Universitatea Tehnica din Cluj Napoca

Facultatea de Constructii de Masini

Specializarea Ing. Economica Industriala
Student: Dancu Alexandra Maria

MANAGMENTUL IN ORGANIZATIA VIITORULUI

Conceptul de management in organizatia viitorului

Economia si organizatia bazate pe cunostinte, sunt construite din sisteme si, firesc,
trebuie sa fie abordate, în continuare, sistemic. Ori, este cunoscut si recunoscut faptul ca
principala caracteristica a sistemelor este ca se autoregleaza, iar autoreglarea se realizeaza prin
management. Este, deci, indubitabil, ca sunt d1 ne abordat, economia si organizatia bazate pe
cunostinte, fara un management bazat pe cunostinte. Definirea, conceptuala, a acestui nou tip de
management, însa, este mult mai complicata si mai dificila, cumulând dificultatile din abordarea
celor doua concepte noi, mentionate ( economia si organizatia bazate pe cunostinte) si
din  acumularile de pâna acum si din mutatiile previzibile în managementul organizatiei, pornind
de la acceptiunea larg însusita în zilele noastre, respectiv de la  faptul ca managementul a devenit
principala cale de crestere economica.
  Specialistii în management definesc managementul bazat pe cunostinte ca fiind dedicarea
organizatiilor pentru a dezvolta productia si fluxul de cunostinte, de a transmite si utiliza
cunostintele pentru a crea valoare economica.
Distinsul nostru specialist în domeniu, Ovidiu Nicolescu, abordeaza mai larg si mai profund
problematica managementului bazat pe cunostinte, definindu-l, firesc, în primul rând, ca stiinta,
apoi ca activitate practica, ca obiect,  functii si principii si ca implicatii în componentele
sistemului de management al organizatiei.
 Managementul bazat pe cunostinte, ca stiinta, în acceptiunea mentionata ,, consta în
studierea proceselor si relatiilor manageriale bazate pe cunostinte, în descoperirea legitatilor care
le guverneaza si
în conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, etc, în vederea cresterii performantelor si
functionalitatii organizatiilor, valorificând marile valori ale cunostintelor".
 Managementul bazat pe cunostinte, ca practica, în aceiasi acceptiune,  ,,consta în
utilizarea cunostintelor, prin care se asigura o valorificare superioara, comparativ cu perioada
precedenta, cu multiple valente ale cunostintelor". În acelasi timp, a formulat 14 principii noi ale
managementului bazat pe cunostinte, dintre care exemplificam:
     - ,,  tratarea cunostintelor ca element determinant al functionalitatii si performantei
organizatiei";
-       ,, cunostintele reprezinta sursa principala  de putere pentru indivizi si organizatii;
-       ,, managementul bazat pe cunostinte este scump, dar asa este si ignorarea acestuia;
-       ,, accesarea cunostintelor este numai începutul tratarii cunostintelor;                      
-       ,, managementul bazat pe cunostinte necesita manageri si organisme manageriale
specializate în acest domeniu";
-       ,, transformarea firmei într-o organizatie care învata permanent".
Din aceeasi sursa, enumeram si principalele procese de tratare a cunostintelor:
-       evaluarea cunostintelor disponibile si accesibile firmei;
-       previzionarea necesitatilor si surselor de cunostinte;
-       obtinerea cunostintelor necesare;
-       gestionarea, utilizarea si dezvoltarea cunostintelor;
-       valorificarea cunostintelor.                              
 
FUNCŢIILE NOI ALE MANAGEMENTULUI BAZAT PE CUNOSTINŢE.
     Consideram ca se pot constitui în functii noi ale managementului bazat pe cunostinte,
urmatoarele:
-       previzionarea necesarului de cunostinte si a surselor disponibile pentru organizatie;
- dobândirea sau obtinerea cunostintelor necesare;
-       crearea de noi cunostinte;
-       dezvoltarea si consolidarea cunostintelor;
-       utilizarea si valorificarea cunostintelor.
       Este necesar un efort de cercetare stiintifica pentru a se defini continutul fiecarei functii si
instrumentarul de realizare, precum si modul de integrare a lor  cu celelalte functii, în sistemul de
functii al managementului organizatiilor moderne.
 În concluzie, întotdeauna cunostintele încorporeaza informatii ce constituie
atât input pentru dezvoltarea cunostintelor, cât si forma principala prin care acestea circula si,  de
regula, sunt complementare. Întotdeauna, însa, cunostintele se deosebesc de informatii prin
capacitatea lor de a genera , prin utilizare, valoare adaugata. Când aceasta lipseste, avem de a
face cu date sau informatii. De asemenea, cunostintele au întotdeauna doua dimensiuni : una
umana si una economica.                                   

Rolul si importanta managementului in organizatia viitorului

Specialiştii în management, de notorietate mondială, consideră, în unanimitate,

schimbarea, ca fiind caracteristica esenţială, dominantă, a secolului XXI, care accentuează
reînnoirea, dar şi incertitudinea şi riscul. Au loc revoluţii tehnologice, ideologice, se schimbă
priorităţile, toate acestea pe fondul confruntării cu efectele crizei economico – financiare
mondiale actuale. Aceasta a generat cele mai mari dezechilibre economice şi de mediu,
datorită propagării rapide a efectelor, urmare globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor.
La criza economico – financiară mondială, ale cărei consecinţe le trăim în prezent - falimentul
băncilor, prăbuşirea economică a unor ecosisteme sănătoase.
Lumea nu a reuşit să stabilizeze sau să reducă semnificativ nivelul pierderii biodiversităţii.
În unele regiuni, dacă declinul va continua, va fi ireversibil. Din păcate, problematica
mediului, a fost estompată de preocupările sufocante, disperate ale autorităţilor statale şi ale
companiilor, pentru a face faţă, prin orice mijloace, efectelor crizei.
Problemele ecologice, care nu prezentau pieţelor imobiliare, concedierile în masă, închiderea
sau relocarea mai multor companii multinaţionale, putem adăuga criza politică din multe state
ale lumii, trebuie să adăugăm şi una de mediu, alarmantă şi periculoasă pentru generaţii actuale,
dar mai ales pentru cele viitoare.

O parte din bătălia peentru viitor constă în informarea eficientă: evidenţierea pericolelor
pe care le antrenează pierderea biodiversităţii şi informarea factorilor de decizie şi a publicului
larg cu privire la adevărata valoare aproape nici un interes în perioada industrializării, au
devenit, până la momentul crizei, prioritare în cadrul companiilor naţionale şi internaţionale, o
sarcină morală majoră. În contextul actual, provocările economice, sociale şi de mediu
transformă profund lumea în care trăim.

În deceniul următor acestea vor pune din ce în ce mai mult sub semnul întrebării
modelele actuale de producţie, de consum, de bussines şi de utilizare a resurselor naturale şi
bunurilor comune; imperativul democraţiei vor fi satisfacerea nevoilor umane de baza şi
asigurarea sănătăţii planetei, bunul global suprem.

Functiile managementului
Ansamblu de acţiuni relativ independente care se succed într-o anumită ordine în
timp şi care sunt efectuate de orice subiect conducător care exercită o influenţă raţională asupra
obiectului condus, în vederea stabilirii obiectivelor şi a realizării lor.

• Previziune
• Organizare
• Coordonare
• Antrenare
• Control-evaluare

Previziunea
Constă în stabilirea obiectivelor firmei, identificarea modalităţilor concrete de îndeplinire a
acestora şi fundamentarea necesarului de resurse pe care le presupune realizarea lor.
Exercitarea funcţiei de previziune la nivelul firmei se concretizează în prognoze, planuri,
programe, strategii, tactici şi politici, diferenţiate în funcţie de orizontul de timp la care se referă,
gradul de detaliere şi obligativitatea îndeplinirii. Prognozele sunt rezultatul unui management
previzional, se referă la un orizont de timp de minim 10 ani, au caracter aproximativ, nefiind
obligatorii.Strategia vizează un orizont temporal mediu şi lung, având un grad de detaliere mai
pronunţat, până la nivel de acţiuni concrete, resurse, termene şi responsabili.Planurile se referă la
perioade cuprinse între 5 ani şi 1 lună, gradul de detaliere este foarte mare şi au caracter
obligatoriu.

Organizarea
Organizarea presupune gruparea resurselor şi activităţilor pentru îndeplinirea eficientă a
obiectivelor previzionate. Se realizează pe două paliere: organizarea de ansamblu a firmei (SM)
şi organizarea funcţiunilor firmei (domenii de activitate).Organizarea de ansamblu se
concretizează în definirea sistemului organizatoric şi informaţional, în timp ce organizarea
funcţiunilor se referă la C&D, producţie, HRM, comercială, financiar-contabilă, respectiv,
delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, componentele acestora, gruparea pe
posturi, formaţii de muncă, departamente şi atribuirea lor personalului corespunzător anumitor
criterii manageriale, tehnice, economice şi sociale. Se stabilesc şi delimitează acţiunile prin care
se constituie structura managementului şi sistemul informaţional al acestuia.
 Coordonarea
Coordonarea reprezintă “ansamblul acţiunilor prin care un manager creează şi menţine
armonia între activităţile şi oamenii pe care îi conduce, într-un mediu care se află într-o continuă
schimbare”. Corelată cu funcţia de organizare, coordonarea conferă operaţionalitate
structurii organizatorice proiectate.Forme: bilaterală şi multilaterala.Gradul de formalizare al
funcţiei de coordonare este redus, exercitarea acesteia fiind fundamental influenţată de latura
umană a managerilor, drept urmare este dificil de comensurat. Managerii trebuie să urmărească
echilibrarea sarcinilor, creşterea nivelului de competenţă, utilizarea unor metode de conducere şi
procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal, aplicarea delegării de autoritate,
valorificarea capacităţii compartimentelor de stat major.

Antrenarea
Antrenarea reprezintă “ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează activităţile
colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care îi
motivează”.Fundamentul funcţiei de antrenare îl reprezintă motivarea, ce rezidă practic în
corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi
sarcinilor atribuite.
Caracteristicile procesului de motivare:
• Complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale şi moralspirituale, în funcţie
de contextul concret managerial;
• Diferenţiat, în sensul că motivarea trebuie să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale
echipei din care face parte, astfel încât rezultatul să fie maximum de implicare în stabilirea şi
îndeplinirea obiectivelor firmei;
• Gradual, adică să satisfacă succesiv nevoile personalului, în strânsă corelaţie cu aportul
acestora, luând în considerare interdependenţele dintre diferite categorii de necesităţi.

Control-evaluarea
Reprezintă “ansamblul acţiunilor de evaluare a rezultatelor firmei, a verigilor ei
organizatorice şi a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele,
normele, standardele, termenele stabilite iniţial, a cauzelor care le-au generat, precum şi de
adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se prin aceasta echilibrul
dinamic al firmei”.
Etape specifice exercitării funcţiei de control-evaluare:
• Stabilirea obiectivelor controlului, determinarea nivelelor de performanţă cunatificabile,
proiectarea sistemului de control.
• Evaluarea rezultatelor;
• Analiza comparativă rezultate obţinute – obiective stabilite;
• Identificarea abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi stabilirea unui set de măsuri corective;
• Recompensarea şi/sau sancţionarea personalului;
• Evaluarea controlului şi luarea deciziei de operaţionalizare a măsurilor corective.

Impactul societatii bazate pe cunoastere asupra functiilor managementului

organizatiei.
Cunoasterea – starea de a fi constient sau informat – reprezinta o dimensiune din ce in ce
mai importanta in determinarea si cuantificarea performantelor organizatiilor.Cu cat incerci sa
produci transformarea mai repede si mai substantial, cu atat vei avea nevoie de o mai mare
receptivitate.
Societatea bazata pe cunoastere este cea care va transforma functia de comunicare intensa
a firmei in functia in care relatiile ierarhice sunt aproape absente, iar dilema comunicarii pe
verticala sau pe orizontala va fi eliminata.Cunoasterea inseamna putere, inseamna control asupra
propriului destin, inseamna intelegerea motivelor care fac necesara schimbarea, ea este antidotul
fricii. Comunicarea deschisa inseamna sa iti poti exprima indoielile referitor la schimbare si,
ceea ce este si mai important, sa poti intelege si produce schimbarea in loc sa simti ca esti pionul
ei, sa fii agentul schimbarii, nu elementul ei pasiv.
Cu siguranta ca unele aspecte legate de firma nu pot fi comunicate deschis fara a fi la
adapostul sigurantei ca informatia nu va fi divulgata. In cazul unei fuziuni cu o alta firma
„secretul” trebuie pastrat pana cand actiunile celor doua firme nu sunt tinta unor actiuni
speculative. Cel mai elocvent exemplu, in acest cadru, il reprezinta fuziunea DaimlerChrysler
care s-a incheiat in secret, tocmai pentru ca daca informatia s-ar fi aflat cursurile actiunilor celor
doua companii multinationale deveneau ireale crescand sau scazand valoarea firmelor. Functia
de reciprocitate versus functia de antrenare Pentru a arata preocuparea pe care o organizatie o are
de a realiza externatitati poxitive se foloseste tot mai des sintagma responsabilitatea sociala a
firmei. Companiile de succes indeplinesc prin intermediul functiei de reciprocitate o serie de
obiective strategice mai mult sau mai putin voluntar. Eforturile firmelor de a oferi mediului
intern si extern al firmei o serie de efecte pozitive. Responsabilitatea socialã a firmei se
focalizeaza pe performanta socialã a firmei si poate fi definita ca impactul comportamentului
afacerilor asupra societatii.
Organizatiile au diferite optiuni pentru a realiza simultaneitatea cele doua obiective
devenite majore in contextul societatii bazate pe cunoastere: maximizarea profitului si
performanta sociala. Autorii Bryan W. Hustend si Jose de Jesus Salazar (2006), identifica in
lucrarea Taking Friedman Seriously: Maximizing Profits and Social Performance, trei cazuri
diferite pentru explorarea oportunitatilor pe care le au organizatiile in corelatie cu
responsabilitatea sociala: 1. cazul de altruism – cand performanta sociala a firmei este un
obiectiv al organizatiei deoarece compania este un „bun cetatean” 2. cazul de constrangere
egoista – cand organizatiile sunt constranse de legi sa actioneze in favoarea realizarii
performantelor sociale 3. cazul de strateg – cand organizatiile folosesc performanta sociala la
imbunatatirea propriei imagini, folosind-o de fapt pe post de reclama mascata. Pentru a realiza
simultan entitatea celor doua obiective enuntate cazul trei – cazul strategului – este cazul ideal
pentru organizatiile care poseda cunostinte si le folosesc pentru a deveni organizatii inovatoare.
Functia de veghe economica versus functia de control-evaluare Gradul in care obiectivele
propuse au fost realizate poate fi cuantificat pe masura ce activitatea organizatiei se desfasoara,
evaluarea si controlul avand loc pe parcursul derularii procesului managerial. Functia de veghe
economica este reprezentata de procesul care permite sesizarea informatiilor vitale, deoarece, cu
toata instabilitatea mediului economic, exista o serie intreaga de semnale slabe care schiteaza o
evolutie, prefigureaza o tendinta, sau chiar anunta o ruptura.
Aceasta functie este una de feed-back deoarece firma isi va cunoaste, pe de o parte, mai
bine punctele forte, iar, pe de alta parte, amelioreaza procesele sale interne sau identifica
punctele slabe. Este posibil ca organizatia, cu ajutorul veghei economice, sa identifice pe parcurs
noi puncte forte sau noi puncte slabe. Identificarea din timp a acestora va discerne si semnalele
care prefigureaza crizele si/sau oportunitatile.
Aceste "semnale" pot fi definite ca si elemente de informare, perceptibile ca atare, insa care in
cea mai mare parte a timpului, sunt acoperite de semnalele puternice, de aceea ele nu sunt
evidente si este nevoie de o activitate sustinuta, specifica, pentru a le putea distinge.
Activitatile de acest gen iau o amploare tot mai mare tocmai datorita faptului ca firma
constientizeaza ca informatiile referitoare la mediul sau extern ii sunt necesare.
Viziunea emergenta a organizatiei bazata pe cunoastere ofera noi posibilitati de explorare a
cauzelor si managementului aliantelor care vor exista inter-firme. Principalul avantaj al acestor
aliantelor, atat in privinta firmelor cat si a pietelor, il reprezinta mai degraba accesarea decat
achizitionarea de cunostinte.

CONCLUZII, OPINII SI SOLUTII

Aşa cum am arătat în partea introductivă, s-au conturat urmatoarele cinci obiective:
conceptul de management in organizatia viitorului,rolul si importanta managementului in
organizatia viitorului, functiile managementului, impactul societatii bazate pe cunoastere asupra
functiilor managementului organizatiei, concluzii, opinii, solutii.
În încadrarea teoretică şi practică a acestor obiective, s-au conturat condiţiile de mai jos:
- s-a demonstrat necesitatea acestor obiective;
- s-a demonstrat că proiectul este de mare importanţă şi actualitate;

 În concluzie, întotdeauna cunostintele încorporeaza informatii ce constituie

atât input pentru dezvoltarea cunostintelor, cât si forma efficient prin care acestea circula si,  de
regula, sunt complementare.
Întotdeauna, însa, cunostintele se deosebesc de informatii prin capacitatea lor de a genera ,
prin utilizare, valoare adaugata.
Când aceasta lipseste, avem de a face cu date sau informatii. De asemenea, cunostintele au
întotdeauna doua dimensiuni : una umana si una economica.                                   

Specialiştii în management, de notorietate mondială,economica, în unanimitate,

schimbarea, ca fiind caracteristica esenţială, economica, a secolului XXI, care accentuează
reînnoirea, dar şi incertitudinea şi riscul.
Au loc revoluţii tehnologice, ideologice, se schimbă priorităţile, toate acestea pe fondul
confruntării cu efectele crizei economica – financiare mondiale actuale. Aceasta a generat cele
mai mari dezechilibre economice şi de mediu, datorită propagării rapide a efectelor, urmare
globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor.
Fiind un domeniu economic nou de management, managementul cunoașterii este axat pe
gestionarea de procese și resurse.

Respectiv, managementul cunoașterii privește nu atât “relaţiile de producţie”, ci mai ales

relaţia dintre oameni și finalităţile muncii lor, orientate spre crearea, diseminarea și evaluarea
cunoștinţelor necesare pentru realizarea strategiilor de dezvoltare. Inerţial însă, numeroase
organizaţii publice și firme au continuat să se sprijine pe tehnici ieșite din uz.
Cunoașterea este diferita de informaţia simplă, împreună însă cunoașterea și informaţia
reprezintă adevăruri complexe . Cunoașterea se deosebește de informaţie și printr-un scop
declarat sau valoarea unei utilităţi recunoscute acesteia.Cea mai simpla definiţie dată
managementului cunoașterii este “procesul de capturare și diseminare a unor experienţe
economice sau individuale care-și îndeplinesc misiunile”.
Cu toate acestea, definiţia conţine și riscul ca tehnica de colectare a cunoștinţelor să distragă
atenţia de la partea sa și mai importanta, schimbarea sistematică, ca parte a sistemului.
Fara a face o prezentare completa a conceptului de management ,se poate constata ca exista
pareri diferite in ceea ce priveste definirea managementului ,unii autori subliniind ca
managementul este “stiinta conducerii “,altii ca managementul reprezinta “arta
conducerii “iar a treia categorie defineste managementul ca “stiinta si arta de a conduce.