Sunteți pe pagina 1din 31

Managementul proiectelor

C1.Noţiuni introductive
• Statistic – pentru fiecare 4 proiecte reusite, unul esuaza!=> Rata de esec=20%

• Ce inseamna esec? Neindeplinirea unuia din criteriile: Cost, durata,


performanta!!!!!

De ce esuaza proiectele?

1. Planificare deficitara
2. Resurse inadecvate
3. Lipsa sustinerii managementului superior
4. Comunicare deficitara
5. Conflicte intre departamente sau indivizi
6. Definire deficitara a rolurilor si responsabilitatilor
7. Obiective neclare
8. Schimbari in sfera de cuprindere a proiectelor
9. Ignorarea semnalelor de atentionare
10. Asteptari nerealiste

Rareori proiectele esueaza din motive tehnice.

• Managementul proiectelor se refera la:


– definirea si planificarea,
– controlul si incheierea unui proiect.

Inainte chiar de a incepe, ar trebui sa recunoastem ca toate proiectele necesita un anumit


nivel de management de proiect.
• O definiţie simplă a proiectului este următoarea: „proiectul reprezintă un efort
temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu
unic”.
• Altă definiţie, apropiată de aceasta, subliniază că sub denumirea de proiect sunt
reunite „o serie de activităţi interdependente, care se derulează potrivit unui plan
pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obţine anumite rezultate într-o
perioadă de timp bine delimitată; activităţile din cadrul proiectului încetează în
momentul în care obiectivul respectiv a fost atins”
• Unicitatea rezultatului - In primul rand, caracterul de noutate al rezultatului
produs implica un anumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru pe
care nu l-am mai facut inainte. Daca am spus "necunoscut" trebuie sa ne gandim
imediat la riscuri, pentru ca ceea ce nu cunoastem este implicit un factor de risc.

1
• Durata finita - Deoarece proiectele au date clare de inceput si de sfarsit, anumite
elemente organizatorice capata un caracter temporar, fiind croite special pentru a
indeplini obiectivele specifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este
constituita doar pe durata proiectului, iar bugetul de resurse si responsabilitatile
manageriale sunt angajate strict in raport cu obiectivele proiectului.
• Definirea obiectivelor proiectului capata o importanta majora, pentru ca în functie
de acestea ne stabilim strategia si metodele folosite. Conform teoriei manageriale,
obiectivele trebuie sa fie de tipul “SMART” :

– Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.


– Masurabile – rezultatul obtinut trebuie sa poata fi masurat.
– Acceptate – de toti membrii echipei.
– Realiste – pentru a putea fi îndeplinite.
– Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.

• Managementul proiectelor reprezintă utilizarea unui set de cunoştinţe,


competenţe, deprinderi, instrumente şi tehnici specifice în vederea îndeplinirii
obiectivelor generale şi specifice ale unui proiect anume.
• Scopul managementului proiectelor îl reprezintă obţinerea unui anumit rezultat,
respectând constrângerile financiare, de timp, de calitate şi cele de natură tehnică
impuse proiectului.
Întrebările cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie să ofere răspuns
sunt următoarele:
– Cât va dura proiectul?
– Întârzierea unei anumite activităţi/a unui set de activităţi va provoca
întârzierea întregului proiect?
– Resursele puse la dispoziţie sunt suficiente pentru a putea respecta
planificarea iniţială?
– Standardele de calitate şi cele de natură tehnică pot fi respectate în
contextul constrângerilor financiare şi de timp?

Rolul Managerului de Proiect

• Un anagajat nou observa in camera de corespondenta a companiei un batrin


stind in colt, sortind scrisori, cintarind pachete, lipind timbre si facind alte
activitati simple. Il intreaba pe supraveghetorul sau cine este batrinul.
• "Acesta e Joe." , spune supraveghetorul. "e in companie de 35 de ani si se
apropie de pensie.“
• "Adevarat?", intreaba noul anagajat. "Si a lucrat in camera de corespondenta tot
acest timp?“
• "Nu, a parasit-o cu citiva ani in urma. Dar a solicitat transferul inapoi dupa ce a
petrecut citiva ani ca manager de proiect"
• In general, managerul de proiect este responsabil pentru succesul general al
proiectului.

2
• In unele companii, pozitia se poate chema Coordonator de Proiect, Lider de
Echipa; oricum, aspectul cheie este ca acesta reprezinta persoana responsabila
pentru asigurarea succesului proiectului.

• Ce este necesar pentru a avea un proiect de succes? Trebuie intai sa definesti


proiectul si sa construiesti planul de lucru.
• Aici incep responsabilitatile managerului de proiect. Daca proiectul incepe si
descoperi mai tirziu ca sfera de cuprindere nu este clarificata, managerul de
proiect este raspunzator. Daca proiectul pune in aplicare un plan de lucru slab,
managerul de proiect este raspunzator.
• Definirea proiectului inseamna intelegerea si obtinerea acordului asupra
obiectivelor generale, continutului, riscurilor, abordarii, bugetului, etc.
• Include de asemeni definirea sau adoptarea unor proceduri specifice de
management de proiect care vor fi utilizate in managementul proiectului.
• Aceasta nu inseamna ca managerul trebuie sa faca singur toata munca. Poate
exista o intreaga echipa care ajuta la crearea Definitiei Proiectului si a planului de
lucru.
• Oricum, daca ceva nu merge bine, managerul de proiect este raspunzator.

Responsabilitati de proces

• Odata cu inceperea proiectului, managerul de proiect trebuie sa aplice cu succes


managementul si controlul muncii, incluzind:
– Identificarea, urmarirea, managementul si rezolvarea situatiilor dificile
– Diseminarea proactiva a informatiilor despre proiect catre toate partile
interesate
– Identificarea, managementul si diminuarea riscurilor proiectului
– Asigurarea unei calitati acceptabile a solutiei
– Managementul proactiv al continutului pentru a fi siguri ca se livreaza
doar ce s-a convenit, doar daca nu s-au aprobat schimbari prin intermediul
managementului schimbarii continutului
– Definirea si colectarea metricilor pentru a obtine o masura a evolutiei
proiectului si a vedea daca livrabilele produse sunt acceptabile
– Managementul de ansamblu pentru a fi siguri ca munca este alocata si
incheiata la timp si in limitele bugetului
• Aceasta nu inseamna ca managerul de proiect face efectiv toate acestea, dar el
trebuie sa se asigure ca aceste activitati se executa.
• Daca proiectul intimpina situatii dificile, dilatari ale continutului, riscuri, sau nu
stabileste corect asteptarile, atunci managerul de proiect este raspunzator.
• Pentru a derula procesele de management de proiect, o persoana trebuie sa fie
bine organizata, tenace, orientata catre procese, capabila sa faca fata mai multor
activitati simultan, sa aiba gindire logica, sa poata determina cauzele radacina ale
problemelor, sa aiba abilitati de gindire analitica, sa fie un bun estimator si
manager de buget si sa aiba o buna auto-disciplina.

3
Responsabilitati asupra oamenilor

• Un manager de proiect trebuie sa aiba abilitati in managementul oamenilor.


– Disciplina si abilitati de management general pentru a se asigura ca
oamenii respecta procesele si procedurile standard.
– Abilitati de lidership pentru a face ca echipa sa vrea sa urmeze directia
stabilita. Lidershipul inseamna comunicarea viziunii si determinarea
echipei sa o accepte si sa se straduiasca sa o puna in practica.
– Stabilirea unor asteptari rezonabile, dar provocatoare si clare, pentru
oameni si responsabilizarea lor pentru indeplinirea asteptarilor. Aceasta
include si acordarea unui feedback pozitiv catre membrii echipei
– Abilitati de team building astfel incit oamenii sa lucreze bine impreuna si
sa se simta motivati pentru a depune eforturi pentru proiect. Cu cit echipa
este mai mare si cu cit proiectul dureaza mai mult, cu atit este mai multa
nevoie de abilitati pentru team building.
– Abilitati de comunicare proactiva, verbala si scrisa, inclusiv abilitati de
ascultare activa.
• Managerul de proiect este responsabil pentru succesul echipei. Daca echipa are un
moral scazut si nu indeplineste termenele, trebuie sa incerci rezolvarea situatiei.
Daca membrii echipei nu inteleg exact ce au de facut si la ce termene, atunci tu
esti responsabil.

Responsabilitati intr-o organizatie matriciala


• Structura organizationala prevalenta in zilele noastre este cea matriciala.
Organizatia matriciala utilizeaza cel mai eficient resursele umane ale companiei.
• O caracteristica a organizatiilor matriciale este ca membrii echipei sunt alocati
pentru activitatile proiectului (full-time sau part-time), dar raporteaza altei
persoane, din punctul de vedere al managementului resurselor umane.
• Aceasta poate insemna ca este mai greu sa-i determini pe oameni sa faca ce este
necesar proiectului si uneori acestia mai degraba indeplinesc cererile managerilor
functionali decit ale managerului de proiect.
• In acest tip de structura, exista totusi o serie de lucruri proactive pe care le poti
face:
– Desi echipa nu raporteaza din punct de vedere functional managerului de
proiect, munca lor in proiect trebuie totusi inclusa in evaluarile de
performanta. Asadar, poti incerca responsabilizarea oamenilor facindu-I sa
inteleaga ca managerul de proiect va furniza feedback pentru evaluarile lor
de performanta. Acest aspect poate fi de asemeni reiterat si convenit cu
managerii functionali.
– Exista tehnici si procese de management de proiect care trebuie utilizate.
In primul rind, daca disponibilitatea si performanta echipei sunt
indoielnice, acest aspect trebuie semnalat devreme ca risc de proiect. Ca
parte a managementului riscurilor, trebuie sa pui in aplicare un plan
proactiv pentru a fi sigur ca riscul este gestionat.

4
Valoarea Managementului de Proiect

• Executia mai rapida si mai ieftina a proiectelor.


– Unul dintre cele mai mari beneficii ale utilizarii unei metodologii unitare
este valoarea obtinuta prin reutilizare. Dupa crearea proceselor,
procedurilor si formularelor tipizate,acestea pot fi utilizate (eventual cu
mici modificari) la toate proiectele viitoare.
– Aceasta abordare conduce la reducerea timpului de initiere a proiectelor, o
curba de invatare mai scurta pentru membrii echipelor si o economie de
timp datorata faptului ca procesele si formularele tipizate nu trebuie
reinventate la fiecare proiect.
• Economii de efort si cost printr-un management pro-activ al continutului
proiectului.
– Multe proiecte intimpina dificultati in managementul continutului, ceea ce
determina efort si costuri suplimentare. Aplicarea proceselor de
management de proiect va determina cresterea capacitatii de a gestiona
eficace continutul proiectului.
• Indeplinirea asteptarilor printr-o planificare mai buna.
– Multe proiecte intimpina dificultati deoarece exista o diferenta intre
asteptarile clientului si ceea ce livreaza echipa de proiect. Utilizarea unei
metodologii conduce la o mai buna planificare a proiectului, ceea ce da
echipei si beneficiarului ocazia de a se asigura ca sunt de acord asupra
livrabilelor majore produse de proiect.
• Rezolvarea mai rapida a problemelor.
– Multe echipe cheltuiesc prea mult timp si energie in rezolvarea
problemelor, pentru ca nu stiu sa le prioritizeze. Aplicarea unui
management proactiv al problemelor asigura rezolvarea acestora in
minimum de timp.
• Rezolvarea riscurilor viitoare inainte de aparitia problemelor.
– Toate metodologiile de management de proiect include procese pentru
identificarea si managementul riscurilor. Managementul riscurilor conduce
la identificarea problemelor potentiale si rezolvarea lor inainte de aparitia
efectiva.
• Comunicare si management al asteptarilor mai eficace, cu clientii, membrii
echipei si ceilalti participanti la proiect.
– Se pot evita multe probleme daca se aplica o comunicare pro-activa si
orientate catre nevoile participantilor la proiect. In plus, multe din
conflictele unui proiect sunt determinate nu de probleme specifice, ci de
aparitia surprizelor. Metodologiile standardizate se concenntreaza pe
comunicarea formala si informala pentru a reduce numarul situatiilor
surpriza.
• Indeplinirea nivelului de calitate fara a recurge la refacerea lucrarilor.
– Procesele dedicate managementului calitatii vor ajuta echipa sa inteleaga
nevoile clientului in ceea ce priveste calitatea. Odata ce aceste nevoi sunt
definite, echipa poate aplica tehnici de controlul si asigurarea calitatii
pentru a indeplini asteptarile clientului.

5
• Imbunatatirea managementului financiar.
– Acesta este rezultatul unei mai bune definiri a proiectului, estimarilor mai
precise si bugetarii formalizate, impreuna cu urmarirea mai riguroasa a
costurilor efective in raport cu bugetul planificat. Aceasta rigurozitate
imbunatateste predictibilitatea si controlul financiar. In plus, vor fi
disponibile mai multe informatii pentru a permite decidentilor sa stopeze
mai rapid un proiect neprofitabil. Aceste proiecte neprofitabile sunt acele
proiecte in care justificare economica (cost-beneficiu) nu este valida.
• Imbunatatirea procesului decizional si concentrarea pe indicatori.
– Unul din aspectele mai sofisticate ale unei metodologii este faptul ca
aceasta pune la dispozitie tehnici potrivite pentru colectarea si
interpretarea indicatorilor de performanta (metrici de performanta).
Informatiile furnizate de indicatori ajuta la determinarea eficientei si
eficacitatii cu care lucreaza echipa si a nivelului de calitate al livrabilelor
produse.
• Imbunatatirea mediului de lucru.
– Daca gradul de success al proiectelor creste, vor exista si alte beneficii
intangibile. Clientii vor manifesta mai mult interes, echipa se va implica
cu mai multa responsabilitate, moralul va creste si echipa se va comporta
cu mai mult simt de raspundere, professionalism si incredere in propriile
forte. Oamenii care lucreaza in proiecte cu probleme tind sa manifeste un
moral scazut, in timp ce oamenii care lucreaza in proiecte de success
manifesta mai multa preocupare si interes pentru munca lor.

6
C2.Definirea proiectului

Definirea Proiectului este principalul instrument pentru gestiunea proiectului,


reprezentand decizia si angajamentul managementului executiv pentru indeplinirea unui
set de obiective care sprijina punerea in practica a strategiei de afaceri.
Definirea Proiectului este mandatul managerului de proiect, cu valoare de contract:
acesta este desemnat sa foloseasca resursele date pentru indeplinirea obiectivelor
mentionate si in acelasi timp este raspunzator pentru succesul sau, dimpotriva, pentru
esecul proiectului.

In lipsa acestui document, nu sunt clare nici decizia manageriala asupra initierii
proiectului, dar nici raspunderea si autoritatea managerului de proiect in ceea ce priveste
indeplinirea obiectivelor. Cu alte cuvinte, initierea unui proiect fara semnarea acestui
document conduce la diluarea responsabilitatii si la instalarea unei ambiguitati care, pe
parcursul proiectului, va ingreuna derularea acestuia si elaborarea deciziilor.

Descrierea generala a proiectului;


- Scopul si obiectivele;
- Sursa de finantare si beneficiile pe care le va genera proiectului (justificarea
economica);
- Continutul proiectului si rezultatele pe care acesta le va produce si, eventual,
principalele jaloane;
- Constrangerile care ne sunt impuse - legate de buget, termene, resurse etc.;
- O estimare generala privind costul, durata si efortul necesare atingerii
obiectivelor;
- Riscurile/amenintarile de care trebuie sa tinem cont;
- Elemente de organizare, principalele roluri si responsabilitati in cadrul
proiectului;
- Managerul de proiect desemnat si nivelul de autoritate al acestuia.

Definirea proiectului- Responsabilitati ale managerului de


proiect

• Lucreaza simultan la Definitia Proiectului si la Planul de Lucru al Proiectului


• Descompune proiectele mari in componente mai mici
• Stabileste un program pentru a coordona un set de proiecte legate
• Intelege nevoile exprimate si cele reale ale clientului - Clientul poate sa nu stie
suficient pentru a defini complet proiectul
• Organizarea Proiectului – Roluri si Responsabilitati
• Aprobarile proiectului
• Stabilirea Triplei Constrangeri
• Planul de Proiect

7
Tripla constrangere
• Tripla constrangere poate fi reprezentata sub
forma unui triunghi, ale carui laturi reprezinta
costul, durata si obiectivele proiectului

• In cazul in care obiectivele cresc ca numar,


costul si/sau durata vor creste de asemeni.
Daca se lucreaza mai mult, costul (efortul)
va fi mai mare si probabil va dura mai mult.
(Similar, daca se reduce obiectivul proiectului,
costul (efortul) si/sau durata ar trebui sa scada)

• Daca este necesara accelerarea proiectului


si reducerea duratei, ar fi logic ca si munca
in sine sa se reduca. Daca insa trebuie sa
livrezi acelasi continut intr-un timp mai
scurt, a treia latura a triplei constrangeri va
creste, pentru a mentine echilibrul. Va fi
necesara sporirea efortului, ceea ce duce la
cresterea costului, poate prin ore peste
program sau prin aducerea mai multor
resurse in proiect.

Abordarea comparativă a managementului prin proiecte în


diferite tipuri de organizaţii

8
Abilitatile necesare ocuparii postului de manager de proiect

Abilităţi personale
- participare anterioară în cadrul unor proiecte manageriale, competenţe
manageriale, gândire inovativă, orientare către schimbare, cunoştinţe dobîndite în
domeniile: marketing, producţie, finanţe, resurse umane şi utilizarea programelor
informatice destinate managementului proiectelor;
Abilităţi de leadership
- abilităţi de integrare a membrilor echipei de proiect, implicarea în rezolvarea
problemelor cu care se confruntă echipa, capacitatea de a motiva toţi participanţii
la proiect, abilitatea de a induce membrilor echipei de proiect o atitudine
proactivă, capacitatea de a atrage într-un proiect cei mai buni specialişti din
departamente diferite;
Abilităţi de planificare
- abilităţi de negociere cu top-managementul pentru obţinerea resurselor necesare
proiectului, capacitatea de a planifica proiectul pe module, delimitate prin puncte
de reper măsurabile, orientatrea către un management previzional, facilitarea
implicării top-managementului în procesul de planificare, abilităţi de echilibrare a
celor trei dimensiuni specifice unui proiect: buget, resurse, obiective;
Abilităţi de construire a echipei de proiect (team buiding)
- abilităţi de recrutare a echipei, abilitatea de planificare a necesarului de resurse
umane pentru derularea proiectului, crearea unui climat propice performanţei în
cadrul echipei de proiect, spirit de echipă, abilităţi de comunicare şi relaţionale;
Abilităţi de management a conflictelor
- identificarea surselor de conflict potenţiale, înţelegerea interacţiunilor dintre
compartimentele implicate în proiect, observarea interdependenţelor dintre
sarcinile participanţilor la proiect, rezolvarea rapidă a oricărei probleme apărute în
derularea proiectului, capacitatea de a induce o stare de spirit pozitivă membrilor
echipei de proiect.

Concluzii privind responsabilităţile majore ale managerilor de proiect includ: atingerea


scopului urmărit cu resursele disponibile, în condiţiile constrângerilor de timp, buget şi
tehnologii, negocierea cu fiecare manager din cadrul departamentelor implicate în proiect
pentru a elimina posibilitatea apariţiei unor situaţii de supraalocare a resurselor, luarea
rapidă a deciziilor atunci când apar perturbaţii în desfăşurarea proiectului şi rezolvarea
oricărei stări conflictuale potenţiale

Fazele unui proiect

9
Activităţile specifice initierii unui proiect :
• Identificarea problemei
• analiza problemei
• identificarea soluţiilor posibile
• selectarea celei mai bune soluţii
• definirea scopului şi a obiectivelor proiectului
• definirea intereselor stakeholderi-lor
• alegerea membrilor iniţiali care vor face parte din echipa de proiect
• o analiză preliminară cost/beneficiu

Activităţile specifice planificarii unui proiect :


• prezentarea jaloanelor (milestones = finalitatea unor activităţi dintr-o anumită
categorie bine definită; ex.: instruirea personalului în cazul construirii unui centru
de excelenţă)
• definirea activităţilor şi descrierea secvenţei de derulare a lor
• identificarea resurselor şi a costurilor necesare
• dezvoltarea unui grafic de timp
• stabilirea ipotezelor de lucru şi realizarea unor studii de fezabilitate

10
Activităţile specifice executiei unui proiect :
• listarea activităţilor pe care dorim să le realizăm
• ordonarea activităţilor
• estimarea duratei pentru fiecare activitate
• construirea diagramei logice
• calculul drumului critic
Controlul proiectului si evaluarea performantelor – modelul Balanced Scorecard

11
C3. ANALIZA COST-BENEFICIU

Analiza Cost - Beneficiu este un instrument analitic, utilizat pentru a estima (din
punct de vedere al beneficiilor şi costurilor) impactul socio-economic datorat
implementării anumitor acţiuni şi/sau proiecte. Impactul trebuie să fie evaluat în
comparaţie cu obiective predeterminate, analiza realizându-se în mod uzual prin luarea în
considerare a tuturor indivizilor afectaţi de
acţiune, în mod direct sau indirect.
Obiectivul Analizei Cost - Beneficiu este de a identifica şi cuantifica toate
impacturile posibile ale acţiunii sau proiectului luat în discuţie, în vederea determinării
costurilor şi beneficiilor corespunzătoare. În principiu, toate impacturile ar trebui
evaluate: financiare, economice, sociale, de mediu, etc
Analiza cost-beneficiu reprezintă cea mai cunoscută tehnică de alocare ratională
a resurselor. Această modalitate de evaluare a programelor de cheltuieli reprezintă o
încercare de a măsura costurile si câstigurile unei comunităti ca urmare a derulării
programului evaluat. Ea nu constituie o procedură directă de luare a unei decizii, ci una
care conduce la o decizie mai bine orientată, în cazul respectării sale.
Desi această tehnică este specifică sectorului privat, ea a fost preluată ulterior,
odată cu bugetarea pe bază de program, si pentru analiza din sectorul public. Scopul
analizei cost-beneficiu în cazul programelor de cheltuieli publice este acela de a
determina dacă un anumit nivel de cheltuieli publice poate produce un beneficiu mai
mare decât în situatia în care fondurile respective ar fi fost utilizate într-un program

12
public alternativ sau dacă ar fi fost păstrate în sectorul privat. Astfel, analiza cost
beneficiu în sectorul public constă într-un set de tehnici care sunt destinate să garanteze
faptul că resursele limitate sunt alocate în mod eficient între sectorul privat si sectorul
public, iar, ulterior, între proiectele alternative din cadrul fiecărui sector.
Metodologie de calcul

Fezabilitate

13
Când se impune realizarea Analizei Cost-Beneficiu ?

în contextul de pregătire şi evaluare a proiectelor finanţate din FC şi FEDR

(1) Pentru a stabili dacă proiectul merită să fie cofinanţat


Scopul este de a răspunde la următoarele întrebări: Proiectul contribuie la
îndeplinirea obiectivelor politicii regionale a Uniunii Europene? Încurajează
creşterea economică şi stimulează ocuparea forţei de muncă? Regula este simplă:
dacă beneficiile nete pentru societate ale proiectului (beneficii minus costuri) sunt
pozitive, atunci societatea este avantajată de proiect deoarece beneficiile sale
depăşesc costurile.
(2) Pentru a stabili dacă proiectul necesită cofinanţare
Pe lângă faptul de a fi oportun din punct de vedere economic, un proiect poate fi şi
din punct de vedere financiar profitabil, caz în care nu ar trebui cofinanţat din
fonduri europene.
Pentru a verifica dacă un proiect ar trebui să fie cofinanţat, se utilizează analiza
financiară a analizei cost-beneficiu: dacă valoarea financiară a investiţiei (veniturile
proiectului minus costurile proiectului), fără contribuţia fondurilor europene, este
negativă, atunci proiectul poate fi cofinanţat

Etape în realizarea Analizei Cost - Beneficiu


- Identificarea investiţiei şi definirea obiectivelor;
- Analiza opţiunilor;
- Analiza financiară;
- Analiza economică;
- Analiza senzitivităţii;
- Analiza riscului;
- Prezentarea rezultatelor.

14
Identificarea investiţiei şi definirea obiectivelor
Documentele strategice de bază pentru implementarea acţiunilor care vor
cofinanţate din FC şi FEDR sunt Cadrul Strategic Naţional de Referinţă şi
Programele Operaţionale relevante.

Exemplu de definire a unui obiectiv general si a unor obiective specifice

Obiectiv general: dezvoltarea unui sistem sustenabil de management al deşeurilor în


judeţul Galati

Analiza opţiunilor şi alegerea alternativei optime


În vederea selectării alternativei optime, analiza opţiunilor se va realiza după cum
urmează:
a) Opţiunile strategice identificate vor fi analizate in funcţie de o serie de criterii
obligatorii, stabilite pe baza consideraţiilor tehnice şi/ sau a politicilor naţionale (motivul
alegerii acestor criterii va fi bine justificat în analiza opţiunilor) şi se va stabili o listă
scurtă de alternative optime şi fezabile (prin eliminarea alternativelor nepotrivite);
b) Ierarhizarea alternativelor optime se va face utilizând o analiză economică (cu scopul
de a identifica alternativa care asigură atingerea obiectivelor aşteptate la costul cel mai
scăzut pe termen lung) sau, în funcţie de caracteristicile unui sector specific sau ale
proiectului, o analiză a celui mai scăzut cost
c) Analizarea faptului dacă alternativele diferă între ele în ceea ce priveşte impacturile
externe posibile asupra societăţii, impacturi care nu au fost luate în considerare în analiza
prin metoda celui mai scăzut cost

15
Analiza financiară
Analiza financiară trebuie să parcurgă următoarele etape:

[ estimarea veniturilor şi costurilor proiectului şi implicaţiile lor din punct de vedere


al fluxului de numerar
[ determinarea diferenţei de finanţat pentru opţiunea selectată şi calcularea în
consecinţă a cheltuielilor eligibile ce pot fi cofinanţate din Fonduri
[ definirea sistemului de finanţare a proiectului şi profitabilitatea sa financiară: acest
lucru este realizat prin luarea în considerare a nivelului de finanţare care poate fi obţinut
din FC/FEDR, precum şi din orice alte surse de finanţare (surse naţionale, obligaţiuni,
împrumuturi).
[ verificarea capacităţii fluxului de numerar previzionat pentru a se asigura
funcţionarea adecvată a proiectului şi îndeplinirea obligaţiilor investiţiei şi serviciului
datoriei

Calcularea fluxurilor financiare


Metoda incrementală se aplică după cum urmează:
1. se pregătesc proiecţii ale fluxului de numerar al operaţiunii (din punct de vedere al
veniturilor aşteptate şi costurilor, precum şi alte investiţii planificate sau necesare, pentru
fiecare an de funcţionare) în absenţa proiectului propus (scenariul “fără proiect”). În
cazul în care proiectul propus este complet nou, scenariul “fără proiect” este un scenariu
“fără operaţiuni”.
2. proiecţii similare ale fluxului de numerar sunt pregătite având în vedere proiectul
propus şi impactul acestuia din punct de vedere al operaţiunilor (scenariul “cu proiect”).
Beneficiarul proiectului trebuie să ia în considerare întregul plan de investiţie, să ţină
seama de modificările în costurile de operare şi întreţinere şi să ajusteze tarifele (dacă
este relevant), luând în considerare disponibilitatea de a plăti pentru servicii.
3. fluxul de numerar pentru investiţie reprezintă diferenţa dintre fluxul de numerar în
scenariul “cu proiect” şi “scenariul fără proiect”. Dacă proiectul propus este complet nou,
scenariul “fără proiect” este baza pentru fluxul de numerar incremental.

Rata financiară de actualizare

Rata financiară de actualizare este utilizată pentru calcularea valorii actualizate a


fluxului de numerar obţinut în analiză, în fiecare an, pentru a lua în calcul valoarea în
timp a banilor. Aceasta urmăreşte să reflecte costul de oportunitate al capitalului, care
poate fi considerat ca venitul ce s-ar fi obţinut din cea mai bună alternativă pentru proiect.
Este recomandată utilizarea unei rate de 5% în termeni reali pentru toate
proiectele, mai puţin în cazul în care se poate justifica temeinic că în anumite situaţii
specifice, rentabilitatea medie aşteptată în termeni reali trebuie să fie mai mare decât
valoarea de referinţă recomandată

Determinarea subvenţiei UE

16
Analiza profitabilităţii
Rata de rentabilitate financiară a capitalului propriu (RRF/K) măsoară capacitatea
proiectului de a asigura o rentabilitate adecvată a capitalului naţional investit şi a
contribuţiei capitalului privat, dacă este relevant. (RRF/K) se calculează pornind de la
acelaşi flux de numerar dar prin deducerea din costurile de investiţie ale proiectului, a
împrumuturilor externe şi contribuţia UE.

RRF/K după subvenţie nu trebuie să depăşească o anumită limită (UE recomandă


8%) pentru a evita o rentabilitate excesivă pentru beneficiarului proiectului pe cheltuiala
contribuabilului european. Această limită trebuie să fie justificată, ţinând cont de
profitabilitatea aşteptată în mod normal de la proiectele de investiţii similare în sectorul
avut în vedere pentru proiect.

Sustenabilitatea financiară
Capacitatea beneficiarului proiectului de a gestiona implementarea investiţiei propuse
este critică pentru succesul intervenţiei şi, în final, pentru garantarea atingerii obiectivelor
stabilite. Din această perspectivă, beneficiarul proiectului trebuie să demonstreze că
intervenţia propusă este sustenabilă din punct de vedere financiar şi nu va pune în pericol
capacitatea sa de a îndeplini toate obligaţiile financiare pe parcursul perioadei de
referinţă.

Sustenabilitatea financiară implică existenţa unui flux de numerar cumulat pozitiv


pentru fiecare an al proiecţiilor (mai simplu, suficient numerar pentru desfăşurarea fără
probleme a operaţiunilor în fiecare an). Deficitele temporare pot fi acoperite eventual
printr-un credit

17
Analiza de risc şi senzitivitate
Obiectivul analizei de risc şi senzitivitate este de a evalua performanţa indicatorilor de
profitabilitate a proiectului. În acest sens, prima parte a analizei (analiza de sensitivitate)
urmăreşte identificarea variabilele critice şi impactul lor potenţial asupra modificării
indicatorii de profitabilitate, cea de a doua parte (analiza riscului) are ca scop estimarea
probabilităţii acestor modificări care au avut loc, rezultatele acestei analize exprimându-
se ca medie estimată şi deviaţie standard ale indicatori menţionaţi.

Prezentarea rezultatelor Analizei Cost – Beneficiu


1. Identificarea investiţiei şi definirea obiectivelor
Se va prezenta legătura obiectivului proiectului cu obiectivele Programului Operaţional
relevant, aşa cum s-a agreat cu Comisia Europeană (CE). De asemenea, se vor sublinia
caracteristicile principale ale acţiunii şi/ sau proiectului propus şi vor fi prezentate
rezultatele analizei cererii (studii de piaţă, previziuni de trafic, etc.).
2. Analiza opţiunilor
În baza cererii identificate anterior, se va sublinia şi compara alternativele studiate şi se
completează comparaţia tehnică prin analiza economică şi financiară care conduce în
mod logic către opţiunea recomandată.
3. Analiza financiară
Se vor furniza detalii asupra proiecţiilor financiare şi concluziile analizei în ceea ce
priveşte aplicarea principiul “poluatorul plăteşte”, disponibilitatea, sustenabilitatea
financiară, precum şi indicatorii de profitabilitate (RRF/C, RRF/K şi VNAF),
care se vor considera în toate cazurile, înainte şi după contribuţia UE.

Prezentarea rezultatelor Analizei Cost – Beneficiu

4. Determinarea ratei de cofinanţare


Se vor prezenta succesiv (i) diferenţa de finanţat R, (ii) valoarea de decizie VD, şi (iii)
subvenţia UE recomandată.

5. Analiza economică
Se vor identifica şi cuantifica în termeni monetari beneficiile proiectului, corecţia
costului proiectului cu preţuri economice şi se vor calcula VNAE, raportul B/C şi RRE
(numai pentru proiecte majore de investiţii)

6. Analiza riscului şi a senzitivităţii


Va cuprinde informaţii asupra variabilelor critice, valoarea de comutare în fiecare caz,
factorii relevanţi şi măsurile legate de schimbările în aceste variabile critice, precum şi
estimarea distribuţiei probabilităţii pentru indicatorii de profitabilitate financiară sau,
dacă nu este posibil, simpla lor valoare în cadrul scenariilor optimist şi pesimist.

18
C4. EVALUAREA PERFORMANTEI UNUI PROIECT PRIN
METODA BALANCED SCORECARD
Controlul de performanţă furnizează top-managementului unei organizaţii
informaţii referitoare la realizarea obiectivelor unui proiect şi ajută la luarea deciziilor
strategice şi tactice.

Funcţia de control de performanţă crează cadrul necesar pentru management în


vederea realizării planificării, bugetării şi monitorizării performanţei unui proiect la
nivelul tuturor compartimentele sale (marketing, producţie, cercetare-dezvoltare, resurse
umane, financiar-contabilitate).

În acelasi timp, asigură utilizarea adecvată şi trasabilitatea resurselor alocate intr-


un proiect, generând transparenţă în decizii si contribuind astfel la o creştere a
profitabilităţii.

Figura nr. 4.1 – Cele patru perspective ale tabloului de bord echilibrat

19
Figura nr. 4.2 – Etapele abordării unui proiect de management a controlului de
performanţă
1. Stabilirea viziunii în vederea implementării controlului de performanţă
Tabloul de bord echilibrat (Balanced Scorecard) reprezintă o grupare de indicatori
care asigură o prezentare unitară a viziunii manageriale asupra controlului de performanţă
şi presupune abordarea relaţională a patru perspective definitorii: perspectiva
financiară, perspectiva clienţilor, procesele de afaceri interne şi învăţarea
organizaţională.

Figura nr. 4.3 – Planificarea unui sistem de măsurare a performanţelor prin Balanced
Scorecard

20
2. Iniţierea proiectului de măsurare a performanţei prin Balanced Scorecard
În cadrul acestei etape se construieşte echipa de proiect Balanced Scorecard care va fi
formată din membri ai tuturor departamentelor şi se stabilesc criteriile de performanţă
care vor fi măsurate. Sistemul de management strategic trebuie să-şi îndrepte atenţia către
indicatorii principali de performanţă care conduc la succes. Acesta echilibrează
perspectiva financiară cu perspectivele clientului, ale procesului şi ale angajatului.
3. Diagnoza proiectului
Conceptul Balanced Scorecard sprijină planificarea strategică şi implementarea
sistemului de evaluare a controlului de performanţă prin coordonarea activităţilor tuturor
membrilor echipei de proiect în jurul unor obiective.
Diagnoza presupune legarea celor patru perspective ale sistemului Balanced Scorecard
prin relaţii de tip cauză-efect:
• Perspectiva financiară ( cum ne percep stakeholderii organizaţiei? );
• Perpectiva clienţilor ( cum ne percep clienţii? );
• Perspectiva ce vizează procesele interne ( în ce procese trebuie să exceleze o firmă
pentru a avea succes?);
• Perspectiva referitoare la învăţarea organizaţională (cum îşi susţine o organizaţie
capacitatea de a se adapta şi cum poate reuşi să îşi îmbunătăţească performanţele?).
4. Proiectarea şi implementarea sistemului informatic destinat controlului de
performanţă

Definit ca un ansamblu de acţiuni întreprinse de analişti, proiectanţi, utilizatori şi


beneficiari, în vederea transpunerii cerinţelor iniţiale într-un obiectiv final, proiectul de
realizare a unui sistem informatic destinat controlului de performanţă necesită abordarea
într-un cadru structural şi formalizat care descrie derularea acţiunilor, limbajul de
formalizare şi rolul specialiştilor făcând posibilă participarea tuturor partenerilor la
elaborarea obiectivului final, prin intermediul unui limbaj comun şi a unor reguli de
funcţionare a dimensiunilor tabloului de bord echilibrat.
Dintre cele mai importante sisteme informatice destinate gestiunii informatizate a
tablourilor de bord echiblibrate (Balanced Scorecard) putem menţiona: QPR Balanced
Scorecard, Oracle’s PeopleSoft Scorecard şi Microsoft Business Performance
Management Scorecard - „Maestro“.
5. Testarea funcţiilor sistemului de control de performanţă
Utilizarea tehnologiei informaţiei ca suport care ajută la implementarea metodelor şi
tehnicilor de cuantificare a performanţei globale prin Balanced Scorecard este unul dintre
paşii etapei de reproiectare a sistemului de control de performanţă. În funcţie de
radicalitatea schimbării, sistemul existent poate fi doar modificat sau înlocuit în totalitate.

6. Monitorizarea sistemului
Procesele identificate şi implementate trebuie să fie monitorizate în permanenţă în
vederea evaluării performanţei acestora, în cadrul unui proces de creştere continuă a
performanţei. Acest lucru se realizează utilizând un proces iterativ, prin care noile
procese sunt folosite ca date de intrare în cadrul etapei de control de performanţă.
Pentru a evidenţia tehnicile de gestiune informatizată a indicatorilor specifici controlului
de performanţă, ne-am propus să construim un tablou de bord echilibrat aferent unui
proiect de dezvoltare a unei reţele de distribuţie şi să aplicăm funcţiile software-ului

21
Balanced Scorecard Designer în vederea determinării gradului de performanţă a
proiectului

22
C5. MANAGEMENTUL ECHIPELOR DE PROIECT
1. Cum mentii membrii echipei tale responsabili pentru termenele limita fara sa ai
autoritate formala?
Din perspectiva personalului, desi membrii echipei nu iti trimit raportul pe plan
functional, munca lor in proiect se reflecta in analiza anuala de performanta. Poti sa
mentii membrii echipei responsabili, facandu-i sa inteleaga ca tu le vei evalua
performanta in cadrul proiectului. Acest lucru ar trebui discutat si hotarat cu managerii
ariilor functionale.
Desigur, daca membrii echipei depasesc termenele limita trebuie sa determini
cauza. De exemplu, daca este din cauza lipsei de cunostine aceasta poate fi rezolvata prin
traininguri sau prin inlocuirea resurselor.
In plus asigura-te ca membrii echipei tale comunica proactiv cu tine. In
majoritatea cazurilor, nu te deranjeaza faptul ca personalul depaseste termenele limita, ci
mai degraba ca angajatul nu-ti spune inainte. Daca ar comunica proactiv ai putea detecta
problema inainte cand ai mai avea capacitatea de a-l ajuta. Daca angajatul depaseste
termenul limita si nu-ti comunica, atunci nu se ridica la nivelul asteptarilor asa cum ar
trebui. Acelasi lucru ar trebui realizat si de catre managerul de proiect si anume o
comunicare proactiva care iti va permite sa ai o relatie buna cu echipa ta dar sa te si
asiguri ca au inteles termenele limita si asteptarile.
2. Acordarea de feedback relevant asupra performantei obtinute

23
Rolul managerului de proiect in mod normal nu include analiza formala a performantei
membrilor echipei. Aceasta este responsabilitatea fiecarui manager de arie functionala de
care apartine fiecare membru al echipei.
Managerul de proiect se poate folosi de urmatoarele tehnici:
Realizarea de planuri. Acest lucru ajuta managerul de proiect sa creeze un cadru de
munca pentru a oferi feedback relevant. Managerul ar trebui sa se gandeasca din timp
asupra comportamentului care ar trebui sa iasa in evidenta si cum ar putea sa-si ajute
angajatii sa devina mai buni.
Exemple. Critica neconstructiva naste anxietate. Exemplele concrete sunt necesare
pentru a sublinia feedback-ul. Insa nu este nevoie de foarte multe exemple, cateva fiind
suficiente.
Motivarea. Foloseste tehnici de motivare in discutie. Angajatul este mai mult ca sigur
dezamagit de feedback. Cauta oportuntati de a creste moralul echipei de asemenea, astfel
incat sa fie dornici sa devina mai buni.
Timp necesar pentru feedback. Intregul process trebuie sa fie un dialog intre managerul
de proiect si membrul echipei. Prin urmare, cere feedback de la angajat si permite-i sa fie
sau nu de acord si sa-si ofere perspectiva
3. Motivarea continua a membrilor cu performanta redusa
O problema cu care managerii de proiect nu se pot obisnui o reprezinta angajatii slabi.
Acest lucru este adevarat mai ales daca acestia nu intalnesc asteptarile insa nu pana la
nivelul la care sa fie concediati. Insa inca ai provocarea de a-ti conduce echipa si a
termini proiectul cu success. Ar trebui sa te documentezi cu privire la cauzele
performantelor reduse.
Are angajatul abilitatile si experienta necesara? Uneori oamenii nu se ridica la nivelul
asteptarilor cerute pentru ca nu au calificarea potrivita pentru a-si realiza activitatile. De
exemplu, acorzi sarcina de a completa analiza pentru un nou set de rapoarte unui angajat,
insa acesta nu este sigur care sunt intrebarile sau care ar fi cadrul potrivit pentru
interviurile cu clientii. Daca cineva se incadreaza in aceasta categorie trebuie decis daca
poate termina activitatile cu training adecvat sau ar trebui sa fie inlocuit.
Angajatii inteleg asteptarile tale? Daca angajatii au abilitatile necesare intreaba-te daca
sunt constienti de asteptarile organizatiei. De exemplu, atunci cand un membru al echipei
depaseste un termen, ar putea justifica cu simplul fapt ca nu stia ca trebuiau predate
atunci materialele. Daca consideri ca exista confuzie in randul angajatilor cu privire la
asteptarile organizatiei atunci angajatii pot confirma in scris faptul ca au inteles termenele
limita
4. A fi un Leader in cadrul proiectelor complexe
Imaginea de ansamblu. Cand lucrurile devin complicate tendinta fiecarui membru este
de a se axa numai pe probleme. Un leader trebuie sa ramana concentrat asupra viziunii de
indeplinire a obiectivelor proiectului.
Pastrarea optimismului. Cand circumstantele se complica chiar si cei mai loiali
membrii ai echipei incep sa arate cu degetul si din pacate sa se certe intre ei. Se pun la
indoiala deciziile celorlalti si isi gasesc multe defecte. Un leader trebuie sa ramana
optimist si trebuie sa reactioneze rational si obiectiv.
Dovada de initiativa. Atunci cand exista probleme, leaderii ar trebui sa conduca. Daca
echipa trebuie sa lucreze peste program atunci managerul de proiect ar trebui sa participe

24
de asemenea. Daca echipa trebuie sa lucreze Sambata atunci si managerul de proiect
trebuie sa fie prezent.
Pastrarea calmului. Panica este o reactie umana normala si nimeni nu este imun. Un
leader insa trebuie sa raman calm si sa gandeasca la rece. Numai ramanand calm poti lua
hotararile potrivite pentru intrega echipa. Panica duce numai la esecuri in timp ce
luciditatea conduce catre victorie.
Motivarea. In momente dificile personalul se resimte, tinde sa devina pesimist deoarece
nu vede cum se vor rezolva problemele. Managerul de proiect ar trebui sa se axeze pe
modalitati prin care sa motiveze echipa si sa arate beneficiile rezultatelor.
Crearea de mici victorii. Una din metodele prin care poti sa mentii echipa motivata este
obtinerea de mici victorii. Cand lucrurile se complica membrii vor incepe sa se intreba
cum pot reusi. Managerul de proiect trebuie sa caute noi modalitati prin care sa obtina
victorii chiar si mici sau pe perioada limitata. Cu fiecare victorie leaderul va consolida
increderea si atitudinea pozitiva.
5. Acceptarea aplicarii echipelor autonome
Munca de echipa este folosita pentru a indeplini majoritatea responsabilitatilor dintr-o
organizatie. Cand angajatii lucreaza intr-o echipa pot deveni mai motivati sau
entuziasmati pentru dezvoltarea unor idei noi prin care sa imbunatateasca performanta
echipei si sa-si asume responsabilitati pentru a realizarea acestor planuri.
O echipa autonoma este o echipa specifica care mentine un grad inalt de
colaborare si se conduce singura cu obiectivul de a deveni foarte performanta. In cadrul
echipelor autonome increderea creste printre membrii echipei o data cu progresul muncii
devenind motivati sa accepte mai multe provocari profesionale. Atentia in cadrul acestor
tipuri de grupuri este indreptata catre performanta cat si pe munca in echipa.
Succesul acestora cere dedicarea continua a personalului, a companiei,
dezvoltarea abilitatilor si suportul din partea echipei si a managementului.

C6.Managementul proiectelor software


 Se ocupă cu activităţile necesare pentru a livra produsul software la timp şi
în concordanţă cu cerinţele producătorilor şi ale clienţilor.
 Managementul proiectelor este necesar deoarece dezvoltarea software este
întotdeauna supusă constrângerilor de buget şi de timp de către organizaţiile
ce dezvoltă software.
Trăsături specifice ale managementului software
• Produsul rezultat nu este fizic.
• Produsul este deosebit de flexibil.
• Ingineria software nu este recunoscută ca o disciplină de inginerie cu acelaşi
statut ca ingineria mecanică, electrică, etc.
• Procesul de dezvoltare software nu este standardizat.
• Multe proiecte software sunt proiecte ‘unice'.

Activităţi de management
• Scrierea propunerilor de proiect.
• Planificarea şi urmărirea dezvoltării proiectului.
• Calcularea costurilor de proiect.

25
• Monitorizarea şi evaluarea proiectului.
• Selectarea şi evaluarea personalului.
• Scrierea de rapoarte şi prezentări.

Planificarea proiectului

• Este probabil activitatea de management a proiectului care consumă cel mai


mult timp.
• Este o activitate continuă de la conceptul iniţial până la livrarea sistemului.
Planurile trebui revizuite pe măsură ce avem noi informaţii.
• Pot fi dezvoltate diferite tipuri de plan care pot să ajute la realizarea
principalului plan de proiect software care are de a face cu termene şi
bugete.

Plan


Plan de calitate
Planul de proiect

Planul de proiect stabileşte:


• Resursele disponibile pentru proiect;
• Planificarea în timp a activităţilor.
• Structura planului de proiect:
• Introducere.
• Organizarea proiectului.
• Analiza riscurilor.
• Cerinţele de resurse hardware şi software.

Plan de validare
• Planificarea proiectului.
• Mecanisme de monitorizare şi raportare

Organizarea activităţilor

• Activităţile unui proiect trebuie organizate pentru ca managerii să poată


evalua procesul de dezvoltare.

26
• Termenele (milestones) reprezintă sfârşitul unei activităţi de proces.
• Produsele software (deliverables) sunt rezultatele proiectului ce vor ajunge la
client.
Grafice şi reţele de activităţi
• Sunt notaţii grafice folosite pentru a ilustra planificarea proiectului.
• Ne arată proiectul împărţit în activităţi. Activităţile nu trebuie să fie prea mici,
trebuie să dureze 1-2 săptămâni.
• Graficele de activităţi arată dependenţele şi traseul critic (critical path).
• Graficele de tip diagrame Gantt ne arată planificarea dispusă într-un calendar

Reţea de activităţi

14/7 /03 15 da ys
15 da ys
M1 T3
8 days
T9
T1 5 days 4/8/03 25/8/03
25/7 /03
4/7 /03 T6 M4 M6
M3
start 20 days 7 days
15 days
T7 T11
T2
25/7 /03 11/8/03 5/9/03
10 da ys 10 days
M2 M7 M8
T4 T5 15 da ys

T10 10 days
18/7 /03
T12
M5
25 days
T8 Finish
19/9/03

Cronologia activităţilor (diagrame Gaant)

27
4/7 11/7 18/7 25/7 1/8 8/8 15/8 22/8 29/8 5/9 12/9 19/9

Start
T4
T1
T2
M1

T7
T3
M5
T8
M3
M2
T6
T5
M4
T9
M7
T10
M6
T11
M8
T12
Finish

Alocarea personalului
4/7 11/7 18/7 25/7 1/8 8/8 15/8 22/8 29/8 5/9 12/9 19/9

Fred T4
T8 T11
T12
Jane T1
T3
T9
Anne T2
T6 T10

Jim T7

Mary T5

Managementul riscurilor

• Managementul riscurilor se ocupă cu identificarea riscurilor şi realizarea


unor planuri pentru minimizarea efectelor riscurilor asupra unui proiect.
• Un risc este o probabilitate de apariţie a unor circumstanţe adverse
• Riscurile de proiect afectează planificarea şi resursele;
• Riscurile de produs afectează calitatea sau performanţa produsului
software dezvoltat;

28
• Riscurile de afaceri afectează organizarea dezvoltării sau distribuirea
software-ului.
Riscuri software

Risc
Mutări de personal
Procesul de management al riscurilor
• Identificarea riscurilor
• Identificarea riscurilor de proiect, de produs şi de afaceri;

Schimbări de
• Analiza riscurilor
• Evaluarea posibilităţii de apariţie şi a consecinţelor acestor riscuri;
• Planificarea riscurilor
• Realizarea de planuri pentru a evita sau a minimiza efectele
riscurilor;

management
• Monitorizarea riscurilor
• Monitorizarea riscurilor în timpul proiectului;
Planificarea riscurilor
• Dezvoltarea unei strategii pentru managementul fiecărui risc.
• Strategii de evitare
• Probabilitatea de apariţie a riscului este redusă;
• Strategii de minimizare
• Impactul riscului asupra proiectului sau produsului este redus;

Hardware indisponi
• Planuri de “rezervă”
• Dacă apare un anumit risc, intră în vigoare planuri de rezervă pentru acel
risc;

29
Strategii de management al riscurilor

Risc
Probleme financ
Strategii de management al riscurilor

ale
Riscorganizaţiei

Schimbări de ce
Monitorizarea riscurilor
• Evaluarea repetată a fiecărui risc identificat pentru a decide dacă devine mai
mult sau mai puţin probabilă apariţia lui.

Probleme de
• Evaluarea modificărilor efectelor riscurilor.
• Fiecare risc trebuie discutat la şedinţele de management.
Concluzii
• Un management bun de proiect este esenţial pentru succesul proiectului.

recruitare de 30
• Natura abstractă a software-ului provoacă probleme de management.
• Managerii au diverse roluri dar cele mai importante activităţi sunt
planificarea, estimarea şi monitorizarea.
• Planificarea şi estimarea sunt procese iterative ce au loc pe întreaga durată a
proiectului.
• Un termen de proiect (milestone) este o stare predictibilă în care un raport
formal al progresului este prezentat managementului.
• Planificarea proiectului implică pregătirea diferitelor reprezentări grafice care
prezintă activităţile proiectului, durata lor şi oamenii alocaţi la acele activităţi.
• Managementul riscurilor se ocupă cu indetificarea riscurilor ce pot afecta
proiectul şi planificarea într-un mod care să asigure că aceste riscuri nu devin
ameninţări majore.

31