
del tipo B sostienen que no vale aten-
actúa en el rubro de seguros de vehí-
der mucho si se trabaja mal. Para estos
culos motorizados. Hace poco se ha
últimos, el criterio orientador debería
detectado cierto nivel de insatisfac-
ser el nivel de calidad de la atención, a
ción laboral en la compañía, espe-
cíficamente respecto a los salarios. lo cual los equipos del tipo A replican
Se advierte que existen dos tipos de que ello redundaría en una menor can-
equipos en el área operativa (es decir, tidad de atenciones.
de atención a las fallas mecánicas de Un nivel adicional de conflicto in-
los vehículos de los asegurados), los terno se presenta por motivos salaria-
cuales mantienen algunas diferen- les. Sucede que en todo equipo siem-
cias significativas que pueden ser el pre existen los miembros “estrella” que,
germen de un problema mayúsculo por lo general, son los que realizan un
para la empresa. Los aspectos centra- mayor número de atenciones (el caso
les que diferencian a los equipos son de los equipos de tipo A) y los que brin-
la estructura salarial y la modalidad de dan una mejor atención (como ocurre
los pagos. con los equipos de tipo B). Las estrellas
En el área operativa hay equipos están convencidas de que las bonifica-
de trabajo de tipo A, que ganan por el ciones no deben distribuirse por igual
número de atenciones realizadas, es entre todos, sino según la evaluación o
decir, por cantidad; mientras que otros ranking interno del equipo: los mejores
equipos, de tipo B, cobran un sueldo deberían recibir un porcentaje mayor
fijo mensual independientemente del que el de los demás.
total de atenciones. Otra diferencia: Se ha despedido al gerente de
mientras que los equipos de tipo A no
Recursos Humanos por haber per-
tienen horario fijo y pueden laborar
mitido llegar al descalabro que se ha
incluso durante las 24 horas del día,
presentado. En dos semanas se debe
los del tipo B sólo cubren el horario de
contratar a su reemplazo, quien tendrá
ocho de la mañana a ocho de la no-
como misión principal solucionar este
che. Por otro lado, en cuanto al nivel
problema. Para ello se requiere sentar
de productividad, los indicadores de
cantidad de atenciones son superiores las bases de una nueva estructura re-
en los equipos de tipo A, pero sus in- munerativa que garantice la equidad
dicadores de calidad son regulares; lo interna y externa y que propicie un
contrario sucede con los equipos de mejor clima laboral en el que se fomen-
tipo B, cuya cantidad de atenciones es ten la integración y la armonía entre los
menor, pero cuya calidad de atención integrantes de los equipos.
es excelente. Estas diferencias han de- Suponga que usted es el nuevo
rivado en conflictos porque si bien es gerente elegido. En este sentido, pro-
política salarial de la empresa brindar ponga las medidas necesarias para su-
una bonificación mayor a los mejores perar este impasse organizacional.
110
Caso 6.3 resultó éste que a sus integrantes les
llegaban ofertas de los competidores
Un líder para el equipo
de la compañía para contar con sus ser-
de innovación y desarrollo
vicios. Hasta hace muy poco tiempo no
en Computa-T
las aceptaban, por la mística presente,
Computa-T es una empresa que actúa por la gratitud y por las remuneraciones
en el mercado informático y, como tal, competitivas que reciben.
tiene que estar a la vanguardia de los Sin embargo, un día llegó un reclu-
adelantos y las características de punta tador (head hunter) internacional para
de sus productos; éste es un elemento comunicarles que la empresa líder del
clave y diferenciador en un rubro tan sector a nivel mundial deseaba contra-
competitivo, donde el ciclo de vida de tarlos a todos. Esta propuesta era difícil
los productos es comparativamente de rechazar. Además de los mayores be-
breve. Al respecto, se considera que el neficios de toda índole que recibirían,
equipo de innovación y desarrollo es implicaba un sueño hecho realidad y un
el corazón del negocio, ya que la posi- honor para todo aquel que se desem-
ción de la empresa respecto a la com- peña en este sector. Por ello, decidieron
petencia dependerá de las mejoras y
negociar con Computa-T y alejarse en
las innovaciones en detalles y funcio-
buenos términos de esta empresa a la
nes que puedan ofrecer sus productos.
que habían dado lo mejor de sí. Durante
Hasta la fecha, el equipo que se for-
estas conversaciones, una última tarea
mó hace 10 años ha ofrecido resultados
que la compañía ha solicitado al líder
óptimos. Según don Francisco Tecla, lí-
y al equipo en su conjunto es que se-
der del equipo desde su conformación,
leccionen al nuevo equipo que los re-
los elementos clave de la productividad
emplazará.
y los resultados han sido por lo menos
Asuma que usted es el líder del
dos: el talento de sus integrantes, ocho
equipo y responda:
hombres y siete mujeres de diversa
formación profesional (abogados, finan- 1. ¿Cuáles deben ser las competen-
cistas, ingenieros, biólogos, psicólogos, cias de los integrantes del nuevo

estadísticos, administradores), y la inte- equipo?
gración y socialización plena de todos 2. Redacte la convocatoria para
ellos dentro y fuera de la empresa. El atraer candidatos que cubran las
trabajo con horarios flexibles, recursos plazas.
materiales y financieros a su disposición 3. ¿Qué predictores de selección
y la plena libertad para desarrollar ini- aplicaría para evaluar las com-
ciativas ha influido de manera positiva petencias requeridas en los
en la calidad del equipo. Tan bueno candidatos?
111
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116
EDICIÓN CONMEMORATIVA
Administración
de equipos humanos
Enrique Louffat
Toda institución existe y funciona gracias al concurso de personas que aportan sus
mejores talentos y competencias en favor de la eficacia y la eficiencia instituciona-
les. Sin embargo, este aporte individual resulta intrascendente para la vida de las
organizaciones cuando no es integrado, coordinado y sistematizado por medio de la
combinación sinérgica de todos los trabajadores en los equipos humanos.
De modo general, la preocupación de las empresas y de sus ejecutivos por el
tema de los equipos humanos de trabajo reside en el conocimiento y el desarrollo
de habilidades (skills) sobre cómo liderarlos, motivarlos y resolver los conflictos que
puedan surgir al interior de ellos o entre ellos. Estos aspectos, sin duda vitales para
el adecuado funcionamiento de un equipo, son precisamente los tópicos centrales en
la literatura relacionada con esta área. Sin embargo, hay otros que son fundamentales
para el logro de la excelencia en su desempeño. Administración de equipos humanos
ofrece un modelo que contempla cinco categorías de variables centrales que deben
considerarse para alcanzar la eficacia y la eficiencia de los equipos: planeación, organi-
zación, dirección, control y procesos de personal aplicados al equipo. En síntesis, esta
obra se orienta hacia la elevación del desempeño en las organizaciones por medio de
la administración de los equipos humanos. Habrá cumplido su objetivo si se convierte
en una referencia útil en el desarrollo de la habilidad directiva del trabajo en equipo.
ISBN-13: 978-9871954094
ISBN-10: 9871954093
www.cengage.com 9 789871 954094

Administracion de Equipos Humanos

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Administración

Gerente editorial de contenidos en

Coordinador de manufactura: GXiXdXpfi`e]fidXZ`e#Zfek}Zk\efj

CAPÍTULO 1 Fundamentos de equipos humanos 1

CAPÍTULO 2 Planeación de equipos humanos 21

CAPÍTULO 3 Organización de equipos humanos 37

CAPÍTULO 4 Dirección de equipos humanos 61

CAPÍTULO 5 Control de equipos humanos 83

CAPÍTULO 6Procesos de personal aplicados a los

6.2 Reclutamiento de los integrantes

E sta obra no habría sido posible si no hubiera contado con la ayuda de

Lima, marzo del 2013

J osé Enrique Louffat Olivares es profesor ordinario de la Graduate School

en temas de administración general, con énfasis en diseño organizacional, y

T oda institución existe y funciona gracias al concurso de personas que

las relaciones humanas entre los integrantes, se basa en elementos psicológicos

1.1 Taxonomía de equipos

t Equipos por procesos. En este caso, los equipos responden a modelos

taja radica en la interconexión de sus miembros de forma inmediata

posean dotes de gentileza, servicio, cultura general, entre otros, para

mejor desempeño de la institución con fundamento en el amplio

1.2 Otras clasiﬁcaciones

Figura 1.1 Tipos de equipos

Fundamentos de equipos humanos

Equipos monocognitivos Equipos pluricognitivos

Cuadro 1.3 Diferencias entre equipos tradicionales y equipos virtuosos

1.3 Ciclos de equipos

de acuerdo con ciertos patrones, no hay anarquía.

Fuente: Fernández Losa, 1999.

1.4 Ventajas y desventajas de los equipos

s Deﬁnición de los roles y funciones de cada integrante. Especiﬁca cómo debe

s Formación de “grupitos de poder”. Cuando surgen necesidades de poder

s Groupthink o cohesión. Es buscar que todos o la mayoría de los integran-

1.5 Factores de eﬁcacia y eﬁciencia del equipo

Fuente: Elaboración del autor.

1.6 Enfoques de equipos

1.7 Administración de equipos

Figura 1.5 Administración de equipos

s 6ARIABLEControl de equipos. Establece cuáles serán los resultados y los

Caso 1.1 namente se dejara en libertad a los rehenes,

Ante tanta maravilla, y como ya es cos-

se sentían complacidos, orgullosos y todavía sigue siendo comentado y recordado

Caso 1.3 de 12 reuniones al año. También se ha deter-

Fundamentos de equipos humanos

Figura 2.1 Planeación del equipo

Planeación del equipo

Fuente: Elaboración del autor.

2.1 Misión, visión y objetivos del equipo

“Ofrecer apoyo técnico especializado basado en la aplicación del modelo por

La visión es la proyección de la misión para el futuro, es decir, para un tiempo

“Ofrecer apoyo técnico especializado basado en la aplicación del modelo

Por su parte, el objetivo busca deﬁnir de forma concreta y cuantiﬁcada aquello

el largo plazo, para un planeamiento estratégico; con el mediano plazo, para

“Para el presente año laboral el equipo de Recursos Humanos

2.2 Estrategias del equipo

2.2.1 Matriz de evaluación de factores externos (matriz EFE)

Cuadro 2.1 Matriz EFE

2.2.2 Matriz de evaluación de factores internos (matriz EFI)

Cuadro 2.2 Matriz EFI

3. Los integrantes “son de la casa” y se

26 Fuente: Elaboración del autor.

2.2.3 Matriz de evaluación de fortalezas, oportunidades,

2.2.4 Matriz de evaluación de opciones estratégicas

Coordinador de manufactura: GXiXdXpfi`e]fidXZ`e#Zfek}Zk\efj

s 6ARIABLEControl de equipos. Establece cuáles serán los resultados y los