Sunteți pe pagina 1din 29

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

Obiective

1. Definirea conflictului si a tipurilor de conflicte.


2. Identificarea generatorilor de conflict.
3. Prezentarea conflictului organizational si a cauzelor acestuia.
4. Analiza criteriilor de alegere a strategiilor de mediere a conflictelor dintre
angajati.
5. Managementul conflictelor prin negociere.

3.1 Definirea conflictului

Termenul de conflict are o puternica conotatie negativa, evocând cuvinte ca


opozitie, mânie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie sa fie neapa rat o experienta
negativa .
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între
partile implicate, perceput chiar de acestea. Aceasta definitie ilustreaza o gama
larga de conflicte experimentate de oameni în organizatii – incompatibilitatea
scopurilor, diferente în interpretarea faptelor, dezacorduri privind astepta rile
comportamentale s.a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.
Între cele doua tipuri de conflict exista urma toarele diferente:

Conflictul competitiv Conflictul de cooperare

Scopuri opuse Scopuri de cooperare

Mergeti pe drumuri Neîncredere Avansati împreuna Încredere


separate

Evita si adopta Discuta si adopta


cîstig-pierdere câstig-cîstig

Fig. 3.1 Conflictul competitiv versus conflictul de cooperare


Managementul conflictului

În modelul competitiv partile urmaresc scopuri total opuse. Fiecare este


neîncrezator în intentiile celorlalti si discrediteaza spusele acestora. Ambele pa rti
evita în mod deliberat dialogul constructiv si au o atitudine câstig-pierdere.
Inevitabil, dezacordul persista si fiecare urmeaza cai separate. Aceasta este forma
disfunctionala sau distructiva a conflictului.
În opozitie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare din figura
anterioara este o experienta ce serveste cel mai bine intereselor ambelor pa rti care
se sprijina una pe cealalta. Scopul de a coopera, încrederea între parti si abordarea
câstig-câstig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.
Conflictul cooperant este o practica standard la fabrica de bere Anheuser-
Busch, Budweiser:
În cazul în care comitetul de elaborare a strategiei companiei doreste sa
faca o miscare importanta – intrarea sau iesirea într-o afacere sau o cheltuiala
importanta pentru atragerea de capital – poate sa desemneze echipe pentru a
analiza ambele parti ale problemei. Poate fi vorba despre doua sau chiar trei
echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la aceleasi informatii.
Din când în când este aleasa o persoana care pledeaza în favoarea proiectului si o
alta persoana care sa aduca contra-argumente. Pat Stokes, conducatorul
companiei, descrie rezultatele: „Ajungem la decizii si alternative la care nu ne-am
fi gândit mai înainte,” reprezentând uneori o sinteza a punctelor de vedere
contrare.

3.2 Puncte de vedere asupra conflictului

Existenta conflictului nu duce neaparat la ineficacitate. De fapt, sunt trei


puncte de vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ si unul echilibrat.

Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive în


organizatie. Initierea si rezolvarea unui conflict duce adesea la o solutionare
constructiva a problemei. Rezolvarea conflictului reprezinta deseori un stimulent
pentru o schimbare pozitiva în cadrul companiei.
De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului îi încurajeaza
pe oameni sa-si rezolve diferendele si sa se implice în dezvoltarea unei organizatii
etice si echitabile.
Introducerea intentionata a conflictului în procesul de luare a deciziilor
poate fi benefica. De exemplu, se întâmpla ca membrii grupului sa gândeasca la fel
atunci când trebuie sa ia decizii în grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.

Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative si


poate dauna eforturilor de atingere a scopurilor. În loc sa directioneze resursele
organizationale în primul rând ca tre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate
epuiza resursele, în special timpul si banii. Conflictul poate de asemenea dauna
Factorul uman si performantele organizatiei

confortului psihic al angajatilor. Ideile, gândurile, parerile conflictuale pot conduce


la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alta parte, conflictele si competitia
puternica afecteaza negativ rezultatele atunci când cooperarea între angajati este
necesara.

Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod


echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc ca un conflict poate fi în unele cazuri
extrem de necesar, în altele distructiv.
Oamenii si firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scazut sau prea
ridicat de conflict. Punctul de vedere echilibrat promoveaza ideea ca un conflict,
într-un anume fel, nu numai ca este o forta pozitiva într-un grup, dar este absolut
necesar pentru ca un grup sa fie eficient. Aceasta abordare încurajeaza seful de
grup sa mentina un nivel moderat de conflict – îndeajuns pentru a mentine grupul
viabil, critic cu sine însusi si creativ.

3.3 Generatori de conflict

Un generator de conflict reprezinta o circumstanta care mareste sansele


unui conflict interpersonal sau în grup. Atâta vreme cât generatorul de conflict
stimuleaza aparent conflictul constructiv, îi poate fi permis sa continue. Însa atunci
cînd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate masuri pentru
mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict retinem:
• Legislatia ambigua sau suprapusa. De multe ori, aria neclara a postului creeaza
competitie pentru resurse si control. Reorganizarea poate clarifica aria postului
daca un conflict distructiv devine o problema.
• Competitia pentru resursele limitate. Asa cum este folosit în cazul de fata ,
resursele includ fonduri, personal, autoritate formala, informatii valoroase. Cu
alte cuvinte, orice este valoros într-o organizatie poate deveni o resursa
limitata. Uneori, asa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competitia
distructiva pentru resursele limitate poate fi evitata prin largirea bazei de
resurse ca urmare a cresterii bugetului sau a angaja rii de personal aditional.
• Întreruperea comunicarii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu
multe bariere, aceste bariere provoaca în multe cazuri conflicte. Lupta pentru
comunicarea libera nu se va termina niciodata .
• Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reactii
emotionale distructive. O data cu impunerea unor termene, managerii trebuie sa
ia în considerare si capacitatea individului de a se adapta.
• Standarde nerezonabile, reguli, situatii politice sau proceduri. În general,
aceste generatoare duc la un conflict disfunctional între manager si
subordonatii sai.
• Crize de personalitate. Este foarte dificil sa adaptezi personalitatea individului
în functie de slujba. De aceea, remediul utilizat împotriva unor serioase crize
Managementul conflictului

de personalitate este separarea partilor aflate în conflict prin repartizarea


uneia sau alteia la o noua ocupatie.
• Diferentieri de statut. Atâta timp cât organizatiile continua sa fie ierarhizate,
acest generator este inevitabil. Totusi, managerii pot micsora conflictul
disfunctional prin demonstrarea unei sincere preocupari în legatura cu ideile,
sentimentele sau valorile subordonatilor.

3.4 Conflictul organizational

Conflictul interpersonal – apare atunci când o persoana , un grup sau un


departament dintr-o organizatie frustreaza pe un altul de atingerea obiectivului
propus.

În forma sa clasica , un conflict implica atitudini si comportamente


antagonice. În ceea ce priveste atitudinile, pa rtile în conflict îsi cultiva antipatia
reciproca, se considera reciproc nerezonabile si dezvolta stereotipuri negative
despre oponenti. („Din când în când sa mai iasa si savantii aceia din laborator”).
Comportamentele antagonice includ porecle insulta toare, sabotajul sau chiar
agresiunea fizica .

3.4.1 Cauzele conflictului organizational

Se pot izola ca atare câtiva factori care contribuie la conflictul


organizational.

a) Identificarea cu grupul si partialitatea intergrupuri

În organizatii exista mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot
identifica. Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, rasa sau sex),
tipul de functie (de exemplu, productie sau vânzari) sau nivelul functiei (de
exemplu, manager sau non-manager). În plus, departe de a fi întâmplatoare sau
nesemnificative, diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferente de
putere, sanse, clienti serviti etc. Cel mai probabil, oamenii care se considera ca
apartinând unui grup tind sa fie suspiciosi cu cei din afara lui. Probabilitatea
conflictului creste pe ma sura ce factorii la care ne vom referi mai jos pa trund în
relatiile dintre grupuri.
Accentul pe care îl pun organizatiile pe munca în echipa considera drept un
mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa
lui.
Factorul uman si performantele organizatiei

b) Interdependenta

Când indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru


îndeplinirea propriilor obiective, exista risc de conflicte. De exemplu, personalul
de la vânza ri este dependent de cel de la productie pentru livrarea la termen a unor
produse de calitate. Doar astfel se poate pa stra buna vointa clientilor. Pe de alta
parte, productia depinde de personalul de la vânzari pentru a primi comenzi în timp
util. Comenzile urgente si personalizate încurca planificarea productiei si fac ca
departementul sa fie rau vazut. În contrast, cei de la vânza ri si cei de la
administrativ nu sunt prea interdependenti. Agentii comerciali sunt tot timpul pe
drumuri si n-au pretentii mari de la femeile de serviciu. Invers, un birou murdar
probabil ca nu va face sa se piarda un contract!
Interdependenta pregateste terenul pentru conflicte din doua motive. Mai
întâi, ea necesita interactiunea partilor astfel încât acestea sa -si poata coordona
interesele. Conflictele nu apar daca fiecare „se descurca singur”. Apoi,
interdependenta înseamna ca fiecare parte are o anumita putere asupra celeilalte si
este relativ usor pentru una din ele sa abuzeze de puterea sa si sa creeze
antagonism.
Interdependenta nu duce întotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea ofera o
buna baza de colaborare prin sprijin reciproc.

c) Diferente de putere, statut si cultura

Conflictele pot erupe acolo unde partile difera semnificativ în putere, statut
si cultura.
Puterea . Daca dependenta nu este reciproca , ci unidirectionata, creste
potentialul de conflict. Daca partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B
în atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A,
poate aparea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit
în negociere. Un bun exemplu este sistemul de control al calitatii din multe fabrici.
Muncitorii din productie sunt foarte dependenti de aprobarile inspectorilor de
calitate, dar reciproca nu este adeva rata. Inspectorii pot avea propriul lor sef,
birouri separate si propriul lor cerc de prieteni (alti inspectori). În astfel de cazuri se
poate ca muncitorii sa-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului.
Statutul . Diferentele de statut nu prea impulsioneaza conflictul când cei cu
un statut inferior depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de
functionare a celor mai multe organizatii si oamenii sunt educati social pentru a nu
fi surprinsi. Sunt situatii în care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior,
ajung în pozitia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior.
Restaurantele ofera un bun exemplu. În multe restaurante, chelnerii dau ordine si
lanseaza solicitari bucatarilor cu un statut mai înalt. Acestia ajung sa se simta jigniti
de inversarea directiei clasice de transmitere a influentei. Aparitia „corespondentei
electronice” a dus la conflicte similare. Cum secretarele stapâneau subtilitatile
postei electronice, ele s-au aflat în pozitia de a instrui directorii în privinta
Managementul conflictului

posibilitatilor si limita rilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o
atitudine defensiva în fata acestei inversa ri de roluri.
Cultura . Când doua sau mai multe culturi diferite se dezvolta într-o
organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera conflict deschis.
Administratorii spitalelor care dezvolta o cultura puternic centrata pe eficientizarea
costurilor ajung uneori în conflict cu medicii care sunt foarte devotati asigura rii
unei mai bune îngrijiri a pacientilor, indiferent de costuri.

d) Ambiguitatea

Scopurile si criteriile de performanta ambigue sunt surse de conflict. În


ambiguitate se distrug regulile formale si informale care guverneaza interactiunile.
În plus, este greu sa împarti laude si critici în conformitate cu rezultatele când nu
stii precis cine de ce ra spunde. Daca vânza rile scad dupa introducerea unui produs
„mai bun si mai ieftin”, departamentul de design poate blama pe cel de marketing
pentru o slaba campanie publicitara. Ca ra spuns, cei de la marketing vor spune ca
de fapt produsul „îmbunatatit” este mai prost decât cel vechi.

Criteriile de performanta ambigue sunt o cauza frecventa a conflictelor


dintre sefi si subordonati. Chimistul de laborator caruia o companie de produse
chimice îi cere sa „descopere noi informatii” va reactiona negativ când seful îi va
spune ca munca sa este necorespunza toare. Acest gen de însarcinari „cu final
deschis2 este susceptibil de interpretari foarte diverse.

e) Resurse insuficiente

Diferentele de putere se maresc atunci când resursele devin deficitare. Asta


nu se întâmpla însa fara lupta si conflictele ies la suprafata în timpul manevrelor.
Pot contribui la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau
accesul cu programare la calculator. Sa ne gândim la compania care-si instaleaza
un computer pentru scopuri administrative si de cercetare. La început este timp
destul pentru tot. Însa cum ambele functiuni vor folosi din ce în ce mai mult
computerul, accesul devine o problema. Aici poate erupe conflictul.

3.4.2 Procesul conflictual

Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de
conflict, se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici ca disputa în
chestiune are loc între grupuri, cum ar fi departamentele organizatiei. Dar, în mare
parte, are relevanta si pentru conflictul între indivizi. Mai precis, când începe
conflictul, vedem ca se deruleaza urmatoarele evenimente:
„Victoria” în disputa devine mai importanta decât buna rezolvare a problemei
existente.
Factorul uman si performantele organizatiei

Partile încep sa doseasca informatii sau sa puna în circulatie informatii


distorsionate.
Fiecare grup devine mai unit. Deviantii care vorbesc despre reconciliere sunt
pedepsiti si se cere stricta conformare.
Este descurajat contactul cu cealalta parte, cu exceptia situatiilor formalizate si
conditiilor restrictive.
În timp ce opozantii sunt redusi la stereotipuri negative, este promovata propria
imagine.
De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai priceputi în a intra în conflict, se
impun în mod natural ca lideri.

Fara îndoiala,va dati seama care este problema. Ceea ce începe ca o


problema de interdependenta, ambiguitate sau insuficienta, escaladeaza pâna la
punctul în care procesul conflictual în sine devine o problema în plus. Elementele
procesului functioneaza apoi împotriva ajungerii la o solutie pasnica. Ciclul
conflictului se autoîntretine.

3.5 Stiluri de rezolvare a conflictului

Indivizii încearca sa-si rezolve conflictele interpersonale într-o multime de


feluri:

Evitarea . Evitarea presupune comportament neasertiv si necooperant.


Oamenii folosesc acest stil pentru a se mentine departe de conflicte, a ignora
neîntelegerile sau a ra mâne natural. Atunci când conflicte nerezolvate afecteaza
realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firma. În
anumite circumstante însa , acest stil poate fi dezirabil, atunci când: (1) problema
este minora si numai de o importanta trecatoare si ca atare nu se justifica timpul si
energia cheltuita pentru aparitia unui conflict; (2) informatia pusa la dispozitie
individului este insuficienta pentru a te preocupa de conflict în perioada respectiva;
(3) puterea individului este prea mica în comparatie cu a celuilalt, asa încât exista
sanse mici de a realiza o schimbare; (4) alti indivizi pot mai degraba sa rezolve
conflictul.

Fortarea. Fortarea presupune comportament asertiv si necooperant si


reflecta o abordare câstig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc
acest stil încearca sa-si atinga propriile scopuri fa ra sa se gândeasca la altii.
Deseori, fortarea presupune putere coercitiva . Putem nota ca atitudinea „eu
împotriva ta” nu te duce prea departe în afaceri, în special când partile au nevoie de
o relatie pe termen lung. Cu toate acestea, exista situatii în care fortarea poate fi
necesara, atunci când: (1) cazurile de urgenta cer o actiune rapida ; (2) trebuie
acceptate mai multe actiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizationala
Managementul conflictului

si supravietuirea; (3) persoana trebuie sa actioneze pentru a se proteja pe sine însasi


si pentru a-i opri pe ceilalti sa profite de pe urma sa.

Acomodarea. Stilul de acomodare reprezinta un comportament de


cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o
strategie pe termen lung în directia încurajarii cooperarii cu ceilalti, a accepta rii
dorintelor celorlalti. În general, acomodarea este privita bine de ceilalti, dar poate fi
uneori considerata ca o slabiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi
eficienta pe termen scurt, atunci când: (1) indivizii sunt într-o potentiala situatie
exploziva de conflict emotional care trebuie evitata cu calm; (2) pastrarea armoniei
si evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt
cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor si nu pot fi rezolvate asa de
usor.

Colaborarea. Colaborarea reprezinta un comportament asertiv si puternic


de cooperare. Ea reflecta o abordare câstig-câstig a conflictelor interpersonale.
Apare atunci când partile implicate în conflict urmaresc fiecare sa satisfaca deplin
nevoile tuturor partilor si cauta un rezultat benefic pentru toti. Oamenii apropiati
acestui stil tind sa aiba urmatoarele caracteristici: (1) considera conflictul normal,
folositor si chiar ducând la o solutie mult mai creativa daca este gestionat
corespunza tor; (2) au încredere în ceilalti; (3) considera ca un conflict rezolvat în
favoarea tuturor duce la acceptarea unanima a solutiei.
Colaborarea este utila, în special în situatiile când: (1) se impune un grad
mare de interdependenta , de aceea se justifica cheltuirea de timp si energie pentru
rezolvarea diferendelor dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale , astfel încât se
simt liberi sa interactioneze între ei; (3) sansele de succese sunt reciproce , în
special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câstig-câstig; (4)
exista suficient suport organizational pentru acceptarea timpului si a energiei
necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.

Compromisul . Compromisul este comportamentul aflat la un nivel


intermediar între cooperare si asertivitate. Se bazeaza pe „a oferi si a primi” si
presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit si general acceptat
ca o metoda de rezolvare a conflictului. Aici nu exista un învinga tor sau un perdant
clar. Mai degraba se demonstreaza o dorinta de a rationaliza obiectul conflictului si
a accepta solutia care ofera o satisfacere incompleta a nevoilor partilor. Prin
urmare, caracteristica distinctiva a compromisului este aceea ca fiecare parte
intentioneaza sa renunte la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde sa
nu maximizeze satisfactia agregata, ci mai degraba atinge o satisfacere moderata ,
partiala pentru fiecare în parte.
Stilul este utilizat atunci când: (1) întelegerea duce la îmbuna tatirea
situatiei dintre parti sau ma car împiedica înrautatirea care ar putea aparea din cauza
neîntelegerilor; (2) nu este posibil sa se ajunga la un acord de tipul câstig-câstig;
Factorul uman si performantele organizatiei

(3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaza acordul cu propunerile


uneia dintre pa rti.
Studiile arata ca oamenii au tendinta de a aborda conflictele într-un anumit
fel. De aceea, confruntându-se cu o situatie conflictuala, unii oameni vor sa câstige
totul cu orice pret, unii vor sa gaseasca o solutie optima, unii vor sa se retraga, altii
vor sa fie îndatoritori, iar altii vor sa „împarta diferentele”.
Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezinta de fapt o intentie de
a rezolva un conflict între pa rti. Însa comportamentul partilor aflate în conflict
poate fi diferit de intentiile lor din cauza unor greseli si cuprinde declaratiile,
actiunile si reactiile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de
interactiune. De exemplu, îmi faci o cerere; eu îti ra spund negativ; tu ma ameninti;
te amenint si eu; samd.

În acest interval exista toate tipurile de conflicte. În partea de jos a


intervalului, avem parte de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile,
indirecte si foarte bine controlate. De exemplu, un subordonat care pune sub
semnul întrebarii decizia managerului.
Intensitatea conflictului se mareste o data cu urcarea de-a lungul
intervalului pâna ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau ra zboaiele fac
parte din aceasta categorie. Trebuie sa ne da m seama ca aceste conflicte, din ultima
categorie, sunt aproape întotdeauna distructive. Conflictele constructive se afla în
partea de jos a intervalului.
Daca un conflict este distructiv, pa rtile si managerii trebuie sa-l reduca si
invers, daca nivelul e prea scazut, este necesara intensificarea situatiei conflictuale.
Aceasta se genereaza prin tehnicile de management al conflictului ; tehnici de
rezolvare si stimulare, care îi permit managerului sa controleze nivelul de conflict.

Asadar, putem concluziona ca managementul conflictului este un proces de


recunoastere a rolului exact al unui conflict între indivizii si grupurile unei
organizatii si de folosire a tehnicilor de decizie si stimulare, astfel încât sa creasca
eficienta organizatiei.

3.6 Medierea conflictelor dintre angajati

Directorul de Marketing si Directorul de Productie al unei companii


manufacturiere erau în disputa în ceea ce priveste problema modificarilor de
design. Directorul de Productie era nemultumit de procedurile utilizate la
momentul respectiv, care le permiteau angajatilor de la Marketing sa efectueze
schimbari frecvente în design-ul produsului la produsele noi, adaptând productia
pentru a satisface clientii. Fiecare schimbare reprezenta trei zile de munca pentru
a modifica specificatiile tehnice ale tuturor componentelor care interactionau,
pierderea timpului rezervat anterior liniei de productie si o mai mica eficienta din
punct de vedere al costurilor. Directorul de Productie dorea sa limiteze
Managementul conflictului

schimbarile de ultim moment prin stabilirea a doua saptamâni înainte de începerea


productiei ca termen limita pentru proiectul final. Directorul de Marketing a
argumentat ca modificarile de ultim moment erau necesare pentru a tine pasul cu
schimbarile concurentei, a satisface cerintele clientilor si a mentine cota de piata
într-un mediu global exigent. Conflictul escaladase într-o asemenea masura încât
coordonarea dintre grupuri avea de suferit, iar moralul era afectat, ceea ce a
declansat interventia vice-presedintelui si a directorului de resurse umane.

Daca ati fi fost directorul de resurse umane din relata rile de mai sus, cum
ati fi intervenit în medierea conflictului? Ati facilita discutia si interactiunea dintre
cele doua pa rti, dar ati la sa solutia finala pe mâinile lor? Sau ati asculta cu atentie
ambele parti, ati analiza problema si ati propune o solutie buna? Sau le-ati atrage
atentia celor doi aflati în conflict asupra importantei de a învata sa -si rezolve
singuri astfel de dispute si i-ati îndemna sa faca rapid acest lucru? Desigur, nici una
din situatii n-ar fi o problema daca ar exista o strategie de interventie care sa
functioneze corespunzator în cazul tuturor litigiilor. Din nefericire, cerceta rile nu
au putut sa ofere o strategie „magica”, eficienta pentru a rezolva toate conflictele.
Chiar si cea mai cunoscuta si mult mediatizata abordare a medierii nu s-a ridicat la
nivelul reputatiei sale atunci când a fost supusa unei examina ri minutioase în mod
empiric. Astfel, managerilor li se permit numeroase optiuni de interventie si nu este
întotdeauna clar cum pot acestia trebuie sa intervina într-un conflict dintre doi
subalterni pentru a asigura succesul maxim în rezolvarea acestuia.

Conflictele reprezinta o caracteristica existenta ce nu poate fi negata în


activitatea organizatiilor moderne. De vreme ce prezenta conflictelor în sine nu este
o problema, este important ca astfel de conflicte sa fie abordate în mod
corespunza tor pentru a asigura beneficiile aduse de acestea la realizarea
obiectivelor organizatiilor. Abordate în mod eficient, conflictele pot ma ri
performantele prin provocarea status quo-ului, prin promovarea crea rii de noi idei,
promovarea reevalua rii obiectivelor si activitatilor unitatii, prin cresterea
probabilitatii ca unitatea va raspunde la schimbari, prin aplanarea relatiilor
tensionate si servind ca o cale de mijloc pentru subiectele de discutie din cadrul
companiei. Dar cine este responsabil de asigurarea faptului ca , atunci cand apar,
conflictele sunt abordate cu succes în organizatii? La un anumit nivel, se poate
argumenta ca este responsabilitatea fiecarui angajat sa abordeze conflictele zilnice
într-o maniera mai degraba constructiva decât distructiva . În timp ce o organizatie
poate aspira la acest obiectiv, problema consta în faptul ca angajatii, grupurile sau
departamentele sunt adesea incapabile sa rezolve conflictele prin proceduri
stabilite, sau pe cont propriu. Deseori, supraveghetorul sau managerul aflat la cel
mai apropiat nivel ierarhic intervine în conflict pentru a ajuta la rezolvarea acestuia.
Cercetarile au demonstrat ca managerii actioneaza frecvent ca mediatori în
conflictele dintre angajati, privind o gama larga de probleme, precum nerealizarea
unor sarcini specificate, uzurparea raspunderii, neîntelegeri asupra politicilor
promovate de catre companie si discrimina ri. Data fiind semnificatia acestor
Factorul uman si performantele organizatiei

probleme, este important ca managerii sa intervina într-o maniera care sa contribuie


la functionarea eficienta a organizatiei. Dar, de cele mai multe ori, acesti manageri
sunt arbitri neoficiali, mai degraba decât profesionisti foarte bine instruiti. Spre
deosebire de „mediatorii” si „arbitrii” profesionisti, acesti manageri nu provin din
exteriorul organizatiei sau al conflictului, dar au o relatie în desfasurare cu pa rtile
aflate în conflict. Efortul acestora în a interveni constituie deseori o parte a rolului
lor de zi cu zi de conducere a unitatii, rol ce presupune o experienta privind
interactiunile si relatiile dintre partile implicate. Aceasta nu numai ca limiteaza
aplicabilitatea recomandarilor referitoare la interventia managerilor, provenite din
cercetarea efectuata de ca tre arbitrii profesionisti, dar evidentiaza si dificultatile pe
care le au managerii în încercarea de a identifica cea mai adecvata forma de
interventie pe care sa o foloseasca atunci când se afla în situatia de a rezolva un
conflict între subalterni. Este necesar un cadru care sa îi ajute pe manageri sa
aleaga strategia de interventie potrivita într-o situatie conflictuala data. Totusi, în
realizarea acestui cadru, este necesara identificarea a ceea ce constituie o
interventie de succes, diferitele strategii de interventie puse la dispozitia
managerului si factorii-cheie de conjunctura care ar influenta alegerea strategiei
adecvate. Facând legatura între aceste trei componente, s-ar produce un cadru care
sa indice tipul de strategie care sa fie aleasa într-o situatie data , pentru a se ajunge
la obtinerea cu succes a unei decizii finale.

3.6.1 Criterii pentru evaluarea succesului unei interventii

Ce semnifica o interventie de succes? În contextul organizational,


cercetarea a identificat o gama larga de criterii pentru evaluarea calitatii
interventiilor în situatii conflictuale. De exemplu, o interventie este considerata de
succes atunci cînd:
• abordeaza si rezolva toate litigiile;
• face ca partile aflate în litigiu sa fie multumite de rezultatele deciziei
finale.
În plus, este tot atât de important ca procesul de interventie sa fie perceput
ca fiind cinstit, întrucât aceasta ar afecta angajamentul partilor în litigiu implementa
decizia finala . Desi criteriile enumerate mai sus sunt importante, ele vizeaza numai
o parte a situatiei. De exemplu, ar putea o interventie care satisface toate aceste
criterii sa fie considerata una de succes daca ar consuma în mod excesiv timp si
resurse si ar da nastere la întreruperi? Probabil ca nu. Cu alte cuvinte, eficienta cu
care este întreprinsa o interventie are, de asemenea, un rol în determinarea
succesului interventiei. Totusi, din nefericire, este adesea extrem de dificil, daca nu
imposibil, sa existe interventii care sa fie concomitent la îna ltime în ceea ce
priveste eficienta, satisfactia si caracterul cinstit. O parte a problemei o constituie
efectul de contracarare a acestor criterii daca sunt luate laolalta. De exemplu,
impunerea unei decizii finale asupra partilor în litigiu dupa strângerea rapida a
informatiilor poate spori eficienta, dar ar afecta negativ criteriile referitoare la
Managementul conflictului

satisfactie si la modul în care este perceputa onestitatea, întrucât pa rtile în litigiu


pot sa nu accepte decizia. În mod asema nator, a petrece mult timp cautând
informatii si facilitând discutiile pentru a ajunge la un consens poate conduce la
cresterea satisfactiei si a perceperii onestitatii, dar nu garanteaza o decizie de înalta
calitate, care sa abordeze în mod eficient toate problemele în interesul major al
organizatiei (eficienta). Aceasta sugereaza ca, pentru crearea unui model de alegere
a strategiei de interventie, trebuie identificate în primul rând criteriile cele mai
importante. Dar care dintre criteriile enumerate mai sus sunt primordiale pentru
succesul unei interventii? Si a cui perspectiva trebuie avuta în vedere – a partilor în
litigiu, a managerului care a efectuat interventia sau a organizatiei?
Dat fiind caracterul de perspectiva a acestui model, se poate argumenta
faptul ca primeaza , mai degraba , perspectiva organizatiei decât interesele personale
ale pa rtilor în litigiu sau ale arbitrului. În definitiv, în acest caz, scopul este de a
crea un set de recomanda ri care sa îndrume managerii în interventii de succes în
conflicte, astfel încât sa aduca beneficii si sa sporeasca performantele organizatiei.
În sens larg, o interventie de succes ar fi una care satisface trei criterii:
- eficienta rezolvarii conflictului – se refera la rezolvarea conflictului
înainte de efectuarea unor costuri semnificative (resurse, bani si timp consumat cu
discutiile în contradictoriu si învinuirile dinaintea aborda rii efective a conflictului,
declin în productivitate datorat întreruperii productiei sau pierderi rezultate din
nerespectarea termenelor).
- oportunitatea si angajamentul asumat de partile în litigiu – se refera la
ma sura în care partile în litigiu sunt motivate sau convinse sa implementeze
rezolvarea convenita care, la rândul sa u, le conditioneaza multumirea fata de
decizia finala si perceperea onestitatii.
- eficienta rezolvarii conflictului se refera la ma sura în care conflictele
sunt luate în considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care sa tina seama
de obiectivele organizatiei.

Rezumând, o interventie de succes este una în care: ( a) conflictele sunt pe


deplin abordate pentru a da nastere la o rezolvare compatibila cu obiectivele
organizatiei, ( b ) decizia finala este oportuna si ( c) partile aflate în conflict se
angajeaza sa respecte decizia finala.

3.6.2 Strategii de mediere a situatiilor conflictuale de catre manageri

Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispozitia managerului


atunci când acesta actioneaza ca arbitru? Dupa cum s-a mentionat în introducerea la
acest capitol, managerul are o multitudine de variante; optiunile variaza de la
impunerea unei solutii de rezolvare a conflictului pîna la încurajarea partilor în
litigiu sa rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferente între acestea.
Decât sa se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, continând strategii
specifice, care sa fie disponibila (unele dintre ele variaza numai prin denumire),
Factorul uman si performantele organizatiei

este mai util si practic sa se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii
care difera semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, în armonizarea
diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii
finale de succes. O abordare cunoscuta a clasificarii si întelegerii strategiilor de
mediere a fost aceea de a folosi gradul de control detinut de catre arbitri care
mediaza conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile si activitatile implicate
în ajungerea la o solutie de rezolvare) si gradul de control detinut de arbitru cu
privire la obtinerea rezultatului (rezolvarea reala a conflictului) deciziei finale,
considerate ca fiind doua dimensiuni principale.
Figura 3.1 prezinta un grafic cu doua dimensiuni, reprezentând gradul de
control al arbitrului/mediatorului în cadrul procesului de mediere si gradul de
control al arbitrului/mediatorului în obtinerea rezultatului, sub forma celor doua
axe.

SCM SCD
Ridicat

Controlul
arbitrului SCP
asupra
procesului

Redus SCS SCL

Redus Controlul Ridicat


arbitrului
asupra
rezultatului

Fig. 3.1 Pozitionarea strategiilor de mediere a situatiilor conflictuale de catre


manageri

Folosind aceste doua axe, pot fi identificate diferite strategii de interventie.


În timp ce pot fi concepute numeroase combinatii ce variaza prin grade mici, în
ceea ce priveste rezultatul obtinut si controlul asupra procesului, din motive de
economisire si aplicabilitate, aici sunt luate în considerare numai diferite
combinatii distincte. Cele cinci combinatii, care sunt pozitionate în colturi si în
centrul graficului sunt: strategia de control prin mediere (SCM), strategia de
Managementul conflictului

control partial (SCP), strategia controlului deplin (SCD), strategia controlului


scazut (SCS) si strategia controlului limitat (SCL). Aceste cinci combinatii
(strategii de mediere) si activitatile care se desfasoara în cadrul fieca rei din aceste
proceduri sunt descrise în tabele de mai jos.

Descrierea strategiilor de mediere a situatiilor conflictuale de catre manageri

Tabelul 3.1
SCM Strategia de control prin mediere : Managerul intervine în conflict prin
influentarea procesului de obtinere a deciziei finale (si anume, faciliteaza
interactiunea, ajuta la comunicare, explica unei parti punctul de vedere al
celeilalte parti, clarifica problemele, expune reguli de abordare a
conflictului, mentine ordinea pe parcursul desfasura rii discutiilor), dar nu
încearca sa dicteze sau sa impuna o decizie finala (desi el sau ea ar putea sa
propuna solutii); decizia finala este stabilita de ca tre pa rtile aflate în litigiu;
un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scazut asupra
rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere).
SCP Strategia de control partial : Managerul intervine în solutionarea
conflictului prin influentarea rezultatului deciziei finale (si anume, îsi
asuma întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finala
pa rtilor în litigiu), dar nu încearca sa influenteze procesul; partile în litigiu
detin controlul în legatura cu ce informatii sunt prezentate si modul în care
acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar
un control scazut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea,
interventii adverse).
SCS Strategia controlului scazut : Managerul nu intervine în mod activ în
rezolvarea conflictului; ori îndeamna partile sa-si rezolve conflictul pe cont
propriu, ori ra mâne doar în afara conflictului; un control sca zut, atât asupra
procesului, cât si al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea
pa rtilor sa negocieze sau sa-si rezolve conflictul ele însele, oferind un
stimulent).
SCD Strategia controlului deplin : Managerul intervine în conflict prin
influentarea procesului si a rezultatului (si anume, decide ce informatii
urmeaza sa fie prezentate si modul în care acestea trebuie sa fie prezentate
si adopta , de asemenea, decizia finala ); le adreseaza partilor în litigiu
întreba ri specifice în legatura cu conflictul, pentru a obtine informatii, si
impune o decizie finala; managerul detine controlul deplin asupra deciziei
finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra
procesului, cât si al rezultatului.
Factorul uman si performantele organizatiei

SCL Strategia controlului limitat : Managerul intervine în conflict prin


împartirea controlului asupra procesului si rezultatului cu partile în litigiu
(si anume, managerul si pa rtile în litigiu convin împreuna asupra
procesului de stabilire a deciziei finale si se straduiesc sa ajunga la un
consens în ceea ce priveste decizia de rezolvare); lucreaza cu partile în
litigiu pentru a-i ajuta sa ajunga la o solutie prin facilitarea interactiunii,
prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea
problemelor etc.; în plus, îsi asuma un rol activ în evaluarea optiunilor,
recomandarea solutiilor, convingerea partilor în litigiu sa le accepte si în
îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului
managerial si asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în
cadrul grupului, un arbitraj moderat).

Astfel, un manager care recurge la SCD pentru a media un conflict ar putea


controla atât procesul, cât si rezultatul deciziei finale: managerul poate decide ce
informatii trebuie sa fie prezentate si în ce mod, adreseaza întrebari specifice,
decide asupra unei rezolva ri si o impune. Atunci când foloseste SCM, managerul ar
putea controla numai procesul, dar nu si rezultatul. El sau ea ar putea explica
punctele de vedere ale unei parti celeilalte, ar clarifica problemele, ar mentine
ordinea în timpul convorbirilor si ar formula reguli pentru abordarea conflictului.
Din contra , în baza SCP, managerul ar putea lasa partile în litigiu sa controleze
procesul (de exemplu, sa decida ce informatii sa prezinte si modul de prezentare a
acestora), dar preia controlul deplin referitor la rezultat prin deciderea rezolva rii
finale si impunerea acesteia asupra pa rtilor aflate în litigiu. Un manager care
recurge la SCS ar putea îndemna pa rtile sau le-ar putea sugera sa-si rezolve
conflictul pe cont propriu, dar nu ar interveni în mod activ în conflict. În final,
atunci când se foloseste SCL, managerul ar putea împarti controlul asupra
procesului si rezultatului cu pa rtile în litigiu. Acestea ar lucra împreuna cu
managerul în cazul adoptarii unei decizii finale, managerul facilitând interactiunea,
clarificând problemele, evaluând optiunile, recomandând solutii si convingând
pa rtile sa le accepte (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului).

3.6.3 Factori-cheie conjuncturali care afecteaza alegerea strategiei

Date fiind cele cinci strategii descrise mai sus, se pune intrebarea când
trebuie folosita fiecare strategie? Cu alte cuvinte, modul în care managerul
stabileste un anumit conflict reclama o strategie specifica pentru a maximiza
succesul interventiei? Evident, acest lucru atrage dupa sine evaluarea fiecarui
conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care
pot sugera faptul ca anumite strategii se potrivesc mai bine decât altele în
rezolvarea acelui conflict. De exemplu, daca una dintre caracteristicile distinctive
ale conflictului consta în presiunea impusa de timp, aceasta implica faptul ca viteza
este factorul primordial si strategiile care iau mult timp pentru a ajunge la o
Managementul conflictului

rezolvare (de exemplu, SCL, SCM) nu pot fi atât de adecvate ca alte strategii (de
exemplu, SCD). Desi ne putem concentra pe o multitudine de factori pentru a crea
un profil al unui conflict, este important si util sa ne axa m numai pe caracteristicile
esentiale ale conflictelor care au o pondere semnificativa în îndeplinirea cerintelor
si, de aici, sa deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere.
Mai jos sunt prezentati sase factori care au fost identificati în urma unor cerceta ri
anterioare ca fiind critici si implicatiile acestora pentru alegerea strategiei.
1. Importanta conflictelor. Cât de important este conflictul? Un conflict
este important daca este primordial pentru supravietuirea sau functionarea unui
grup sau organizatii. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie sa fie mai
preocupat de conflict atunci când importanta conflictului este mare, decât atunci
când este scazuta. Atunci când importanta conflictului este mare, este nevoie de
mai multa grija si control asupra rezultatului si, ca atare, managerul mediator nu
trebuie sa aleaga o strategie care ofera partilor în litigiu controlul deplin asupra
rezultatului. Aceasta va asigura o anume influenta manageriala asupra rezultatului
si, de aici, va conduce la o solutie benefica pentru organizatie. Totusi, în acelasi
timp, pentru a se asigura de angajamentul asumat de catre parti, managerul trebuie
sa verifice daca procesul se desfasoara normal si nu unilateral, datorita puterii si a
altor diferente dintre parti si sa se asigure ca pa rtile în litigiu considera ca au o
anume influenta în rezolvarea conflictului (managerul trebuie, de asemenea, sa-si
pa streze un anume grad de control asupra procesului).
2. Presiunea impusa de timp. Unele conflicte trebuie sa fie rezolvate mai
urgent decât altele. Întrucât strategiile de interventie variaza în functie de cât de
repede conduc la o rezolvare, este important sa se aleaga strategia adecvata pentru a
asigura succesul interventiei. În general, atunci când presiunea impusa de timp este
mare, managerul nu trebuie sa aleaga o strategie care are drept rezultat controlul
deplin al pa rtilor asupra procesului si al rezultatului.
3. Natura conflictului. Consta conflictul în interpretarea, implementarea
sau executarea unei reguli, reglementari sau proceduri existente, sau a unei
operatiuni din cadrul organizational existent (conflict pe tema „ce este”) sau consta
în crearea unor noi proceduri, operatiuni, contracte sau sisteme ori în schimbarea
celor existente (conflict pe tema „ce trebuie sa fie sau se doreste a fi”)? Eticheta
conflicte legate de privilegii (CLP) este folosita aici pentru a identifica conflictele
„interpretabile” (unde la baza conflictului stau neîntelegeri sau ambiguitati), în
timp ce eticheta conflicte legate de mize (CLM) este folosita pentru a identifica
conflictele de tip „schimbare” (unde atentia se concentreaza pe modificarea
sistemului). De exemplu, conflictul dintre un cenzor si un director de marketing
privind interpretarea clauzei de rambursare a cheltuielilor reprezinta un conflict
CLP. Un conflict între aceiasi indivizi referitor la cresterea sumei maxime destinata
cheltuielilor de ospitalitate fata de clienti reprezinta un conflict CLM. În cazul unui
conflict CLP, partile aflate în litigiu sunt, în general, mai deschise la o rezolvare
din partea unui arbitru, deoarece ei nu pot sa cada de acord, pe cont propriu, asupra
unei interpretari sau aplicatii. Aceasta evidentiaza faptul ca o strategie de
interventie care confera arbitrului un anume grad de control asupra rezultatului va
Factorul uman si performantele organizatiei

fi eficienta pentru un conflict CLP si, deci, managerul (arbitrul) nu trebuie sa


foloseasca strategii care limiteaza controlul lui sau al ei asupra rezultatului. Din
contra, un conflict CLM ajunge sa afecteze mai adânc emotiile si valorile si este
imperativ ca pa rtile în litigiu sa înteleaga si sa accepte pe deplin orice schimbare în
cadrul sistemului pentru ca ele, în cele din urma, sa îsi asume angajamentul
adaptarii la schimbare. Într-o astfel de situatie, managerul trebuie sa influenteze
procesul pentru a asigura desfasurarea normala a acestuia, dar trebuie sa lase
rezolvarea finala pe seama pa rtilor aflate în litigiu; si anume, pentru a rezolva un
conflict CLM, managerul nu trebuie sa aleaga strategii care confera partilor un
control deplin asupra procesului, ci un control mic asupra rezultatului.
4. Natura relatiilor. Se afla partile în litigiu într-o relatie mai veche sau nu
este probabil ca ele sa mai interactioneze una cu alta dupa ce conflictul este
rezolvat? Acest fapt se adreseaza dinamicii colectivului din care fac parte cele doua
pa rti si este important deoarece strategii diferite de interventie au efecte diferite
asupra relatiilor dintre pa rti. Întrucât faptul ca relatiile de munca dintre parti sunt
normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizatiei.
Trebuie aleasa, pentru orice disputa existenta, o strategie de interventie care ar
urmari acest obiectiv. Aceasta implica faptul ca , daca pa rtile sunt implicate într-o
relatie pe termen lung, apoi în interesul unui angajament si o cooperare pe termen
lung, managerul trebuie sa asigure faptul ca partile în litigiu au un anume grad de
influenta sau control asupra rezolvarii conflictului. Deci, managerul nu trebuie sa
aleaga o strategie de interventie care limiteaza controlul pe care îl pot detine pa rtile
asupra rezultatului. În plus, managerul trebuie sa aiba o anume influenta asupra
procesului pentru a asigura ca acesta se desfasoara în conditii normale si cinstite.
Pe de alta parte, atunci când nu este probabil ca pa rtile sa mai interactioneze una cu
alta în viitor, în mod regulat, managerul îsi poate asuma un control mai mare asupra
rezultatului, întrucât efectul rezolvarii asupra relatiilor viitoare nu mai reprezinta o
preocupare.
5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se refera la probabilitatea
ca partile sa se angajeze la o rezolvare daca aceasta ar fi decisa unilateral de ca tre
manager. Aceasta, la rândul sau, depinde de natura relatiei dintre manager si pa rti,
incluzând gradul de putere pe care managerul îl are si sentimentele de încredere si
loialitate ale subalternilor. Este important de remarcat ca , pentru obtinerea
eficientei pe termen lung în cadrul organizatiei, nu este suficient ca partile în litigiu
sa declare doar acceptarea rezolva rii; ele trebuie sa onoreze spiritul rezolvarii si sa
nu continue sa nutreasca sentimente de conflict sau sa afiseze împotrivire în
executarea deciziei finale. Acest lucru sugereaza ca managerul trebuie sa evalueze
probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale si sa aleaga o
strategie de interventie în consecinta . O probabilitate sca zuta de angajament
implica faptul ca daca managerii ar urma sa impuna o rezolvare a unui conflict,
atunci pa rtile în litigiu nu si-ar asuma angajamentul sa o respecte. În astfel de
cazuri, strategiile de interventie care nu permit detinerea controlului de ca tre pa rtile
în litigiu vor fi mai putin eficiente decât acelea care permit partilor un anume
control asupra rezultatului. Dar daca managerul întrevede o probabilitate ridicata de
Managementul conflictului

asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate sa-si asume un control mai mare
asupra rezultatului si sa impuna o decizie finala ori de câte ori este necesar (în
functie de situatia celorlalte atributii).
6. Orientarea partilor în litigiu. Aceasta se refera la întrebarea „Care este
probabilitatea ca pa rtile aflate în litigiu sa ajunga la o rezolvare adecvata
organizatiei daca li se acorda controlul asupra deciziei finale de rezolvare a
conflictului (controlul asupra rezultatului)?” Daca orientarea pa rtilor este la
îna ltime, atunci probabilitatea ca pa rtile sa ajunga la o rezolvare compatibila cu
interesele organizatiei este si ea mare; daca orientarea pa rtilor nu este la înaltime,
atunci probabilitatea este sca zuta. În ceea ce priveste alegerea strategiei, daca
managerul considera ca orientarea partilor este slaba, atunci el sau ea nu trebuie sa
aleaga strategii de interventie care confera subalternilor angrenati în conflict
controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul ca managerul detine
un anume control si poate contribui la rezolvarea finala si ca interesele si
obiectivele organizatiei nu sunt compromise. Pe de alta parte, daca orientarea
pa rtilor este la îna ltime, atunci managerul trebuie sa aleaga strategii care confera
pa rtilor un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfactia
si angajamentul.
Rezumând, statutul celor sase factori-cheie conjuncturali prezentati mai sus
are implicatii pentru alegerea strategiilor si ajuta la îndeplinirea unuia sau mai
multor din cele trei criterii de succes privind interventia. Fiecare din acesti factori
poate fi reprezentat printr-o întrebare care are doua optiuni de raspuns
(mare/scazut). Un manager care se confrunta cu un anumit conflict poate
diagnostica principalele imperative conjuncturale, folosindu-se de ra spunsurile la
urmatoarele sase întrebari.
Întrebarea A Cât de mare este importanta acestui conflict pentru
functionarea eficienta a organizatiei? (mare/scazuta)
Întrebarea B Cât de important este sa se rezolve (importanta mare/
importanta scazuta )
Întrebarea C Conflictul vizeaza interpretarea/aplicarea regulilor,
procedurilor, aranjamentelor etc. existente, sau modificarea/
schimbarea regulilor, procedurilor, aranjamentelor existente?
(CLP/CLM)
Întrebarea D Care este frecventa preconizata a viitoarelor interactiuni, dintre
parti în procesul muncii? (mare/scazuta)
Întrebarea E Daca ar urma sa impuneti o rezolvare a conflictelor dintre
subalternii (pa rtile aflate în litigiu), ce probabilitate ar exista ca
acestia sa -si asume angajamentul ca o vor respecta? (mare/sca zuta)
Întrebarea F Daca ar urma sa îi lasati pe subalternii (partile aflate în litigiu)
dumneavoastra sa rezolve conflictul, ce probabilitate exista ca ei sa
ajunga la o rezolvare compatibila cu interesele organizatiei?
(mare/sca zuta)
Fig. 3.2 Factori-cheie conjuncturali care influenteaza alegerea strategiei
Factorul uman si performantele organizatiei

3.6.4 Formularea regulilor de luare a deciziilor

În continuare, recomandarile privind folosirea sau evitarea controlului


asupra rezultatului si procesului pentru fiecare factor (mentionat mai sus) indica
momentul în care trebuie sa fie alese diferitele strategii de interventie. Aceasta
logica poate fi cuprinsa într-un set de reguli de luare a deciziilor, care vizeaza
alegerea strategiei. Aceste reguli reprezinta o serie de afirmatii „daca . . . atunci” ce
indica forma de control (proces, rezultat) care trebuie sa fie aleasa de ca tre
managerul mediator sau data partilor pentru a asigura succesul interventiei, pentru
un anumit statut (mare/sca zut) al fiecarui factor. Acest lucru, la rândul sau, implica
faptul ca anumite strategii pot fi eliminate din întregul set realizabil (alca tuit din
cele cinci strategii de mediere), din cauza riscului cu care acestea pot afecta o
decizie finala de succes în rezolvarea conflictului. De exemplu, daca statutul
probabilitatii angajamentului este scazut (si anume, probabilitatea ca partile aflate
în litigiu sa se angajeze sa respecte o rezolvare impusa de manager este sca zuta),
atunci aceasta sugereaza ca managerul mediator trebuie sa permita pa rtilor un
anume control asupra rezultatului. În scopul alegerii strategiei, aceasta elimina din
setul realizabil (Regula 5) cele doua strategii care confera arbitrului controlul
deplin asupra rezultatului (si anume, SCD si SCP). Pentru orice conflict dat,
folosirea primelor sase reguli va conduce la un set realizabil de strategii de
interventie care sa aduca cel mai mare succes în rezolvarea conflictului. Ultima
regula, Regula prioritatii, da posibilitatea alegerii pe baza criteriului de maximizare
a eficientei. Fiecare regula contribuie la protejarea unuia sau mai multor criterii din
cele trei criterii de succes. Regulile importantei conflictului, naturii conflictului si
orientarii partilor în litigiu se concentreaza asupra a cine controleaza rezultatul,
astfel asigurându-se eficienta rezolvarii conflictului; Presiunea impusa de timp si
regulile prioritatii se concentreaza asupra necesitatii rapiditatii si asupra costurilor
determinate de întârzieri, asigurându-se astfel oportunitatea; iar Regulile natura
relatiilor, natura conflictului si probabilitatea angajamentului se concentreaza
asupra asigurarii acceptarii si angajamentului partilor de a respecta rezolvarea,
asigurându-se astfel angajamentul asumat de partile în litigiu .

1. Regula importantei conflictului


Daca importanta conflictului este mare, atunci strategia de interventie
aleasa trebuie sa confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau
ambelor dimensiuni. În consecinta , SCS este eliminata din setul realizabil.
2. Regula presiunii impuse de timp
Daca presiunea impusa de timpul necesar rezolvarii conflictului este mare,
atunci strategia de interventie aleasa trebuie sa-i confere managerului un anume
grad de control asupra procesului. În consecinta , SCS si SCP sunt eliminate din
setul realizabil.
Managementul conflictului

3. Regula privind natura conflictului


Daca conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de
interventie aleasa trebuie sa-i confere managerului un anume grad de control asupra
rezultatului. În consecinta, SCS si SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura
exceptie de la regula este atunci când presiunea impusa de timp este scazuta ,
probabilitatea angajamentului este sca zuta, dar orientarea partilor este ridicata
(optiunea o reprezinta SCM). Daca conflictul dintre subalterni este un conflict
CLM, atunci managerul trebuie sa le permita subalternilor un anume grad de
control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul si rezultatul). În consecinta ,
SCD este eliminata din setul realizabil. Singura exceptie de la regula este atunci
când presiunea impusa de timp este ridicata, probabilitatea angajamentului este
ridicata si nu este probabil ca partile sa interactioneze frecvent în viitor.
4. Regula privind natura relatiilor
Daca este probabil ca subalternii (partile aflate în conflict) sa aiba
interactiuni foarte dese în viitor, atunci strategia de interventie aleasa trebuie sa
ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinta ,
SCD si SCP sunt eliminate din setul realizabil. Singura exceptie de la regula este
atunci când presiunea impusa de timp este sca zuta, probabilitatea angajamentului
este ridicata, iar orientarea partilor este sca zuta (optiunea o reprezinta SCP).
5. Regula probabilitatii angajamentului
Daca probabilitatea ca subalternii (pa rtile aflate în litigiu) sa se angajeze sa
respecte rezolvarea impusa de manager este scazuta , atunci strategia de interventie
aleasa trebuie sa le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului.
În consecinta , SCD si SCP sunt eliminate din setul realizabil.
6. Regula orientarii partilor în litigiu
Daca statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus
sugereaza alegerea strategiilor de interventie care ofera subalternilor (partilor aflate
în litigiu) un control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie sa utilizeze
orientarea partilor în calitate de criteriu final. Daca orientarea pa rtilor este scazuta ,
strategia de interventie aleasa trebuie sa-i confere managerului un anume grad de
control asupra rezultatului. În consecinta, SCS si SCM sunt eliminate din setul
realizabil. Daca orientarea partilor este ridicata, strategia de interventie aleasa
trebuie sa ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci,
SCD si SCP sunt eliminate din setul realizabil.
7. Regula prioritatii
Daca statutul conflictului bazat pe cele sase reguli anterioare sugereaza ca
mai multe interventii sunt eficiente, urma toarele conditii referitoare la prioritate
trebuie sa fie respectate pentru a alege o strategie. În cazul conflictelor foarte
importante, când presiunea impusa de timp este scazuta si probabilitatea
angajamentului este scazuta , managerul trebuie sa aleaga strategia de interventie
care îi permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel încât prin
asigurarea unui proces normal si cinstit, angajamentul sa poata fi sporit). Atunci
când presiunea impusa de timp este sca zuta , iar probabilitatea angajamentului este
ridicata, managerul trebuie sa aleaga strategia care îi permite lui/ei un control
Factorul uman si performantele organizatiei

maxim asupra rezultatului (astfel încât cele mai importante interese ale organizatiei
sa fie întotdeauna protejate) si, în acelasi timp, sa ofere partilor cel putin un anume
control asupra deciziei finale. Atunci când presiunea impusa de timp este ridicata ,
managerul trebuie sa aleaga strategia de interventie care necesita cel mai putin timp
pentru a rezolva conflictul fara a pune în pericol angajamentul asumat de partile în
litigiu. În cazul conflictelor cu importanta redusa, managerul trebuie sa aleaga
strategia care necesita cea mai redusa cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).

3.6.5 Managementul conflictului prin negociere

Exista mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea


conflictelor. Am sa va retin atentia cu doua dintre ele, cele mai utilizate, de altfel,
de catre manageri.

Negocierea distributiva presupune un joc de suma zero, o situatie de tip


câstig/pierdere, în care o cantitate fixa de tort se împarte între solicitanti.
Negocierea distributiva se afla pe axa dintre stilul competitional si cel îndatoritor.
În teorie, partile vor înclina mai mult sau mai putin spre compromis.

Pe de alta parte, negocierea integrativa pleaca de la prezumtia ca


rezolvarea problemei comune poate genera o situatie de tip câstig/câstig, în care
este ma rit tortul înainte de a fi împartit. Negocierea integrativa se afla pe axa dintre
stilul ocolitor si cel colaborativ, în mod ideal tinzând catre cel din urma .
Negocierile distributiva si integrativa au loc simultan.

Din ratiuni pedagogice, ele vor fi prezentate separat:

a) Tactica de negociere distributiva

Negocierea distributiva este esentialmente o negociere dedicata unei


singure chestiuni. Multe situatii conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu.
Sa zicem ca ati gasit o masina la mâna a doua care va place mult. Problema se
reduce la pret. Vreti s-o cumpa rati pentru cel mai mic pret rezonabil, în timp ce
vânzatorul vrea sa obtina cel mai mare pret rezonabil. (Sau aveti o negociere de
salariu cu un subaltern; el vrea sa obtina cât mai mult posibil iar dvs. vreti sa-i dati
atât cât sa-l motivati, sa nu va sara ceilalti în cap si, evident, cât va permite
bugetul.)

Amenintari si promisiuni . Amenintarea consta în a sugera ca veti pedepsi


cealalta parte daca nu va accepta pozitia. De exemplu, firma Xpoate sa sugereze
ca va rezilia celelalte afaceri cu firma Y daca aceasta nu accepta pretul.
Promisiunile sunt pledoarii care sustin ca posibilele concesii facute acum vor atrage
Managementul conflictului

recompense în viitor. Firma X poate promite noi contracte daca firma Y accepta
pretul propus. Bineînteles, diferentele între ameninta ri si promisiuni pot fi subtile,
ca atunci când promisiunea implica o amenintare daca cela lalt nu face nici o
concesie.

Amenintarea poate da ceva rezultate ca tactica de tranzactionare daca una


dintre parti are asupra celeilalte o putere care sa corespunda naturii ameninta rii, în
special când nu se prevad noi negocieri sau când amenintarea poate fi formulata
într-un mod civilizat si subtil. Daca puterea este mai echilibrata sau amenintarea
este grosolana , o contraamenintare poate ruina negocierea, chiar daca ambele pa rti
pot fi satisfacute în Zona de acord. Promisiunea da rezultate când utilizatorului îi
lipseste puterea si anticipeaza si alte negocieri cu cealalta parte. Atât amenintarea,
cât si promisiunea functioneaza cel mai bine atunci când ele trimit semnale
interpretabile despre pozitia dvs. reala , despre ceea ce realmente conteaza pentru
dumneavoastra. Coordonarea în timp este esentiala .

Fermitate fata de concesie . Ce ar fi de spus despre intransigenta –


mentinerea pe pozitia tinta, oferind câteva concesii si asteptând ca partea cealalta sa
se dea batuta ? Cerceta rile au aratat ca unei astfel de tactici i se va raspunde cu
aceeasi moneda de catre oponent, marind sansele unui „punct mort”. Pe de alta
parte, li se va ra spunde pe masura micilor concesii facute la începutul negocierilor.
Negociatorii buni folosesc adesea tehnici de „menajare a propriului orgoliu” ca
sa -si justifice concesiile. De exemplu, firma de consultanta ar pretinde ca poate
reduce pretul daca tipareste rezultatele pe o hârtie inferioara.

Persuasiunea . Persuasiunea verbala sau dezbaterea este obisnuita în


negocieri. Adesea ea este un atac cu doua vârfuri. Un vârf insista asupra meritelor
tehnice ale pozitiei respectivului combatant. Firma de consultanta îsi justifica pretul
spunând „Avem cel mai calificat personal. Facem sondajele cele mai demne de
încredere.” Cela lalt vârf de atac afirma ostilitatea pozitiei. Aici negociatorul poate
face un discurs despre cheltuielile companiei sale în executarea comenzii.

Persuasiunea verbala este o încercare de a schimba atitudinea celeilalte


pa rti fata de pozitia ta tinta . Practicantii persuasiunii au eficienta maxima atunci
când sunt perceputi ca experti, simpatici si nepartinitori. Problema evidenta în
negocierile distributive este partialitatea – fiecare parte stie ca cealalta îsi urma reste
propriul interes. Un mod de tratare a acestui aspect este introducerea unor
participanti impartiali. Firma de consultanta de mai sus poate introduce marturiile
unor clienti multumiti. Oponentii aduc a treia parte la negocieri plecând de la
premisa ca acestia vor procesa argumentatia cu impartialitate.
Factorul uman si performantele organizatiei

b) Tactica de negociere integrativa

Dupa cum spuneam înainte, negocierea integrativa respinge prezumtia ca


tortul are o dimensiune fixa , facând toate eforturile pentru o solutionare
colaborativa care sa promoveze interesele ambelor pa rti. Din start este util, dar
amar de acceptat ca oamenii arata o pa rtinire hota râta gândirii de tip „tortul este cât
este”. Un bun exemplu gasim în sectorul manufacturier nord-american, unde o
astfel de atitudine din partea sindicatului, cât si a patronatului a adus daune
însemnate competitivitatii globale a firmelor manufacturiere.

Extinderea schimbului de informatii . Cele mai multe dintre informatiile


schimbate în tranzactiile distributive privesc atacarea pozitiei celeilalte pa rti si
încercarea de a convinge cu privire la corectitudinea propriei pozitii. Cu alte
cuvinte „taci din gura !”. Un flux mai liber de informatii este crucial pentru un
aranjament integrativ. Bineînteles ca problema este ca noi toti suntem predispusi la
putina paranoia din teama ca informatia, o data dezvaluita , o sa fie folosita
împotriva noastra în tranzactii. Aceasta înseamna ca încrederea se cladeste încet.
Dupa cum spuneam înainte, multe din comportamentele de negociere tind sa fie
raspla tite cu aceeasi moneda . Puneti multe întrebari interlocutorului si ascultati
raspunsurile. Aceasta contravine abordarii „tine-l de vorba ” ce caracterizeaza cele
mai multe negocieri distributive. Daca totul merge bine, ambii parteneri încep sa
evidentieze adevaratele interese, nu doar pozitiile curente în negociere.

Încadrarea diferentelor drept oportunitati . La o negociere, partile au de


multe ori preferinte diferite în toate privintele; de la coordonarea în timp a etapelor
încheierii contractului pâna la gradul de risc pe care fiecare parte este dispusa sa
si-l asume. În mod traditional, astfel de diferente sunt încadrate la “bariere în calea
negocierilor”. Însa astfel de diferente pot servi ca baza pentru acorduri integrative,
pentru ca ele contin informatii care pot sa faca puntea între interesele reale ale
fieca rei parti. Imaginati-va doi colegi care negociaza data de terminare a unui
proiect ce trebuie predat la termen. Datorita altor solicitari, unul dintre ei ar prefera
sa termine repede, celalalt ar vrea doar sa se încadreze în termen. În cursul discutiei
ei îsi dau seama ca-si pot împa rti munca astfel ca unul sa continue partea celuilalt,
satisfacând pe deplin ambele parti (observati ca acesta nu este un compromis).

Reducerea costurilor . Sansa unui acord integrativ creste atunci când


puteti reduce în vreun fel costurile pe care cealalta parte le asociaza procesului.
Presupuneti ca negociati cu seful dumneavoastra numirea într-un post nou si mai
interesant, dar lui îi displace ideea, pentru ca se bizuie pe capacitatea
dumneavoastra pentru postul curent. Punând întreba ri adecvate (vezi mai sus)
constatati ca ceea ce-l îngrijoreaza nu este plecarea dumneavoastra, ci faptul ca
munca din actualul post nu va mai fi bine facuta . Aveti posibilitatea sa îi
comunicati ca ati prega tit un subordonat sa faca fata cerintelor. Acest lucru reduce
costurile pe care el le percepe în decizia de a va la sa sa plecati pe un nou post.
Managementul conflictului

Sporirea resurselor . Reprezinta un mod de a ocoli sindromul „tortul este


cât este”. Nu este chiar asa de improbabil pe cât pare, când întelegi ca doi parteneri,
lucrând împreuna, pot avea acces la de doua ori mai multe resurse fata de unul
singur. Am vazut cândva doua departamente academice înclestându-se pentru a
obtine o aprobare de angajare a unui nou membru pentru care se deschisese o linie
de finantare. A considera asa ceva joc cu suma fixa duce la situatia în care un
departament câstiga tot sau la compromisul imposibil ca fiecare sa ia câte o
jumatate de angajat. Sefii celor doua departamente si-au folosit influentele reunite
pentru a-l convinge pe decan sa promita ca ambele vor avea acces exclusiv la o
linie de finantare si în anul urmator. Apoi cei doi au dat cu banul sa vada cine va
putea recruta imediat si cine trebuie sa astepte un an. Acest compromis minor a fost
mai putin important decât cresterea resurselor prin garantarea de catre firma a unei
linii de finantare.

Introducerea obiectivelor superioare . Nici una din parti nu poate atinge


obiectivul de una singura. Obiectivele superioare reprezinta probabil cel mai bun
exemplu de creativitate în negocierile integrative pentru ca ele schimba întreaga
perspectiva a episodului de negociere. Obiective superioare sunt rezultate atractive
care pot fi obtinute numai prin colaborare.

c) Implicarea celei de-a treia parti

Uneori, cea de-a treia parte intra în joc pentru a interveni în negocierile
dintre parteneri, mai ales atunci când ei ajung în impas. Un manager poate fi pus în
situatia de a interveni în conflictul dintre doi angajati sau chiar dintre doua
departamente. În alte cazuri implicarea celei de-a treia parti se face chiar de la
începutul negocierii. De pilda, agentii imobiliari servesc ca interfata între vânzatorii
si cumpa ratorii de case.

Medierea . Procesul medierii are loc când o a treia parte, neutra, faciliteaza
ajungerea la un acord negociat. Medierea formala are o lunga istorie în conflictele
de munca , relatiile internationale si consilierea maritala . Însa , prin însasi definitia
sa, aproape oricarui manager i se poate cere sa joace din când în când rolul de
mediator informal. Ce fac mediatorii? Mai întâi, fac aproape orice ar putea ajuta
procesul sau atmosfera negocierii. Bineînteles ca asta depinde de situatia specifica
din acel caz. Daca exista tensiune, mediatorul poate servi ca paratra snet pentru
fulgerele mâniei sau poate aduce umor. El poate ajuta partenerii sa-si clarifice
interesele de baza, atât pentru ei însisi, cât si unul fata de celalalt. Din când în când
este folositoare impunerea unui termen sau sprijinirea partilor sa se consulte cu cei
pe care îi reprezinta. Este adecvata si introducerea orienta rii spre rezolvarea
problemelor pentru a deplasa procesul spre tranzactionarea integrativa.

Mediatorul poate interveni si în continutul negocierii, marcând punctele de


acord, evidentiind optiuni noi sau încurajând concesiile.
Factorul uman si performantele organizatiei

Cercetarile au ara tat ca medierea a înregistrat destule succese în rezolvarea


disputelor. Totusi, mediatorii nu pot preface apa în vin, si se pare ca metoda
functioneaza cel mai bine când conflictul nu este intens si partile sunt hotarâte sa
foloseasca negocierea pentru a-si rezolva conflictele. Daca mediatorul nu este
perceput ca fiind neutru sau daca exista disensiuni în prioritatile fieca rei pa rti,
negocierea nu mai merge asa de bine.

Arbitrajul . Arbitrajul are loc când celei de-a treia pa rti i se da autoritatea
sa impuna termenii stingerii unui conflict (desi exista si un arbitraj fa ra
obligativitate, pe care însa nu-l discutam aici). Chiar partenerii în disputa pot uneori
sa cada de acord asupra necesitatii arbitrajului, dar în general acesta este mandatat
formal, prin lege, sau informal, la solicitarea sefilor sau a rudelor. Ideea principala
este ca negocierea a esuat, si negociatorul trebuie sa faca alocarea distributiva
finala, neexistând loc pentru solutii integrative.
Managementul conflictului

Anexa

Ghidul medierii

Etapele:

Etapa 1: Asigurati premisele necesare medierii conflictului.


Etapa 2: Ajutati partile sa comunice.
Etapa 3: Ajutati partile sa negocieze.
Etapa 4: Clarificati acordul dintre parti.

Etapa 1: Asigurati premisele necesare medierii conflictului

Adesea, partile aduc sentimente puternice de supa rare si frustrare în cadrul


sedintei de mediere. Aceste sentimente îi pot împiedica sa discute în mod eficient
despre situatia lor conflictuala . Dumneavoastra, în calitate de mediator, veti încerca
sa le câstigati încrederea, în interesul dumneavoastra si al procesului de mediere.
Stabilizati sedinta fiind politicos; aratati ca detineti controlul si ca sunteti neutru.
Aceasta etapa ajuta partile sa se simta bine, astfel încât ele sa poata discuta liber
despre reclamatiile lor, si sa se simta în siguranta, astfel încât sa-si poata face
cunoscute sentimentele.

1. ........Salutati partile.
2. ........Indicati-le unde sa se aseze fiecare.
3. ........Spuneti-va numele dumneavoastra si al fiecarei parti.
4. ........Oferiti pa rtilor apa , hârtie si creion, si ....rabdare .
5. ........Mentionati scopul medierii.
6. ........Confirmati-va neutralitatea.
7. ........Obtineti angajamentul lor de a începe sedinta de mediere.
8. ........Obtineti promisiunea lor de a lua cuvântul pe rând.
9. ........Obtineti angajamentul lor de a va vorbi direct dumneavoastra.
10. ........Folositi tehnici de calmare daca este necesar.
Factorul uman si performantele organizatiei

Etapa 2: Ajutati partile sa comunice

O data ce sedinta are un caracter stabil, iar partile par sa aiba încredere în
dumneavoastra si în procesul de mediere, puteti începe, cu grija , sa creati o
atmosfera de încredere între ei. Ambii trebuie sa faca declaratii despre ce s-a
întâmplat. Fiecare va folosi aceste declaratii pentru a ra spândi sentimente negative.
Partile îsi pot exprima supa rarea, pot aduce acuzatii si îsi pot manifesta frustrarea în
alte moduri. Dar, cu ajutorul dumneavoastra , aceasta dezbatere îi permite, poate
pentru prima data , fiecareia dintre parti, sa auda varianta celuilalt. Acest fapt poate
ajuta la calmarea emotiilor si poate cladi o baza pentru o atmosfera de încredere
între ele.

1. Explicati ratiunea pentru cine va lua primul cuvântul.


2. Reasigurati-i ca ambii vor vorbi fa ra întrerupere, atâta timp cât va fi
nevoie.
3. Rugati-l pe primul vorbitor sa spuna ce s-a întâmplat.

a) .......Luati notite.
b) .......Reactionati în mod activ; reafirmati si repetati ceea ce s-a spus.
c) .......Calmati partile daca este nevoie.
d) .......Clarificati lucrurile, prin întrebari deschise sau închise, sau prin
reformula ri.
e) .......Mentineti descrierea concentrata strict asupra litigiilor.
f) .......Recapitulati, eliminând toate discreditarile.
g) .......Verificati pentru a vedea daca întelegeti conflictul.
h) .......Multumiti-i acestei parti pentru ca a luat cuvântul, iar celeilalte
pentru ca a ascultat în liniste.
4. .....Rugati-l pe al doilea vorbitor sa spuna ce s-a întâmplat respectând
pasii de mai sus.
5. .....Rugati fiecare parte, pe rând, sa ajute la clarificarea principalelor
probleme care trebuie rezolvate.
6. .....Interesati-va de problemele de baza , încercând sa întelegeti daca
poate exista altceva care sa constituie „rada cina” plângerilor.
7. .....Definiti problema prin reformulare si rezumare.
8. .....T ineti sedinte în particular, daca este nevoie (explicati ce se va
întâmpla în timpul si dupa sedintele în particular).
9. .....Recapitulati domeniile de întelegere si neîntelegere.
10. .....Ajutati pa rtile sa -si stabileasca prioritati referitor la problemele si
cererile lor.
Managementul conflictului

Etapa 3: Ajutati partile sa negocieze

Cooperarea este necesara pentru negocierile care conduc la o întelegere.


Cooperarea necesita o sedinta desfasurata în conditii de stabilitate, controlul
întreruperilor si schimburile de informatii pentru a crea încredere reciproca. În
aceste conditii, partile pot fi dispuse sa coopereze, dar se simt înca impulsionate sa
se afle în competitie. Puteti sa insistati asupra unor initiative de cooperare prin a le
ajuta, cu ra bdare, sa examineze solutii alternative si prin a le atrage atentia asupra
progreselor obtinute.

1. ........Rugati fiecare parte sa enumere posibilitati alternative pentru a se


ajunge la o rezolvare a conflictului.
2. ........Reformulati si rezumati fiecare alternativa .
3. ........Verificati cu fiecare parte daca alternativele pot functiona.
4. ........Reafirmati daca alternativa poate functiona.
5. ........Într-un impas, sugerati forma generala a altor alternative.
6. ........Remarcati progresele deja realizate, pentru a indica faptul ca exista
probabilitatea succesului.
7. ........Daca impasul continua , propuneti o pauza sau o a doua sesiune de
mediere.
8. ........Încurajati pa rtile sa aleaga alternativa care li se pare amândurora
ca poate functiona.
9. .........Sporiti-le gradul de întelegere prin reformularea alternativei.
10. ........Ajutati-le sa-si stabileasca un plan de actiune pentru
implementarea alternativei.

Etapa 4: Clarificati acordul dintre part i

Medierea trebuie sa schimbe atitudinea fieca rei parti fata de cealalta .


Atunci când ambele pa rti si-au asumat respectarea angajamentului, printr-o
declaratie comuna a faptului ca s-a ajuns la un acord, fiecare va sprijini mai
puternic întelegerea. Pentru o rezolvare care dureaza, fiecare componenta a
atitudinilor dintre parti – gândirea, sentimentele si modul lor de a actiona – va fi
schimbata. Nu numai ca ele vor actiona de acum diferit una fata de cealalta , dar
este probabil sa aiba sentimente diferite, mai pozitive, una fata de cealalta, si sa
gândeasca în feluri diferite relatia lor.

1. .......Recapitulati conditiile acordului.


2. .......Verificati din nou cu fiecare parte modul în care au înteles acordul.
3. .......Întrebati-le daca mai trebuie discutate si alte probleme.
4. .......Ajutati-le sa specifice conditiile conventiei lor.
5. .......Stabiliti rolul fiecarei persoane în cadrul acordului.
6. .......Verificati din nou cu fiecare parte când urmeaza sa faca anumite
lucruri, unde si cum .
Factorul uman si performantele organizatiei

7. .......Explicati procesul de urma rire îndeaproape.


8. .......Stabiliti o perioada de urma rire îndeaproape cu fiecare parte.
9. .......Accentuati faptul ca acordul le apartine lor, nu dumneavoastra .
10. .......Felicitati partile pentru ca au fost rezonabile si pentru faptul ca au
ajuns la o rezolvare care poate functiona.