Implementarea procesului de benchmarking intr-un sistem de

management al calitatii

Benchmarking-ul este o strategie care vizează îmbunătăţirea performanţei, o mai mare

eficienţă, o calitate superioară a serviciilor, toate acestea obţinându-se prin acceptarea
schimbărilor. Benchmarking-ul are în vedere creşterea productivităţii şi cheltuirea mai
economică a banilor, calitate şi servicii mai bune.
Metodologia se bazează pe diferite elemente şi paşi procedurali care constituie ansamblul
unui proces de îmbunătăţire detaliat astfel:
1. Angajamentul ferm de a îmbunătăţi activitatea:

 Identificarea problemei ţintă şi a deciziei ce se va lua în legatură cu ea

2. Structură analitică de suport:
 indicatori cheie de performanţă
 analiza celei mai bune practici pe plan mondial
 comparaţie între practica proprie şi cea mai bună practică din lume
3. Îmbunătăţirea şi mecanismele de învăţare:
 identificarea potenţialului de îmbunătăţire
 implementarea schimbărilor
4. Mecanism de monitorizare:

 raport asupra progresului făcut

Procesul de benchmarking se poate structura in patru etape

1-Planificarea
Paşii esenţiali sunt cei ai oricarei activitaţi: cine , ce si cum:

Ce inseamna să fii benchmarking: fiecare funcţie a unei organizaţii este să livreze

un produs sau să aiba o producţie.Benchmarking este apropiat de oricare proces de
producţie sau funcţie dacă este psihic bine , o ordine, o incărcătură, lista de mărfuri,
un serviciu sau un raport.
Cu ce sa sau ce să-l comparam?Afaceri la afaceri, candidaţii direcţi sunt cu
siguranţa primi clienţi ai benchmarkingului. Însa ei nu reprezintă singurul targhet,
benchmarkingul trebuie condus către cele mai bune companii şi catre funcţiile
excesiv de scumpe ale afacerilor care există.

Cum poate fi benchmarking colectat:

Nu exită o singură cale care să conduca la investiţiile despre benchmarking.Sunt
nenumărate miljoace pentru a obţine o informaţie necesară- şi cele mai multe sunt
valabile real şi ca publicaţie.
Redefinind benchmarkingul aflam că nu este doar un proces al targheturilor şi al
scopurilor ci mult mai important este procesul de investigare şi documentare
privitor la cea mai buna industrie practica., care te poate ajuta să obţii targheturi şi
scopuri.

2- Analiza
faza de analiză trebuie să implice o înţelegere clară a actualului proces şi actualei
practici la fel ca cele ale organizarii benchmarked-ului. Este de dorit să înţelegem
performanţa internă care estimează putere şi slabiciunea.

Intrebare:

Este o altă organizaţie mai bună decât aceasta in care eşti tu?

De ce sunt ei mai buni?

Cu cât mai mult?

Ce practice bune sunt utilizate acum sau pot fi utilizate in viitor?

Cum pot practicile lor să fie folosite la noi in organizaţie/adaptate oraganizaţiei

noastre?

Răspunsurile la aceste întrebări vor defini dimensiunea oricărei lipse de

performanţă:
Negative, pozitive, parietate. Ţelurile provin de la obiectivele de baza şi au scopul
de a capitaliza în oricare avantaj pe care organitia ta îl are.

3-Integrarea
Este procesul care foloseste benchmark-ul pentru a transforma setul operaţional de
targheturi.Implica atenţie de planificare pentru a introduce noi practici în operaţiune
şi totodata pentru a asigura că benchmark este încorpoarat în toate procesele de
planificare.

Paşii include:

Câştigarea acceptării manageriale şi operaţionale a benchmark. Clar şi conventional

trebuie să demonstrezi că constatarea este corectă şi bazată pe un subiect-
informaţie.

Dezvoltarea acţiunilor de palnificare.

Comunică constatarea la toate departamentele organizaţiei pentru a primii din
partea acestora suport, înţelegere şi ownership. .

4-Acţiunea
Transformarea constatării benchmark-ul şi a principiilor bazate pe ea pentru a
specifica acţiunile care trebuiesc luate.Dar în locul măsurătorii periodice şi al
aprecierii realizărilor,foloseşte talentul creativ al oamenilor care acum lucrează la
cum poate constatarea să fie încorporată în procesul de muncă.
Oricare plan pentru schimbare trebuie desigur să conţină borne pentru modernizare
constatări benchmark-ul şi un mecanism de raportare.

5-Maturitatea
Ea o să apara când cele mai bune practicii ale industriei , sunt introduse în toate
procesele de afaceri care asigură superioritatea.

Test de superioritate:

În procesul de schimbare care să fie valabil pentru altii, care persoana

Importanta o preferi tu?

Poate altă organizaţiie să-ţi facă benchmark-ul operaţuinilor interne?

Maturitatea apare de asemenea atunci când benchmark-ul devine esenţial şi

apărut din initiativă proprie în procesul de management. Benchmark-ul devine
instituţionalizat asa cum este făcut de aproape toate nivele unei organizaţii nu
numai de specialişti.

Fig 1 paşii benghmaking

1- Planificarea:

Să identificăm ce este benchmark

Să identificăm companii care sunt comparative
Să determinam metoda colectarii informaţiilor şi a colectării informaţiilor.

2-Analiza

Determină performanţa curentă a”scopurilor”

Proiectarea viitoarelor nivele de performanţă.
3-Integarea
Să comunice constatarea benchmark-ul şi să primeasca acceptarea
Să se stabilească ţelurile fundamentale.

4-Acţiunea
Să se dezvolte planuri de acţiune.
Implementarea acţiunilor specifice şi monitorizarea progreselor
Reamintirea benchmark-ul

5-Maturitatea
Poziţia de leadership
Integrarea totală în procese.

• Proiecte speciale asociate cu Politica Europeană a Calităţii orientate către

BENCHMARKING
Într-o lume a interdependenţelor crescânde, indivizii, firmele şi ţările sunt puse într-o competiţie
serioasă. Conform Politicii Europene a Calităţii, “îmbunătăţirea continuă şi adaptarea sunt
indispensabile ca să garanteze că fiecare se află într-o permanentă întrecere / competiţie”. Astfel
Comisia propune ca instrumentul benchmarking, să fie utilizat în economie şi societate, pentru a
compara practicile existente în aspectele cheie şi sectoare care determină succesul economic.
Benchmarkingul merge peste analiza competitivităţii şi face mai simplă comparaţia. Acesta oferă o
înţelegere a procesului ce creează performanţă superioară. Asemănător cu cele mai bune practici, şi
benchmarkingul se dezvoltă în mod constant, având nevoie să fie aplicat în mod dinamic pentru a
identifica cele mai bune practici în dezvoltare.
Comisia Europeană sprijină lansarea activităţilor pe 3 nivele (Companie, Sectorial şi Condiţii Cadru)
pentru a promova răspândirea a folosirii Benchmarkingului în Statele Membre. Aceste iniţiative
includ dezvoltarea reţelelor şi sprijinirea proiectelor pilot.
La nivelul companiei, obiectivele companiei sunt următoarele:
 Încurajarea Benchmarkingului în industrie, în special în cadrul IMM-urilor,
ca un instrument al calităţii pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei
companiilor şi în consecinţă pentru creşterea competitivităţii.
 Promovarea sinergiilor crescânde dintre numărul mare al iniţiativelor şi
activităţile dezvoltate în cadrul Uniunii Europene.
 Organizarea congreselor anuale, seminariilor şi forumurilor care să descopere
idei, instrumente şi calificări noi.
 Dezvoltarea EOQ Schema de armonizare pentru Înregistrarea şi Certificarea
Personalului din Domeniul Calităţii.
 Distribuirea jurnalului de managementul calităţii “European Quality”
 Participarea şi contribuţia la proiecte la nivel European
 Conlucrarea cu EFQM (Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii)
şi Comisia Europeană în cadrul Platformei Calităţii Europene.
Benchmarking-ul este o metodã sistematicã prin care oricare organizaţie se poate autocontrola şi apãra
împotriva concurenţei. Metoda promoveazã performanţele superioare prin furnizarea unor acţiuni organizate
prin care organizaţiile învaţã cum funcţioneazã „cel mai bun”, înţelege cum practicile diferã între ele, şi
implementeazã schimbãrile pentru eliminarea lacunelor. Esenţa benchmarking-ului o reprezintã procesul
împrumutãrii unor idei şi adaptãrii lor pentru a obţine avantaje mari. Este un instrument pentru o îmbunãtãţire
continuã.
Benchmarking-ul este un instrument din ce în ce mai popular. Este folosit deseori atât în întreprinderi
producãtoare cât şi în cele prestatoare de servicii, incluzând firme ca Xerox, AT&T, Motorola, Ford şi Toyota.
Benchmarking-ul este un element comun al standardelor de calitate, cum ar fi sistemul calitãţii cerute la
Chrysler, Ford şi General Motors. Aceste standarde stipuleazã ca obiectivele şi scopurile calitãţii sunt bazate pe
produse competitive şi pe benchmarking, atât în interiorul cât şi în exteriorul industriei.
Standardele Naţionale de Calitate Malcolm Baldrige au aceleaşi cerinţe ca şi organizaţiile care aplicã
benchmarking-ul.
Benchmarking-ul mãsoarã performanţele organizaţiilor competitive, determinând cum poate
competitivitatea sã atingã nivele performante, folosind informaţiile ca bazã a scopurilor, strategiilor şi
rezultatelor.
Implicit, în aceastã definiţie sunt douã elemente cheie. Primul, mãsurarea performanţelor necesitã
anumite unitãţi de mãsurã, exprimate numeric de obicei. Cifrele obţinute de un benchmarking performant
reprezintã scopul acestuia. Organizaţiile care cautã o îmbunãtãţire pun la cale performanţele pentru atingerea
ţintei.
Prin al doilea element cheie, benchmarking-ul cere ca managerii sãi sã înţeleagã de ce performanţele lor
diferã. Practicanţii de benchmarking trebuie sã dezvolte cunoştinţe complete şi detaliate a celor douã procese
proprii şi a organizãrii eficiente.
O înţelegere a diferenţelor permite managerilor sã-şi mãreascã efortul pentru atingerea scopului.
Benchmarking-ul se referã la stabilirea scopurilor şi obiectivelor şi la cunoaşterea lor pentru a îmbunãtãţi
procesul.
Benchmarking-ul este un instrument de îndeplinire a obiectivelor de afaceri competitive. Este puternic şi
extrem de eficient când este folosit pentru îndeplinirea obiectivelor adecvate, aliniate la strategia firmei. Nu este
ceva care poate înlocui restul eforturilor pentru realizarea calitãţii sau restul proceselor manageriale. Firmele
trebuie sa decidã încã pe care pieţe sã intre şi sã afle punctele cheie care le vor permite sã câştige avantaje
eficiente. Benchmarking-ul este un instrument menit sã ajute firmele sã-şi dezvolte punctele forte şi sã-şi reducã
punctele slabe.
Prin definiţie, benchmarking-ul cere o orientare externã, care este dificilã într-o lume unde concurentul
poate fi foarte uşor în cealaltã parte a globului. O privire exterioarã reduce substanţial riscurile de a fi prins pe
picior greşit .
În contrast cu metodele tradiţionale de extrapolare a obiectivelor viitoare faţã de realizãrile trecute,
benchmarking-ul permite stabilirea scopurilor, pe baza informaţiei externe. Când personalul a luat la cunoştinţã
de informaţia externã, aceştia sunt motivaţi în atingerea scopurilor şi a obiectivelor. De asemenea, este greu de
argumentat faptul cã un obiectiv este greu de realizat, când de fapt se poate dovedi cã o altã firmã l-a obţinut
deja.
Benchmarking-ul este eficient din punct de vedere al costului şi al timpului. Pentru cã procesul implicã
mai mult imitare şi adaptare decât purã invenţie, timpul şi banii sunt salvaţi. Partenerii unui benchmarking
promoveazã un model eficient, care reduce unele eforturi referitoare la planificare, testare şi creare de
prototipuri.
Pentru funcţionare, firmele trebuie sã inoveze şi sã imite deopotrivã ( fapt ce este dificil în misiunile de
afaceri). Benchmarking-ul sporeşte inovaţia cerând celor care practicã aceastã metodã sã scaneze constant
mediul extern şi sã foloseascã informaţia astfel obţinutã în îmbunãtãţirea procesului. Potenţialele pierderi pot fi
localizate şi adaptate din timp.
Firmele care practicã benchmarking-ul adapteazã procesul astfel încât sã se potriveascã cel mai bine cu
nevoile culturii proprii.
Deşi numãrul de paşi al procesului pot varia de la o firmã la alta, urmãtorii şase paşi pot fi consideraţi
general valabili:
1. Luarea deciziei privind procesul asupra cãruia putem aplica benchmarking-ul;
2. Înţelegerea realizãrilor curente;
3. Planul;
4. Studierea celorlaţi (a concurenţei);
5. Învãţarea din informaţii;
6. Folosirea constatãrilor.
 Tabelul alãturat ilustreazã cum firmele AT&T şi Xerox au adaptat benchmarking-ul nevoilor lor proprii.
AT&T, în primii şase paşi, încorporeazã explicit pregãtirea şi se asigurã cã personalul care foloseşte rezultatele
procesului de benchmarking îmbunãtãţesc procesul.
Paşii de la şapte la doisprezece reprezintã mijlocul procesului de benchmarking.
Xerox, în paşii de la cinci la opt, face eforturi mari pentru a integra rezultatele benchmarking-ului în
procesul de planificare formal. Aceasta implicã justificarea şi obţinerea unui management de vârf. Din nou,
paşii sunt adãugaţi pentru potrivirea procesului la nevoile firmei, dar fondul este consistent.

Procesul în 12 paşi ai firmei AT&T Procesul în 10 paşi ai firmei Xerox

1. Determinarea clienţilor – cine va folosi
informaţia pentru îmbunãtãţirea procesului.
2. Avansarea clienţilor de la stadiul normal la
stadiul avansat.
3. Testarea mediului înconjurãtor.
Asigurarea cã clienţii pot şi vor urmãri
rezultatele benchmarking-ului.
4. Determinarea urgenţelor. Panica şi
dezinteresul indicã slabe şanse de
succes.
5. Determinarea scopului şi timpului
de benchmarking necesar.
6. Selectarea şi instruirea echipei.
7. Întârzierea procesului de benchmarking în
procesul de planificare al afacerii.
8. Dezvoltarea planului de benchmarking.
9. Analiza datelor.
10. Înţelegerea acţiunilor recomandate .
11. Acţiunea (procesul în sine).
12. Continuarea procesului de îmbunãtãţire.
Tabelul 1:Paşii benchmarking-ului în firme performante (3)
1. Identificarea a ceea ce trebuie sã fie supus
procesului de benchmarking.
2. Identificarea organizaţiilor.
3. Determinarea metodei de colectare a
datelor şi colectarea lor.
4. Determinarea lipsurilor curente.
5. Proiectarea nivelurilor viitoare.
6. Comunicarea rezultatelor
benchmarking-ului şi câştigarea
acceptãrii.
7. Stabilirea scopurilor.
8. Dezvoltarea planurilor de acţiune.
9. Implementarea acţiunilor specifice.
10. Recalibrarea benchmarking-ului.

Benchmarking-ul poate fi aplicat în orice proces de producţie şi în orice afacere. Îmbunãtãţirea nivelelor
în anumite sectoare vor contribui mult la succesul pe piaţã şi la cel financiar, dar îmbunãtãţirea în alte sectoare
nu va avea un impact semnificant. Multe firme au o strategie ce defineste cum va dori aceasta sã se poziţioneze
şi sã fie competentã pe piaţã.
Ideea de bazã a benchmarking-ului poate fi rezumatã foarte uşor. Gãseşti pe cineva care executã
procesul mai bine decât tine şi apoi copiezi ce a fãcut ea sau el. Cea mai întâlnitã criticã la adresa
benchmarking-ului provine de la ideea copierii altora. Cum poate fi o organizaţie cu adevãrat superioarã dacã
nu inventeazã pentru a le lua înainte concurenţilor? Este o întrebare bunã, dar se poate întreba şi invers: cum
poate o organizatie sã supravieţuiascã dacã pierde legãtura cu mediul extern?
Benchmarking-ul nu este o strategie şi nici nu intenţioneazã a fi o filozofie de afaceri. Este un instrument
de dezvoltare. Pentru a fi eficient, trebuie folosit ca atare. Benchmarking-ul nu este foarte folositor dacã este
utilizat pentru procesele care nu oferã prea multe oportunitãţi de dezvoltare. Se pierde dacã iniţiatorii procesului
şi managerii se simt ameninţaţi sau nu acceptã sã acţioneze asupra rezultatelor. De-a lungul timpului, lucrurile
se schimbã, şi ce a fost declarat ieri artã, poate sã nu mai fie azi. Unele procese pot fi un benchmarking repetat.
Benchmarking-ul nu este substitut al inovaţiei, este o sursã de idei din afara organizaţiei. Succesul în
afaceri depinde de stabilirea şi îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor.
Benchmarking-ul forţeazã organizaţia sã-şi stabileascã scopurile şi obiectivele bazate pe o realitate externã.
Consumatorilor nu le pasã daca procesului îi creşte productivitatea an de an cu mãcar 20%. Lor le pasã de
calitate, cost şi livrare şi voteazã pentru acea organizaţie ca fiind cu adevãrat una superioarã.
Rezumat: Articolul abordeaza benchmarking-ul ca o importanta componenta a auditului resurselor
umane, reprezentând în acelasi timp o invitatie adresata cititorului de a reflecta asupra rolului si importantei
unui astfel de proces. Ca metoda, ce consta în cautarea permanenta a celor mai bune practici în scopul de a
deveni lider într-un anumit domeniu, benchmarking-ul ofera organizatiilor o mai clara imagine asupra
propriilor puncte forte si puncte slabe în raport cu concurenta, permitându-le sa actioneze pentru obtinerea
avantajului concurential.
Abstract: Benchmarking is an organizational change process directed towards continuous
improvements. Benchmarking is typically a part of Human Resources Audit. Benchmarking is a continuous
search for best practices among recognized leaders that lead to their superior performance. The basic idea is
analyzing what the superior organization did in order to make the improvement and integrating whatever
methods might be useful.
This paper will begin with a brief overview by introducing each of the four steps involved in the
benchmarking process. We will look at the issues of what to benchmark and where to find benchmarking
information. We will conclude with a discussion on analyzing data and implementing changes.
1. Ce este benchmarking-ul ?
O parte din organizatii sunt sortite esecului, datorita faptului ca nu sunt la curent cu toate
schimbarile ce au loc în domeniul lor de activitate, bazându-se, în special, pe informatii neverificate
sau insuficiente. O alta cauza a esecului unei organizatii este reprezentata de incompetenta
manageriala de care dau dovada managerii respectivei organizatii.
Benchmarking-ul reprezinta o estimare a performantei unei companii fata de o alta companie
din acelasi domeniu de activitate. Benchmarking-ul raspunde la întrebarea “ce punct de referinta
folosim atunci când evaluam performantele unei organizatii?”
Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizationala directionat catre o continua
îmbunatatire, respectiv catre corectarea lipsurilor. Benchmarking-ul reprezinta un proces continuu de
cautare a celor mai bune practici care sa conduca organizatia catre un nivel superior de performanta.
Ideea de baza a acestui concept, proces, este aceea de a analiza modul în care managementul superior
al unei organizatii gaseste cele mai bune metode de îmbunatatire a performantei, precum si modul în
care sunt integrate aceste metode în mecanismul de functionare.
Benchmarking-ul nu este o simpla comparatie între indicatori, ci reprezinta studiul
proceselor, practicilor si metodelor folosite de organizatiile care obtin performanta în domeniul
respectiv. Benchmarking-ul nu este limitat la informatiile despre concurenta directa, ci, mai mult, prin
benchmarking se cauta inovatia, dincolo de limitele domeniului în care actioneaza organizatia
respectiva si, uneori, chiar dincolo de hotarele tarii. Benchmarking-ul vizeaza procesele si, în
principal, modul de implementare a celor mai bune practici pentru obtinerea performantei.
Rolul benchmarking-ului este îndreptat, mai ales, catre întelegerea proceselor care duc la
lipsa de performanta, iar acest lucru permite cunoasterea metodelor care favorizeaza obtinerea unor
performante mai bune. Benchmarking-ul ofera managerilor obiective realiste si permite elaborarea
strategiilor de eliminare a lipsurilor.

Rolul esential al benchmarking-ului este acela de a schimba procesele si metodele de munca

la nivelul unei organizatii, companii, pe baza datelor obtinute, pentru ca eficienta acesteia sa creasca.
Scopul benchmarking-ului este acela de a constientiza modul în care alte organizatii îsi
stabilesc nivelurile de performanta si modul în care obtin respectiva performanta.
2. Benchmarking-ul resurselor umane
Benchmarking-ul este o componenta de baza a auditului resurselor umane. Auditul
resurselor umane reprezinta o analiza interna a functiilor resurselor umane la nivelul unei institutii
publice, incluzând si acele performante obtinute de nivelurile ierarhice superioare. Un prim pas al
auditului resurselor umane îl reprezinta evaluarea eficacitatii resurselor umane pe domenii de
activitate. Cel de al doilea pas este reprezentat de benchmarking-ul activitatilor desfasurate de
resursele umane ale organizatiei pentru a asigura continua îmbunatatire. Resursele umane ale unei
organizatii trebuie sa fie constiente asupra faptului ca rolul lor este acela de a crea valoare adaugata
pentru respectiva organizatie. Benchmarking-ul furnizeaza instrumentele necesare pentru obtinerea
valorii adaugate si masurarea decalajului dintre posibilitatile resurselor umane si planurile strategice
ale organizatiei.
3. Etapele realizarii unui benchmarking în domeniul resurselor umane
Derularea unui proiect de benchmarking care, sa urmareasca atingerea scopurilor propuse,
presupune parcurgerea a patru pasi sau etape:
1. planificare;
2. cercetare;
3. analiza;
4. implementare.
3.1 Planificarea
3.1.1 Care sunt obiectivele benchmarking-ului?
Principalele obiective vizate ale unui proiect de benchmarking sunt:
- stabilirea unei legaturi între eforturile de realizare a benchmarking-ului si obiectivele
prevazute în planurile strategice ale institutiei publice, respectiv armonizarea eforturilor de
benchmarking cu obiectivele organizationale;
- culegerea informatiilor interne necesare realizarii benchmarking-ului;
- identificarea oportunitatilor interne de benchmarking;
- focalizarea asupra aspectelor particulare, rezultatelor si masurarii acestora.
3.1.2 Care sunt punctele tari si care sunt punctele slabe ale organizatiei în domeniul
resurselor umane?
Prima etapa a unui proiect de benchmarking implica