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Objetivo
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• Reconocer la utilidad del Cuadro de Mando Integral para la

medición y análisis de resultados de planes estratégicos y
empresariales.
 ¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?
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• Es un sistema de administración, que va más allá de la perspectiva

financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de
la empresa cooperativa.

• Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el

pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización
hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
 ¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO
WOCCU LA
INTEGRAL?
• Provee el sistema gerencial para que las cooperativas inviertan en el
largo plazo en socios, empleados, desarrollo de nuevos productos y
sistemas más bien que en gerenciar la última línea para generar
utilidades de corto plazo.

• Combina indicadores financieros y no financieros, que permiten

adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva.
 ¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?
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Establecer
indicadores.

Definir
Estrategia. Personalizar
y distribuir.
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL

Tomar Analizar
decisiones. la información.

Es un Modelo de Gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados,

medidos a través de indicadores, y ligados a unos planes de acción que permiten
alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
 ¿QUÉ NO ES EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?
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• Sistema de monitoreo financiero.

• Sistema de información automática
• Sistema de gestión empresarial
• Un formulador de estrategias
 EL OBJETIVO FUNDAMENTAL DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL ES DAR SOPORTE A LA TOMA DE
DECISIONES.
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INTEGRA
Los indicadores de diferentes ámbitos funcionales -RRHH, Financiera, Administrativa
entre otras y la información originada en diferentes subsistemas de información.
ESTANDARIZA
La definición y tipología de los Indicadores de Gestión, los criterios de gestión entre los
diferentes entornos organizativos de cada centro, y entre los diferentes centros de la
misma organización; además de la formulación y monitorización de objetivos de gestión.
ALINEA
Los diferentes miembros de la organización en base a una estrategia, criterios, e
información compartida.
 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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• Proporciona un amplio marco, que traduce la visión y la
estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de
indicadores de actuación.

PARTIENDO DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN: Trata de creencias básicas e

identifica los mercados objetivos y productos fundamentales. Proporcionan
energía y motivación aunque no son suficientes, ya que dejan un gran vacío entre
ella y las acciones diarias de los empleados.

TRASFORMAMOS LA MISIÓN Y LA ESTRATEGIA: En objetivos e indicadores

organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, socios, procesos,
aprendizaje y crecimiento.
 METODOLOGÍA CUADRO DE MANDO
etodología Cuadro de Mando Integral INTEGRAL

La clarificación y
WOCCU LA definición
estratégica...
La
...partiendo de Planes
Estratégicos predefinidos o implementación de
de las diferentes la estrategia
concepciones del equipo de ..en las organizaciones,
gobierno, una vez una vez clarificada y
consensuadas. consensuada.

Cuadro de
Mando
Integral

El seguimiento
de la estrategia
....y la evaluación
del grado de
cumplimiento de la
misma.
 DIMENSIONES DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA

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¿Cómo deberíamos ¿En que procesos

aparecer ante nuestros debemos ser excelentes
asambleistas para tener para satisfacer a nuestros
PERSPECTIVA SOCIOS
éxito financiero? socios?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE

¿Cómo deberíamos ¿Cómo mantendríamos

aparecer ante nuestros nuestra capacidad de
socios para alcanzar cambiar y mejorar para
nuestra visión? alcanzar nuestra visión?
 DEFINIENDO E INTEGRANDO LAS PERSPECTIVAS
BASICAS PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA

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“Para lograr éxito financiero, “Para satisfacer a los socios en

cómo debemos aparecer frente a la general, cuales procesos deben ser
PERSPECTIVA SOCIOS
asamblea” excelentes”
1. ¿Cuáles son los procesos y PERSPECTIVA APRENDIZAJE
1. ¿Cuáles son los resultados
económicos y financieros factores críticos?
esperados? 2. ¿Qué procesos debemos
2. ¿Estamos generando valor mejorar? y ¿Qué nuevos
empresarial? procesos deben implantarse?

“Para lograr nuestra visión, cómo

debemos estar frente a nuestros
“Para lograr nuestra visión, cómo sostenemos
socios”
nuestra habilidad para cambiar y mejorar”
1. ¿Cumplimos con sus
1. ¿Cómo podemos seguir mejorando y
expectativas?
creando valor?
2. ¿Cuál es la propuesta de valor
2. ¿Qué competencias en nuestro personal se
para nuestros socios?
requieren asegurar?
 PERSPECTIVA FINANCIERA
WOCCU LA  En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de
la Compañía, y muestran el pasado de la misma.

 El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un

proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino
que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de
la información.

 Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una

Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como
conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
 PERSPECTIVA FINANCIERA
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 Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

 11 Indicadores relevantes dictadas por la CNBV

 Índice de liquidez
 Índice de endeudamiento
 Índice de Morosidad
 índice de rendimiento del capital invertido
 Índice de eficiencia administrativa
 PERSPECTIVA DEL SOCIO
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 Para lograr el desempeño financiero que una cooperativa desea, es
fundamental que posea socios leales y satisfechos, con ese objetivo en
esta perspectiva se miden las relaciones con los socios y las expectativas
que los mismos tienen sobre los productos y servicios.

 Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales

elementos que generan valor para los socios, para poder así centrarse en
los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

 El conocimiento de los socios y de los procesos que más valor generan es

muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero.
 PERSPECTIVA DEL SOCIO
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 Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la
cooperativa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva
financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento
en la captación de recursos y la colocación y buena administración de la
cartera de crédito, situación que es el efecto de socios que repiten sus
compras porque prefieren los productos que la cooperativa desarrolla
teniendo en cuenta sus preferencias.

 Una buena manera de medir o saber la perspectiva del socio es diseñando

protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente
incógnito para la velación del personal en contacto con el cliente (PEC).
 PERSPECTIVA INTERNA DEL NEGOCIO
(PROCESOS)
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 Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del socio y conseguir altos niveles de
rendimiento financiero.

 Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos

desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos
clave a través de la cadena de valor.

 Se distinguen cuatro tipos de procesos:

• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de

calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad,
tiempos o flexibilidad de los procesos.
 PERSPECTIVA INTERNA DEL NEGOCIO
(PROCESOS)
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• Procesos de Gestión de Socios. Indicadores: Selección de socios, captación de

nuevos socios, retención y crecimiento de socios.

• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de

productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos
productos en relación a la competencia...

• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores

típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social
Corporativa.
 PERSPECTIVA INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
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 El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto
de las perspectivas.

 Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización

de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad
tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

 La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al

escaso avance de las cooperativas en este punto. De cualquier forma, la
aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente
apuntado y estructura esta perspectiva.
 PERSPECTIVA INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
 Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
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• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye
indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación.

• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).

Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, los registros de marca y
derechos de autor.

• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las

personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión
de la empresa...

 Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya que se basa en la utilización de

activos intangibles. Lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios.
 CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

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 DEFINIR LA VISIÓN Y MISIÓN
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 MATRIZ FODA
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WOCCU LA
 IDENTIFIQUE CADA UNO DE LOS SIGUIENTES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y CLASIFÍQUELOS
SEGÚN SU DIMENSIÓN:
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1. Penetrar nuevos mercados 9. Innovar comunicación con el socio

2. Desarrollar el mercado actual 10. Desarrollar nuevos productos

3. Lograr la excelencia en el servicio 11. Diversificar hacia nuevos mercados

4. Rentabilizar a los socios 12. Crecer en puntos de venta rentables

5. Incrementar utilidades por segmentos 13. Desarrollar nuevos canales de distribución

6. Fidelizar a los socios 14. Disminuir los gastos

7. Mejorar competencia del personal 15. Desarrollar venta cruzada

8. Incrementar rentabilidad 16. Desarrollar habilidades de negociación

 PERSPECTIVA PERSPECTIVA
FINANCIERA SOCIO
SOLUCIÓN 4 5 1 6
8 14 11
WOCCU LA
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
PROCESOS APRENDIZAJE
1. Penetrar nuevos mercados 9. Innovar comunicación con el socio 2 3 9 10
7 16
2. Desarrollar el mercado actual 10. Desarrollar nuevos productos
12 13 15
3. Lograr la excelencia en el servicio 11. Diversificar hacia nuevos mercados

4. Rentabilizar a los socios 12. Crecer en puntos de venta rentables

5. Incrementar utilidades por segmentos 13. Desarrollar nuevos canales de distribución

6. Fidelizar a los socios 14. Disminuir los gastos

7. Mejorar competencia del personal 15. Desarrollar venta cruzada

8. Incrementar rentabilidad 16. Desarrollar habilidades de negociación

 INDICADORES DE
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DESEMPEÑO
 INDICADORES DE DESEMPEÑO
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 INDICADORES DE DESEMPEÑO
WOCCU LA
 INDICADORES DE DESEMPEÑO
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 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
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 CONCLUSIÓN
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¡No se puede gerenciar lo que no se puede

medir!

Visión Objetivos Conjunto

Misión Estratégicos Indicadores
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Juan M. Altamirano
Sub-Director Regional de Occidente
juan.altamirano@woccu.org.mx