Sunteți pe pagina 1din 121

UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN ŞI INTERNAŢIONAL


Programul de studii: Licenţă
Specializarea: Economia comerţului, turismului şi serviciilor

MANAGEMENT ÎN TURISM ŞI SERVICII

Curs pentru învăţământ cu frecvenţă redusă

Titular curs: Lect. univ. dr. Marian – Florin BUSUIOC

Anul II - Semestrul I
2009 - 2010
CUPRINS

MODULUL 1 4
CAPITOLUL 1 – ECONOMIA DE PIAŢĂ ŞI ACTIVITĂŢILE DIN TURISM 6
1.1. Conducerea activităţilor în turism 6
1.2. Demersuri în analiza strategică a competenţelor organizatorice 7
1.3. Rolul şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii 12

CAPITOLUL 2 – ARGUMENTAREA INDUSTRIEI TURISTICE CA RAMURĂ 14


DISTINCTĂ DE ACTIVITATE
2.1. Argumentarea industriei turistice ca ramură distinctă de activitate 14
2.2. Factorii care influenţează dezvoltarea industriei turistice 16
2.3. Efectul multiplicator al turismului 20

MODULUL 2 27
CAPITOLUL 3 – SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI 29
3.1. Conceptul, caracteristicile şi cerinţele deciziei 29
3.2. Tipologia deciziilor 31
3.3. Modalităţi de abordare şi principalele etape ale procesului decizional 33
3.4. Metode, tehnici şi instrumente decizionale 37
3.4.1. Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine 38
3.4.2. Metode şi tehnici de raţionalizare a procesului decizional în condiţii de risc 39
3.4.3. Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine 41

CAPITOLUL 4 - ANALIZA DIAGNOSTIC ŞI PLANUL DE AFACERI 43


4.1. Definirea şi importanţa analizei diagnostic 43
4.2. Sistemul de indicatori folosiţi în analiza diagnostic 44
4.3. Tipologia analizei diagnostic 45
4.4. Metodologia de diagnosticare a activităţii firmei de turism 47
4.5. Metode şi tehnici utilizate în analiza diagnostic 49
4.6. Tehnici şi instrumente ale analizei diagnostic 54
4.7. Planul de afaceri 57

MODULUL 3 75
CAPITOLUL 5 – APROVIZIONAREA CU MĂRFURI, MATERII PRIME ŞI 77
MATERIALE
5.1. Stabilirea necesarului 77
5.2. Recepţia 78

CAPITOLUL 6 - MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR DE TRANSPORT 81


INCLUSE ÎN SFERA TURISTICĂ
6.1. Importanţa transportului în economia naţională 81
6.2. Transporturile turistice rutiere 85
6.3. Transporturile turistice aeriene 89
6.4. Transporturile turistice feroviare 98
6.5. Serviciile de transport naval (de croazieră) 102
6.6. Stabilirea necesarului de mijloace auto 107

CAPITOLUL 7 – MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR DE PRODUSE ŞI SERVICII 109


7.1. Rolul marketingului în conducerea desfacerilor 110
2
7.2. Organizarea sectorului de vânzări 114
7.3. Cercetarea calităţii servirii 117

BIBLIOGRAFIE 121

3
MODULUL 1

ECONOMIA DE PIAŢĂ ŞI ACTIVITĂŢILE DIN TURISM


ARGUMENTAREA INDUSTRIEI TURISTICE CA RAMURĂ DISTINCTĂ DE
ACTIVITATE

Obiective:
- asimilarea noţiunilor şi informaţiilor privind etapele principale parcurse în analiza
competenţelor organizaţionale;
- recunoaşterea componentelor principale ale mediului extern şi intern al firmei;
- identificarea principalelor etape pentru realizarea matricei SWOT;
- precizarea trăsăturilor întreprinderilor mici şi mijlocii;
- enumerarea modalităţilor de creare a întreprinderilor mici şi mijlocii;
Competenţe:
- capacitatea de a explica componentele fiecărei etape în analiza competenţelor
organizaţionale;
- elaborarea unor concluzii privind analiza SWOT a unei societăţi;
- utilizarea adecvată a terminologiei de specialitate;
- argumentarea rolului întreprinderilor mici şi mijlocii în dezvoltarea economiei unei ţări;

Timp alocat studiului: 8h


Teme şi întrebări pentru discuţii:
- Exemplificaţi principalele etape parcurse în analiza competenţelor organizaţionale!
- Care sunt obiectivele întreprinderii?
- Care sunt principalele componente ale mediului extern?
- În ce constă analiza SWOT?
- Ce sunt incubatoarele de afaceri?

Studii de caz:
- Comentaţi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii în economia românească,
ca ţară membră U.E.
- Analiza SWOT a unei societăţi.
- Strategii de creştere, de menţinere sau de restrângere?

Teste de autocontrol:
1. Mediul extern al firmei cuprinde:
a) mediul general;
b) mediul politic;
c) mediul general şi mediul specific;
d) mediul tehnologic.

2. Punctele slabe şi punctele forte caracterizează:


a) mediul intern;
b) mediul extern;
c) mediul social;
d) situaţia strategică.

3. Într-o societate, este ideal să existe:


a) oportunităţi maxime şi riscuri minime;
b) profit maxim;
c) puncte forte mai numeroase ca cele slabe;
d) angajaţi bine pregătiţi.

4
4. Întreprinderile mijlocii au:
a) până la 9 salariaţi;
b) între 10 şi 49 de salariaţi;
c) între 50 şi 249 de salariaţi;
d) peste 250 de salariaţi.

5. Incubatoarele de afaceri reprezintă:


a) un instrument de asistenţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii;
b) consultanţa unei societăţi;
c) o modalitate de analiză economico-financiară;
d) un nivel ierarhic al unei societăţi.

5
CAPITOLUL 1 – ECONOMIA DE PIAŢĂ ŞI ACTIVITĂŢILE DIN TURISM

1.1. CONDUCEREA ACTIVITATILOR IN TURISM

Turismul nu are nevoie de spaţiu în sensul clasic al cuvântului, ca bază a activităţii sale şi
a producţiei, el are nevoie de un spaţiu de calitate. Apartenenţa turismului la sfera terţiarului este
incontestabilă, însă el prezintă o particularitate care îl face să fie şi inconfundabil. Este vorba
despre asocierile şi interdependenţele care se realizează între resurse (patrimoniu) şi servicii.
Existenţa unui patrimoniu turistic valoros nu conduce automat la manifestarea unui turism
profitabil, decât dacă acesta este însoţit de servicii corespunzătoare care să le facă accesibile
turiştilor şi să le pună în valoare. De aceea activitatea managerilor din sfera turismului este
lipsită de monotonie, plină de responsabilităţi şi incitantă.
Responsabilitatea managerului se manifestă pe multiple planuri/ domenii:
- juridic, prin respectarea legilor, a regulamentelor şi normativelor din aria sa decizională
stabilită prin regulamentul de organizare şi funcţionare;
- profesional, prin corectitudinea soluţiilor date din punct de vedere tehnic, economic şi
financiar; managerul trebuie să aibă o echipă foarte bună de specialişti în cadrul căreia să
asigure un climat motivant şi creativ.
- social, prin poziţionarea omului în centrul preocupărilor;
- moral, prin crearea unui climat psiho-social corespunzător unei activităţi calitative şi
performante, rezolvând problemele de viaţă şi de muncă ale angajaţilor.
Se poate afirma, aşadar, că managerii sunt răspunzători de tot ce se petrece în organizaţie,
atât legat de munca lor , cât şi de cea a angajaţilor pe care îi coordonează.
Industria ospitalităţii este deosebită de oricare alta, iar orice manager din turism trebuie
să facă faţă unor situaţii diverse:
- are mai multe contacte directe cu clienţii decât au majoritatea managerilor din celelalte
domenii;
- trece prin mai multe crize şi tensiuni decât managerii din industria productivă;
- trebuie să fie capabil să se aştepte la neprevăzut;
- caută oameni cu aptitudini manageriale speciale.
Mai mult decât în alte domenii de activitate, în turism este nevoie de echipe care să asigure
funcţionarea, derularea şi dezvoltarea produselor, a afacerii în sine, dovedind o mare flexibilitate,
independenţă şi responsabilitate, ataşament faţă de organizaţie şi client.
Afacerea reprezintă o acţiune importantă, concretizată într-o relaţie contractuală, cu scopul
obţinerii unui profit. Principalele faze ale unei afaceri sunt: prospectarea pieţei, studiul
trebuinţei/ necesităţii clientului, negocierea/ ajustarea , concretizarea/ realizarea înţelegerilor
contractuale, finalizarea/ urmarea şi/sau pregătirea de noi contracte/ afaceri. Succesul oricărei
afaceri este incert, dacă se uită sau ignoră piaţa, segmentul ţintă de consumatori, dar mai ales
persoana şi dorinţa clientului. Arta managerului constă în construirea unei imagini care să
determine fidelizarea clientelei existente precum şi atragerea de noi clienţi, ceea ce va duce la
durabilitatea afacerii. Se pot considera drept caracteristici ale unei afaceri: afacerea reprezintă în
majoritatea cazurilor un produs „nou”; afacerea se elaborează împreună cu clientul; vânzarea
unei afaceri se realizează de către o persoană juridică; afacerea este o activitate care, de regulă,
se desfăşoară pe termene medii şi lungi; sunt situaţii când afacerea are un preţ mai ridicat decât
al produsului standard aflat pe piaţă.
Pentru atingerea obiectivelor oricărei organizaţii este necesar să se păstreze un echilibru
între forţele interne şi cele externe.
Succesul unui manager sau lider din turism este dat de multe trăsături: un standard ridicat
al eticii; responsabilizare; priceperea tratării crizelor; rezolvarea situaţiilor conflictuale;
capacitatea de a transforma ideile bune în realitate; aptitudinea de a-i motiva pe ceilalţi;

6
adoptarea unei atitudini pozitive. Astfel, ca şi în celelalte domenii de activitate, şi în turism
calitatea procesului de management depinde de manageri.

1.2. Demersuri în analiza strategică a competenţelor organizaţionale


Analiza strategică a competentelor organizationale poate fi realizată dintr-o perspectivă
mult mai largă decît cea oferită de rapoartele financiare obligatorii, de informaţiile furnizate
părţilor de interese implicate într-o afacere sau de controalele de rutină ale activităţilor, larg
aplicate în organizaţiile din ţara noastră. Analiza strategică pe care o propunem poate oferi o
imagine de tip holistic asupra situaţiei firmei, având avantajul că prezintă subsistemele
componente ale organizaţiei şi modul în care fiecare îşi aduce contribuţia la performanţele
generale. În plus, prin aplicarea modelului propus se poate realiza o foarte bună cunoaştere a
afacerilor firmei şi concurenţei.
Etapele principale parcurse în analiza competentelor organizaţionale sunt: evaluarea
performanţelor curente ale organizaţiei, evaluarea capacităţii manageriale a firmei, analiza
mediului extern al firmei, analiza mediului intern, analiza factorilor strategici, construirea
alternativelor strategice, implementarea scenariilor strategice, evaluarea şi controlul. Un model
interogativ de analiză care poate fi aplicat uşor în întreprinderile din ţara noastră se prezintă
conform următoarei liste de control (check-list), întocmită pe capitolele principale ce reflectă
competentele organizaţionale.

1. Evaluarea performanţelor curente ale firmei


1.1. Care sunt performanţele obtinute de societate reflectate în principalii indicatori
economico-financiari (profitabilitate, lichiditate, solvabilitate, profitul pe acţiune,
recuperarea investitiilor, cota de piata detinuta, etc.)?
1.2. Situaţia strategică, obiectivele, practicile utilizate de firma. Care sunt misiunea,
obiectivele, strategiile şi politicile curente ale firmei? Sunt acestea clar definite?
Misiunea. În ce domeniu de activitate se afla întreprinderea? De ce?
Obiectivele. Care sunt obiectivele întreprinderii, a centrelor de profit şi a
subsistemelor organizatorice? Sunt în concordanţă cu misiunea şi mediul intern şi
extern?
Strategii. Ce strategii sau mixturi strategice aplică întreprinderea? Corespund acestea
misiunii, obiectivelor, mediului intern şi extern?
Politici. Care sunt politicile firmei? Sunt compatibile cu misiunea, obiectivele,
mediul intern şi extern al întreprinderii?
2. Evaluarea capacităţii manageriale a firmei
2.1. Echipa managerială operaţională
Cine sunt managerii?
Care este controlul acţionarial pe care îl au asupra firmei?
Acţiunile sunt în proprietate privată sau publică?
Care este contribuţia managerilor din punct de vedere a pregătirii profesionale şi a
implementării cunostintelor în spaţiul firmei?
Ce experienţă deţin în posturile respective?
Cum participă la elaborarea strategiilor firmei? Sunt de acord cu propunerile
managerilor de vîrf sau participă activ, sugerând direcţiile viitoare de acţiune?
2.2. Managementul de vîrf
Din cine este constituita echipa de "top managers"?
Care sunt elementele definitorii ale felului în care sunt asumate responsabilitatile,
stilul de management practicat, abilitatile şi cunoştinţele profesionale deţinute?
Cum sunt relatiile de colaborare cu managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare?
Care este maniera de abordare a provocarilor din mediul de afaceri?
3. Analiza mediului extern
3.1. Mediul general

7
Care sunt elementele definitorii pentru mediul cultural, social, politic şi tehnologic
care afectează întreprinderea?
Care dintre aceştia se pot constitui ca oportunităţi sau ca restricţii (ameninţări)
prezente sau viitoare?
3.2. Mediul specific
Care sunt fortele mediului specific ce influenţează concurenţa în domeniul de
activitate în care îşi desfasoară activitatea întreprinderea? Care sunt obiectivele şi
scopul concurenţei? Care sunt punctele forte şi cele slabe ale concurenţei? Care sunt
implicaţiile strategiei concurenţei pentru piaţa firmei?
Care este ameninţarea noilor intraţi în domeniu? Dar puterea de negociere a
clienţilor?
Cum se prezintă situaţia produselor înlocuitoare?
Care este puterea de negociere a furnizorilor? Dar intensitatea rivalităţii între
concurenţii existenţi?
Care dintre aceşti factori se pot constitui ca oportunităţi sau ameninţări prezente sau
viitoare?
4. Analiza mediului intern
4.1. Structura organizatorică
Care este tipul de organigramă practicat?
Autoritatea managerială este centralizată sau descentralizată? În ce grad?
Câte niveluri ierarhice sunt utilizate în întreprindere?
Organizarea structurală este înţeleasă şi acceptată de toţi angajaţii?
Este compatibilă structura cu politicile, strategiile şi obiectivele întreprinderii?
Ce tip de structură organizatorică practică firmele din acelaşi domeniu de activitate?
Ce îmbunataţiri pot fi aduse organizării actuale a întreprinderii?
4.2. Cultura întreprinderii
Care sunt credinţele, aşteptările şi valorile împărtăşite în comun de angajaţii
întreprinderii?
Cultura organizatională curentă este bine definită?
Cultura organizatională existentă încurajează performanţele întreprinderii?
Există compatibilitate între cultura organizatională şi misiunea, politicile, strategiile,
obiectivele întreprinderii?
Cultura organizaţionala încurajează schimbarea, inovarea, introducerea noului sau
stagnarea?
4.3. Resursele întreprinderii
4.3.1. Marketingul
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile şi programele de marketing?
Cine sunt clienţii firmei? Care sunt factorii care influenţeaza comportamentul
clienţilor? Cine sunt clienţii potenţiali?
Care sunt produsele oferite? În ce stadiu al ciclului de viaţă se află? Care este
tipul gamei sortimentale?
Care sunt reacţiile clienţilor la schimbarea preţurilor? Sunt practicate preţuri
atractive?
Care sunt activităţile de promovare utilizate? Prin ce se diferenţiază faţă de
concurenţă?
Sunt utilizate metodele şi tehnicile de marketing în cadrul întreprinderii?
Ce poziţie ocupă managerul de marketing în cadrul întreprinderii?
4.3.2. Finanţele
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile şi programele financiare?
Cum se prezintă situaţia financiară a întreprinderii (structura financiară, gestiunea
resurselor financiare, rezultatele) şi care sunt factorii principali de influenţă?
Cum se efectuează planificarea financiară?

8
Exista concordanţa între încăsări şi plăţi?
Este respectatăregula echilibrului financiar?
Care sunt metodele utilizate în analiza financiară?
Care sunt metodele şi instrumentele utilizate în repartiţia rezultatelor financiare?
Ce metode sunt utilizate pentru elaborarea deciziilor financiare?
Ce poziţie ocupă managerul financiar în cadrul întreprinderii?
4.3.3. Cercetare-dezvoltare
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile şi programele de cercetare-dezvoltare?
Cum se realizează proiectarea produselor?
Cum se desfăşoară pregătirea tehnologica a produselor, lucrărilor şi serviciilor?
Există un buget alocat pentru dezvoltarea capacităţilor de producţie?
Cum este măsurată eficienţa activităţii de cercetare-dezvoltare?
Ce poziţie ocupă managerul de cercetare-dezvoltare în cadrul întreprinderii?
4.3.4. Producţia/serviciile
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile şi programele de producţie?
Cum se realizează programarea, lansarea şi urmărirea producţiei?
Sunt utilizate metodele şi tehnicile moderne de management al producţiei?
În ce proporţie este utilizată capacitatea de producţie?
Sunt respectate principiile proportionalităţii, ritmicităţii şi continuităţii?
Este promovată concepţia calităţii totale în cadrul întreprinderii?
Care sunt metodele utilizate în controlul calităţii produselor?
Ce poziţie ocupă managerul de producţie în cadrul întreprinderii?
4.3.5. Resursele umane
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile şi programele de dezvoltare a
resurselor umane?
Întreprinderea dispune de necesarul de salariaţi pe fiecare categorie?
Ce metode sunt utilizate în recrutarea, selecţia şi promovarea personalului?
Cum se realizează pregătirea profesională?
Cum se prezintă condiţiile de muncă în întreprindere?
Sistemul motivaţional se află în concordanţa cu performanţele realizate?
Care este coeficientul de fluctuaţie a angajaţilor?
Care este starea de spirit a salariaţilor? Care sunt elementele definitorii pentru
relaţiile interpersonale din cadrul grupurilor de muncă?
Ce poziţie ocupă managerul de personal în cadrul întreprinderii?
4.3.6. Sistemul informaţional
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile şi programele în domeniul sistemului
informaţional al întreprinderii?
Circuitul informaţiilor este optimizat din punct de vedere economic?
Baza de date a întreprinderii este permanent actualizata?
Sunt realizate analize sistemice? Sunt implementate sisteme interactive de asistare
a procesului decizional?
Sunt utilizate echipamente moderne de procesare a informaţiei?
Ce poziţie ocupa managerul sistemului informational în cadrul întreprinderii?
5. Analiza factorilor strategici
Care sunt factorii cheie interni şi externi care afectează performanţele prezente şi
viitoare ale întreprinderii?
Care au fost factorii cheie cu implicaţii în performanţele din trecut?
Care sunt elementele care pot influenţa întreprinderea pe termen scurt?
Dar pe termen mediu şi lung?
Care sunt raporturile dintre misiunea, respectiv obiectivele întreprinderii şi factorii
strategici cheie?
Se impune schimbarea misiunii şi obiectivelor întreprinderii?

9
Care vor fi efectele acestei schimbări?
6. Construirea alternativelor strategice
Actualele strategii sunt viabile sau trebuie schimbate?
Se impun schimbări ameliorative, adaptive sau radicale?
Se vor introduce strategii de menţinere, creştere sau restrîngere?
Se vor introduce strategiile leadership-ului prin cost, diferenţiere sau focalizare?
Care sunt alternativele strategice funcţionale care pot fi utilizate pentru creşterea
performanţelor fiecarei diviziuni organizatorice?
Care sunt avantajele şi dezavantajele pe care le prezintă scenariile strategice?
7. Implementarea scenariilor strategice
Care sunt programele ce trebuie elaborate pentru implementarea noilor strategii?
Se poate susţine implementarea strategiilor prin bugete adecvate?
Cine este responsabil pentru elaborarea programelor şi implementarea strategiilor?
Pot fi stabilite priorităţi şi grafice de execuţie a programelor?
Vor fi proiectate noi standarde în activitate?
8. Evaluarea şi controlul
Cine vor fi supervizorii acţiunii de implementare a strategiilor? Care sunt
responsabilităţile lor?
Cum se va realiza feed-back-ul asupra activităţilor de implementare a strategiilor?
Care vor fi criteriile cantitative şi calitative utilizate în evaluarea implementării?
Cum vor fi localizate performanţele din punct de vedere funcţional, spaţial şi
temporal?
Sistemul motivaţional este suficient de performant pentru a recompensa
performanţele obţinute?

Pentru o precizie mai mare în formularea concluziilor analizei strategice a competenţelor


organizaţionale, poate fi utilizat un instrument recunoscut dar, din păcate, insuficient practicat în
organizaţiile româneşti: matricea SWOT.
Matricea SWOT este un model care se construieste în urma analizei mediului intern şi
extern al organizaţiei, urmărind punctele forte (Strenghts) şi cele slabe (Weaknesses) pentru
situaţia internă, respectiv oportunităţile (Opportunities) şi constrângerile sau ameninţările
(Threats) din mediu.
Punctele forte (S) sunt elemente pe care firma le realizează la un nivel superior în
comparaţie cu alte firme, având un avantaj concurenţial în faţa acestora. Punctele slabe (W) sunt
considerate elemente pe care firma le realizează la un nivel de performanţă inferior
competitorilor. Acestea reprezintă dezavantaje pe care le are firma în faţa concurenţei. Precizarea
punctelor tari şi slabe nu trebuie să conducă la ideea că neapărat firma este nevoită să înlăture
slăbiciunile, dar nici că deţinerea a numeroase puncte forte este un titlu de glorie. Din mediul
intern vor fi analizate în special aspectele legate de resursele financiare disponibile, capacitatea
comercială, posedarea unui potenţial productiv inovativ ridicat, posibilitatea de a conduce într-o
maniera vizionară, cu salariaţi implicaţi şi într-o organizare dinamică.
Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunităţilor şi ameninţărilor.
Oportunităţile (O) sunt şansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situaţii favorabile care pot crea
avantaje semnificative pentru firma. Ameninţările (T) sunt factori negativi care pot afecta
activităţile firmei, fiind concretizate în evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube şi
prejudicii. Prin alăturarea celor două elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei
anumite activităţi. Ideal este să existe oportunităţi majore şi ameninţări reduse, în timp ce situaţia
cea mai nefavorabila este aceea în care oportunităţile sunt puţine, în schimb ameninţările sunt
numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse aspectele legislative, caracteristicile pieţei,
existenţa cererii pentru produsele oferite, intrarea a noi competitori, puterea concurenţei
existente, puterea de negociere a furnizorilor, schimbări ale caracteristicilor consumatorilor etc.

10
Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT sunt:
- analiza mediului intern (selectarea principalelor puncte forte si slabe identificate);
- analiza mediului extern (selectarea principalelor oportunităţi şi ameninţări);
- combinarea diferitelor elemente pe cele două dimensiuni (intern şi extern) şi găsirea
acelor alternative decizionale care pot micşora riscurile întâlnite în activitatea firmei
Aşa cum rezultă din reprezentarea grafică, în urma operaţiilor de analiza a elementelor
matricei, prin combinare, se obţin câteva opţiuni aflate la dispoziţia managerilor. În cadranul A
vor fi prezentate deciziile referitoare la utilizarea atu-urilor firmei în vederea exploatării
oportunităţilor oferite de piaţă. Ambele dimensiuni fiind la un nivel ridicat au şanse să conducă
la creşterea şi dezvoltarea activităţilor firmei. În cadranul B se vor trece deciziile prin care firma
urmăreşte, pe baza punctelor sale tari, să creeze bariere împotriva ameninţărilor sau se încearcă
reorientarea firmei pentru a putea să beneficieze şi în viitor de punctele sale forte. Cadranul C
este caracteristic deciziilor care privesc necesitatea de a profita de oportunităţile apărute pe piaţă,
concomitent cu eliminarea punctelor slabiciunilor din mediul intern al firmei. În fine, situarea în
cadranul D este extrem de riscantă pentru firmă şi cuprinde decizii prin care se urmăreşte
reducerea consecinţelor negative legate de un mediu ostil firmei, dar şi de slăbiciunile
activităţilor interne.

Puncte forte S Puncte slabe W


1…… 1……
2…… 2……
3…… 3……
4…… 4……
Oportunităţi O Decizii rezultate în urma Decizii rezultate în urma
1…… combinării punctelor forte combinării punctelor
2…… cu oportunităţile slabe cu oportunităţile
3…… A C
4……
Ameninţări T Decizii rezultate în urma Decizii rezultate în urma
1…… combinarii punctelor forte combinarii punctelor
2…… cu ameninţările slabe cu ameninţările
3…… B D
4……

Matricea SWOT de analiza strategică a competenţelor manageriale

Daca ar fi să nominalizăm câteva puncte forte care sunt valabile unor numeroase
întreprinderi din ţara noastră, ne putem gândi la: calitatea ridicată a resurselor umane, existenţa a
numeroase capacităţi de producţie nefolosite şi active revalorizate ce pot constitui garanţii pentru
obţinerea mai uşoară a unor finanţări. Dintre punctele slabe moştenite în urma unei economii
centralizate putem aminti: resurse financiare insuficiente, o cultură managerială precară,
demotivarea salariaţilor, un grad ridicat de uzură fizică şi morală a echipamentelor tehnice.
Oportunităţile întâlnite în mediul naţional sunt legate de: o piaţă în continuă creştere,
concurenţa relativ scăzută şi resurse umane bine calificate. În schimb, orice investitor poate
remarca o serie de ameninţări pe care le întîmpină în ţara noastră: mediul economic instabil, un
nivel de trai scăzut, legislaţie nesigură, cadru instituţional birocratic, necunoaşterea principiilor
economiei de piaţă, absenţa unor eforturi de continuitate a politicilor guvernamentale, etc.
În urma aplicării principiilor enunţate putem aprecia că matricea SWOT devine o sinteză
a diagnosticului intern şi extern, pe o anumită funcţiune a firmei sau pe activitatea globală,
oferind managerului şansa de a cunoaşte perspectivele de evoluţie ale organizaţiei pe care o
conduce şi şansele de a-şi spori semnificativ rezistenţa la faliment în faţa concurenţei. Matricea
SWOT oferă răspunsuri la problemele pe care le întîmpină firma printr-un demers creativ care
încearcă să analizeze fiecare aspect de importanţa crucială pentru viitorul firmei. De cele mai
multe ori, necesitatea întocmirii matricei SWOT apare doar atunci când lucrurile sunt total

11
nefavorabile pentru firmă. Această metodă ar trebui aplicată continuu pentru a avea permanent o
bună cunoaştere a firmei şi a tendinţelor existente în mediul de afaceri.

1.3. Rolul şi importanţa intreprinderilor mici şi mijlocii


Definirea intreprinderilor mici şi mijlocii
Întreprinderile mici şi mijlocii se prezintă sub multe tipuri şi mărimi, fapt pentru care este
dificilă definirea şi clasificarea lor. Staţiile de benzină, restaurantele, magazinele sunt denumite
întreprinderi mici sau mijlocii, iar firmele producătoare de automobile sunt considerate
întreprinderi mari. Deseori în gruparea întreprinderilor ca fiind mari sau mici, respectiv mijlocii,
intervine subiectivismul celui care face clasificarea.
În România conform Legii nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi
pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii, o întreprindere se încadrează în
categoria întreprinderilor mici şi mijlocii dacă îndeplineşte cumulativ următoarele condiţii:
a) Să aibă sub 250 angajaţi
- microintreprinderi până la 9 salariaţi;
- întreprinderi mici între 10 si 49 salariaţi;
- întreprinderi mijlocii între 50 si 249 salariaţi.
b) Să fie independente faţă de întreprinderile mari, adică să nu aibă ca acţionar sau
asociat persoane juridice care îndeplinesc cumulativ condiţiile:
- au peste 250 angajaţi;
- deţin peste 25% din capitalul social.
c) Să aibă o cifră de afaceri anuală echivalentă cu pană la 8 milioane euro.
Întreprinderile mici si mijlocii se pot constitui în urmştoarele domenii de activitate:
 În industria prelucratoare sub forma: fabricilor de incaltaminte, fabricilor de jucarii,
fabricilor pt. produse alimentare etc. În acest domeniu în ţările dezvoltate cu toate ca
întreprinderile mari tind să le umbrescă pe cele mici, totuşi întreprinderile mici şi
mijlocii sunt puternice sub aspect numeric.
 În constucţii, domeniu în care întreprinderile mici si mijlocii se pot constitui pentru
construcţii industriale, administrative, de locuinţe etc.
 În comerţul cu ridicata, domeniu în care întreprinderile mici si mijlocii acţionează ca
intermediare între producţie şi comerţul cu amănuntul.
 În comerţul cu amănuntul întreprinderile mici şi mijlocii actionează ca unităţi
independente sau ca lanţuri de magazine.
 În domeniul serviciilor se constituie întreprinderi mici şi mijlocii pentru: a) servicii
oferite altor întreprinderi, cum ar fi: întreprinderi de consulting, agenţii de publicitate;
b) servicii oferite indivizilor sub forma: agenţiilor de turism, curaţătoriilor chimice,
hotelurilor etc.

Rolul si importanţa întreprinderilor mici si mijlocii decurg din anumite trăsături care fac
ca ele sa fie mai mult decat o “ miniatură” a întreprinderilor mari, şi anume:
a) Oferă noi locuri de munca şi constituie un climat propice pentru perfecţionarea
angajaţilor;
b) Favorizează inovarea si flexibilitatea - multe produse şi procese tehnologice noi au
fost create în întreprinderile mici şi mijlocii întrucât întreprinderile mari, deşi au
compartimente de cercetare puternice, tind să-şi canalizeze eforturile spre îmbunătaţirea
produselor existente, pe care să le producă apoi în cantităţi mari, obtinând avantaje
generate de economia dimensională;
c) Stimulează concurenţa, adică întreprinderile mici şi mijlocii au un rol activ în crearea
unei economii sănătoase si competitive. Ele încurajează concurenţa în ceea ce priveşte
preţul, designul produselor şi eficienţa;

12
d) Ajută la funcţionarea întreprinderilor mari, prin faptul că anumite activităţi pot fi mai
bine realizate de către întreprinderile mici şi mijlocii. Astfel dacă aceste întreprinderi ar fi
instantaneu desfiinţate, întreprinderile mari ar fi nevoite să desfaşoare multe activităţi
care nu sunt eficiente pentru ele.
e) Fabrică eficient produse, respectiv prestează eficient servicii. Faptul că întreprinderile
mici şi mijlocii continuă să supravieţuiască într-un mediu economic concurenţial
constituie o dovadă a functionării lor eficiente. Daca ele ar fi ineficiente şi nu ar avea o
contribuţie utilă în economie, atunci ar fi “inghiţite” de concurenţii puternici.
Incubatoarele de afaceri
Reprezintă un instrument de asistenţă pentru întreprinderile mici si mijlocii. Scopul
incubatorului de afaceri este stimularea şi cultivarea talentului de întreprinzător, prin oferirea
unor servicii şi a unui suport, acestea completând aptitudinile întreprinzătorului şi determinând
creşterea şanselor de succes ale întreprinderilor mici şi mijlocii. Incubatorul pune la dispoziţia
întreprinzătorului asistenţa de specialitate şi spaţii pentru desfăşurarea activităţilor. El poate oferi
asistenţă financiară întreprinderilor mici si mijlocii în următoarele moduri:
- asigură resurse financiare pentru a ajuta lansarea întreprinderii;
- ajută întreprinderile prin faptul că stimulează formarea capitalului.
Căile prin care acţioneaza incubatorul de afaceri sunt:
- închiriază spaţii la preţuri mici;
- oferă gratuit consultanţă;
- uşurează contactul cu băncile, cu partenerii de afaceri, cu instituţiile financiare;
- oferă servicii de leasing, programe de pregătire, secretariat şi contabilitate.

Principalele forme în care poate fi lansată o afacere sunt următoarele:


A) persoană fizică;
B) asociaţie familială;
C) societate comercială.
La alegerea formei juridice pentru afacerea pe care întreprinzătorii doresc să o înceapă
este necesar să se aibă în vedere anumite aspecte, cum ar fi:
 natura activităţii care urmează a fi desfăşurată;
 volumul activităţii şi posibilităţile de extindere ale acesteia; numărul partenerilor
de afaceri;
 gradul de implicare şi de răspundere asumat de fiecare partener;
 capitalul social disponibil în comparaţie cu cel necesar;
 ponderea participării fiecărui partener la constituirea capitalului social.

A) Persoana fizica
Constituie cea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei particulare în domeniul
economic. Persoanele fizice trebuie să fie cetăţeni români cu domiciliul în România şi pot fi
autorizate să desfăşoare o activitate independentă de catre Primărie, în baza Legii nr. 54/1990, cu
înregistrare ulterioară Oficiul Registrul Comerţului din cadrul Camerei de Comerţ şi Industrie,
prin intermediul Biroului Unic. Persoana fizică nu are personalitate juridică.

13
CAPITOLUL 2 - ARGUMENTAREA INDUSTRIEI TURISTICE
CA RAMURĂ DISTINCTĂ DE ACTIVITATE

În prezent, marea majoritate a specialiştilor în domeniul turismului susţin fără nici un fel
de rezerve că există deja, o industrie a turismului, în sensul existenţei unui grup distinct creat
prin industria lanţurilor hoteliere, de întreprinderi sau consorţii puternice cum sunt în domeniul
automobilelor, oţelului, industriei electronice şi cibernetice etc. De altfel, controversele în
literatura de specialitate apar nu atât în elucidarea termenului de „industrie” ci mai ales a
complexităţii şi multitudinilor de factori ce trebuie luaţi în considerare în însăşi definirea ramurii
respective, care, în realitate, reprezintă de fapt o colecţie de afaceri, care, în principiu oferă
servicii legate de turism, dar care pot include şi industria de transport, industria de cazare,
industria de alimentaţie publică, industria de agrement şi altele, care la rândul lor nu acţionează
totdeauna în mod unitar, ba mai mult, nu deservesc totdeauna pe cei care călătoresc, ci
dimpotrivă, asemenea industriei publice sau private deservesc atât pe cei care călătoresc, cât şi
pe cei rezidenţi (din toate punctele de vedere şi fără deosebire).
De aceea, turismul nu a fost considerat o industrie, ci mai mult o colecţie de afaceri a
căror singură legătură o constituia furnizarea (asigurarea) de servicii călătorilor (turiştilor).
Astăzi, aproape în unanimitate, specialiştii susţin că există o industrie a turismului, cu
foarte multe priorităţi pentru unele state, datorită lucrurilor comune şi legăturilor de afaceri
determinate de practica călătoriilor interne şi internaţionale.

2.1. Argumentarea industriei turistice ca ramură distinctă de activitate

Dezvoltarea cu o remarcabilă rapiditate şi continuitate a turismului intern şi internaţional


constituie unul din principalele evenimente social-economice caracteristice secolului al XX-lea.
Ritmurile de creştere ale turismului s-au intensificat după anii ’50 ca urmare a liberalizării
treptate a restricţiilor vamale şi valutare în cele mai multe ţări economic dezvoltate şi a
progresului tehnic – printre care şi în sectorul transporturilor, ceea ce a condus la intensificarea
călătoriilor nu numai pe plan intern ci şi pe plan internaţional.
Prin esenţa şi structura sa turismul s-a dovedit a fi un fenomen foarte complex;
componentele sale politice, economice, sociale, cultural-educative etc., fac ca implicaţiile
turismului să fie resimţite practic în aproape toate sectoarele economiei naţionale.
Industria călătoriilor şi industria turistică, considerate în ansamblu, se situează printre cele
mai dinamice ramuri ale industriei mondiale.
Călătoriile şi turismul prezintă trei avantaje majore în stimularea dezvoltării economice şi
anume:
a) rapiditatea în dezvoltare;
b) efectele multiplicatoare;
c) generarea de schimburi interne şi internaţionale.
În consecinţă industria turistică cuprinde activitatea oficiilor, agenţiilor, filialelor şi
birourilor de turism, activitatea societăţilor comerciale hoteliere şi de alimentaţie, activitatea
societăţilor şi firmelor prestatoare de servicii pentru transportul, recreerea şi îngrijirea sănătăţii
turiştilor cât şi a altor unităţi publice sau private implicate direct sau indirect în pregătirea,
mijlocirea, promovarea şi derularea prestaţiilor de servicii turistice.
Dezvoltarea turismului presupune existenţa unui patrimoniu turistic care prin
atractivitatea sa are menirea să incite şi să asigure integrarea unei zone, regiuni cu vocaţie
turistică în circuitele turistice interne şi internaţionale.
Printre componentele patrimoniului turistic trebuie menţionate, în primul rând, resursele
naturale (de exemplu frumuseţile montane şi peisagistice, plajele însorite de pe litoral, factorii de
cură din staţiunile balneoclimaterice, centrele urbane, vestigiile istorice, tradiţiile culturale, de
artă, folclorul, clima etc.). Într-un sens determinat, valorile naturale (aşa numita ofertă primară)

14
constituie baza ofertei turistice potenţiale a unei zone considerată ca aptă pentru a fi introdusă în
circuitele turistice.
Resursele (valorile) naturale sunt completate cu resursele (valorile) antropice concepute
de mâna omului (aşa numită ofertă turistică secundară), menite să îmbogăţească şi să faciliteze
valorificarea raţională a patrimoniului turistic natural, creând premisele transformării acestei
oferte potenţiale într-o ofertă turistică efectivă.
Practic, resursele create de mâna omului (oferta turistică secundară) reprezintă un
complex de elemente componente de atracţie, care pot fi separate în două grupe principale:
- baza materială a turismului (unităţi de cazare, de alimentaţie, comerciale, de agrement,
de transport turistic, de tratamente balneo-medicale etc.);
- infrastructura tehnică aservită diferitelor obiective de bază materială, care vine să
întregească amenajarea turistică a acestor obiective (ca de exemplu căi de acces, echiparea
teritoriului etc.), precum şi obiective de prestări de servicii cu caracter general.
Punerea în valoare a resurselor naturale (a ofertei primare) şi a resurselor create (oferta
secundară) într-o zonă, staţiune etc., de interes turistic, depinde în mare măsură de dinamismul
dezvoltării economiei naţionale a unei ţări, de politica de ansamblu pe care o promovează una
sau alta din ţările primitoare de turişti în domeniul dezvoltării turismului, de facilităţile oferite
pentru atragerea vizitatorilor.
Patrimoniul turistic al unei ţări, zone, staţiuni etc., ar putea fi deci definit astfel:
totalitatea valorilor naturale şi a valorilor economice, culturale ş.a., care, în urma unor activităţi
umane, pot deveni obiective de atracţie turistică. Prin urmare este vorba de acele valori, a căror
punere în funcţiune în scopuri turistice necesită lucrări de amenajare şi echipare, investiţii de
capital şi un volum considerabil de cheltuieli de muncă umană.
Noţiunea de patrimoniu turistic este intim legată de conţinutul prestaţiilor turistice. Nu se
poate vorbi deci despre patrimoniul turistic, fără a se face referire în mod concret la prestaţiile de
servicii turistice, oferite într-o gamă tot mai diversă şi la nivelul calitativ al preferinţelor şi
exigenţelor turiştilor potenţiali.
În perspectiva anilor viitori, punctul determinant al dezvoltării turismului va fi tocmai
calitatea serviciilor prestate turiştilor în schimbul sumelor plătite de aceştia; de aceea, o creştere
continuă a calităţilor tuturor serviciilor turistice este şi va rămâne tot atât de necesară ca şi
programele de marketing vizând o constantă readaptare a produselor turistice oferite, cu scopul
de a îngloba în aceste produse mai multe activităţi şi mai multe divertismente pentru turişti.
Rezultă deci că performanţa profesională şi perfecţionarea lucrătorilor din industria turistică cere
în egală măsură reîmprospătarea şi îmbogăţirea cunoştinţelor, în pas cu noile realizări ale tehnicii
şi culturii, spre a se putea adapta rapid la cerinţele şi preferinţele mereu în schimbare ale
numărului crescând de turişti, care se recrutează din cele mei diverse pături sociale.
Este deci firesc ca industria turistică să se bazeze pe acel simţ de ospitalitate, care este
specific poporului nostru. Continuând tradiţiile moştenite încă din antichitate, străinul dacă nu
este inamic (hostis) este oaspete (hospes); a-l primi, a-l îndatora prin amabilitatea de gazdă
ospitalieră este o datorie de onoare. Căldura unor astfel de primiri va face pe turist să uite de
inconvenientele drumului parcurs până la sosirea sa la destinaţia de vacanţă, sau, eventual, de
disconfortul traseului ales. Nu este deci întâmplător că în ţările cu turism dezvoltat denumirea de
industrie turistică este tot mai frecvent întâlnită sub denumirea de industria ospitalităţii.
Turiştii se deplasează anual în număr de zeci şi sute de milioane spre anumite zone
atractive din ţara lor şi tot mai multe persoane trec în fiecare an, în scopuri turistice, frontierele
ţării lor; niciodată în trecut migraţiile temporare nu au luat o asemenea amploare. S-a studiat
mult importanţa economică a acestui fenomen turistic, dar aceasta nu este suficient. În condiţiile
economiei de piaţă, trebuie să fie luată în studiu şi problematica consecinţelor morale,
intelectuale, culturale şi uneori chiar şi poluante ale acestui exod temporar cu particularităţi
distincte, denumit generic „circulaţie turistică”, să fie reconsiderate studiile realizate, să fie
comparate aspiraţiile manifestate, să fie iniţiate noi studii pentru a face posibil ca fenomenul
turistic să devină mai bine cunoscut în toată complexitatea sa.

15
Datorită creşterii în ritmuri accelerate a circulaţiei turistice, în paralel cu alte procese
economico-sociale (industrializare, urbanizare etc.), devine necesară valorificarea cât mai
eficientă a spaţiului turistic, care se îngustează tot mai mult; prin aceasta posibilităţile de oferire
a unui sejur agreabil, care să-l reconforteze pe turist vor putea fi şi ele mai bine valorificate. În
legătură cu aceasta, practica turistică internaţională ridică probleme deosebit de acute privind
valorificarea complexă a teritoriului, evitarea poluării şi asigurarea echilibrului ecologic şi
protejarea mediului ambiant al zonelor de interes turistic. Pentru ţara noastră rezolvarea acestor
probleme este cu atât mai necesară, dacă se are în vedere că în regimul dictatorial din trecut
interesele turismului au fost subordonate intereselor arbitrare de dezvoltare ale altor sectoare ale
economiei naţionale, de o eficienţă îndoielnică, provocând grave degradări ale patrimoniului
natural.
Desigur, nu poate fi trecută cu vederea nici problematica măsurilor educative necesare a
fi întreprinse pentru promovarea unei conştiinţe turistice sănătoase pentru întregul ansamblu al
populaţiei, vizând atitudinea pentru protejarea patrimoniului turistic natural. Ar putea fi citate
numeroase exemple elocvente care atestă faptul că proporţiile turismului de masă, dimensionând
numărul vizitatorilor unor frumuseţi naturale la ordinul milioanelor, a degradat în numai câteva
decenii aceste peisaje pe care natura le-a creat în decursul a milioane de ani. Conştiinţa turistică a
populaţiei este o condiţie prealabilă necesară pentru a asigura succesul tuturor programelor de
dezvoltare turistică.
Turiştii sunt în primul rând cetăţeni ai patriei, care au tot dreptul de a se bucura din plin
de toate frumuseţile cu care providenţa a hărăzit ţara noastră; în acelaşi timp ei sunt şi clienţii
care cheltuiesc o parte din venituri în deplasările lor în interes turistic. În măsură egală, turiştii
străini sunt atraşi spre România tocmai pentru vizitarea acestor frumuseţi şi ca atare, aduc în ţară
devize; turismul contribuie deci, în mod direct şi indirect, la intensificarea schimburilor de valori
materiale şi a circulaţiei monetare, făcând să prospere comerţul intern şi internaţional şi
multiplică circulaţia valorilor.

2.2. Factorii care influenţează dezvoltarea industriei turistice

Amploarea, complexitatea şi dinamismul dezvoltării industriei turistice sunt consecinţa


acţiunii simultane a unei multitudini de factori. În vederea facilitării cunoaşterii şi a determinării
formelor de influenţă a acestor factori, literatura de specialitate îi grupează după mai multe
criterii apreciate ca fiind mai cuprinzătoare, dintre care cel mai des întâlnită este clasificarea
factorilor de influenţă în următoarele categorii: economici, demografici, psihosociologici,
politici, naturali. Exceptând factorii naturali, celelalte categorii de factori au un profund caracter
dinamic, sunt schimbători şi într-o anumită măsură pot fi dirijaţi în folosul dezvoltării turismului.
1. Factorii economici cuprind variabilele de ordin economic (venituri, cheltuieli, tarife şi
preţuri etc.) care joacă un rol primordial în dezvoltarea sau frânarea industriei turistice,
cunoaşterea acestora putând fi utilizată în favoarea redistribuirii ofertei şi cererii turistice pentru
satisfacerea anumitor nevoi de consum turistic.
2. Factorii psihosociologici sunt cel mai greu de estimat de comensurat, deoarece
exprimă predilecţii individualizate care pot avea însă tangenţă şi cu formele activităţilor turistice
(de exemplu, setea de cultură şi dorinţa de cunoaştere, îngrijirea sănătăţii, nevoia de evadare din
mediul urban, nevoia de odihnă şi reconfortare ş.a.). Printre raţiunile psihosociologice există şi
unele care pot acţiona cu efecte reductoare, dar care – dacă se pune ca ipoteză această
transformare – pot fi suprimate; este vorba aici de raţiuni legate de vârstă, familie, sănătate,
reţinerea de a călători cu anumite mijloace de transport (în primul rând cu avionul), lipsa de
experienţă pentru a voiaja la mare distanţă etc. Nu încape nici o îndoială că o experienţă mai
mare de viaţă, condiţiile mai bune de sănătate, reducerea timpului de transport, formele de
asistenţă socială, ş.a. vor acţiona în sensul reducerii sau probabil chiar în sensul suprimării
acestor obstacole, contribuind astfel la creşterea cererii turistice.

16
3. Factorii demografici reprezintă un complex de efecte pozitive care pot genera
continuu noi curente turistice, ca rezultat al creşterii populaţiei, modificărilor în structura de
vârstă (creşterea longevităţii), modificărilor în structura profesională (în mod deosebit pe măsura
trecerii la economia de piaţă), sporirea populaţiei urbane în totalul populaţiei, modificări în
nivelul de instruire etc.
4. Factorii politici iau în considerare stabilitatea economică, socială, politică din
interiorul unei ţări cât şi instabilitatea politică, ori conflictele armate din anumite părţi ale
globului. Turismul în general şi turismul internaţional în special, sunt extrem de sensibile şi
vulnerabile la evenimentele politice, chiar şi în cazurile în care există numai presupuneri că
asemenea evenimente politice ar putea avea loc. În acelaşi timp efectele pozitive ale climatului
de pace şi de destindere şi colaborare internaţională, de apărare a drepturilor omului, libertatea
mişcărilor, securitatea voiajelor şi a sejurului, influenţează psihologia turistului pentru acceptarea
ofertelor agenţiilor de turism de a participa la călătoriile turistice.
În direcţia expansiunii continue a fenomenului turistic intern şi internaţional acţionează o
serie de factori:
1. factori cu caracter de durată
2. factori conjuncturali cu efecte temporare.

1. Printre factorii cu caracter de durată pot fi menţionaţi:


a). – creşterea populaţiei globului, cu întregul complex de fenomene însoţitoare;
b). – creşterea duratei timpului liber şi necesitatea fiziologică a omului modern de a-şi
reface forţele fizice şi psihice în mijlocul naturii, de a practica diferite activităţi sportive, de a
călători, de a se refugia pe timpul concediului de odihnă din mediul urban etc.;
c). – sporirea veniturilor populaţiei şi destinarea unei părţi din aceste venituri pentru
călătorii turistice;
d). – dezvoltarea transporturilor şi în special a celor rutiere şi aeriene;
e). – creşterea încrederii în abilitatea agenţiilor de turism ofertante în asigurarea, fără
dificultăţi, a serviciilor legate de activitatea turistică preferată, ca urmare a proceselor de
integrare dintre organizatorii de călătorii (agenţii şi oficii de voiaje, agenţii şi filiale de turism
ş.a.) şi prestatorii de servicii – deţinătorii bazei materiale respective (restaurante, hoteluri etc.).
Asemenea factori vor acţiona, fără îndoială, şi în viitor. Mai mult, unii dintre ei vor avea
o amploare tot mai mare, ceea ce înseamnă că turismul va cunoaşte şi în viitor o expansiune
continuă.
2. Factorii conjuncturali au, de regulă, un efect temporar şi pot influenţa în sens pozitiv
(stimulativ) sau negativ (de reţinere, de frânare) expansiunea turistică în diferite zone sau regiuni
geografice. Printre aceşti factori pot fi menţionate: a) calamităţile naturale; b) fenomenele
inflaţioniste; c) crizele economice (recesiunile, şomajul, crizele sistemului valutar internaţional,
criza energetică) – efectele cărora limitează puterea de cumpărare a populaţiei şi determină o
diminuare forţată a cererii de servicii turistice. Din cele enumerate rezultă vulnerabilitatea
turismului faţă de orice dezechilibru, care poate să încetinească sau să frâneze aproape integral
(cel puţin pentru o perioadă) circulaţia turistică în regiunile geografice afectate de asemenea
fenomene.
În analizele de fundamentare a previziunilor privind dezvoltarea turismului sunt
evidenţiate şi alte clasificări ale factorilor care influenţează promovarea activităţii turistice. Una
din cele mai cunoscute clasificări de acest gen împarte factorii amintiţi în factori:
1- exogeni;
2- endogeni

1). În categoria factorilor exogeni pot fi cuprinşi toţi factorii de ordin general (obiectivi)
ale căror efecte de ansamblu se materializează în dezvoltarea turismului, ca de exemplu:
a) – sporul natural al populaţiei, care provoacă creşterea absolută şi relativă a numărului
de turişti potenţiali;

17
b) – intensificarea concentrărilor urbane, respectiv gradul crescând de urbanizare, ceea ce
intensifică şi dorinţa unei părţi tot mai mari a populaţiei din centrele urbane de a-şi petrece în
mod activ timpul liber în afara localităţilor de reşedinţă şi sporeşte intensitatea călătoriilor
turistice;
c) – creşterea produsului intern brut (P.I.B.) şi a veniturilor medii ale populaţiei;
d) – creşterea duratei timpului liber şi a numărului de angajaţi care beneficiază de
concedii plătite;
e) – longevitatea crescândă (creşterea duratei medii de viaţă) şi modificările în structura
de vârstă, socială şi profesională a populaţiei;
f) – creşterea mobilităţii populaţiei, datorită dezvoltării automobilismului;
g) – cuceririle umane în domeniul ştiinţei şi progresului tehnic, care influenţează atât
modernizarea şi dezvoltarea bazei materiale şi a infrastructurii turistice, cât şi organizarea şi
perfecţionarea activităţii de turism, precum şi modificarea ponderii diferitelor forme de turism.
2). În categoria factorilor endogeni trebuie menţionaţi acei factori cu caracter economic,
social şi psihosociologic care se referă la modificările de comportament ale grupelor de populaţie
din care se recrutează turiştii potenţiali, factori a căror influenţă până nu de mult a fost neglijată
sau a fost luată în considerare numai empiric, ca de exemplu:
a) – modificările în structura cheltuielilor de consum ale populaţiei şi creşterea ponderii
consumului de servicii turistice în bugetele de familie;
b) – prelungirea duratei şcolarizării şi creşterea nivelului de cultură, care intensifică
dorinţa maselor pentru călătorii şi pentru practicarea unor forme specifice de turism (turism de
tineret, turism cultural, sportiv, de sfârşit de săptămână etc.);
c) – modificări ale necesităţilor şi preferinţelor diferitelor categorii de populaţie din care
se recrutează turiştii potenţiali, care va orienta cererea turistică în funcţie de anumite criterii ca:
modul de viaţă, tradiţiile, obiceiurile, prestigiul social, moda, necesităţile de îngrijire preventivă
şi efectivă a sănătăţii ş.a.;
d) – modificările în structura ofertei turistice, provocate de competiţia dintre ţările
primitoare tradiţionale cu turism dezvoltat şi ţările noi, care-şi dezvoltă capacităţile receptive, pe
de o parte şi de competiţia dintre firmele prestatoare de servicii turistice din cadrul aceleiaşi ţări,
pe de altă parte – ceea ce generează în permanenţă fluctuaţii în distribuirea şi redistribuirea
volumului şi structurii curentelor turistice între diferitele destinaţii oferite;
e) – dezvoltarea unor noi regiuni şi zone turistice care oferă posibilităţi diversificate
pentru alegerea destinaţiilor preferate de turiştii potenţiali interni şi internaţionali, ceea ce
provoacă de asemenea modificări în orientarea fluxurilor turistice.
Trebuie precizat că enumerarea acestor factori nu are un caracter limitativ, iar evaluarea
influenţei lor este extrem de dificilă (dacă nu chiar imposibilă, mai ales dacă se au în vedere şi
efectele directe şi indirecte, derivate, pe care le provoacă, precum şi intensitatea diferenţiată a
influenţelor pe care le generează în timp şi în spaţiu.
Desigur, unul din factorii care vor influenţa puternic dezvoltarea turismului este şi va
rămâne creşterea demografică. Analizele experţilor (O.N.U., Congresul Mondial al Populaţiei
ş.a.) relevă faptul că populaţia mondială va depăşi la sfârşitul secolului nostru cifra de 6,1
miliarde locuitori, reprezentând o dublare a locuitorilor Terei în ultimii 35 de ani. Creşterea
populaţiei va influenţa dinamismul mişcărilor turistice, implicând în mod firesc creşterea cererii
turistice interne şi internaţionale.
Un fenomen care se conturează tot mai pregnant în evoluţia turismului îl constituie
intrarea în circuitele turistice a unor noi grupe de vârstă (tineret, vârstnici) şi a unor noi
categorii sociale (populaţia rurală). Atragerea în măsură tot mai mare a tineretului, a populaţiei
vârstnice, a populaţiei rurale are o importanţă deosebită pentru unităţile economice prestatoare de
servicii, deoarece, aceste categorii de populaţie pot călători şi în afara sezonului de vârf, sprijinind
eforturile organizatorilor de turism în descongestionarea concentrărilor turistice sezoniere.
Procesul de urbanizare prin care trec multe ţări este un alt factor care contribuie intens
la dezvoltarea turismului. Aglomeraţiile urbane mari, impuse de civilizaţia modernă, provoacă

18
adeseori forme de viaţă foarte dure pentru omul care aspiră la spaţiu, la întoarcerea la natură – de
unde izvorăşte tot mai pronunţat necesitatea de a dispune de o a doua reşedinţă, de a efectua
călătorii la sfârşit de săptămână, de a folosi activ şi recreativ concediile. Se poate aprecia deci că
procesul de urbanizare va exercita o influenţă favorabilă şi în viitor asupra dezvoltării turismului,
îndeosebi a formelor „turismului verde” (rural).
În perspectiva anilor viitori, dezvoltarea turismului va fi influenţată favorabil şi de
creşterea veniturilor medii ale populaţiei. Dacă se admite că turismul, respectiv consumul
turistic, este o funcţie a nivelului de venituri ale populaţiei, iar activitatea turistică este definită ca
o activitate caracteristică de consum, este uşor de imaginat creşterea circulaţiei turistice mondiale
pe măsura creşterii veniturilor populaţiei.
Un factor hotărâtor care va influenţa în tot mai mare măsură dezvoltarea circulaţiei
turistice şi, în consecinţă, organizarea viitoare a activităţii de prestări servicii, o constituie
creşterea timpului liber al populaţiei. După aprecierile cercetătorilor care se ocupă cu prognozele
de perspectivă, noţiunea de timp liber va primi un conţinut nou, în sensul că va cuprinde în afară
de timpul disponibil pentru odihnă, recreere, distracţie sau, pur şi simplu, pentru a nu face nimic,
şi timpul destinat perfecţionării profesionale, informării generale în pas cu progresul tehnic,
exercitării unor activităţi de creaţie, a unor pasiuni pentru cultură, artă, sport ş.a.
Cu începere din anii ’50 ai secolului nostru, omenirea este martoră şi participantă la
conturarea unei serii noi de tendinţe care modelează formele de petrecere a timpului liber al
populaţiei, printre care pot fi menţionate cele mai semnificative:
a) – creşterea preocupărilor pentru acţiunile culturale;
b) – creşterea preocupărilor pentru formele sociale de recreere;
c) – creşterea interesului pentru practicarea activă a unor forme de sport odată cu
scăderea relativă a participării condiţionat pasive ca spectatori la manifestările sportive de masă;
d) – creşterea preocupărilor pentru petrecerea unei părţi din timpul liber în afara
domiciliului, ceea ce echivalează cu o participare tot mai activă la acţiunile în aer liber (aşa
numitele „out door activities”);
e) – creşterea substanţială a ponderii populaţiei care îşi petrece concediul în afara
localităţii de reşedinţă, ceea ce duce la creşterea numărului de participanţi la călătoriile de
vacanţă în ţară şi în străinătate.
Se poate aprecia că toate tendinţele menţionate privind conturarea formelor de petrecere a
timpului liber au implicaţii directe sau indirecte asupra dezvoltării turismului. Într-un viitor
previzibil problemele legate de aşa numita „civilizaţie a timpului liber” vor câştiga dimensiuni
nebănuite încă, atrăgând după sine necesitatea de a rezolva o multitudine de probleme
economice, sociale, organizatorice etc., care vor influenţa structura sectorului terţiar al
economiei naţionale şi implicit şi dezvoltarea turismului – o funcţie prin esenţă a timpului liber
al populaţiei.
Dacă în perspectiva anilor viitori timpul liber va fi consacrat într-o proporţie mai mare
activităţilor de destindere, turismul va putea prelua o parte din acest potenţial, bineînţeles în
măsura în care va reuşi să ofere suficiente posibilităţi pentru a suscita şi a menţine interesul
populaţiei pentru consumul serviciilor turistice.
În prezent asistăm la creşterea gradului de mobilitate a populaţiei. S-a trecut, de fapt,
de la situaţia când oamenii, în marea lor majoritate, nu-şi părăseau localitatea de reşedinţă tot
timpul vieţii, la o nouă etapă, în care mişcările de persoane şi deplasările dintr-o localitate în alta
sunt frecvente şi intense, cu toate că la aceste deplasări nu participă decât o mică parte din
populaţia globului. Acest lucru a devenit posibil datorită dezvoltării transporturilor care exercită
o influenţă constant pozitivă asupra dezvoltării turismului. De fapt, turismul de masă nici nu ar
putea fi conceput fără marile facilităţi de transport.
Graţie vitezei, confortului crescând şi accesibilităţile sale, diferitele forme de transport
fac posibile călătoriile la distanţe din ce în ce mai îndepărtate, permiţând astfel deschiderea
pentru turism a noi şi noi pieţe. Pentru viitor se mizează pe o creştere continuă a traficului de

19
călători şi o creştere cantitativă şi calitativă a serviciilor oferite de transportatori, însoţite însă şi
de o creştere a costurilor călătoriilor.
Conturând factorii care influenţează dezvoltarea turismului intern şi internaţional, se
ridică în mod firesc întrebări în legătură cu structura viitorilor turişti şi cu preferinţele lor. Aceste
probleme preocupă toate ţările cu potenţial turistic care caută pe baza lor clarificarea concepţiilor
în legătură cu orientarea investiţiilor de capital pentru dezvoltarea bazei materiale şi a
infrastructurii, precum şi concretizarea obiectivelor politicii lor comerciale. În aprecierea celor
mai mulţi specialişti, „turismul de mâine” va putea fi caracterizat astfel:
a) va deveni din ce în ce mai mobil;
b) va căuta cu precădere specificul local al călătoriei sale;
c) va fi din ce în ce mai pretenţios faţă de conţinutul şi calitatea serviciilor oferite;
d) va prefera în egală măsură atât călătoriile „gata confecţionate” (aranjamentele
organizate de agenţiile de turism), cât şi călătoriile pe cont propriu;
e) va dori să se alimenteze cât mai raţional şi să petreacă o vacanţă (sejur) cât mai
confortantă.
Preferinţele clientului potenţial, neîncrederea pe care o manifestă faţă de unele destinaţii
puţin cunoscute de el, liniştea şi reconfortarea pe care o caută în vacanţă, sunt cerinţe majore şi
complexe care trebuie luate în considerare în orice moment al analizei factorilor care pot
influenţa orientarea şi dimensionarea de perspectivă a curentelor turistice, precum şi în cazul
elaborării unor studii şi proiecte de previziune pentru determinarea dimensiunilor şi structurii
industriei turistice.

2.3. Efectul multiplicator al turismului

Industria turistică influenţează pozitiv creşterea venitului naţional prin însăşi structura
cheltuielilor turiştilor, care se transformă în încasări şi în ultimă instanţă în venituri ale altor
ramuri participante la realizarea produsului turistic.
Interdependenţa între dezvoltarea turismului (intern şi internaţional) şi creşterea venitului
naţional este evidentă, deoarece, turismul antrenează cererea pentru o serie de bunuri şi servicii,
care altfel nu ar fi fost produse sau prestate. Structura cheltuielilor turiştilor reflectă impulsul pe
care aceste cheltuieli îl dau sectoarelor care concură la realizarea produsului turistic, procesul de
creştere având loc în primul rând în aceste sectoare şi apoi transmiţându-se treptat şi în alte
sectoare ale economiei naţionale, prin intermediul intrărilor (input) succesive a banilor încasaţi
de la turişti – încasări care reprezintă venituri pentru aceste sectoare. Asemenea efecte indirecte
se înregistrează, în principal, în următoarele sectoare de activitate economică:
- în sectoarele care asigură obiectivele bazei materiale ale turismului (de exemplu
industria construcţiilor);
- în sectoarele care realizează amenajările de infrastructură generală şi turistică (de
exemplu reţeaua de şosele, aeroporturi, aprovizionări cu apă şi energie, lucrări de amenajare
teritorială etc.);
- în sectorul comercial (reţeaua de unităţi comerciale creată pentru satisfacerea cererilor
de mărfuri ale turiştilor);
- în sectorul industriei uşoare şi industriilor conexe, care produc sortimentele de mărfuri
solicitate de turişti;
- în sectorul industriei alimentare, care livrează produsele agro-alimentare, băuturi etc.,
pentru necesităţile turiştilor;
- în sectoarele de prestări de servicii cu caracter general, de care beneficiază şi turiştii în
timpul vacanţei lor (de exemplu transporturile orăşeneşti şi interurbane, poşta, telefon, telefax,
frizerie-coafură, comisionari, curăţătorii chimice, servicii de reparaţii-întreţinere ş.a.);
- în sectoarele cultural-artistice (de exemplu cinematografe, teatre, muzee, expoziţii etc.)
frecventate de turişti.

20
Efectele economice ale consumului turistic trebuie evaluate şi prin prisma veniturilor
realizate de forţa de muncă antrenată direct sau indirect în industria turistică: procesele de servire
a turiştilor fac apel la o forţă de muncă numeroasă cu un profil variat de calificare, ale cărei
cheltuieli de consum sporesc, de asemenea, ca rezultat al solicitărilor din partea turiştilor.
Printre principalele influenţe directe şi mai cu seamă indirecte asupra economiei
naţionale, datorate consumului turistic, pot fi amintite:
a) efectele secundare ale investiţiilor pentru noile obiective implementate în industria
turistică;
b) efectul multiplicator al încasărilor realizate în industria turistică.
În momentul în care un obiectiv turistic a fost dat în folosinţă, el exercită o influenţă
pozitivă asupra economiei naţionale şi într-o accepţiune mai largă – şi asupra economiei staţiunii
(sau zonei) în care a fost localizat, deoarece exploatarea obiectivului respectiv pentru turismul
intern şi internaţional atrage după sine realizarea de venituri în urma consumului de bunuri şi
servicii. Rezultă aşadar că investiţiile pentru realizarea de noi obiective turistice determină
creşterea vânzărilor de bunuri şi servicii şi provoacă în paralel şi alte efecte secundare ce se
răsfrâng pozitiv asupra circulaţiei de valori în economia naţională. Fenomenul este deosebit de
complex, dacă se are în vedere şi faptul că, încă înainte de darea în folosinţă a obiectivului turistic,
lucrările de investiţii provoacă, prin ele însele, o serie de venituri în industria construcţiilor şi în
industriile conexe.
Analizele pentru măsurarea incidenţelor globale ale cheltuielilor turiştilor asupra
economiei naţionale au surprins acest fenomen sub denumirea de „efectul multiplicator al
turismului”.
Trebuie însă precizat că efectul multiplicator nu este un atribut exclusiv al industriei
turistice: relaţii similare de incidenţă succesivă a cheltuielilor asupra lanţului de firme sau de
persoane care se leagă de o unitate producătoare sau prestatoare de servicii se întâlnesc în cele
mai diferite grade şi în alte sectoare ale economiei naţionale.
Studierea efectului economic pozitiv al turismului asupra dezvoltării economice pe plan
naţional sau teritorial (regional, zonal etc.) se manifestă prin valenţe multiple şi duce la
constatarea existenţei a cel puţin trei efecte multiplicatoare importante:
a) efectul multiplicator al turismului (adică incidenţa unei unităţi de cheltuieli băneşti a
turismului din punct de vedere al creării de noi venituri);
b) efectul multiplicator al investiţiilor turistice;
c) efectul multiplicator al comerţului exterior (exportul invizibil al unei anumite părţi a
producţiei de mărfuri, consumate de turiştii străini în zona, staţiunea, localitatea etc. vizitată).
Efectul multiplicator al turismului poate fi exemplificat, desigur simplist, prin
repercusiunile cheltuielilor primare ale turiştilor într-o unitate turistică: atunci când un vizitator
achită nota de plată la un hotel, direcţia hotelului va utiliza banii primiţi pentru a achita diverse
datorii pe care le-a contractat sau pentru a realiza noi investiţii de care vor beneficia viitorii
vizitatori ai hotelului (de exemplu achiziţionarea de echipamente moderne, achiziţionarea de
mărfuri, plata personalului ş.a.). La rândul lor furnizorii acestor bunuri vor utiliza banii primiţi
pentru a achita propriile lor datorii şi pentru a-şi acoperi nevoile lor personale. Banii vizitatorilor
pot fi astfel cheltuiţi de câteva ori şi se repartizează între diferitele sectoare ale economiei
naţionale, provocând de fiecare dată noi venituri, până când o „scurgere” (plata impozitelor,
tezaurizare sau alte devieri) va provoca retragerea banilor respectivi din circulaţie. Această serie
de venituri, întreruptă prin conversiunea banilor vizitatorului, constituie efectul multiplicator. Cu
cât va fi mai mare numărul de mâini prin care vor trece aceşti bani, cu atât mai favorabile vor fi
repercusiunile asupra produsului naţional brut. De fapt, multiplicatorul venit turistic este un
coeficient care exprimă cantitatea venitului generat într-o suprafaţă (zonă) de cheltuielile unei
unităţi turistice adiţionale.
Ratele de multiplicare a încasărilor turistice în circuitul economic depind deci de viteza
de scurgere a banilor spre alte destinaţii, fenomen care are loc în perioada efectuării cheltuielilor
conexe. Această scurgere a banilor spre alte destinaţii economice externe sau destinaţii

21
neeconomice (ceea ce echivalează practic cu ieşirea lor din circuitul turistic) este cu atât mai
rapidă, cu cât economia unei ţări depinde în mai mare măsură de importul de materii prime,
echipamente sau bunuri de consum. În consecinţă, cu cât o ţară este mai bogată din punct de
vedere economic, cu atât incidenţa economică a industriei turistice este mai mare.
Evident, multiplicatorul turistic nu trebuie înţeles numai ca un indicator care evidenţiază
automat sporul veniturilor, ci mai curând ca o reflectare a sumelor care ies din circuitul
economic prin importurile realizate pentru necesităţile turismului, prin economiile realizate din
veniturile obţinute în urma activităţilor turistice etc. În măsură egală, nu trebuie fetişizată nici
influenţa pe care o poate exercita un efect multiplicator ridicat asupra dezvoltării economice, mai
ales atunci când se are în vedere turismul internaţional. Pentru a înţelege acest lucru, trebuie să
se pornească de la premisa că creşterea avuţiei pe linia comerţului internaţional se realizează atât
din soldul activ al încasărilor rezultate din exportul de mărfuri cât şi din încasările în valută
provenite de la turiştii străini
Influenţele amintite îmbracă proporţii diferite de la o ţară la alta, în funcţie de gradul de
dezvoltare a turismului internaţional şi de ponderea pe care o reprezintă încasările valutare din
activitatea turistică în soldul balanţelor de plăţi externe.
În ultimii ani s-au intensificat eforturile specialiştilor de a măsura prin diferite metode de
calcul efectul multiplicator al turismului. Economiştii americani au fost aceia care au studiat cel
mai atent efectele circuitului cheltuielilor efectuate de turişti, stabilind că, în funcţie de condiţiile
economice ale diverselor ţări situate în zone geografice diferite, banii turiştilor circulă de la 3,2
până la 4,3 ori pe an, sau chiar mai mult, până când dispar din acest circuit.
Prin diverse ipoteze de calcul au putut fi construite o serie de modele matematice care
ilustrează efectele menţionate asupra circuitului economic, relevând că efectul economic al
turismului creşte proporţional cu gradul de dezvoltare a economiei naţionale. Aceste calcule se
C
bazează pe elasticitatea absolută a consumului turistic, determinată prin raportul , unde C
V
reprezintă cererea de consum iar V reprezintă veniturile populaţiei.
Coeficientul de randament se poate determin cu ajutorul următoarei relaţii:
1
R
1  a
unde:
R – randamentul căutat;
a – coeficientul de elasticitate absolută a consumului turistic.
Această formulă poate fi ilustrată prin exemplul următor admiţând că elasticitatea
2 2
absolută a consumului turistic este exprimată printr-un coeficient de  a   , se obţine:
3 3
2 3
2 2 2 1 1
1         ...   3
3 3 3 1
2 0,33
3
Pentru a înţelege mai bine sensul acestor calcule, se poate recurge la următoarea deducţie
exemplificativă: un turist cheltuieşte într-o staţiune o sumă de bani (So), sumă care pentru
prestatorul respectiv de servicii (de exemplu, un hotelier) constituie un venit (Yo) care este
înregistrat şi de economia ţării.
Deci:
Yo  So

22
Prestatorul de servicii (hotelierul) trimite în circulaţia economică a ţării o sumă
2
echivalentă cu coeficientul de elasticitate absolută a (în exemplul nostru din So). În
3
consecinţă, în economia ţării în acest moment se va înregistra un venit total:
Y1  Y0  Δa Y0  S0  Δa S0  S0 ( 1  Δa)
La următoarea tranzacţie venitul va fi:
Y2  Y1  aY1  S0 (1  a  a 2 )
Considerând că se fac în interiorul ţării un număr de n tranzacţii, venitul va fi:
Yn  S0 (1  a  a 2  ...  a n )
În cazul când n tinde spre infinit (n), iar coeficientul de elasticitate se situează între 0
1
şi 1 (0  a 1), suma din paranteză va fi egală cu . Deci în final vom putea scrie:
1  a
1 1
Yn  S 0 , unde expresia reprezintă coeficientul de randament al încasărilor din
1  a 1  a
turism.
Dacă, de exemplu, în circuitul economic intră 1 dolar S.U.A. cu un coeficient de
3
elasticitate de (0,75) , se va obţine următorul coeficient de randament:
4
R  1  0,75  0,56  0,42  0,30  0,22  0,16  0,12  0,09 
 0,07  0,04  0,03  0,02  0,02  0,01  4
1
Aplicând direct R  se va obţine acelaşi rezultat:
1  a
1
R 4
3
1
4
Dacă în ţară (într-o staţiune) au intrat şi au circulat 100 de astfel de unităţi monetare,
atunci efectul lor total va fi:
100 x 4 = 400
După cum s-a arătat, acest ritm de circulaţie se reduce însă simţitor în cazul în care o
parte din sumele încasate se vor investi în importuri sau ies din circulaţie din alte considerente,
presupunând, în spiritul raţionamentului de mai sus, că pentru fiecare dolar se vor cheltui pentru
importuri 12 cenţi (12%), va rezulta:
2
2 1  2 1 
R  1          ...  2,4
 3 12   3 12 
de unde rezultă clar efectul multiplicator diferit în cele două ipoteze prezentate.
Modelul multiplicator a fost construit pe o cheltuială făcută de un turist deodată, în mod
global, în ipostaza unui turist care a contractat un aranjament turistic cu toate serviciile incluse,
ajungându-se la determinarea efectului multiplicator în timp, pe orizontală. Acestei ipoteze
iniţiale trebuie aduse anumite corective, deoarece, în realitate, cererea turistică se etalează în
timp, pe o perioadă mai lungă sau mai scurtă, în funcţie de durata medie a sejurului, de
sezonalitatea cerinţelor de servicii ş.a. În raţionamentul de determinare a efectului multiplicator
al turismului, experţii operează cu un număr de 5-6 tranzacţii pentru anul care urmează cheltuieli

23
efectuate de turist, perioadă în care mijloacele băneşti trec din mână în mână, până când moneda
respectivă iese din circuitul economic intern.
În încercările de a determina funcţia de factor multiplicator al turismului experţii
Organizaţiei Mondiale a Turismului au adoptat următoarea definiţie, care caracterizează efectul
multiplicator ca „volumul suplimentar de venituri realizat de o unitate de cheltuieli a turistului
care va fi utilizat în economie”. Formula de calcul propusă pentru determinarea acestui efect este
următoarea:
1
K
1  TC
unde K este multiplicatorul căutat, iar TC reprezintă tendinţa de consum, definită ca o proporţie a
veniturilor noi, recheltuită din totalul încasărilor.
Ca o variantă a acestei formule vom obţine:

1
K
c
1
v

unde:
C = consumul turistic;
V = veniturile;
 = coeficienţii de elasticitate pentru C şi V.

În consecinţă, se constată că este vorba de o readaptare a formulei folosite anterior pentru


determinarea coeficientului de randament (R), deoarece raportul c / v indică coeficientul de
elasticitate absolută a consumului turistic (a).
Cât priveşte expresia (1–TC ), ea indică acea parte din venitul total care a fost
economisită sau cheltuită în alte scopuri (în cazul importurilor echivalând cu „scurgerile”
menţionate anterior), care în fazele succesive diminuează treptat incidenţa asupra economiei a
efectului multiplicator produs de industria turistică. Aceste scurgeri succesive nu au însă nimic
comun cu sumele retrase din circuitul turistic pentru realizarea unor investiţii noi (modernizări,
extinderi sau crearea de obiective turistice), sau în urma impozitelor plătite, aceste sume
provocând, la rândul lor, alte efecte multiplicatoare indirecte (derivate) în economia naţională.
Varietatea multiplicatorilor folosiţi în diferite analize economice poate genera, evident, şi
interpretări diferite ale efectului multiplicator în industria turistică (de exemplu, pe baza aceluiaşi
raţionament se poate determina în subsidiar şi efectul multiplicator al utilizării forţei de muncă
angajată în sectoarele industriei turistice).
Din cele prezentate rezultă că efectul multiplicator este un concept dinamic: cu alte
cuvinte, urmăreşte determinarea gradului în care sursele de venituri obţinute din activitatea
turistică vor fi refolosite în circuitul economic.

ANALIZA S.W.O.T IN CADRUL HOTELULUI IBIS PARLIAMENT


La nivelul micromediului de activitate al hotelului Ibis Palatul Parlamentului se poate
efectua analiza SWOT în vederea fucţionalităţii în sistemul economiei de piaţă dar şi prezenţa
acestuia pe piaţa hotelieră de business din capitală.

24
Analiza SWOT este utilizată în stabilirea profilului companiei şi permite
„radiografia” companiei în paralel cu „scanarea mediului acesteia”, denumirea metodei vine de
la:
• Strengths – Puncte Tari
• Weaknesses – Puncte Slabe
• Opportunities – Oportunităţi
• Threats – Ameninţări (Riscuri)

Puncte tari
Noutatea produsului în zonă unde potenţialii clienţi pot avea o gamă variată de produse în
alegerea celui mai bun loc de cazare, celor mai alese tipuri de mâncare şi a celor mai echipate
săli de conferinţă în funcţie de necesităţile fiecărui tip de persoană.
Personalul angajat pe funcţiile de conducere dar şi angajaţii din departamente, din cadrul
hotelului, au specializări pe domeniile în care îşi dezvoltă activitatea (ex. marketing, mangement
sau studii în turism).
Recunoaşterea pe plan înternaţional, dar mai ales în ţările din Europa de Vest, a
specificului şi a serviciilor hotelurilor Ibis unde fiecare dintre acestea poartă marca calităţii.
Hotelul are încheiate contracte cu importante agenţii locale, naţionale dar şi
internaţionale. Un alt puct important este utilizarea sistemelor de rezervări Accor GDS, TARS,
WORLDSPAN, SABRE, APOLLO, GALILEO şi AMADEUS.
Conexiunea cu cel mai mare lanţ hotelier din Romania, Continental Hotels, contribuie la
notorietatea hotelului pe piaţa românească.
Amplasamentul în zona centrală a capitalei este unul de excepţie şi se situează la doar 10
minute de km 0 al Capitalei. Hotelul se află în imediata apropiere de Palatul Parlamentului şi a
Facultăţii de medicină veterinară. Accesul în hotel este foarte simplu deoarece este situat cu
intrarea la stradă iar recepţia este vizibilă încă din momentul intrării în hotel. Din camerele
hotelului se observă o panoramă plăcută la Palatul Parlamentului sau la hipodromul de lângă
Facultatea de medicină veterinară. Distanţa dintre aeroport şi amplasament este de 20 km care
pot fi parcurşi în maximum 30 de minute.
Certificatul de calitate ISO 9001 este un plus în vederea creşterii încrederii clienţilor în
serviciile oferite de hotel. Contractul de calitate ( Contract 15`) prevede angajamentul luat de
hotel în rezolvarea oricărei probleme care ţine de confortul clientului şi de care hotelul se face
răspunzător. Acest tip de contract face clientul dar şi pe angajat să se simtă întrun mediu degajat
în urma căruia se stabilesc relaţii de încredere între personalul hotelului, conducere şi client.
“Cel mai bun raport dintre calitate şi preţ” este motto-ul în stabilirea tarifelor pentru
cazare, restaurant şi celelalte servicii adiţionale.
Datorită faptului că hotelul atrage în principal clientela de afaceri acest lucru dovedeşte
că oaspeţii hotelului sunt oameni educaţi (cu studii superioare) iar acest fapt se obeservă în
percepţia asupra produsului. În general oamenii cu o minte mai deschisă sunt mai înţelegători
când observă nereguli, mai prietenoşi şi mai răbdători în timp ce de partea cealaltă se află
persoane cu concepţii fixe şi care îşi arată nemulţumirea.
Fidelizarea clientelei prin cardurile Accor Favorite Guest, Ibis Card sau Continental Card
stabileşte şi menţine relaţii bune de colaborare cu principalii clienţi de afaceri care fregventează
în mod obişnuit hotelurile. Foarte important este ca factorul de acomodare (curtoazie,
soluţionarea problemelor, şi alte lucruri de bun simţ în hotelărie) pentru clienţii posesori de
aceste carduri şă nu fie dus la extrem prin minimalizarea responsabilităţilor faţă de ceilalţi
clienţi. Fiecare oaspete al hotelului merită acelaşi respect, în mod egal. Fidelizarea se vede în
reducerile de la finalul sejurului, oferirea unui mic cadou la sosire şi păstrarea camerei mai târziu
de ora check – out – ului fără a plăti taxe suplimentare.
Preţurile scăzute din week-end aduc clientela care preferă turismul de tip city – brake,
acest lucru contribuie la creşterea gradului de ocupare dar şi la încasări mai mari ale hotelului.

25
Hotelul dispune de toate facilităţile unui hotel de 3*: restaurant clasa 1, bar, săli de
conferinţă, parcare, accesabilitate, internet, fax etc.
Curăţenia în camere se face zilnic prin înlocuirea prosoapelor şi a aşternuturilor de pat,
ştergerea prafului, aspirarea covorului etc.

Puncte slabe
Folosirea noilor produse şi tehnici ridică uneori întrebări dificile pentru personalul
hotelului.
Camerele sunt simple, unde găsim puţine accesorii pentru confort, cu totate acestea se
găsesc toate lucrurile necesare: pat confortabil, baie funcţională, aer condiţionat şi servicii de
internet.
Hotelurile Ibis nu au room – sevice dar minibarul este plin iar barul este deschis 24 ore de
zi.
Salariile angajaţilor sunt mai mici în turism decăt în alte domenii, acest fapt este dăunător
pentru turismul din România deoarece majoritatea persoanelor care au cursuri de pregătire în
turism se orienteză spre domeniile mai bine plătite.
Folosirea unui număr scăzut de personal, nefunţionalitate unor departamente la sfârşit de
săptămână (rezervări – vânzări, IT), lipsa unei persoane din departamentul de curăţenie pe timpul
nopţii, ridică uneori probleme nemaîntâlnite pentru angajaţii din recepţie.
Instruirea persoanelor noi venite se face rapid avănd o perioada de 3 luni de acomodare
iar uneori lipsa traning – urilor în programul de lucru sau în comunicarea cu clienţii duce la o
eficienţă scăzută.

Oportunităţi
Trebuie utilizată la maximum apropierea ca distanţă de Palatul Parlamentului. În cadrul
fostei clădiri a dictatorului Ceauşescu, astăzi sunt organizate importante întruniri şi congrese
internaţionale sau evenimente speciale (muzică, spectacole).
Camerele “Parlamentare” special construite pentru senatori, care în mod obişnuit au un
sejur mai lung.
Fexibilitate în tarifele pentru camere şi pentru sălile de conferinţă astfel încăt serviciile şi
produsele să fie accesibile fiecărui tip de client.
“Cucerirea” unor segmente de piaţă prin practicare unor tarife preferenţiale ex.Vitabis,
adică tarife scăzute pentru grupurile de sportivi sau suporteri.
Referinţe de la alte hoteluri, promovare prin cataloage şi pliante.
În restaurantul Sud & Cie cu specific mediteranean se pot organiza diverse petreceri
(nunţi, sărbători naţionale, săptămâni cu bucate specifice din alte ţări) iar în bar se pot viziona
meciurile de fotbal pe un ecran imens întro atmosferă plăcută “acompaniată” de meniurile şi
băuturile specifice.
Personalul angajat se poate muta de la un departament la altul după o perioadă de 6 luni,
se poate avansa în fucţie relativ uşor deoarece reţeaua hotelieră din care hotelul face parte este în
contună dezvoltare.
Posibilitatea de extindere a mărcii în alte oraşe din România care sunt dezvoltate din
punct de vedere economico – financiar iar piaţa hotelieră este în dezvoltare.

Ameninţări
Competiţia crescândă din Bucureşti prin deschiderea noilor hoteluri prin exploatare
proprie sau care aparţin marilor lanţuri internaţionale.
Hotelurile din apropierea hotelului Ibis Palatul Parlamentului care pot fi concurenţi ai
acestuia sunt: Hotel Parliament, Hotel Siqua, Hotel Galery, sau hotelurile din centrul oraşului ex.
Hotel Horoscop.
Îmbunătăţirile tehnicilor de marketing şi vânzări ale competitorilor forţează tot mai mult
planurile hotelului.

26
Folosirea camerelor şi a sălilor de conferinţă întrun procent ridicat duce la uzura
materialelor. La fel se poate considera şi folosirea aproape continuă a imprimantelor, a expresso-
rului din bar sau a maşinei de spălat vase din bucătărie. Acestea duc în timp la o scădere a
serviciilor.
Dezvoltarea foarte grea a economiei în România produce sezonalitate şi încetineşte
planurile de dezvoltare ale mărcii.
Problemele operaţionale în deschiderea de noi hoteluri sunt imprevizibile şi pot cauza
disconfort oaspeţilor (ex. blocarea lifturilor, sensibilitatea alarmei de incendiu).
Calamităţile naturale şi terorismul trebuiesc luate în vedere deoarece mereu va exista
riscul ca acestea să se producă în timpul acomodării turiştilor străini de către hotel.

MODULUL 2

SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI


ANALIZA DIAGNOSTIC ŞI PLANUL DE AFACERI

Obiective:
- definirea noţiunii de plan de afaceri;
- identificarea capitolelor principale ale unui plan de afaceri;
- precizarea noţiunii de prag de rentabilitate şi a importanţei acesteia în cadrul unei
societăţi;
- recunoaşterea metodelor aditivă, utilităţii globale şi Electre şi a importanţei aplicării
acestora în optimizarea activităţii;
- stabilirea importanţei tabloului evoluţiei întreprinderii.

Competenţe:
- capacitatea de a explica noţiunea de plan de afaceri;
- descrierea capitolelor componente ale unui plan de afaceri;
- argumentarea importanţei depăşirii pragului de rentabilitate;
- posibilitatea aplicării metodelor aditivă, utilităţii globale şi Electre în alegerea variantei
optime;
- elaborarea unui tablou al evoluţiei întreprinderii cu accent pe factorii de influenţă ai
fiecărui nivel de analiză în parte şi aflarea scorului general.

Timp alocat studiului: 12 h

Teme şi întrebări pentru discuţii:


- Definiţi planul de afaceri!
- Prezentaţi principalele capitole ale unui plan de afaceri!
- În ce constă tehnica interpolării liniare?
- Ce reprezintă pragul de rentabilitate?
- Metodele aditivă, utilităţii globale şi Electre şi importanţa lor în aflarea variantei optime.
- Explicaţi rolul tabloului evoluţiei întreprinderii în cadrul unei societăţi!

27
Studii de caz:
- Analiza economico-financiară a unei societăţi ca parte componentă a planului de afaceri.
- Aplicarea metodelor aditivă, utilităţii globale şi Electre în cadrul unor societăţi.
- Importanţa pragului de rentabilitate şi a tabloului evoluţiei întreprinderii în eficientizarea
activităţii unei societăţi.

Teste de autocontrol:
1. Cel mai important capitol al unui plan de afaceri este:
a) descrierea firmei;
b) analiza pieţei;
c) informaţiile financiare;
d) strategia afacerii.

2. Pragul de rentabilitate reprezintă:


a) punctul dincolo de care se obţine profit sau pierdere;
b) punctul de plecare în analiza unei societăţi;
c) punctul critic;
d) punctul dincolo de care se obţine profit sau pierdere, numit şi punct critic.

3. Tehnica interpolării liniare constă în:


a) V optimă=max. utilităţi;
b) V optimă=max. utilităţi*coeficient de importanţă;
c) transformarea consecinţelor decizionale în utilităţi;

4. Metodele aditivă, utilităţii globale şi Electre se utilizează pentru elaborarea


deciziilor în condiţii:
a) de risc;
b) de certitudine;
c) de incertitudine;
d) de piaţă.

5. Scorul general în cadrul tabloului evoluţiei întreprinderii reprezintă:


a) suma produselor dintre notă şi pondere raportat la 100;
b) suma produselor dintre notă şi pondere raportat la 200;
c) raportul dintre profit şi cifră de afaceri;
d) produsul dintre factorii de influenţă şi nivelurile de analiză.

28
CAPITOLUL 3 – SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

Studierea procesului luării deciziei a devenit pentru activitatea de management a firmei


de turism unul din imperativele cele mai actuale, deoarece, prin rolul şi conţinutul său decizia
reprezintă însăşi esenţa managementului, ştiut fiind faptul că de modul cum sunt concepute şi
aplicate deciziile, depinde, în mare măsură, eficienţa tuturor activităţilor ce se desfăşoară în
cadrul firmei.

3.1. Conceptul, caracteristicile şi cerinţele deciziei

Pentru definirea deciziei, literatura de specialitate oferă o largă varietate de concepte, de


la cele mai simple “modalitatea aleasă din mai multe posibile pentru realizarea unui (unor)
obiectiv (obiective)”, până la cele mai cuprinzătoare “decizia reprezintă un act social, deliberat,
al unei persoane sau grup de persoane prin care se stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni,
direcţiile şi modalităţile de realizare a acesteia, toate fiind determinate, în funcţie de o anumită
necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecţie şi evaluare a mijloacelor şi a consecinţelor
desfăşurării acţiunii respective”.
Caracterizându-se ca pe un act de mare răspundere socială, decizia reflectă :
a) atât o nevoie a vieţii economico - sociale şi modalităţile prevăzute pentru satisfacerea
acesteia;
b) cât şi voinţa decidentului, care este reprezentat de individul nu mulţimea de indivizi
care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile.

Esenţa oricărei decizii constă în efectuarea unei alegeri între mai multe alternative, adică
direcţii diferite de urmat, o asemenea alegere precedând întotdeauna acţiunea. În acest sens,
caracterul opţional al oricărei decizii prezintă următoarele aspecte:
- alegerea variantei optime se face numai pe baza unor concluzii obţinute prin analize
riguroase a premiselor problemei de soluţionat;
- posibilitatea luării unei decizii este condiţionată de însăşi existenţa mai multor
alternative;
- evaluarea, stabilirea şi adoptarea celei mai bune decizii antrenează şi incită decidentul
pe planurile inteligenţei, cunoaşterii şi experienţei, iar gradul de însuşire al acestora se
concretizează tocmai în calitatea deciziei luate.
Pentru rezolvarea problemelor dar şi a adoptării deciziilor, asupra decidentului acţionează
permanent o multitudine de factori ce-i pot influenţa simţitor, în sens pozitiv sau negativ
modalitatea de a raţiona. Dintre aceşti factori se remarcă:
a. factori raţionali - constituiţi din elemente cuantificabile, riguros măsurabile şi utilizate
pentru stabilirea alternativelor posibile dar şi evaluarea acestora şi desemnarea celei mai bune
variante de acţiune;
b. factori cognitivi, determinaţi de nivelul de pregătire profesională a decidentului, de
puterea acestuia de a folosi cu pricepere metodele, tehnicile, instrumentele şi procedurile
decizionale;
c. factorii sociali, deosebit de complecşi, deoarece, între soluţia aleasă pentru rezolvarea
unei probleme şi decizia aferentă trebuie luate în considerare şi punctele de vedere ale
colectivităţii vizate de decizia respectivă, nu numai a decidentului;
d. factorii juridici, incluzând ansamblul reglementărilor cu caracter legislativ - normativ
care pot avea uneori efecte determinante asupra adoptării unei decizii.
În acest context, analizaţi la modul sintetic, factorii determinanţi în luarea unei decizii se
pot grupa în două mari categorii:
1. Factori interni, care la rândul lor cuprind:

29
a) Decidentul, pus în valoare prin calităţile, cunoştinţele şi capacităţile individuale ale
persoanelor sau ale colectivului de persoane antrenate în luarea deciziei;
b) Motivarea - ca element de depistare şi satisfacere a factorilor de stimul pentru
participarea la procesul de management şi concretizarea lui în practică;
c) Responsabilitatea - ca atitudine faţă de conţinutul şi consecinţele deciziei;
d) Cantitatea şi calitatea informaţiilor de care dispun decidenţii referitoare atât la
fenomene cunoscute, dar şi la fenomene necunoscute, a căror probabilitate şi sens de apariţie pot
fi determinate;
e) Mediul intern - reprezentat de resursele materiale, financiare şi umane de care dispune
orice firmă, influenţate nemijlocit de elementele progresului tehnic, de nivelul pregătirii
profesionale a personalului, de climatul de muncă etc.

2. Factori externi - care includ cu precădere:


a) Sensul şi ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;
b) Informaţiile referitoare la valorificarea cercetărilor de piaţă (economice, tehnice,
sociale etc.);
c) Restricţiile generale cu caracter funcţional structural, dimensional, dar şi cele care au
caracter normativ - legislativ;
d) Sistemul de comunicare şi de relaţii existent cu alte firme, organizaţii etc.
Datorită impactului deosebit pe care îl poate avea decizia de management asupra
activităţii şi rezultatelor obţinute de firmă (sau componentele procesuale şi structurale ale
acesteia), este imperios necesar ca aceasta să îndeplinească în mod simultan mai multe cerinţe
dintre care menţionăm următoarele:
1. fundamentarea ştiinţifică a deciziei, care trebuie asigurată prin utilizarea unui material
informaţional pertinent şi transmis operativ, prin folosirea unui instrumentar decizional adecvat,
precum şi prin înalta competenţă a decidenţilor bazată atât pe aptitudini profesionale (înaltă
competenţă), cât şi pe aptitudini manageriale. În acest fel se limitează practicismul, improvizaţia,
subiectivismul şi se asigură câmp de acţiune spiritului creator, novator, pe fondul talentului şi
experienţei managerului;
2. împuternicirea şi legalitatea deciziei, presupune şi impune totodată ca adoptarea ei să
se realizeze de persoana sau grupul de persoane cărora le sunt circumscrise asemenea
competenţe, deci fac parte din obligaţiile stricte de serviciu. În susţinerea acestei cerinţe se
porneşte de la premisa ca din punctul de vedere al aptitudinilor profesionale şi manageriale,
numai decidentul îndeplineşte condiţiile necesare pentru adoptarea unor decizii adecvate;
3. oportunitatea deciziei, impune încadrarea ei în perioada optimă de elaborare şi
operaţionalizare. Orice depăşire a acestei perioade poate genera atât ineficienţă, cât şi
nerealizarea obiectivelor asumate. Importanţa acestei cerinţe se impune tot mai mult, datorită
accelerărrii ritmului schimbărilor şi a creşterii complexităţii situaţiilor decizionale din cadrul
firmelor de turism;
4. caracterul integrator al deciziei, are în vedere respectarea a două aspecte:
a) mai întâi integrarea verticală şi orizontală a deciziilor, urmărindu-se corelarea
deciziilor luate pe verticala sistemului de management cu cele luate de compartimentele similare,
situate la acelaşi nivel ierarhic, referitoare la aceeaşi problemă de rezolvat.
b) de asemenea, o decizie luată la un moment dat trebuie integrată în ansamblul deciziilor
care o preced şi care se referă la rezolvarea aceleiaşi probleme;
5. claritatea şi conciziunea deciziei, adică formularea ei să se facă în termeni
corespunzători, necontradictorii, pe înţelesul celor care se adresează. Astfel, redactarea trebuie să
precizeze, fără ambiguităţi, conţinutul situaţiei decizionale (variante, criterii, obiective,
consecinţe etc.), astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să înţeleagă
la unison respectiva situaţie;

30
6. cuprinderea tuturor elementelor necesare înţelegerii corecte şi executării deciziei să fie
precizate: obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, data
aplicării, locul aplicării, decidentul, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile
organizatorice implicate în aplicarea ei etc. De asemenea, nu de puţine ori se impune şi
precizarea unor elemente pur economice referitoare la fondurile necesare, sursele de finanţare şi
altele.
Desigur, cu cât vor fi mai mult respectate aceste cerinţe, cu atât şi decizia va fi mai
eficientă, eficienţa constituind criteriul de apreciere a activităţii de management.
În strânsă concordanţă cu cerinţele de raţionalitate a deciziei şi a cunoaşterii factorilor ce
pot influenţa atitudinea decidentului, orice mecanism decizional include următoarele elemente:
- decidentul;
- formularea problemei, prin definirea acestuia de către decindent după modul cum a
preceput-o;
- obiectivele (scopurile) propuse a fi realizate;
- criteriul de decizie, adică punctele de vedere ale decidentului la stabilirea alternativelor
şi alegerea celei mai bune;
- situaţiile concrete care definesc alternativa aleasă dintre mai multe posibile;
- rezultatele cercetărilor pe baza cărora se estimează posibilitatea realizării anumitor stări
ale naturii;
- alternativele, respectiv variantele de decizie care pot fi stabilite prin rezolvarea
problemei.

3.2. Tipologia deciziilor

Amploarea, diversitatea, complexitatea şi specificitatea activităţii desfăşurate de către


firmele de turism conferă procesului decizional de management o paletă extrem de extinsă de
tipuri de decizii. De aceea, pentru a facilita cunoaşterea şi aplicarea lor practică, literatura de
specialitate oferă posibilitatea grupării (clasificării) deciziilor după o mare varietate de criterii.
Importanţa practică a clasificării deciziilor rezidă în posibilitatea decidenţilor de a folosi la
alegerea variantei optime, metode, tehnici şi instrumente adecvate fiecărui tip de decizie în parte.
De altfel, în final decizia reprezintă un act cu caracter obligatoriu, normativ, prin care
organismele şi persoanele investite cu autoritate şi responsabilitate decizională stabilesc direcţia
unei acţiuni şi modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzătoare.
În privinţa clasificării deciziilor, din multitudinea criteriilor le vom prezenta pe cele mai
semnificative.
1. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi natura variabilelor
care influenţează rezultatele potenţiale, se cunosc:
a) decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin faptul că se cunosc variantele de
realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se operează sunt controlabile deoarece există
posibilitatea previziunii lor;
b) decizii în condiţii de risc, caracterizate prin faptul că manifestarea realizării condiţiilor
obiective se cunoaşte doar cu o anumită probabilitate, iar variabilele cu care se operează sunt
foarte greu de controlat, deci gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor prevăzute este
mai redus;
c) decizii în condiţii de incertitudine, când nu se cunoaşte nici probabilitatea de realizare
a condiţiilor obiective, motiv pentru care se operează cu variabile necontrolabile a căror evoluţie
nu poate fi previzionată, iar gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este
nul.

2. În funcţie de metodologia de elaborare şi adoptare (coordonate - timp) se disting:

31
a) decizii programate (tactice), sunt acele decizii pregătite prin procedee reglementate sau
logice, care se iau pentru acţiuni concrete, imediate, având un anumit caracter de repetitivitate,
iar informaţiile ce stau la baza adoptării acestor decizii sunt în cea mai mare parte cunoscute;
b) decizii semiprogramate, dar combinate pentru soluţia finală (necunoscută) cu unele
elemente neprevăzute stabilite cu precădere de către decident, în funcţie de varietatea situaţiilor.
Sunt foarte frecvent întâlnite în activitatea firmelor de turism.
c) decizii neprogramate sau strategice, care se referă la probleme noi, iar pentru
elaborarea şi adoptarea lor se impun unele soluţii originale, neprogramate.

3. În funcţie de orizontul de timp pentru care se adoptă şi implicaţiile aplicării asupra


obiectului condus, se deosebesc următoarele categorii:
a) decizii strategice, cu orizonturi mari de timp (3-5 ani), care se referă la probleme
majore cu un grad redus de detaliere a obiectivelor, având impact nemijlocit asupra activităţii
firmei sau a principalelor sale componente. Sunt fundamentate pe baze ştiinţifice;
b) decizii tactice, adoptate pentru perioade de timp relativ reduse (până la un an), având
un grad mai ridicat de detaliere a obiectivelor şi cu influenţe asupra unor domenii de activitate
mult mai restrânse. De obicei se fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din
obiectivele strategice;
c) decizii curente, se adoptă pentru intervale relativ reduse de timp (până la o lună), iar
aplicarea lor afectează numai anumite componente procesuale sau structurale ale firmei de
turism.

4. După numărul de persoane (amploarea decidentului) care fundamentează decizia se


cunosc:
a) decizii individuale (unipersonale), care sunt elaborate şi fundamentate de o singură
persoană situată pe diferite niveluri ierarhice;
b) decizii de grup, la elaborarea cărora participă mai multe persoane în spiritul
managementului participativ. Aceste decizii se întâlnesc frecvent în cadrul marilor firme de
turism.

5. După frecvenţa adoptării, deciziile se pot clasifica în mai multe tipuri:


a) decizii periodice, care se adoptă de regulă la intervale regulate de timp (lună, trimestru,
semestru, an etc.);
b) decizii aleatoare (întâmplătoare) a căror adoptare este determinată de acţiunea unor
factori neprevăzuţi (ce nu pot fi controlaţi);
c) decizii unice, care se elaborează în principiu o singură dată în activitatea unor firme,
sau de un număr extrem de redus de ori şi la intervale foarte mari de timp.

6. În funcţie de sfera competenţelor şi responsabilităţilor decidentului, se cunosc două


tipuri:
a) decizii dependente (avizate) care nu pot fi operaţionalizate fără consimţământul
(acordul) unor manageri situaţi la nivelurile ierarhic superioare.
b) decizii independente, care pot fi luate la iniţiativa şi pe răspunderea unui manager
individual sau de grup, cu deplină autonomie decizională . Aceste decizii se aplică fără o
prealabilă avizare de către un şef ierarhic superior.

7. În funcţie de nivelul ierarhic la care se situează decidentul, se pot întâlni trei tipuri de
decizii:
a) de nivel superior, adoptate de manageri sau organisme de mangement participative
situaţi la nivelurile ierarhice cele mai înalte de management;
b) de nivel mediu, adoptate de manageri ai unor compartimente funcţionale şi
operaţionale situate la niveluri ierarhice medii;

32
c) de nivel inferior, adoptate de manageri situaţi la nivel ierarhic inferior (operaţional) al
managementului, cum sunt bucătarii şefi, şefii de recepţie, şefii de sală (sau de etaj), etc.

8. O altă grupare se face în funcţie de numărul criteriilor decizionale care stau la baza
fundamentării deciziilor, împărţindu-le în următoarele două tipuri:
a) decizii unicriteriale, a căror fundamentare se realizează prin luarea în considerare a
unui singur criteriu, specifice unei activităţi simple, operative;
b) decizii multicriteriale, care se fundamentează pe baza a două sau mai multe criterii şi
care în cadrul firmelor de turism deţin ponderea cea mai mare, datorită complexităţii şi
dinamismului activităţilor specifice acestui domeniu important al economiei.
Corespunzător fiecărui criteriu de clasificare a deciziilor prezentat mai sus (de menţionat
că literatura de specialitate oferă o paletă mult mai extinsă) îi poate corespunde în activitatea
practică o anumită structură a sistemului decizional, a cărui însuşire devine indispensabilă pentru
proiectarea unui sistem de management eficient al firmei, bazat pe utilizarea unor metode,
tehnici şi instrumente adecvate.

3.3. Modalităţi de abordare şi principalele etape ale procesului decizional

Specialiştii în management susţin în unanimitate că abordările decizionale vizează cu


precădere procesele decizionale strategice, pornind de la premisa că acestea prezintă o
complexitate deosebită cu implicaţii majore nu numai asupra activităţii firmei de turism, dar şi
asupra mediului economico - social în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.

Forme ale abordării decizionale

În funcţie de caracterul şi utilitatea lor, în teoria managementului, abordările procesului


decizional pot fi grupate în două categorii principale: descriptive şi normative.
a) abordarea descriptivă prezintă procesul de luare a deciziilor aşa cum se realizează în
realitate de managementul firmei, apelând însă, la anumite noţiuni şi concepte manageriale în
vederea surprinderii şi redării mecanismului de derulare.
O contribuţie deosebită la dezvoltarea teoriilor descriptive ale procesului decizional o au
profesorii americani Cyert şi March care, fundamentându-şi argumentaţia pe 8 concepte de bază
(scopuri, nivelul aspiraţiilor umane, perspective, alegerile, cvasirezolvarea conflictului dintre
scopuri, evitarea incertitudinii, cercetarea problemistică şi experienţa organizaţională) abordează
procesul decizional în ansamblul său, evidenţiindu-i elementele care-i determină caracteristicile,
rolul primordial revenind oamenilor, obţinerea rezultatelor economice scontate fiind nemijlocit
determinată de adeziunea personalului la realizarea obiectivelor ce i-au fost atribuite, dependentă
de gradul de motivare şi de participare la desfăşurarea proceselor decizionale strategice, tactice şi
curente.
b) abordarea de tip normativ prezintă metodele şi modul cum managementul firmei ar
trebui să procedeze pentru a fundamenta, adopta şi aplica decizii eficace şi eficiente.
Astfel, în cadrul acestei abordări, se pot delimita trei forme principale:
- prezentarea abordărilor decizionale concretizate în rezultatele economice deosebite sub
forma studiilor de caz (difuzate prin reviste, cărţi, programe manageriale etc.), relevarea unor
procese decizionale de succes din diverse firme de turism etc.);
- conceperea şi utilizarea unor metode şi tehnici decizionale folosite în raţionalizarea
proceselor decizionale în ansamblul lor, sau pentru unele faze ale acestora;
- elaborarea unor sisteme complexe şi unitare privind tratarea şi structurarea proceselor
decizionale strategice.

33
Teoriile care se încadrează în abordarea normativă vizează procesul decizional în
ansamblul său, care într-o viziune sistemică cuprinde totalitatea etapelor, metodelor şi tehnicilor
necesare fundamentării deciziei de management.
Dintre avantajele abordării normative a procesului decizional putem menţiona:
- accentuarea rolului personalului, care prin calităţile şi pregătirea sa asigură realizarea de
decizii strategice raţionale;
- abordarea procesului decizional nu în mod abstract, ci în strânsă concordanţă cu tipul
conducerii - participativ, autoritar, democrat etc.
În ceea ce priveşte carenţele acestei abordări, trebuie spus că rezultatele valoroase
obţinute se referă cu precădere la deciziile strategice din anumite compartimente ale firmei
(producţie, comercial şi financiar) şi nu pe ansamblul ei.
Cu toate acestea, specialiştii apreciază că unul din avantajele abordării normative a
procesului decizional constă în elaborarea unei teorii asupra modului de fundamentare şi
implementare a deciziei, care să constituie un ghid în activitatea managerilor. În acest sens,
structura procesului decizional constă tocmai în numărul şi ordinea etapelor de fundamentare a
deciziei, în conţinutul fiecărei etape, care pot însă să difere în primul rând după tipul abordării,
dar şi în funcţie de condiţiile concrete ale firmei de turism, de caracteristicile situaţiei decizionale
concrete şi mai ales, de calităţile şi deprinderile managerilor. De aceea, în activitatea practică nu
pot exista soluţii cadru de urmat în luarea unei decizii, ci există diferite puncte de vedere propuse
de diverşi autori care se bazează în special atât pe documentare şi studiu aprofundat, dar şi pe
experinţele acumulate în cadrul firmelor.

Etapele procesului decizional

În procesul de luare a deciziei, una dintre resursele cele mai valoroase şi mai complexe
din cadrul firmei o constituie resursa umană, motiv pentru care şi procesul de luare a deciziei
devine deosebit de complex, neputându-se vorbi de soluţii cadru de urmat în luarea unei decizii,
ci în cel mai bun caz, de puncte de vedere propuse de diverşi autori, bazate mai ales pe studiu
îndelungat şi experienţă acumulată în activitatea aplicativă.
În acest context, considerăm benefică prezentarea mai multor structuri ale procesului
decizional care constau tocmai în numărul, ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, dar şi în
conţinutul fiecărei etape, care poate să difere de la un autor la altul în funcţie de tipul abordării,
de caracteristicile situaţiei decizionale concrete, de particularităţile şi specificul firmei, precum şi
de competenţele şi aptitudinile managerilor.
Astfel, potrivit metodologiei normative de fundamentare şi elaborare a deciziilor
strategice şi tactice susţinută de specialiştii în management din cadrul A.S.E. – Bucureşti,
procesul decizional cuprinde următoarele etape:
1. Identificarea şi definirea problemei;
2. Stabilirea criteriilor şi alternativelor decizionale;
3. Determinarea variantelor decizionale posibile;
4. Alegerea variantei optime;
5. Aplicarea variantei optime;
6. Evaluarea rezultatelor.

În prezentarea detaliată a fiecărei etape, autorii pun un accent deosebit pe evidenţierea


rolului decidentului în abordarea problemei respective, pe locul şi importanţa etapelor în
structura procesului decizional, precum şi pe necesitatea asigurării elementelor de eficientizare a
deciziei şi evaluarea riguroasă a rezultatelor. De asemenea, se menţionează faptul că în
activitatea practică de luare a deciziilor la nivelul firmei, operaţiile corespunzătoare diferitelor
etapelor nu trebuie considerate strict delimitate, deoarece ordinea lor nu este rigidă.

Relevant este faptul că literatura de specialitate oferă o mare varietate de abordări a

34
structurii procesului decisional (tehnologia deciziei) edificator fiind în acest sens şi prezentarea
de către unii autori a tehnologiei deciziei în funcţie de complexitatea problemei de soluţionat,
structurată în etape şi subetape conform figurii de mai jos.

35
ORGANIZAREA

I. ANALIZA PROBLEMEI
3. Care este problema?
4. Căutaţi faptele relevante, grupându-le, arătaţi tendin-
ţele şi implicaţiile.
C 5. Determinaţi obiectivele.
O 6. Indentificaţi restricţiile.
M
II. DETERMINAREA MULŢIMII DE SOLUŢII POSIBILE
A 1. Căutaţi tehnici folosite în trecut, în situaţii similare de
N dumneavoastră sau de alte firme.
2. Proiectaţi tehnicile proprii sau existente, dar nefolosite
D în situaţii similare.
A
 III. ANALIZA SOLUŢIILOR POSIBILE
8. Analiza avantajelor şi dezavantajelor fiecărei soluţii în
D raport cu obiectivul urmărit.
E
C IV. SELECTAREA SOLUŢIEI OPTIMALE
7. Aplicarea criteriilor de selecţie (Dru).
I - riscul pe care îl implică câştigul prognozat;
Z - efortul (cantitativ, calitativ) cerut;
- perioada de timp cerută pentru implementare.
I
A V. IMPLEMENTAREA DECIZIEI
 9. Desfăşurarea unui plan de acţiune (simplă listă
diagramă tip reţea).
10. Formularea unui sistem de control.
11. Instruirea celor responsabili în executarea deciziei (CE
şi CÂND să facă).
12. Improvizarea.
13. Acţiuni corective.

VI. REVEDEREA REZULTATELOR DECIZIEI


14. După o perioadă de timp de la implementarea
deciziei i se pot măsura şi aplica corecţiile
necesare, reluîndu-se, dacă este cazul, procesul
feed-back de la unul din paşii precedenţi.
sistem

COORDONAREA
Figura
Viaţa a demonstrat că la nivelul diferitelor firme şi chiar unităţi economice operative, principalele
dificultăţi întâlnite în procesul luării deciziilor, raportate la etapele acestuia sunt următoarele:
- folosirea unui volum de date şi informaţii necorelat cu tipul deciziei şi răspunderile pe
care şi le-a asumat decidentul;
- lipsa unor proceduri de lucru care să simplifice nu numai procesul de luare a deciziei
dar şi sistemul relaţiilor generate de acest proces;
- inexistenţa unor baze de date şi informaţii care să permită valorificarea acestora prin
desprinderea mutaţiilor şi tendinţelor ce se manifestă în evoluţia fenomenelor şi
proceselor cercetate ce fac obiectul deciziilor de luat;
- consum mare de timp datorat unor acţiuni birocratice de aplicare a deciziilor luate;
- neurmărirea riguroasă a modului cum sunt aplicate deciziile, dar mai ales a cunoaşterii
rezultatelor deciziilor luate cu influenţe negative asupra eficienţei acestora cît şi a
altora din sistemul integrator al deciziilor.
Tocmai de aceea, parcurgerea procesului decizional impune ca imperativ major asigurarea
unui caracter ştiinţific pentru fiecare decizie în parte. De altfel, trebuie remarcat că, indiferent de
ciclul metodologic de adoptare a unei decizii, de cele mai multe ori prezentat şi analizat diferit de

36
la un autor la altul, majoritatea factorilor care acţionează în luarea unor decizii eficiente au la
bază:
a. natura problemei sau a sarcinii de rezolvat;
b. importanţa acceptării unei soluţii;
c. valoarea acordată calităţii deciziei,
d. caracteristicile membrilor grupului,
e. eficienţa de acţiune a grupului.
În acest context se poate considera că, la baza fundamentării ştiinţifice a deciziei, pe lângă
existenţa unor obiective precis definite şi a unui fond informaţional adecvat se află şi utilizarea unor
metode, tehnici, instrumente şi procedee cu un profund caracter ştiinţific.

3.4. Metode, tehnici şi instrumente decizionale

În activitatea de management, pentru optimizarea proceselor decizionale, decidentul, fie el


individual sau colectiv (de grup) dispune în prezent de o mare varietate de metode, tehnici şi instrumente
decizionale a căror folosire este sensibil diferenţiată în raport cu multitudinea situaţiilor concrete cu care
decidentul se confruntă. Dar folosirea cea mai frecventă şi eficace a acestora se face în etapa alegerii dintre
mai multe alternative, a variantei optime, concretizată într-o decizie finală bazată pe cercetarea şi analiza
riguroasă a mai multor premise, relaţii între variabilele critice şi diferite constrângeri. Astfel, cea mai
cuprinzătoare şi riguroasă modalitate de cercetare şi analiză în cadrul procesului decizional este cercetarea
operaţională, ce constă în aplicarea metodelor ştiinţifice de studiu al alternativelor decizionale de rezolvare a
unei probleme, capabilă să ofere baza cantitativă şi calitativă necesară elaborării unei soluţii optime în raport
cu scopurile urmărite.
Luând în considerare dezvoltarea pe care a luat-o cercetarea operaţională în ultimul timp, sub
impactul extinderii automatizării şi ciberneticizării, posibilitatea ca problemele concrete de decizie la
nivelul firmelor turistice să poată fi rezolvate cu metode consacrate a devenit deja o certitudine, fără însă
a neglija şi posibilitatea elaborării unor modele folosite pentru raţionalizarea unor situaţii decizionale
complexe, bazate pe experienţă, talent şi capacitate creatoare, novatoare din partea decidentului.
În ceea ce priveşte utilizarea metodelor cercetării operaţionale, literatura de specialitate le prezintă
în mai multe grupe între care merită menţionate:
a) programarea matematică – vizează optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei funcţii
obiectiv (liniară sau neliniară) pe un domeniu definit de o serie de restricţii prin care se
reprezintă diferitele condiţii economice (Exemplu algoritmul simplex, algoritmul de transport
etc.);
b) teoria stocurilor – folosită în special în domeniul dimensionării optime a acumulărilor
(imobilizărilor) de resurse astfel încât cheltuielile de stocare şi cele generate de lipsa resurselor să
fie minime;
c) teoria grafurilor – stabileşte o serie de concepte derivate (drum, lanţ, circuit, cuplaj etc.), care
se va utiliza într-o serie de probleme decizionale. Cele mai cunoscute metode din această
categorie sunt “drumul critic” şi “PERT”;
d) teoria firelor de aşteptare – specifică situaţiilor decizionale care urmăresc reducerea
(optimizarea) timpului de aşteptare a consumatorilor care aşteaptă să fie serviţi;
e) teoria jocurilor – folosită pentru elaborarea strategiilor pe care trebuie să le adopte fiecare
participant la o situaţie conflictuală cu caracter de competiţie în cadrul căreia, rezultatele
acţiunii fiecăreia dintre părţi depind de acţiunile celorlalte părţi participante,
f) simularea decizională – folosită tot mai frecvent, urmăreşte stabilirea tendinţelor de desfăşurare
a anumitor procese economice pe baza creării unor modele deterministe sau probabiliste. În
acest context se înscriu mai ales “jocurile de întreprindere”, prin care se simulează activitatea
de management, fie cu scopul pregătirii managerilor, fie pentru depistarea unor tendinţe în
evoluţia unor procese specifice unităţilor economice. Dintre jocurile utilizate în ţara noastră pot
fi amintite: SIMACO, PRELEM, CORAV, SIDAPOP, PRODEXPORT etc.
g) teoria echipamentelor – utilizată pentru elaborarea unor soluţii optime privind înlocuirea
echipamentelor tehnologice ca urmare a uzurii fizice sau morale, sunt folosite în special
modele deterministe sau aleatoare.

37
Dispunând de metodele cercetării operaţionale prezentate, rolul decidentului constă în a încadra
situaţia decizională într-o anumită categorie şi a alege metoda cea mai adecvată pentru soluţionarea
problemelor şi obţinerea rezultatelor cele mai eficiente.
Pentru o mai bună înţelegere, literatura de specialitate grupează metodele şi tehnicile decizionale
în funcţie de tipul situaţiilor în care se poate afla decidentul în 3 categorii.

3.4.1. Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine, care se bazează


pe teoria utilităţii fundamentată de Neumunn şi Morgenstern, impunând respectarea următoarelor
proprietăţi esenţiale;
a) dacă X şi Y sunt rezultante ale unor modalităţi distincte de a acţiona, atunci X poate fi preferat
lui Y (adică X > Y), dacă şi numai dacă u(X) > u (Y), unde u este considerată funcţia de
utilitate;
b) dacă z este o combinaţie probabilistică dintre două consecinţe X şi Y, deci Z = [pX, (1 - p)Y]
unde p reprezintă o anumită probabilitate, deci 0 < p < 1, iar Z’ este rezultanta pentru care Z’
diferă de Z, atunci u(Z’) = pu (A) + (1 - p)u(B);
c) când funcţia u îndeplineşte aceste proprietăţi, atunci ea poate fi exprimată printr-o funcţie liniară
pozitivă de forma: u(A) = au(A) + b, unde a > 0; iar b = număr real.
În aceste condiţii, dacă se cunosc utilităţile a cel puţin două dintre consecinţe, atunci există şi
posibilitatea determinării mărimii utilităţii oricărei alte consecinţe.
Dintre metodele şi tehnicile de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine se cunosc: Metoda
ELECTRE (produs al şcolii franceze de management), metoda utilităţii globale, algoritmul lui Deutch - Martien, tabelul
decizional, metoda Onicescu şi altele.
Cu titlu de exemplu vom prezenta metoda: “Tabelul decizional”, care se pretează fără nici un fel de
greutate în cadrul firmelor de turism, unde accelerarea ritmului schimbărilor determină frecvent scurtarea
perioadei de fundamentare şi adaptare a deciziei cu caracter operativ. În acest context, conducătorul are
posibilitatea să aleagă cu o mare operativitate o decizie considerată optimă, din rândul mai multor variante
prestabilite şi cuprinse în tabel.
Tabelul decizional, utilizat atât în condiţiile prelucrării manuale şi mecanizate, dar şi ale
prelucrării automatizate ale informaţiilor, cuprinde, după cum rezultă din tabelul prezentat mai jos, patru
cadrane simetrice în care sunt trecute:
- în cadranul I, obiectivele sau cerinţele decizionale prestabilite;
- în cadranul II, acţiunile sau operaţiile posibile pentru realizarea obiectivelor sau cerinţelor;
- în cadranul III, combinaţiile de obiective sau cerinţe decizionale;
- în cadranul IV, combinaţiile de acţiuni sau operaţii posibile pentru diferite variante decizionale.
Tabelul nr.
I III
Obiective sau cerinţe Combinaţii de obiective sau
decizionale cerinţe decizionale
……………………………… …………………………………
……………………………… ……………….…………………
……………………………… ……
……………
II IV
Acţiuni sau operaţii posibile Combinaţii de acţiuni sau operaţii
………….…………………… posibile (variante decizionale)
……………………………… …………………………………
………… …………………………………
……………………………… ……
……

Prin utilizarea tabelului decizional nu numai că sporeşte operativitatea în adaptarea deciziilor, dar
se realizează şi o reducere a muncii managerilor datorită stabilirii cu anticipaţie a variantelor decizionale
corespunzătoare diferitelor combinaţii de obiective şi cerinţe decizionale.

38
3.4.2. Metode şi tehnici de raţionalizare a procesului
decizional în condiţii de risc.

Amploarea, dinamismul şi complexitatea fenomenelor şi proceselor ce acţionează în economia de


piaţă devin tot mai greu controlabile, făcând tot mai dificilă activitatea managerială, prin creşterea tot mai
accentuată a condiţiilor de risc în realizarea procesului decizional, fapt ce impune folosirea unor metode şi
tehnici adecvate de raţionalizare a deciziilor în aceste condiţii, cum sunt: metoda speranţei matematice, metoda
arborelui decizional, simularea decizională şi altele. Vom prezenta cu titlu de exemplu, două metode:

a. Tehnica arborelui decizional

Este utilizată în optimizarea deciziilor de risc axată pe proiectarea mai multor evenimente viitoare
ce influenţează decizia şi determinarea unui set de valori referitoare la rezultatele fiecărei variante
decizionale.
Arborele decizional se materializează în primul rând prin existenţa unei probleme decizionale
complexe de natură strategică sau strategico-tactică.
În al doilea rând se impune stabilirea unor criterii clare pentru analiza variantelor decizionale,
prezentate într-o succesiune logică de situaţii decizionale manifestate prin 3 categorii de momente
(noduri):
- decizionale – când decidentul intervine pentru a opta în favoarea uneia din variantele
decizionale;
- de risc, când e posibilă acţiunea unor evenimente aleatorii, ce influenţează compartimentul
fiecărei variante decizionale;
- finale – când se determină rezultatele economico-financiare scontate să se obţină de fiecare
variantă influenţată de producerea evenimentului aleator.
De reţinut că fiecare din evenimentele menţionate sunt “măsurate” cu ajutorul unor probabilităţi
stabilite de decidenţi, iar problema decizională ce urmează a fi rezolvată poate fi reprezentată grafic sub
forma unui arbore stilizat culcat – de unde şi denumirea metodei.
Arborele poate fi utilizat în sensul de la stânga la dreapta sau invers (procedeul “rolling-back”), pe
faze ale procesului decizional, astfel că prin determinări succesive se ajunge la soluţia finală, respectiv
determinarea variantei optime.
Pentru rezolvarea decizională a unei probleme complexe cu ajutorul arborelui decizional se
recomandă parcurgerea următoarelor faze:
a. definirea problemei decizionale;
b. precizarea variantelor decizionale, precum şi a eventualilor factori endogeni şi exogeni ce le
pot influenţa;
c. determinarea consecinţelor decizionale aferente fiecărei variante decizionale, concretizate în
niveluri ale profitului, cifrei de afaceri, costuri etc.; funcţie de criteriul decizional de optimizare
ales;
d. reprezentarea grafică a problemei decizionale în care “apar” variantele decizionale,
evenimentele aleatorii, nodurile (momentele) decizionale, de risc şi finale, precum şi
consecinţele decizionale conform figurii de mai jos;
e. determinarea speranţei matematice pentru fiecare variantă şi nod decizional pe baza relaţiei
Smi =  pj Rij - în care
Smi = speranţa matematică a variantei decizionale i
pi = probabilitatea de apariţie a evenimentului aleator j, ce influenţează rezultatul Rij
Rij = rezultatul (consecinţa) variantei i influenţată de evenimentul j
f. alegerea variantei optime pe baza algoritmului: Vopt = maxi . Smi
Utilizarea arborelui decizional oferă atât unele avantaje, cât şi unele limite. Dintre avantaje
menţionăm:
- creşte gradul de fundamentare a deciziilor strategice şi strategico-tactice;
- prevede implicaţiile unui set de decizii strategice succesive, eşalonate pe durata mai multor ani;
- se pretează la utilizarea calculatorului pentru optimizarea decizională a unor astfel de
probleme.

39
Dezavantajul constă în determinarea destul de dificilă a nivelului probabilităţilor de realizare a
unor evenimente sau mici erori, cu impact semnificativ asupra rezultatelor finale ale fiecărei variante
decizionale.
Arborele decizional

F1 ………….C1
D2
F2 ………….C2

R1
F3 ………….C3
D3
F4 ………….C4

F5 ………….C5
V1
D4
F6 ………….C6
V2
D1 R2
F7 ………….C7
D5
F8 ………….C8

V3 F9 ………….C9
D6
F10 …………C10

R3
F11 …………C11
D7
F
12
…………C12
Legendă:
D1 – D7 = noduri (momente) decizionale
R1 – R3 = noduri de risc
F1 – F12 = noduri finale
V1 – V3 = variante decizionale
C1 – C12 = consecinţe decizionale

b. Simularea decizională

Favorizată de dezvoltarea şi extinderea rapidă a rezultatelor automatizării şi cibernetizării,


simularea decizională reprezintă în esenţă, un proces de adoptare a deciziilor pe baza utilizării modelelor,
înţelegând prin acestea o reprezentare simplificată a unor sisteme reale, care permit alegerea celei mai
eficiente linii de acţiune în domeniul simulat.
Rezultă că simularea decizională constă în crearea unui model decizional pe baza identificării şi
stabilirii relaţiilor logice dintre variabilele ce definesc o situaţie decizională tipică cu o anumită
periodicitate, cu ajutorul căreia se proiectează mai multe variante decizionale pentru care se determină
efectele, în vederea facilitării selecţionării celei ce corespunde cât mai fidel anumitor criterii manageriale
prestabilite.
Pentru înţelegerea conţinutului simulării decizionale, ca metodă de optimizare a deciziilor
prezintă o deosebită importanţă evidenţierea principalelor sale caracteristici şi anume:

40
- se utilizează numai pentru situaţii decizionale tipice ce se realizează cu o anumită
repetabilitate;
- reclamă construirea unui model din variabilele decizionale implicate ce reproduce cât mai fidel
mecanismul decizional aferent situaţiei decizionale;
- pe baza unor informaţii de pornire, se proiectează cu ajutorul modelului mai multe variante
decizionale, pentru care se determină atât caracteristicile decizionale (obiective, resurse etc.),
cât şi efectele pe care le generează la nivelul firmei;
- se alege în final dintre variantele (alternativele) decizionale proiectate, varianta care răspunde cel
mai fidel criteriilor decizionale prestabilite.
Simularea decizională se constituie ca un proces laborios care necesită parcurgerea mai multor
etape, indispensabile pentru obţinerea rezultatelor scontate:
a) delimitarea situaţiei decizionale tipice ce se pretează la folosirea simulării decizionale, etapă ce
reclamă culegerea şi analiza unui volum cât mai mare de informaţii;
b) identificarea şi evaluarea variabilelor implicate, precum şi stabilirea relaţiilor funcţionale dintre
acestea, care, deşi diferite ca natură, este important să se reţină cele mai adecvate şi conexiunile
cele mai reprezentative;
c) stabilirea modelului decizional ce reflectă mecanismul aferent respectivei situaţii manageriale,
de regulă luând forma unei relaţii matematice;
d) elaborarea programelor de calculator cu ajutorul cărora se realizează modelul respectiv;
e) testarea modelelor şi programelor urmată de definitivarea acestora, prin eliminarea erorilor atât
la nivel de modele, cât şi de aplicaţie informatică;
f) elaborarea documentaţiei necesare utilizării curente a simulării decizionale, care cuprinde două
părţi: una managerială, unde managerii simulează variantele decizionale şi decid şi alta de
natură informatică, privitoare la exploatarea, întreţinerea şi actualizarea sistemului informatic
implicat;
g) simularea decizională propriu-zisă, în vederea adaptării deciziilor de către manageri
corespunzător necesităţilor firmei. În acest sens prin compararea mai multor variante se alege
decizia cea mai eficientă.
La nivelul firmei, în funcţie de sfera de cuprindere, simulările decizionale pot fi:
a) generale, când se referă la ansamblul activităţilor firmei şi sunt menite să permită
fundamentarea deciziilor strategice pentru întreaga unitate;
b) parţiale, când au în vedere numai unele activităţi sau subactivităţi din cadrul firmei (exemplu
programarea producţiei, desfacerilor, dimensionarea stocurilor, programarea reparaţiilor etc.).
Avantajele simulării decizionale:
- asigurarea adoptării unor decizii de mare eficacitate, cu un volum redus de resurse umane şi
materiale;
- sporeşte operativitatea în adoptarea deciziilor manageriale.
Ca limită principală a utilizării simulării decizionale poate fi invocat caracterul deosebit de
complex şi pretenţios al procesului de elaborare a simulării care necesită şi personal cu o înaltă pregătire
profesională şi dotarea cu computere de înaltă performanţă.

3.4.3. Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în


condiţii de incertitudine

Dată fiind complexitatea, diversitatea şi specificitatea activităţii firmelor din domeniul turismului,
nu de puţine ori, decidentul se găseşte într-o stare de incertitudine atunci când nu dispune de informaţiile
necesare stabilirii unor probabilităţi de manifestare a stărilor condiţiilor obiective, iar variabilele sunt
parţiale necontrolabile. În aceste situaţii decizionale, alegerea unei variante optime din mai multe posibile
se face de cele mai multe ori în funcţie de personalitatea şi starea de spirit a decidentului, care poate apela
la una sau mai multe din următoarele criterii (reguli).
1. Regula pesimistă a lui Abraham şi Wald (numită şi maximin) presupune că varianta
decizională optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în condiţiile
obiective cele mai nefavorabile. În aceste condiţii se aplică principiul minimax, în care
varianta optimă se stabileşte pe baza relaţiei de forma:

Voptim = max (min Uik), unde:


i k

41
Uik reprezintă utilitatea variantei I, existentă în starea condiţiilor obiective (k).
Rezultă că potrivit relaţiei menţionate se vor alege utilităţile minime pentru fiecare variantă, din
care se va stabili apoi utilitatea maximă care va fi considerată varianta optimă.

2. Regula optimistă, constă în aplicarea principiului maximax (al optimistului), varianta


optimă fiind considerată aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje, în cea mai
favorabilă stare a condiţiilor obiective. În acest caz, relaţia matematică de determinare a
variantei optime îmbracă forma:

Vopt = max (max Uik)


i k
În acest caz, se aleg utilităţile maxime ale tuturor variantelor decizionale, dintre care se va alege
utilitatea maximă care va desemna utilitatea optimă.
3. Regula optimalităţii (a lui Leonid Hurwicz) recomandă alegerea variantei optime după cum
poate fi maximizată relaţia:
Vopt = max {U1ik + (1 - ) U0ik}
unde:  = este coeficientul ales de către decident, cu valori cuprinse în intervalul (0, 1). Dacă 
este mai aproape de 1, decidentul este mai optimist şi alege varianta decizională cu valoarea mai mare.
Dacă  este mai aproape de 0, decidentul este mai pesimist şi alege varianta decizională cu
valoare mai redusă.
Deci pentru U 1ik - se află utilitatea maximă a variantei (i) şi U0ik – se află utilitatea minimă a
variantei (i).

4. Regula proporţionalităţii (Bayes – Laplace) – porneşte de la premisa că variantă optimă este


cea pentru care media utilităţilor este cea mai mare sau media consecinţelor este cea mai favorabilă,
conform relaţiei:
1 n ____
Vopt  max  ik
n k 1
U pentru i  1,n

unde n reprezintă numărul stărilor condiţiilor obiective.

5. Regula lui Savage – (sau a minimizării regretelor), presupune că varianta optimă este aceea
pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimistă este cel mai mic.
Regretul exprimă diferenţa unei variante oarecare faţă de varianta optimă, în cadrul fiecărei stări a
condiţiilor obiective şi se stabileşte pe baza relaţiei:
Rik = max (Uik) – Uik
pentru k = 1,S şi i = 1,n
unde:
Rik = reprezintă regretul de a fi ales varianta (i) în starea condiţiilor obiective (k)
Uik = reprezintă utilitatea variantei (i) în starea condiţiilor obiective (k).
După stabilirea regretelor varianta optimă va fi socotită aceea pentru care regretul maxim este
minim, adică:
Vopt = min (max R ik)
k
Folosirea uneia sau alteia din regulile mai sus prezentate depinde în mare măsură de calitatea
(natura) decidentului, adică după cum acesta este mai optimist, mai pesimist sau dacă el doreşte să-şi
minimizeze regretul.

42
CAPITOLUL 4 – ANALIZA DIAGNOSTIC ŞI PLANUL DE AFACERI

Esenţa metodei constă în identificarea şi evaluarea relaţiei cauză-efect. Pentru fiecare


situaţie semnalată fie pozitivă sau negativă este necesară identificarea cauzelor care le generează.

4.1. Definirea şi importanţa analizei diagnostic


Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice,
tehnice, sociologice, juridice şi manageriale. Ea e efectuează în vederea identificării punctelor
forte şi a punctelor slabe ale activităţii interne a firmei de turism, precum şi a oportunităţilor şi
pericolelor mediului ambiant extern care favorizează sau ameninţă dezvoltarea acesteia, precum
şi a cauzelor care le-au generat. Analiza diagnostic se concretizează în formularea
recomandărilor pentru valorificarea punctelor forte şi a oportunităţilor, precum şi a celor de
eliminare sau atenuare a punctelor slabe şi a pericolelor.
Făcând o paralelă cu diagnosticarea folosită în medicină se poate afirma că metoda analizei
diagnostic presupune reperarea simptomelor, disfuncţionalităţilor şi stabilirea stării şi terapiei,
urmare a căreia se produce însănătoşirea sau redresarea situaţiei, conform situaţiei din figura 6.
În analiza diagnostic urmează să-şi găsească răspuns probleme cum ar fi:
- care sunt rezultatele firmei de turism ?
- dacă sunt sau nu satisfăcătoare şi de ce ?
- cum au fost obţinute ?
- care sunt performanţele şi obiectivele dorite ?
- care este nivelul performanţelor ?
- ce trebuie făcut pentru atingerea lor ?
- măsurile concrete care urmează a fi întreprinse atât pe termen scurt cât şi pe termen
lung.
Ca orice acţiune, analiza diagnostic a firmei de turism presupune:
- stabilirea problemelor supuse analizei diagnostic
- asigurarea informaţiilor necesare
- analiza şi prezentarea rezultatelor într-un raport în care se reflectă obiective, stări,
aprecieri, recomandări.

Acţiuni
imediate

Cauza Recomandări
Etiologie Efecte Terapeutică
Simptome

Planuri
aplicative
(proiecte)

Analiza diagnostic

Figura nr.
Schema bloc a unei analize diagnostic

43
Subordonat în principal managementului intern, spaţiul în care se realizează analiza
diagnostic este prezentat în figura de mai jos.
Analiza diagnostic, mai ales internă, realizată ca sistem permanent de supraveghere şi
control a firmei de turism este sensibil substanţializată prin explicarea factorial - cauză a
simptomelor negative, a abaterilor de la regulile normale de funcţionare.
Modelul operaţional al analizei diagnostic - se poate înfăţişa conform schemei din figura
următoare:

Piaţa în Procese de
Piaţa în
amonte combinare şi
Intrări aval
(resurse) consumare a Ieşiri rezultate
resurse (distribu
resurselor
ţie)

Spaţiul formării şi realizării efectelor economico-financicare

Figura nr.

Etape ale analizei diagnostic Operaţii de analiză

Prelucrarea informaţiilor
Asigurarea informaţiilor necesare contabile şi a celor anexe.
analizei diagnostic: Calculul indicatorilor necesari
- informaţii contabile analizei diagnostic. Regrupări,
grupări de informaţii în
- informaţii extracontabile
legătură cu scopul urmărit.
(interne şi externe)

Punerea în evidenţă a diferitelor Interpretarea şi aprecierea


fenomene economico – financiare: indicatorilor şi a altor calcule
- simptome legate de economice privind:
disfuncţionalităţi - potenţialul economico- financiar
- puncte forte şi slabe de - performanţele utilizării
- eficienţa şi echilibrele
activitate
economice financiare

Analiza explicativă a: Sinteza observaţiilor


- cauzelor deficienţelor
- atuuri şi handicapuri ale
activităţii Evidenţierea
perspectivei şi soluţiilor
Previziuni şi recomandări tehnice, economice,
financiare

Figura nr.
Schema privind modelul operaţional al
analizei diagnostic economico – financiare

4.2. Sistemul de indicatori folosiţi în analiza diagnostic

Analiza diagnostic a firmei de turism ca arie şi profunzime este organic condiţionată de


sistemul de indicatori şi de capacitatea informaţională a fiecăruia.
Sistemul de indicatori utilizaţi în analiza diagnostic se poate reprezenta în următoarea
grupare:

44
A. Indicatori ai potenţialului tehnico - economic
- indicatori ai capacităţii de producţie (fizici, valorici, pe produse)
- indicatori ai imobilizărilor:
* corporale
* necorporale
- indicatori ai activelor circulante (volum, structură)
- indicatori ai potenţialului uman (număr, structură, vârstă, calificare)
- indicatori ai capacităţii de cercetare
B. Indicatori ai potenţialului financiar
- capitalurile
- patrimoniul net (diemnsiune, structură, surse de formare)
- fondul de rulment (net, propriu, străin)
- lichiditatea generală şi parţială
- autonomia financiară

C. Indicatori ai rezultatelor economice financiare


- cifra de afaceri
- valoarea adăugată
- rezultatul (profitul din exploatare)
- rezultatul (profit curent)
- rezultatul (profit fiscal)
- profitul net

D. Indicatori ai eficienţei utilizării potenţialului tehnic, economic, financiar:


- rata de eficienţă a mijloacelor fixe (cifra de afaceri, valoare adăugată, profit la 1000 lei
mijloace fixe)
- rata de eficienţă a activelor circulante de exploatare (cifra de afaceri, valoarea adăugată,
profit la 1000 lei active circulante)
- viteza de rotaţie a activelor circulante
- productivitatea muncii
- rata de eficienţă a cheltuielilor
- rata rentabilităţii: - economice
- financiare
- resurselor consumate
- rata comercială a capitalurilor

4.3. Tipologia analizei diagnostic

Analiza diagnostic poate fi clasificată în mai multe categorii sau tipuri, în funcţie de
anumite criterii astfel:
A. După sfera de cuprindere, deosebim: analiza diagnostic generală, parţială şi
specializată.
1. Analiza diagnostic generală abordează organizarea generală a firmei de turism şi are
ca obiectiv aprecierea structurii şi funcţionării acesteia ca sistem de ansamblu; de asemenea,
stabilirea poziţiei unităţii considerate în mediul în care acţionează. Potrivit opiniei secialiştilor
analiza diagnostic generală nu trebuie să fie omisă în nici una din situaţiile următoare: elaborarea
strategiei sau a planului anual, apariţia unor mari deficienţe în activtatea firmei de turism,
înaintarea unor investiţii importante în perioada anterioară reprofilării sau în efectuarea unor
schimbări în structură în situaţia unor mutaţii tehnice comerciale etc., în firmele de vârf similare
pe plan mondial.

45
2. Analiza diagnostic parţială are drept obiect o componentă a sistemului de ansamblu a
firmei - structura organizatorică, sistemul decisional, sistemul informational, sistemul de
conducere a unui compartiment sau a unei componente a acestuia. Adesea, analiza diagnostic
parţială urmează unei analize diagnostic generale ca o concretizare a recomandărilor în care
aceasa s-a finalizat. Cele mai frecvente analize diagnostic se referă la calitatea producţiei,
aprovizionarea tehnico - materială, înoirea produselor, costurile de producţie, sistemul
informaţional al unui compartiment sau al unei anumite activităţi, eficienţa activităţii
întreprinderii.

3. Analiza diagnostic specializată se realizează în legătură cu o problemă sau o temă specială,


investighează mai detaliat domenii specifice, restrânse de activitate, dar, corelat tot timpul cu sistemul
de ansamblu, cu implicaţiile pe care le are orice modificare în sistemul de organizare şi funcţionare a
firmei de turism.

B. În funcţie de "tema" abordată, analiza diagnostic cuprinde:


a) Analiza diagnostic de produs analizează istoricul, evoluţia şi perspectiva unor
anumite produse; astfel de analize se fac şi atunci când se urmăreşte specializarea unor firme,
realizarea unor fluxuri tehnologice specializate şi desfiintarea sectoarelor nerentabile.
b) Analiza diagnostic de comparaţie urmăreşte să stabilească poziţia firmei în ramura
sau domeniul de activitate din care face parte şi se realizează printr-o analiză comparativă a
caracteristicilor tipologice cu privire la evoluţia şi perspectivele mai multor firme din acelaşi
domeniu. Acest tip de analiză diagnostic se practică în vederea extinderii unor unităţi cu rezultate
favorabile şi restrângerea celor nerentabile. Acest tip de analiză diagnostic se poate face în cadrul
aceleiaşi unităţi când se supun analizei fie o serie de compartimente, fie capacităţi de producţie.
c) Analiza diagnostic de metodă poate fi realizată în cadrul fiecărui subsistem, modul
funcţional sau activitate. Ea se referă la metoda de lucru practicată, fie că vizează metoda de
programare şi realizare a producţiei, fie metoda de conducere a firmei.
d) Analiza diagnostic pe bază de indicatori operează cu o serie de mărimi pe care le
corelează şi interpretează permiţând studierea şi evaluarea eficacităţii unor activităţi specifice
unităţii analizate. Spre deosebire de analizele economice, acest tip de analiză diagnostic are în
vedere o serie de indicatori specifici sistemului economiei de piaţă pe care îi corelează cu cei
economico-financiari ai firmei de turism.

C. În funcţie de derularea în timp şi conexiunile cu alte analize diagnostic: în


cascadă şi directă.
1. Analiza diagnostic directă sau monofazică este efectuată independent, fără o relaţie
nemijlocită cu procentele sau următoarele analize diagnostic şi se derulează într-o singură etapă.
2. Analiza diagnostic în "cascadă" sau plurifazică este alcătuită din mai multe analize
diagnostic parţiale ce derivă unul din altul în funcţie de conexiunile cauzale identificate.

D. Analiza diagnostic se mai poate încadra tipologic şi în funcţie de provenienţa


membrilor echipei de diagnosticare, în: endogenă, exogenă şi mixtă.

1. Analiza diagnostic endogenă se bazează în exclusivitate pe contribuţia cadrelor din firma


de turism; acest tip de diagnostic presupune cel puţin o minimă specializare şi foarte multă
obiectivitate (comisia de cenzori etc.).
2. Analiza diagnostic exogenă se realizează în întregime de personalul din afara firmei
de turism. Prezintă avantajul unei "priviri din afară" ce sesizează mai uşor unele deficienţe şi
cauzele care le generează şi, adesea, se obtin rezultate bune în ceea ce priveşte calitatea,
obiectivitatea analizei diagnostic.

46
3. Analiza diagnostic mixtă reuneşte membrii din firma de turism şi din afara sa; e
considerată mai bună deoarece întruneşte avantajul unui "fond de informaţii" complet (întâlnit la
analiza diagnostic endogenă) cu experienţa şi capacitatea specialiştilor în domeniu.
E. În structura analizelor diagnostic un element important îl constituie obiectivele
practice urmărite, rezultând astfel:
1. Analiza diagnostic de rezultate - se efectuează pe baza rezultatelor consemnate în
documentele unităţii, care sunt interpretate în contextul activităţii economice de ansamblu şi
permit să se aprecieze evoluţia situaţiei economice şi financiare a unităţii, capacitatea la care sunt
folosite resursele financiare, eficienţa economică a utilizării fondurilor fixe, rentabilitatea
produselor sau serviciilor pe care le realizează.
2. Analiza diagnostic de perspectivă se referă la evaluarea măsurii în care unitatea sau
domeniul analizat este pregătit să facă faţă unei situaţii viitoare diferită de cea anterioară.
3. Analiza diagnostic de ambianţă urmăreşte funcţionarea relaţiilor interne şi externe
începând cu aspecte caracteristice colectivului de muncă până la cooperarea sau relaţiile
existente.
4. Analiza diagnostic de evaluare este o formă particulară a analizei diagnostic
generale, ea urmăreşte o cuantificare o obiectivelor unităţii sau domeniului analizat atât în
prezent - pe baza rezultatelor înregistrate cât şi în viitor - pe baza perspectivelor pe care le
conturează.

4.4. Metodologia de diagnosticare a activităţii firmei de turism

Asupra metodologiei de diagnosticare există mai multe abordări în literatura de


specialitate, cea mai utilizată este metodologia structurată în cinci etape.

Documentarea
prealabilă

Identificarea
simptomelor
Stabilirea semnificative Relevarea
deficienţelor punctelor forte
şi a cauzelor şi a cauzelor
care le care le
generează Formularea determină
recomandărilo
r
Figura Etapele analizei diagnostic

Documentarea prealabilă asupra domeniului sau societăţii supuse analizei diagnostic


are ca scop cunoaşterea principalelor elemente care o caracterizează. Această etapă cuprinde
aspecte referitoare la:
- tipul, forma juridică a societăţii
- obiective strategice
- obiectul său de activitate
- compartimente de activitate, existenţă şi funcţionare
- caracteristici tehnico - materiale
- resurse materiale, financiare, de muncă.

47
Identificarea simptomelor semnificative. Această etapă se referă la identificarea celor
mai reprezentative laturi ale domeniului sau firmei de turism analizate, caracteristici specifice
situaţiei analizate; simptomele grupate în funcţie de natura influenţei lor asupra funcţionalităţii
domeniului investigat şi a eficienţei activităţii societăţii; în cele mai multe cazuri se recomandă
să fie sintetizate sub formă de tabel, conform tabelului model următor:

Nr. Simptome Simptome Observaţii


crt. pozitive negative
0 1 2 3

Stabilirea deficienţelor şi a cauzelor care le generează are ca punct de plecare simptomele


negative identificate în etapa precedentă. Elementul esenţial al acestei etape îl reprezintă
depistarea disfuncţionalităţilor existente şi, în primul rând a cauzelor care le generează; cu alte
cuvinte, analiza relaţiilor cauză - efect.
Rezultatele analizei deficienţelor se pot înscrie într-un tabel structurat astfel:

Nr. Deficienţe Cauza Efecte Observaţii


crt. principală
0 1 2 3 4

Relevarea punctelor "forte" se desfăşoară în mod analog etapei precedente. Experienţa


firmelor de turism "de vârf" demonstrează că relevarea punctelor "forte" şi a cauzelor care le
determină are efect pozitiv asupra climatului de muncă, a creativităţii şi dinamismului
personalului şi adesea pot fi valorificate mai puţin costisitor şi mai uşor în interesul creşterii
eficienţei activităţii firmei de turism.

Nr. Puncte Cauza Efecte Observaţii


crt. forte principală
0 1 2 3 4
Rubrica "Observaţii" în cazul depistării atât a deficienţelor cât şi a punctelor "forte"
cuprinde acele elemente care nu pot forma conţinutul celorlalte rubrici (1-3), dar care ar putea
contribui la înţelegerea mai aprofundată şi mai nuanţată a aspectelor considerate şi, în final la
conturarea unor soluţii mai eficace.
Obiectivele analizei diagnostic relevă că această metodă nu are caracter decizional ci, ea
se finalizează în recomandari care pot sau nu să fie puse în aplicare de către factorii de
management în a căror competenţă intră acestea, prin adoptarea şi aplicarea unor decizii
pertinente.
Pentru a cuprinde toate elementele importante necesare valorificării soluţiilor propuse,
acestea se centralizează într-un tabel de forma:

Nr. Recomandare Cauza avută Resurse Efecte Observaţii


crt. în vedere suplimentare principale

0 1 2 3 4 5

Formularea recomandărilor
În această fază se formulează propuneri de eliminare a deficienţelor şi de valorificare
superioară a aspectelor pozitive interne ale firmei de turism, precum şi de creşterea capacităţii de
răspuns a firmei la cerinţele mediului ambiant extern, valorificând oportunităţile şi eliminând sau
atenuând pericolele.

48
Recomandările privind activitatea internă a firmei de turism vizează cauzele finale,
întrucât acestea printr-o influenţă în lanţ generează punctele forte şi slabe şi, implicit,
simptomele semnificative. Totodată, recomandările vizează şi unele măsuri orientate spre
fructificarea oportunităţilor şi eliminarea sau atenuarea pericolelor.
Pentru fiecare propunere este necesar să se aprecieze eforturile antrenate şi efectele
rezultate, adică eficienţa propunerii respective.
Recomandările analizei diagnostic reprezintă de fapt opţiuni strategice şi tactice care
ajută firma de turism să supravieţuiască şi să prospere într-un mediu ambiant extern deosebit de
dinamic.
Având în vedere că analiza diagnostic se finalizează în recomandări, se poate afirma că
eficienţa cuantificabilă a diagnosticării este indirect propagată trebuind să fie măsurată numai ca
rezultat al deciziilor care s-au concretizat prin recomandările sale.
Sintetic, etapele realizării unei analize diagnostic sunt prezentate în figura nr.11.

4.5. Metode şi tehnici utilizate în analiza diagnostic

Cercetarea fenomenului economic din multiple puncte de vedere implică operarea cu o


serie de metode şi tehnici specifice sau împrumutate din alte ştiinţe. Global, toate acestea privesc
cele 2 laturi ale analizei şi anume: latura calitativă şi latura cantitativă.
Metodele analizei calitative au ca obiect de bază stabilirea elementelor şi relaţiilor
structurale, a factorilor şi cauzelor care explică fenomenul, a relaţiilor de condiţionare dintre
fiecare factor (element) şi fenomenul studiat precum şi dintre factorii (elementele) care
acţionează.
Analiza cantitativă are rolul de a cuantifica ansamblul relaţiilor cauză - efect. Procesul
celor două tipuri de analiză se întrepătrunde într-un asemenea grad încât orice analiză cantitativă
este prelungită cu evaluarea calitativă a fenomenului economico - social.
Ansamblul de metode şi tehnici ce formulează metodologia analizei diagnostic a
activităţii economice financiare este format din:
- diviziunea şi descompunerea rezultatelor
- comparaţia
- stabilirea sistemului factorial cauză
- modelarea fenomenului analizat
- comensurarea influenţelor
- interpretarea
- evaluarea generală a funcţionării sistemului.

49
50
51
Diviziunea şi descompunerea rezultatelor.
Rezultatele activităţii firmei de turism se divid şi se descompun pentru a asigura
profunzimea studierii faptelor, pentru a se constitui un suport concret al analizei diagnostic a
fenomenelor din activitatea firmei de turism şi pentru a se localiza rezultatele şi cauzele lor în
timp şi spaţiu.
Diviziunea şi descompunerea rezultatelor şi abaterilor lor sunt de mai multe feluri şi
anume: diviziunea după tipul de formare a rezultatelor, diviziunea după locul de formare a lor şi
descompunerea pe părţi, elemente, factori, cauze.

Comparaţia.
Orice rezultat al activităţii întreprinderii se analizează şi apreciază nu numai ca o mărime
importantă în sine ci şi în raport cu un criteriu, cu o bază de comparaţie.
În condiţiile oricărei firme de turism criteriul principal al comparaţiei îl reprezintă nivelul
obiectivelor programate. Dar, în analiza diagnostic economică apar şi o serie de alte criterii de
comparaţie cum ar fi rezultatele perioadei precedente, rezultatele altor firme de turism
concurente, rezultate ale unor firme de turism din alte ţări etc.
După criteriul care stă la bază se disting mai multe feluri de comparaţii:
 comparaţii în timp, raportând perioada analizată la perioadele anterioare;
 comparaţii în spaţiu, comparând rezultatele firmei de turism analizate la alte firme de
turism cu activitate similară;
 comparaţii mixte ce combină cele două feluri de mai sus (timp şi spaţiu);
 comparaţii cu caracter special, pentru care intervin alte criterii decât cele de mai sus.
Stabilirea sistemului factorial cauzal al explicării fenomenului.
Stabilirea factorilor care determină schimbări de stare în activitatea firmei de turism ca sistem,
are la bază cunoaşterea economiei acesteia, a relaţiilor structural funcţionale ce se formează între
elementele ei. Presupune ca o condiţie indispensabilă cunoaşterea naturii fiecărui factor (cantitativ, de
structură, calitativ).

Modelarea fenomenelor economice.


Modelul, într-o accepţiune generală constituie un instrument al cunoaşterii bazat pe
reprezentarea simplificată a realităţii.
Folosirea în analiza diagnostic a metodelor presupune:
a) definirea obiectivului analizei diagnostic şi a nivelului la care urmează a se realiza;
b) precizarea conceptelor, indicatorilor pe baza cărora se construieşte modelul;
c) stabilirea însuşirilor esenţiale ale fenomenului analizat pe baza metodelor de analiză
calitativă;
d) stabilirea restricţiilor şi a criteriilor eficienţei;
e) construirea modelului (exprimat prin ecuaţii, inegalităţi).

Din punct de vedere al formei de reprezentare a fenomenului, se disting trei tipuri de


modele: imitative sau iconice, analogice şi simbolice.
Vizualizarea fenomenelor economico - financiare cu ajutorul graficelor este frecvent
utilizată în teoria şi practica economică permiţând sesizarea rapidă a derulării evenimentelor.
Tipurile de grafice cu un grad ridicat de utilitate şi operaţionalitate, sunt:
a) cronogramele - care redau într-un sistem de axe rectangulare evoluţia în timp a unor
variabile;
b) diagrama, care se prezintă sub mai multe forme:
b1) diagramă cu două variabile;
b2) diagramă sectorială (folosită în analize structurale);
b3) diagramă cu coordonate polare, utilizată în analiza
sezonalizăţii;

52
b4) diagrama cu bare, ce permite informarea decidentului asupra dinamicii
diferitelor fenomene precum şi a aspectelor de ordin structural. Se prezintă sub
două forme:
- diagrama cu bare simplă;
- diagrama cu bare asociate.
c) histograma, se foloseşte pentru a prezenta gradul de penetraţie a unui produs pe o
anumită piaţă;
d) diagrama geografică, care permite vizualizarea potenţialului de consum al diferitelor
zone, gradul de aprovizionare a zonelor geografice cu produsul "i" etc.

Metode de comensurare cantitativă.


Metodele de comensurare cantiativă variază în funcţie de scopul analizei, de sursele
informaţionale şi de tipul de relaţii de condiţionare dintre factori.
Ca tehnici de măsurare a fenomenului economico-financiar şi a relaţiilor factorial-cauzale
ale formării acesteia enumerăm:
1. Indicatorii economico - financiari reprezintă o modalitate de măsurare a fenomenului
prin care acesta capătă o dimensiune cantitativă şi calitativă.
De exemplu, pentru a poziţiona firma de turism din punct de vedere al dimensiunii
activităţii se foloseşte cifra de afaceri.

CA = M +  qv  p, unde: CA = cifra de afaceri


M = mărfuri vândute
qv = produse vândute
p = preţul de vânzare

2. Indicii frecvent utilizaţi în analiza fenomenelor economico - financiare, au rolul de a


stabili dinamica faţă de o bază fixă sau în lanţ cu ajutorul lor construindu-se ritmuri, se fac
aprecieri asupra performanţelor etc.

3. Coeficienţii de structură, echilibru şi eficienţă au mare utilitate în diagnosticarea


fenomenelor firmei de turism, a performanţelor ei. Se obţin prin raportarea unei componente la
ansamblul fenomenului cercetat.

4. Ratele ca metodă de măsurare a fenomenului economico-financiar, reprezintă un


raport între două mărimi comparabile logico- economic. Se disting patru categorii operaţionale
de bază: rate de structură, rate de gestiune, rate de echilibru, rate de eficienţă.

5. Tehnicile scorurilor ca tehnici ale analizei discriminante, scorul, reprezintă o metodă


de analiză discriminantă cu care se operează în mediul extern al firmei de turism, de regulă
bănci.

6. Metoda iterării constă în cuantificarea contribuţiei diferitelor elemente sau factori la


formarea şi modificarea acestuia faţă de un nivel de comparaţie. În cazul în care modelul reflectă
fenomenul descompus în factori între care sunt

53
constituite relaţii de produs sau de raport. Itinerarea se face cu respectarea principiilor:
- aşezarea factorilor - variabile în ordinea de condiţionare economică
- itinerarea respectă ordinea cuprinderii în model a factorilor variabili
- o dată trecută itinerarea unui factor se menţine ca atare până la epuizarea întregului
sistem.

7. Metoda calculului matricial se aplică în cazul existenţei unor relaţii deterministe de


produs sau de raport între fenomenul analizat şi factorii de influenţă. Se poate aplica in toate
domeniile analizei economice.

8. Metoda ABC propune o analiză selectivă a componentelor unui fenomen sau rezultat
în funcţie de poziţia lor în cadrul întregului.

9. Metoda cercetării operaţionale.


Cercetările operaţionale sunt un ansamblu de metode care sunt utilizate în adoptarea
deciziilor în cazul în care intervin numeroşi factori care trebuie avuţi în vedere. Metodele
utilizate în cadrul cercetării operaţionale pot fi grupate astfel:
- deterministe (programarea liniară, programarea dinamică, teoria deciziei, teoria
jocurilor, drumul critic);
- probabiliste (Lanţurile Markov, procesele Poisson);
- simulative (Metoda Monte Carlo).

10. Metoda analizei regresionale se foloseşte în cazul în care factorii şi fenomenul


analizat sunt în relatii de tip stocastic, influenţa lor se stabileşte cu ajutorul acestei metode.

11. Metode sociologice folosite din ce în ce mai des în analiza microeconomică cu


ajutorul lor punându-se în evidenţă factorii indirecţi sau cauze plasate în zona premiselor ce
concură la formarea unor rezultate, se obţin informaţii esenţiale uneori pentru realizarea unei
analize diagnostic corecte şi eficiente.

4.6. Tehnici şi instrumente ale analizei diagnostic

Principalele tehici şi instrumente folosite în elaborarea studiilor de analiză diagnostic sunt


următoarele: interviul, chestionarul, observarea directă, examinarea documentelor, analiza
factorială, diagnosticarea pe bază de indicatori şi indici, tehnica ORTID.
Interviul este o tehnică activă de cunoaştere a oamenilor şi problemelor, care permite
identificarea unor deficienţe existente în activitatea organizaţiei, precum şi stabilirea unor direcţii
de acţiune în vederea eliminării lor. Pentru ca interviul să se desfăşoare cu succes este necesară
parcurgerea atentă a unor etape privind pregătirea, declanşarea, desfăşurarea şi incheierea
acestuia.
În etapa de pregătire se recomandă respectarea unor cerinţe , cum ar fi: precizarea
obiectivelor interviului, alegerea persoanelor ce vor fi intervievate în funcţie de obiectivele
stabilite, elaborarea unui plan al interviului, anunţarea din timp a celor intervievaţi asupra
scopului discuţiei şi stabilirea de comun acord a locului şi momentului interviului.
Declanşarea interviului constă în: prezentarea interlocutorilor, asigurarea unei atmosfere
relaxante, punerea în temă a intervievatului asupra obiectivelor urmărite.
Desfăşurarea cu succes a interviului presupune respectarea unor reguli, ca: formularea
clară şi "deschisă" a întrebărilor, formularea unui număr rezonabil de întrebări (maxim 20),
urmărirea cu atenţie a răspunsurilor, evitarea interpretărilor proprii, pentru a nu deruta pe cel
intervievat, solicitarea unor fapte concrete care să confirme cele spuse, sintetizarea celor spuse
de cel intervievat pentru a se verifica dacă s-au reţinut corect problemele şi eventualele
propuneri.

54
În încheierea interviului se notează concluziile desprinse şi se obţine acordul asupra celor
discutate din partea intervievatului şi a şefului ierarhic al acestuia.
Chestionarul este o tehnică prin care se urmăreşte obţinerea unor date prin consultarea
unui număr mare de persoane, ceea ce permite formularea unor concluzii mai fundamentate.
Metodologic, această tehnica presupune parcurgerea următoarelor etape: elaborarea unui
chestionar experimental, verificarea chestionarului prin interviuri directe, definitivarea
chestionarului, lansarea chestionarului şi completarea lui, strângerea răspunsurilor şi prelucrarea
lor, valorificarea rezultatelor.
La elaborarea şi utilizarea chestionarului se recomandă respectarea unor reguli cum ar fi:
precizarea obiectivelor urmărite; stabilirea unui număr rezonabil de întrebări, de regulă circa 15;
întebările să fie formulate clar şi să se refere la fapte şi nu la persoane; stabilirea unui eşantion
reprezentativ în vederea obţinerii unor concluzii veridice.
Chestionarul, în comparaţie cu interviul, prezintă unele avantaje, cum sunt: persoana
chestionată poate să reflecteze mai mult asupra întrebărilor şi, în consecinţă, poate să răspundă
mai corect; permite chestionarea unui număr mare de subiecţi într-un timp relativ scurt, ceea ce
asigură formularea unor concluzii mai fundamentate. Totodată, prezintă unele dezavantaje ca: nu
permite obţinerea unor informaţii suplimentare, nu completează toate persoanele chestionarul;
subiecţii chestionaţi nu sunt întotdeauna sinceri.
Observarea directă este o tehnică care foloseşte observările instantanee în vederea
identificării unor puncte forte şi slabe ale activităţii. Metoda constă în efectuarea unor observări
la diferite perioade de timp, asupra elementelor alese pentru studiu. Pentru ca datele obţinute să
fie semnificative este necesară respectarea următoarelor reguli: observarea trebuie să fie
instantanee; numărul şi momentele observărilor trebuie să respecte regulile calculului
probabilităţilor; perioada trebuie să fie suficient de lungă pentru a cuprinde toate fenomenele
posibile.
Examinarea documentelor presupune consultarea, în principal, a evidenţei contabile şi
statistice în vederea cunoaşterii situaţiei de ansamblu a organizaţiei şi a diferitelor verigi
organizatorice ale acesteia, atât la un moment dat, cât şi în dinamică. Prin examinarea
documentelor se obţin date valoroase asupra problemelor analizate. De fapt, toate tehnicile de
diagnoză impun examinarea prealabilă a unor documente care permit formarea unei imagini
exacte asupra realizărilor organizaţiei în toate domeniile diagnosticate. Examinarea
documentelor ne oferă prima imagine asupra simptomelor semnificative şi a unor puncte forte
sau slabe ale activităţii, iar apoi, prin folosirea celorlalte tehnici, se urmăreşte depistarea cauzelor
acestora şi direcţiile în care trebuie acţionat.
Analiza factorială se bazează pe tehnicile de analiză economică folosite pentru
interpretarea rezultatelor economice ale unităţii. Această tehnică permite sesizarea rapidă a unor
puncte forte sau slabe în principalele domenii de activitate ale întreprinderii sintetizate în nivelul
principalilor indicatori de volum, tehnico - economici şi calitativi.
Analiza factorială utilizează cel mai frecvent tehnica substituirii în lanţ, atunci când
legătura între factorii care influenţează fenomenul analizat se prezintă sub formă de produs sau
raport, şi tehnica balanţelor, când legătura între factori se exprimă sub formă de sumă sau
diferenţă.
Diagnoza pe bază de indicatori şi indici permite sesizarea unor abateri şi carenţe în activitatea
întreprinderii pornind de la sistemul de indicatori şi indici. În analiza diagnostic se pot folosi indicatori
şi indici individuali sau un sistem de indicatori şi indici. Se recomandă folosirea unui sistem de
indicatori şi indici deoarece acesta permite o analiză complexă a activităţii întreprinderii, atât la un
moment dat cât şi în dinamică.
Metoda ORTID cuprinde un ansamblu de procedee utilizate in vederea selecţiei problemelor
în funcţie de importanţa lor, prin prisma criteriilor pe care le reprezintă obiectivele, resursele,
transformarea, integrarea şi dezvoltarea. Denumirea metodei este dată de iniţialele cuvintelor:
obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare. Stabilirea obiectivelor constituie punctul de

55
plecare al activităţii oricărei firme, iar realizarea lor impune folosirea unor resurse de natură umană,
materială şi financiară şi efectuarea unor transformări (schimbări) în procesele tehnologice produse,
procedurile de lucru şi managementul organizaţiei. Realizarea transformărilor preconizate impune
luarea unor măsuri care prin integrare sunt implementate în practică. Integrarea presupune analiza
posibilităţilor de aplicare, etapizarea acţiunii de implementare, experimentarea măsurilor. Efectuarea
transformărilor prin integrarea măsurilor preconizate urmăreşte amplificarea rezultatelor prin utilizarea
superioară a resurselor existente, adică dezvoltarea firmei. Dezvoltarea organizaţiei prin atingerea
obiectivelor şi optimizarea folosirii resurselor, impune rezolvarea unei multitudini de probleme tehnice,
economice şi de management. Dintre acestea, prin metoda ORTID, sunt selectate acelea care au
influenţă majoră asupra realizării obiectivelor şi utilizării optime a rezultatelor, care necesită
transformări de proporţii mai reduse şi mai uşor de integrat în practică şi care în final asigură
dezvoltarea firmei. Aşadar, această tehnică se foloseşte în etapa de postdiagnostic, spre deosebire de
precedentele tehnici folosite cu prioritate în etapa de investigaţie şi analiză. Ca instrument de lucru,
metoda utilizează o grilă de evaluare a problemelor, care se întocmeşte prin aprecierea pe bază de
puncte a acestora pentru fiecare din criteriile specifice metodei - obiective, resurse, transformări,
integrare, dezvoltare. Grila de evaluare a problemelor se poate prezenta ca în tabelul de mai jos.

Grila de evaluare a importanţei problemelor

Problema
Criteriul
1 2 3 ..... n
Obiective
Resurse
Transformări
Integrare
Dezvoltare

Total punctaj

În grila de evaluare se vor trece pe orizontală toate problemele ce trebuie rezolvate, iar pe
verticală criteriile de evaluare.
Fiecărei probleme, pentru fiecare criteriu de evaluare i se acordă un număr de puncte,
cifra maximă fiind de exemplu 100, în funcţie de importanţa problemei din punctul de vedere al
criteriului respectiv, după următoarea regulă: punctajul variază direct proporţional cu valoarea
obiectivelor, cu posibilitătile de integrare şi cu aportul de dezvoltare şi invers proporţional cu
consumul de resurse şi transformările necesare. Totalizând punctele aferente fiecărui criteriu, se
obţine punctajul pe probleme, ele urmând a fi rezolvate în ordinea descrescătoare a acestui
punctaj. Principalul avantaj al metodei ORTID este acela că orientează eforturile managerilor
spre rezolvarea problemelor majore care contribuie în cea mai mare măsură la atingerea
obiectivelor, optimizarea folosirii resurselor şi dezvoltarea întreprinderii, cu schimbări cât mai
reduse şi posibilităţi de integrare rapidă în practică.

În vederea identificării cât mai riguroase a punctelor slabe şi a punctelor forte ale
întreprinderii se recomandă folosirea mai multor tehnici, întrucât ele se completează reciproc.

Avantajele analizei diagnostic

Analiza diagnostic prezintă următoarele avantaje:

56
 furnizează informaţii valoroase asupra decalajelor firmei faţă de competitori, a
cauzelor care determină aceste decalaje şi adoptarea pe această bază a unor măsuri
care să ducă la eliminarea sau reducerea decalajelor;
 orientarea acţiunii managerilor asupra aspectelor majore ale activităţii interne a
organizaţiei, care asigură creşterea eficienţei acesteia;
 furnizează informaţii valoroase asupra oportunităţilor şi pericolelor mediului ambiant,
ceea ce permite adoptarea de măsuri pentru adaptarea firmei de turism la cerinţele
mediului ambiant extern;
 asigură informaţiile necesare fundamentării strategiei, planului şi a măsurilor de
redresare a activităţii firmei.

4.7. PLANUL DE AFACERI - MODEL, STRUCTURĂ

Cum se realizează un plan de afaceri. Model de business plan.


Planul de afaceri este strans legat de mediul de business şi de evoluţia acestuia, ca urmare
primele planuri de afaceri au apărut cu mult înainte de mijloacelele moderne de comunicare ale
societăţii informaţionale.
Un plan de afaceri (business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a
ideii/proiectului/afacerii. Acesta poate fi realizat atât pentru afaceri existente (în vederea
prezentării catre posibili parteneri sau finanţatori) cât şi pentru afaceri ce urmeaza a fi lansate.
Pentru a avea succes, un plan de afaceri trebuie sa ţină cont de profilul afacerii, de mediul
în care se va efectua business-ul în cauză, de obiectivele afacerii şi de scopul urmărit la
realizarea acestuia.
Atunci când planul de afaceri este bine realizat, acesta va ajuta în realizarea de prezentări
de succes către potenţialii parteneri de afaceri, finanţatori şi totodata pentru o mai bună
conducere, organizare şi cunoaştere a afacerii.
În functie de target-ul planului de afaceri, acesta poate conţine elemente specifice, utile
sau solicitate. Totodată, în funcţie de împrejurări, anumite secţiuni pot avea o pondere mai mare
sau mai mică în importanţa planului de afaceri.
În general un plan de afaceri cuprinde următoarele capitole:
1. Titlul
2. Cuprins & Capitole
3. Sumar (Scurta introducere)
4. Descrierea firmei (afacerii)
5. Echipa & managementul companiei
6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii)
7. Analiza pieţei
8. Obiective
9. Strategia firmei/afacerii & implementare
10. Informaţii financiare
11. Anexe şi alte documente

În funcţie de situaţie anumite capitole pot fi necesare sau nu. Importanţa fiecărui capitol
variază în funcţie de scopul urmărit şi de contextul în care realizaţi planul de afaceri.
De asemenea ar trebui sa verificaţi la partenerul/firma/instituţia unde se va prezenta planul de
afaceri, cu privire la eventuale cerinţe de realizare ale planului de afaceri.
Revenind la structura unui plan de afaceri, în continuare este detaliată o posibila abordare
a capitolelor planului de afaceri propus mai sus.
1. Titlul
Trebuie să reflecte la ce face referire planul de afaceri în cauză. De asemenea pe prima
pagină a planului de afaceri (eventual coperta), pe lângă titlu ar trebui să se găsească şi datele de
contact şi identificare ale firmei, logo-ul acesteia etc.

57
Aceste date de contact ale firmei, se pot adăuga într-o forma sumarizată şi în subsolul sau
antetul paginilor urmatoare.
2. Cuprins - capitole
Un tabel/index cu capitolele planului de afaceri şi cu numărul paginilor la care se
regăsesc aceste capitole. Această secţiune ar putea fi mutată şi la sfârşitul planului de afaceri în
anumite cazuri.
3. Sumarul planului de afaceri (Scurtă introducere)
În multe cazuri, această secţiune (care ar trebui să sumarizeze şi să evidenţieze punctele
cheie ale unui plan de afaceri) are o importanţă deosebită. Se recomandă ca sumarizarea să fie
realizată cât mai simplu şi concis posibil.
4. Descrierea firmei (afacerii)
Sunt prezentate informaţii cu privire la firmă/companie (istoria companiei, parteneri,
fondatori, echipamente şi utilaje, facilităti, sedii, vaduri comerciale, parc auto deţinut etc. Pentru
date suplimentare puteţi prezenta o adresă web.
În anumite situaţii se prezintă afacerea în locul companiei (de exemplu: dacă încă nu aţi
înfiinţat o firmă).
5. Echipa şi managementul firmei
O scurtă prezentare a echipelor/oamenilor/departamentelor din companie, a modului de
organizare şi a echipei de management.
6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii)
Acest capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde:
 descrierea si eviden’ierea calităţilor (punctele forte) ale produselor/serviciilor
 evidenţierea anumitor calităţi/avantaje faşă de produsele/serviciile competitorilor
 îmbunătăţiri planificate ale produselor/serviciilor
 viitoare noi produse/servicii planificate
7. Analiza pieţei
În acest capitol din planul de afaceri se va realiza o prezentare a pieţei de desfacere a
produselor si serviciilor.
Se va putea avea în vedere:
 numărul clienţilor existenţi şi potenţiali
 mărimea pieţei de desfacere
 o eventuală segmentare a pieţei
 concurenţa existentă pe piaţă (eventual informaţii cu privire la cota acesteia de piaţă)
 în cazul deţinerii de informaţii cu privire la o eventuală tendinţă si evoluţie a pieţei, o
prezentare succintă a acestor informaţii este benefică
 sumare ale eventualelor studii de piaţă disponibile
8. Obiective
O estimare realistă (în anumite cazuri sunt prezentate şi estimări optimiste, pesimiste, pe
langă aceasta) a obiectivelor firmei/afacerii pe termen scurt şi lung.
9. Strategia firmei/afacerii - implementare
Poate fi descrisă strategia de abordare/introducere a produselor/serviciilor pe piaţă (sau
de menţinere/îmbunătăţire a cotei de piaţă în cazul unor produse/servicii existente).
Tot aici se poate evidenţia strategia de marketing pentru produsele/serviciile respective şi
modalităţile de punere în practică a acesteia.
10. Informaţii financiare
În anumite cazuri acest capitol este cel mai important din cadrul unui plan de afaceri. De
exemplu în cazul încercării obţinerii de fonduri de la diverse organisme/instituţii naţionale,
europene şi internaţionale, o atenţie sporită se va acorda acestui capitol al planului de afaceri.
Multe instituţii/organisme au cerinţe proprii şi exacte cu privire la informaţiile pe care se
aşteaptă să le regăsească în acest capitol. De multe ori acestea furnizează şi modele (template-
uri) pentru acest capitol (câteodată chiar exemple/modele de planuri de afaceri).
În acest capitol se pot încadra informaţii cum ar fi:

58
 informaţii din diverse raportări contabile
 cash-flow-uri (fluxuri monetare) lunare/anuale
 estimări ale vânzărilor/veniturilor/cheltuielilor viitoare
11. Anexe şi alte documente
Alte documente considerate a fi relevante, sau care susţin anumite puncte de vedere din
planul de afaceri.
Uneori partenerii sau instituţiile cărora le veţi prezenta planul de afaceri, vor avea cerinţe
specifice cu privire la informaţii şi documente (oficiale, neoficiale, copii, traduceri, legalizări
etc) care să fie ataşate planului de afaceri.
Înainte de a începe realizarea propriului plan de afaceri, trebuie să se ţină cont de
specificul afacerii şi de cerinţele eventualilor parteneri/instituţii. Astfel unele capitole din
modelul de plan de afaceri prezentat anterior pot fi unite, eliminate, prioritizate etc.
În cazul în care trebuie un plan de afaceri în limba engleză, există unelte software
specializate în automatizarea şi generarea de planuri de afaceri. Un astfel de software poate
genera de regula modele/templateuri/exemple (deja completate cu date fictive) de planuri de
afaceri pentru aproape orice domeniu de activitate (un software consacrat în aces sens este
Business Plan Pro).

APLICAŢII

PUNCTUL CRITIC ÎN RESTAURANT

La un restaurant se serveşte un meniu format din ciorbă de burtă şi tuzlama, la care se


adaugă două chifle şi o sticlă de apă. Costurile fixe zilnice ale restaurantului, inclusiv cota sa din
cheltuielile generale ale întreprinderii se ridică la 400 lei, iar cheltuielile variabile pe unitatea de
produs şi preţurile de alimentaţie publică practicate sunt cele din tabelul de mai jos:

-lei-
Produsul Pret de alimentaţie publică Costuri variabile
Ciorbă de burtă 4 2.4
Tuzlama 6 3.8
Chifle(2) 0.52 0.36
Apă 1.2 0.84
TOTAL 11.72 7.4

Directorul unităţii, ar dori să servească acest meniu unui număr de 80 de clienţi, însă
economistul X îi demonstrează că în aceste condiţii restaurantul ar lucra pe pierdere.

a) În condiţiile servirii a 80 de meniuri se vor inregistra încasări Î=80*11.72=937.6 lei


şi cheltuielile totale C = 400 + (80*7.4) = 992 lei , deci pierderi zilnice în valoare de
54.4 (937.6-992=- 54.4)
b) Pentru a acoperi integral cheltuielile, restaurantul trebuie să servească un număr M de
meniuri determinat dupa relaţia de calcul a punctului critic:
K = Cf/(p-v) = 400/4.32 = 92.59 (cca. 93 de meniuri)

59
CAZ PRIVIND APLICAREA METODELOR ADITIVĂ, UTILITĂŢII GLOBALE ŞI
ELECTRE

Consiliul de administraţie al unei firme industriale are de ales din 4 variante decizionale
cea mai bună variantă de structură sortimentală ţinând cont de 5 criterii:

C1 – profit brut
C2 – aportul valutar brut
C3 – gradul de utilizare a capacităţii de producţie
C4 – valuarea adaugată
C5 – cifra de afaceri
Toate aceste criterii sunt critertii de maximizat.

Matricea consecinţelor decizionale ale celor 4 variante decizionale este :

kj K1 = 0.30 K2 = 0.25 K3 = 0.10 K4 = 0.20 K5 = 0.15


cj C1 C2 C3 C4 C5
vi
V1 19000 727 72 60000 133000

V2 18000 624 76 58000 122000


V3 19200 480 70 63000 144000

V4 21200 577.5 74 56400 126000

Nu se poate alege o varianta optimă în acest caz (numai dacă ar fi unicriterială).


Trebuie găsit un numitor comun. Acesta e utilitatea.
Calculăm utilităţile cu ajutorul interpolarii liniare. Scara utilitatilor este cuprinsă între 0 şi
1.

Matricea utilităţilor

kj K1 = 0.30 K2= 0.25 K3 = 0.10 K4 = 0.20 K5 = 0.15


cj C1 C2 C3 C4 C5
vi
V1 0.3125 1 0.333 0.542 0.50

V2 0 0.583 1 0.237 0
V3 0.375 0 0 1 1

V4 1 0.395 0.667 0 0.181

[ a * Rij + b = uij] (*) a*Rmax + b = 1


=>
a* Rmin + b = 0

60
1 R min
=> a= ; b=-
R max  R min R max  R min

Introducem a şi b în (*) şi rezultă Uij


Pentru criteriul profit (C1) folosesc a si b.

1 1 1
a= = =
R max  R min 21200  18000 3200

18000
b=- a*R11 + b =U11 Se determină utilităţile în funcţie de profit
3200

1 18000 1000 10
Deci U11 = * 19000 - = = = 0.3125
3200 3200 3200 32

U21 = 0 (conform interpolării liniare)

1 18000 1200 12
U31 = *19200 - = = = 0.375
3200 3200 3200 32

U41 = 1 (conform interpolării liniare) : scara utilităţilor  0,1


Pentru criteriul aport valutar (C2) calculăm tot cu interpolarea liniară
Avem :U12 = 1
1  480 624 480 144
U22 = *624 + = - = = 0.583
725  480 724  480 247 247 247

U32 = 0

1 480 97,5
U42 = *577,5 - = = 0,395
247 247 247

Pentru criteriul gradul de utilizare al capacităţii de producţie (C3) se face prin interpolare
liniară (se face prin adăugare)
Pentru criteriile (C4)(C5) analog cu (C1)

Metoda aditivă

m
Voptimă = max Uij
j 1

Deci Vopt = max (...) = 2.6875


2.6875 = 0.3125+1+0.333+0.542+0.50
Vopt = V1

Metoda utilităţii globale


m
Vopt = max  kj * uij
j 1

V1 = 0.30*0.3125+0.25*1+0.10*0.333+0.20*0.542+0.15*0.50=0.560

61
V2 = 0.30*0+0.25*0.583+0.10*1+0.20*0.237+0.15*0=0.293
Analog: V3=0.462; V4=0.493

Vopt = max(0.560;0.293;0.462;0.493)=0.560
Deci Vopt = V1

Metoda Electre

a) Determinarea indicatorilor de concordanţă cu ajutorul formulei:

C(Vg,Vh) =
 kj ,pentru U(Vg)  U(Vh)
k1  k 2  ...  km
k1+k2+km=1
Dar  kj aici cuprinde numai acele cazuri în care U(Vg)  U(Vh)
Deci logic, de regula  kj aici cuprinde numai acele cazuri în care U(Vg)  U(Vh)
Deci logic, de regulă  kj <1 si  kj >0
Conform celor spuse mai jos avem:
k1  k 2  k 4  k 5 0.30  0.25  0.20  0.15
C (V1,V2) = = = 0.90
1 1
C (V1,V3) = k2+k3 =0.25+0.20+0.15 = 0.60
C (V2,V1) = 0.1
C (V2,V3) = k2+k3 = 0.25+0.10 = 0.35
C (V2,V4) = k2+k3+k4=0.25+0.10+0.20=0.55
C (V3,V1) = 0.65
C (V3,V2) = 0.65
C (V3,V4) = 0.35
C (V4,V1) = 0.40
C (V4,V2) =0.45
C (V4,V3) =0.65

Matricea coeficienţilor de concordanţă este:

Vi V1 V2 V3 V4
Vi
V1 - 0.10 0.65 0.40
V2 0.90 - 0.65 0.45
V3 0.35 0.35 - 0.65
V4 060 0.55 0.35 -

b) Determinarea indicatorilor de discordanţă cu ajutorul formulei:

0, pentruU (Vg )  U (Vh ) 


 
D (Vg,Vh) =  1 
 max U (Vg )  U (Vh ), pentruU (Vg )  U (Vh )
 
 = distanţa maximă dintre utilităţi

D (V1,V2)max  0.667 =0.667

62
D (V1,V3) = max  0.0625;0.458;0.50 =0.50
D (V1,V4) = max  0.6875;0.334 = 0.6875
D (V2,V1) = max  0.3125;0.417;0.305;0.50 = 0.50
D (V2,V3) = max  0.375;0,763;1 = 1
D (V2,V4) = max  1;0.181 = 1
D (V3,V1) = max  1;0,333 = 1
D (V3 ,V2) = max  0.583,1 =1
D (V3,V4) = max  0.667;0.395;0.667 =0.667
D (V4 ;V1) =max  0.605;0.0542;0.319 =0.605
D (V4 ;V2) = max  0.188;0.333;0.237 =0.333
D (V4;V3) = max  1;0.819 =1

Matricea coeficienţilor (indicatorilor) de discordanţă este:

Vi V1 V2 V3 V4
Vi
V1 - 0.50 1 0.605
V2 0.667 - 1 0.333
V3 0.50 1 - 1
V4 0.6875 1 0.667 -

c) Alegerea variantei optime

C (Vg ,Vh )  p 
Tehnica surclasării:   p,q  [0,1]
D(Vg ,Vh )  q 
În general valorile care i se dau lui p si q sunt cele din tabelele coeficienţilor de
concordanţă si de discordanţă.
Tabelele trebuie alăturate.
Plecăm de la prima pereche de valori :p=1; q=0 (p+q=1)
Pentru perechea de valori p=1; q=0 nu există relaţii de surclasare între variante.
Cu cât distanţa dintre p si q e mai mare, cu atât intensitatea e mai mare si deci varianta e
mai bună.
Luăm p=0.90 si q=0.1 nu dă rezultatul

Luăm p=0.65 si q=0.35 nu dă rezultatul

V 1surclaseazapeV 3

V 4surclaseazapeV 1
V 4surclaseazapeV 2

Luăm p=0.35 si q=0.65 =>

63
V 1surclaseazapeV 2
V 1surclaseazapeV 3

V 1surclaseazapeV 4
Luăm p=0.30 si q = 0.70 => 
V 3surclaseazapeV 4
V 4 surclaseazapeV 1

V 4 surclaseazapeV 2

Concluzii:

Pentru perechea p=0.30 si q=0.70 s-a ajuns la situaţia în care poate fi sesizată varianta
optimă (deoarece le surclasează pe toate şi nu e surclasată decât de una), Vopt = V1( V1 le
surclasează pe toate).

LEGEA ABC

Reprezintă, pentru conducerea eficientă a întreprinderilor, unul dintre cele mai utile
instrumente, prin spectrul extrem de larg de întrebuinţare pe care-l are.
Potrivit legii analizate, totalitatea produselor sau serviciilor oferite pe piaţă se repartizează în
trei mari categorii:
 Grupa A, reuneşte un număr mic de poduse, cca. 20%, dar care realizează cea mai mare
parte din criteriul de grupare folosit, cca. 70%;
 Grupa B, în care un număr mic de produse, cca.20% realizează un procent aproximativ
egal din criteriul de grupare ales;
 Grupa C, în care un număr foarte mare de produse, cca.60%, asigură un procent de cca.
10% din criteriul considerat;
Criteriile de grupare, cele mai utilizate, sunt: volumul desfacerilor, costurile, rabatul, adaosul
comercial, beneficiul, greutatea, volumul, numărul de manipulări într-o perioada de timp,
distanţa de transport, stocul mediu, numărul şi importanţa rupturilor de stoc, pierderile în timpul
păstrării, al prelucrării etc.
Aplicând legea se vor cunoaşte cele 20% din produsele si serviciile vândute de întreprindere
şi care asigură , de exemplu, 70% din beneficiul acesteia , precum şi componenţa grupei C,
formată din 60% din produse şi care asigură doar 10% din beneficiu.
În acest fel avem posibilitatea să ne orientăm eforturile diferit în funcţe de importanţa
produselor ceea ce va asigura un plus de eficienţă activităţii întreprinderii prin corelaţia, care
asigură folosind legea ABC, între eforturile şi efectele acestora.
Determinarea componenţei celor 3 grupe se face diferit în funcţie de posibilităţile
întreprinderii de a trata sau nu fiecare produs în parte.
Când intrepinderea are un sistem informaţional capabil să ofere date la nivelul fiecărui
produs şi/sau serviciu în parte atunci se completează un tabel (tabel 1) în care produsele se
aşează în ordine inversă a criteriului considerat (respectiv, în frunte produsele care asigură, de
exemplu, cele mai mari desfaceri, pe ultimul rând produsul cu cea mai mică desfacere), după
completarea coloanei respective (col.2) şi totalizarea ei se calculează ponderea fiecărui produs în
total şi ponderea cumulată precum şi ponderea unui produs în totalul lor şi, similar, ponderea
cumulată.
După completarea tabelului stabilirea componenţei fiecărei grupe nu mai constituie nici o
problemă.

64
“Tabel de calcul”
(tratarea individuală a produselor)

Tabel
Nr.crt Produsul Aportul % % % %
la criteriu în numarul in aport cumulata cumulata
produselor in nr. in aport
0 1 2 3 4 5 6
NR. - total - - 100.0 100.0

Atunci când întreprinderea nu are posibilitatea tratării produselor decât în familii apar
modificări în procesul de calcul, după cum urmează: în locul produsului se tratează familia şi,
implicit, numărul de produse se calculează pentru întreaga familie pentru care, de altfel, se
calculează şi aportul la criteriul de grupare considerat. În tabelul următor sunt evidenţiate numai
primele trei coloane care diferă faţă de modul precedent de calcul, celelalte fiind identice.

Tabel de calcul
(Tratarea produselor în familii)

Tabel
Familia Nr.de produse din care Aportul familial la
este compusă familia criteriul considerat
0 1 2
... ... ...
Total Total

ANALIZA DIAGNOSTICULUI ECONOMIC – FINANCIAR IN CADRUL HOTELULUI


NOVOTEL
Analiza financiară a firmei are un caracter permanent indiferent dacă este efectuată de un
organism din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia. Analiza economică şi de gestiune
caracterizează activitatea firmei din punct de vedere economic şi financiar respectiv al
consumului de resurse şi al rezultatelor obţinute. Analiza diagnostic reliefează independent şi
obiectiv un set de oportunităţi de înbunătăţire a indicatorilor economico financiari, a proceselor
şi structurilor interne.

1.1 Analiza Invetiţiilor

65
Investiţiile cuprind toate cheltuielile pentru cumpărarea bunurilor care nu sunt destinate
consumlui prezent. Bunurile de capital tehnic se consumă imediat, fiind utilizate în mai multe
procese de producţie, astfel încât cumpărarea acestora este investiţie.
Investitorii îşi concentrează atenţia asupra investiţiilor în formarea capitalului tehnic pe
considerentul că acesta reprezintă premisa expansiunii afacerilor şi a creşterii economice.
Costurile relativ ridicate ale unei investiţii hoteliere determină reconsiderarea activităţii la
nivelul unei industrii. Investiţiile grupate în unele categorii : investiţii de capacitate, cele de
extindere şi investiţii de productivitate, realizate în direcţia unui echipament care să asigure pe
viitor economisirea de factori de producţie.
Indicatorii investiţiei sunt : structura costurilor de investiţie, în care se încadrează costul
terenului şi fondul de comerţ care este constituit de pe o parte din elemente încorporate (numele
comercial, marca, clientela, vadul comercial etc) şi pe de altă parte, drepturi corporale, bază
materială, mobilier ; nevoia de fond de rulment, cuprinsă în bugetul de investiţie totală; investiţia
specifică pentru o cameră; suprafaţa medie a camerei .
Pe un principiu de bază bine stabilit au fucţionat si modalităţile de investiţie în cadrul
investitorilor lanţului Accor Hotels din România ridicându-se la ordinul milioanelor de euro.
Novotel reprezintă prima investiţie proprie al grupului Acoor în piaţa hotelieră din
România şi singura de pe piaţa autohtonă a uniu lanţ hotelier internaţional. Investiţia în
deschiderea hotelului, cotat la patru stele, a fost de circa 35 milioane de euro fiind esenţială
întrucât piaţa hotelieră din Bucureşti se află într-o dezvoltare rapidă şi cu un potenţial foarte
mare. În prezent cota Novotel în categoria sa a atins 69% .
Francezii de la Accor ia în considerare o strategie de extindere anuţândi-şi intenţia de a
intra pe piaţă cu brandul de două stele ETAP, precum şi extinderea lanţului Ibis în principalele
oraşe din ţară, iar în perioada 2006 – 2010 este prevăzută o valoare a investiţiilor nestrategice de
peste 500 milioane euro şi o investiţie de aproximativ 1 miliard de euro pentru deschiderea a încă
4 000 de camere la categoria de 3 şi 4 stele.

1.2 Analiza situaţiei Financiare


Realizarea unei viziuni globale asupra activităţii unui agent economic are ca punct de
plecare pentru analist cercetarea documentelor de sinteză emise de acesta la finalul fiecărui
exerciţiu contabil, în vederea reflectării parcursului său istoric în perioada considerată, precum şi
aprecierea în acelaşi interval a structurii sale şi a performanţelor înregistrate. Cu ajutorul
instrumentelor specifice analizei financiare (indicatori, indici, ritmuri de creştere, rate,
coeficienţi, modele de analiză) sunt studiate fluxurile financiare şi se calculează o serie de
influenţe ale diverşilor factori în cadrul modelelor deterministe, creionânde-se astfel un prim
tablou de sinteză al perioadei analizate.
Pentru a ajunge la un domeniu financiar, trebuie să se cunoască profund firma, să se
identifice caracteristicilesale de bază : mărimea sa, locul său în sectorul sau ramura de activitate,
partenerii de mediu, organizarea activităţii, sezonalitatea acesteia, portofoliul de produse şi
servicii, canalele de distribuţie, impactul tehnologiei şi inovaţiei asupra firmei, structura

66
personalului şi modul de gestionare a potenţialului uman, structura de finanţare, senzitivitatea
performanţelor şi rezultatelor în raport cu elementele conjuncturale de macro şi micromediu,
climatul de lucru şi calitatea imaginii firmei în percepţia clienţilor şi a celorlalţi parteneri.
Analiza veniturilor
Veniturile reprezintă volumul total al vânzărilor, respectiv al încasărilor în numerar şi al
facturilor emise pentru a fi achitate prin decontare. Analiza veniturilor presupune o studiere a
dinamicii lor faţă de perioadele precedente şi din punct de vedere al structurii lor.
Fig. 1.1 Analiza veniturilor - lei -
Hotel Venituri totale
Novotel
Bucharest 2006 2007
zi 35 876,33 44 020,98
lună 2 445 664,39 2 923 864,82
an 11 560 750,48 40 379 260,53
Sursa : Documente Interne 2006-2007

Conform datelor din tabel se observă o diferenţă mare a veniturilor din 2007 faţă de anul
precedent, deoarece un aspect foarte important este, că în 2007 hotelul a avut o activitate de 364
zile faţă de 2006 care a fost anul lansării pe piaţă, funcţionând doar 126 de zile.
Analiza veniturilor totale se poate realiza şi din punct de vedere structural, având în
vedere faptul că veniturile se pot grupa în următoarele categorii :
1. Venituri din exploatare : formate din venituri aferente cifrei de afaceri, venituri
provenite din producţia stocată, venituri din producţia de imobilizări;
2. Venituri financiare : provenite din participanţi, imobilizări financiare şi creanţe
imobilizate, din titluri de plasament, din difetenţe de curs valutar, dobânzi şi
provizioane;
3. Venituri excepţionale : provenite din operaţiuni de gestiune (amenzi şi penalităţi
încasate), creanţe care erau anterior insolvabile, venituri din vânzarea de capital.

Fig.1.2 Structura veniturilor 2006-2007 - lei -


Hotel Venituri din Venituri Venituri Total venituri
Novotel exploatare financiare excepţionale
Bucharest
75% 10% 15% 100%
Sursa : Documente Interne 2006-2007

Analizând datele din tabel ponderea cea mai mare îi revine veniturilor din exploatare. În
acest caz cifra de afaceri deţine ponderea cea mai mare, fiind alcătuită din venituri provenite din
vânzarea mărfurilor şi producţia vândută.

Analiza cheltuielilor

67
În cadrul unui hotel desfăşurarea activităţii vizează o varietate de cheltuieli cu resurse
materiale, financiare şi umane, cheltuieli deduse din prestarea serviciilor. Pentru a putea obţine şi
un profit pe lângă satisfacţia clienţilor resursele materiale, financiare şi umane trebuie utilizate
într-o manieră foarte bine organizată, urmărindu-se mereu eficacitatea lor.

Fig. 1.3 Analiza cheltuielilor - lei -


Hotel Cheltuieli totale
Novotel 2006 2007
Bucharest 5 439 273,16 23 752 324,47
Sursa : Documente Interne 2006-2007

Dacă efectuăm o analiză comparând volumul cheltiuielilor şi a veniturilor se observă o


creştere atât a veniturilor cât şi a cheltuelilor la nivelul anului 2007 faţă de 2006. Ponderea cea
mai mare în totalul cheltuielilor o deţin cheltuielile cu personalul şi cheltuielile materiale
(cheltuieli cu materii prime, materiale consumabile, cheltuieli cu energia, apa).
Determinarea relaţiei cheltuieli-venituri este foarte importantă pentru conducerea
societăţii, ea influenţând deciziile viitoare privind bugetul de cheltuieli. Această relaţie nu poate
fi întotdeauna determinată, un exemplu elocvent ar fi cheltuielile cu publicitatea, impactul său ne
putând fi măsurat.
Cheltuielile pot fi clasificate în funcţie de o serie caracteristici : după comportamentul
cheltuielilor faţă de cifra de afaceri acestea pot fi impărţite în cheltuieli fixe şi variabile; după
modul de indentificare şi repartizare pe purtător de cheltuieli acestea sunt directe sau indirecte;
după gradul de autonomie faţă de decident sunt cheltuieli controlabile şi necontrolabile (impuse
de puterea publică prin legislaţia fiscală sau socială).

Analiza cifrei de afaceri


În cadrul cifrei de afaceri sunt incluse realizările într-o anumită perioadă, în cadrul unui
agent economic. Elementele principale în raport cu care se dimensionează volumul de activitate
sunt : capacitatea de producţie, resursele şi cererea de produse sau piaţa.
Facând parte din grupul indicatorilor rezultatelor economico – financiari ai sistemului de
indicatori operaţionali în diagnoză, cifra de afaceri este socotită ca fiind indicatorul fundamental
al volumului activitaţii agentului economic.
Analiza evoluţiei în timp a cifrei de afaceri se realizează cu ajutorul mărimilor absolute.
În condiţiile unei economi de piaţă instabile, pentru o apreciere reală a valorilor întreprinderii se
impune o verificare continuă a productivităţii şi evaluării indicilor ce influenţează ritmul de
creştere sau descreştere a cifrei de afaceri.

Fig. 1.4 Analiza cifrei de afaceri - lei -


Cifra de afaceri Creştere
Hotel comparativă în

68
Novotel 2007 faţă de 2006
Bucharest 2006 2007 (%)
12 937 605,92 45 022 261,21 248%
Sursa : Documente Interne 2006-2007
Conform datelor din tabel se observă un decalaj în anul 2007 faţă de anul 2006, an în care
hotelul a fost lansat pe piaţă.
Experienţa practică demonstrează că un grad de utilizare a capacităţii de cazare active
este optim din punct de vedere economico-financiar când se situează în jurul nivelului de 75%,
pentru o perioadă lungă de timp, condiţii în care calitatea serviciilor şi întreţinerea spaţiilor pot fi
menţinute la parametrii competitivi, iar uzura fizică a datoriilor nu avansează rapid. Un nivel
ridicat de aglomerare la un moment dat sau parcursul unui segment de timp poate determina în
perioada următoare o cădere a fluxului turiştilor.

Fig.1.5 Structura cifrei de afaceri pe tipuri de servicii - lei -


Cifra de afaceri ( CA )
Hotel
Novotel Cazare F&B Alte servicii Total
Bucharest
60% 26% 14% 100%

Sursa : Documente Interne 2006-2007

Cifra de afaceri este considerată indicatorul de bază al performanţelor economico-


financiare şi poate fi analizată şi din punct de vedere factorial. Astfel, cifra de afaceri este
influenţaţă în mod direct de modificarea volumului fizic al serviciilor prestate, de structura
serviciilor şi produselor oferite şi de modificarea preţului ce revine pe unitatea de produs sau
serviciu. Este adevărat faptul că baza unei unităţi hoteliere este cazarea, acest fapt se întâlneşte şi
la Novotel, în proporţie de 60% a cifrei de afaceri o deţine segmentul cazare, care este de fapt şi
cel mai important segment.

1.3 Evoluţia productivităţii muncii


Factorii economici de realizare a productivităţii muncii, factorul uman (forţa de muncă) şi
factorii materiali constituiţi din mijloace fixe din dotare şi resursele materiale şi energetice
consumate sunt într-o interdependenţă continuă cu cifra de afaceri.
W = CA / N : productivitatea muncii exprimată prin cifra de afaceri care revine la o persoană în
realizarea produselor, comercializarea sau prestarea serviciilor;
Modificarea totală a cifrei de afaceri :

Δ = CA1 – CA0

69
Δ = 45 022 261.21 - 12 937 605.92 = 32 084 655.29 lei

- influenţa modificării productivităţii muncii :


W(2006) = CA / N W(2007) = CA/N
W2006 = 12 937 605.92 / 180
W2006 = 71 875.58 lei
W2007 = 45 022 261.21 / 210
W2007 = 214 391.72 lei
ΔW = W(2007) – W(2006)
ΔW = 214 391.72-71 875.58 = 142 516.14 lei
- contribuţia factorului uman :
R (W) = Δ(W)/CA0*100
R (W) = 142 516.14 / 12 937 605.92 * 100 = 1.09%

Fig. 1.6 Analiza factorială a cifrei de afaceri prin prisma factorului uman
Evoluţia productivităţii muncii
Hotel Influenţa Contribuţia % a Modificarea
Novotel modificării (W) factorului uman totală a CA
Bucharest - lei - - lei -
2007 2007 2006-2007
142 516,14 1,9 32 084 655,29
Sursa : Documente Interne 2006-2007

În decursul anului 2006-2007 numarul de personal sa modificat de la 180 la 210 angajaţi


la fel şi productivitatea muncii a crescut de la 71 875.58 lei până la 214 391.72 lei iar contribuţia
factorului uman a crescut cu 1,9 %.

1.4 Ratele Rentabilităţii


Rentabilitatea reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a desfăşura o activitate
eficientă, prin promovarea unei strategii comerciale şi financiare care să permită obţinerea unor
rezultate corespunzătoare efortului depus, corelat cu factorii de influenţă corespunzători. Un
prim indicator este profitul, calculat ca diferenţă între venituri şi cheltuieli.
Pe baza structurii veniturilor şi cheltuielilor se poate opera cu următorii indicatori :
a. rezultatul explotării, care se determină ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile de
exploatere;
b. rezultatul financiar, care se determină ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile
financiare;
c. rezultatul current, care se determină ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile curente;
70
d. rezultatul excepţional, care se determină ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile
excepţionale, care nu sunt legate de activitatea normală, curentă a activităţii firmei;
e. rezultatul impozabil, care reprezintă profitul exerciţiului înaintea impozitării, obţinut
prin însumarea rezultatului exploatării, cel financiar şi cel excepţional;
f. rezultatul exerciţiului sau profitul net, respective diferenţa dintre rezultatul impozabil şi
impozitul pe profit.

Fig. 1.7 Structura profitului - lei -


Profitul net al exerciţiului Profitul brut al exerciţiului Rata profitului
Hotel (Rp) - % -
Novotel 2006 2007 2006 2007 2006 2007
Bucharest 6.121.477,32 16.626.936,06 7.498.332,76 21.269.936,74 5,79% 47,24%

Sursa : Documente Interne 2006-2007

Rp = (Profit brut / CA) * 100


Se observă că rezultatul brut al exerciţiului în 2007 faţă de 2006 a fost în creştere. Deşi,
valoarea rezultatului net a fost mai mică, acest fapt se datorează creşterii impozitului pe profit, în
ceea ce priveşte rata profitului aceaste a crescut cu 41,45% în 2007 faţă de anul precedent.
Rata rentabilităţii se poate exprima sub diverse forme, în funcţie de elementele ce se iau
în calcul :
a. rata rentabilităţii generale Rrg, care este definită ca raport între profitul brut şi
cheltuielile totale; Rrg = (Profit brut / Cheltuieli totale) * 100;
b. rata rentabilităţii veniturilor Rrv, caracterizează eficienţa întregii activităţi a firmei în
cursul exerciţiului financiar şi este utilă în poziţionarea firmei pe piaţă în raport cu altele
cu care este în concurenţă; Rrv = Profit brut / CA * 100;
c. rata rentabilităţii economice Rre, este definită ca raport între rezultatul exerciţiului
înainte de deducerea sarcinilor financiare, respectiv a dobânzilor şi impozitelor, precum
şi capitalul permanent (indiferent de provenienţă, respectiv propiu sau împrumutat pe
termen mediu şi lung). Această rată de rentabilitate reflectă performanţa economică a
întreprinderii, indiferent de modul de funcţionare şi de sistemul fiscal; Rre = Profitul
exploatării / Total active * 100;
d. rata rentabilităţii financiare Rrf, se exprimă prin raportul dintre profitul net şi capitalul
propiu. Rata rentabilităţii financiare este în funcţie de structura capitalurilor permanente,
adică de proporţia care există între capitalul împrumutat (datoriile) şi capitalul propiu;
Rrf = Profitul net / Capital propiu * 100;
e. rata rentabilităţii active Rra, reprezintă eficienţa elementelor materiale angajate în
activitatea firmei. Conceptul ratei rentabilităţii activelor este dat de faptul că într-o formă
sau alta, contribuie la obţinerea profitului. Acest indicator reprezintă importanţa în
gestionarea capitalului, în raport cu rezultatele concurenţei sau diferite mărimi specifice
domeniului de activitate; Rra = (Profit brut+Cheltuieli financiare) / Total Active * 100

71
Fig. 1.8 Indicatori pentru calculul rentabilităţii - lei -
Indicatori 2006
Hotel Cifra de afaceri Venituri totale Cheltuieli Rezultat Rezultat
Novotel totale brut net
Bucharest 12.937.605,92 11.560.750,48 5.439.273,16 7.498.332,76 6.121.477,32

Sursa : Documente Interne 2006-2007


- lei -
Indicatori 2007
Hotel Cifra de Venituri Cheltuieli Rezultat brut Rezultat net
Novotel afaceri totale totale
Bucharest 45.022.261,21 40.379.260,53 23.752.324,47 21.269.936,74 16.626.936,06
Sursa : Documente Interne 2006-2007

Fig. 1.9 Ratele rentabilităţii -%-


Hotel Rrg Rrv
Novotel 2006 2007 2006 2007
Bucharest 137,85% 89,54% 5,79% 47,24%
Sursa : Documente Interne 2006-2007

Conform datelor din tabel reiese că rata rentabilităţii Rrg este în scădere în anul 2007 faţă
de 2006 pe când rata rentabilităţii veniturilor Rrv care caracterizează integritatea activităţii
firmei şi eficienţa ei, înregistrează o creştere în 2007 faţă de anul 2006, acest fapt se datorează
atât creşterii profitului brut cât şi a cifrei de afaceri.

72
Tabloul evoluţiei întreprinderii

Este un procedeu laborios de analiză şi evaluare a funcţionării întregi întreprinderi, bazate


pe funcţionarea ei într-un număr de niveluri de analiză (de regulă 12) care asigură o privire
globală, dar nu numai, facilitând astfel elaborarea unei sinteze a situaţiei întreprinderii.
Întocmirea tabloului se realizează în mai multe etape :
1. stabilirea nivelurilor majore de analiză a principalelor aspecte ale activităţii, pe
care urmează se se sptijine evaluare situaţiei şi a ponderii lor;
2. stabilirea factorilor de care depinde realizarea în bune condiţiuni a fiecărui aspect
inevtariat şi a importanţei fiecăruia sub forma ponderii lor.
3. întocmirea şi completarea a câte unui tabel pentru fiecare nivel major de analiză şi
calculul scorurilor lor ;
4. trecerea scorurilor fiecărui nivel în tabelul evoluţiei întreprinderii şi calculul
scorului final al situaţiei întreprinderii;
Calculul scorurilor se face cu o formulă identică cu cea folosită la grilşa de evaluare a
produselor.
Scorul = Σ profilul nivelului (nota acordată) x pondere /100

Tabloul evoluţiei întreprinderii


Profilul nivelului (nota acordată)
Nr. Nivel de analiză Ponderea In peri col Bun
Mediocru
crt F slab Slab Bun F bun
0-2 2-4 4-6 6-8 8-10
1. Calitatea şi locul 13 4,83
produselor şi
serviciilor pe
piaţă
2. Eficienţa 13 6,00
vânzării
3. Calitatea 7 6,75
legăturilor
producţie-
vânzare
4. Metode şi tehnici 7 9,00
de muncă
5. Eficienţa 7 4,00
producţiei
6. Eficienţa 6 3,40
aprovizionării
7. Calitatea 5 5,30
gestiunii
generale
8. Valoarea 13 7,00

73
personalului şi a
structurii
administrative
9. Situaţia 7 6,32
financiară
10. Rentabilitate 9 5,85
11. Mediul ambiant 3 2,10
12. Sistemul social 10 7,62
TOTAL 100 5,96
FINAL SCOR

(4,83 x 13) + (6 x 13) + (6,75 x 7) + .... + (7,62 x 10)


Scor = ------------------------------------------------------------------ = 5,96
100

Calitatea şi locul produselor şi serviciilor pe piaţă

Profilul nivelului (nota acordată)


Nr. Nivel de analiză Ponderea In peri col Bun
Mediocru
crt F slab Slab Bun F bun
0-2 2-4 4-6 6-8 8-10
1. Dezvoltarea 16 2,00
pieţei
2. Situaţia 12 4,00
întreprinderii pe
piaţă
3. Locul produselor 14 5,5
şi serviciilor pe
piaţă :d.p.d.v al
preţului
4. * d.p.d.v al 12 8,00
calităţii
5. Notorietatea 8 3,00
produselor şi
serviciilor
6. Analiza valorii 6 4,00
produselor
7. Evoluţia şi 6 5,00
perspectivele
produselor şi

74
serviciilor
8. Valoarea 16 7,00
serviciilor
tehnice
9. Iniţiativa tehnică 10 4,00
TOTAL 100 4,83
FINAL SCOR

(2 x 16) + (4 x 12) + (5,5 x 14) + .... + (4 x 10)


Scor = ---------------------------------------------------------- = 4,83
100

MODULUL 3

APROVIZIONAREA CU MĂRFURI, MATERII PRIME ŞI MATERIALE


MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR DE TRANSPORT INCLUSE ÎN SFERA
TURISTICĂ
MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR DE PRODUSE ŞI SERVICII

Obiective:
- asimilarea noţiunilor şi informaţiilor privind mijloacele pentru stabilirea structurii
necesarului şi importanţa controlului calitativ şi cantitativ;
- recunoaşterea principalilor parametrii variabili care determină alegerea unui mijloc de
transport;
- identificarea principalelor formule utilizate în stabilirea necesarului de mijloace auto;
- precizarea importanţei transportului în economia naţională;
- stabilirea importanţei organizării sectorului de vânzări şi a calităţii servirii clienţilor cu
ajutorul teoriei aşteptării;
Competenţe:
- capacitatea de a explica importanţa controlului calitativ şi cantitativ;
- elaborarea unor concluzii privind organizarea sectorului de vânzări;
- utilizarea adecvată a terminologiei de specialitate;
- argumentarea formulelor utilizate în stabilirea necesarului;
- cunoaşterea principiilor lui OMNES

Timp alocat studiului: 10 h

Teme şi întrebări pentru discuţii:


- Exemplificaţi importanţa transportului în economia naţională!
- Cum se calculează necesarul de autovehicule pentru aprovizionarea unităţilor cu o
anumită cadenţă?

75
- Când se foloseşte de regulă autorecepţia?
- Care este locul sectorului desfacere în cadrul unei societăţi?
- În ce constă conducerea desfacerilor?
- Care mijloc de transport este mai important şi de ce?

Studii de caz:
- Comentaţi importanţa transporturilor în economia românească, ca ţară membră U.E.
- Determinarea structurii necesarului de aprovizionat cu ajutorul lanţurilor Markov.
- Importanţa timpului de servire pentru întreprindere şi pentru consumator.
- Analizaţi importanţa principiilor lui OMNES

76
CAPITOLUL 5 – APROVIZIONAREA CU MĂRFURI, MATERII PRIM E ŞI
MATERIALE

Aprovizionarea este una dintre activităţile componente ale funcţiei comerciale prin
intermediul căreia intreprinderea intră în relaţii economice cu alte societăţi comerciale.
Prin aprovizionare, activitatea foarte complexă care presupune un laborios proces
decizional, înţelegem orice acţiune care are drept scop procurarea de bunuri şi servicii necesesare
desfăşurării proceselor producţiei culinare, prestării serviciilor şi desfacerii mărfurilor către
populaţiei.
Conducerea ştiinţifică a aprovizionării se bazează în primul rând, pe cunoaşterea căilor şi
mijloacelor prin care se pot optimiza acele activităţi care determină un consum de mare de
muncă vie şi materializată şi contribuie nemijlocit la asigurarea întreprinderii cu mijloace
materiale necesare realizării obiectivelor stabilite în plan.
În al doilea rând, conducerea ştiinţifică a aprovizionării, presupune ordonarea logică, în
cadrul unui program anual a următoarelor procese:
- cercetarea cererii de măfuri şi servicii a populaţiei;
- stabilirea necesarului de produse în volum şi structură;
- identificarea principalilor furnizori şi contactarea acestora pentru cunoaşterea
posibilităţilor de acoperire a necesarului stabilit;
- determinarea căilor optime de aprovizionare;
- încheierea contractelor;
- stabilirea necesarului de mijloace de transport şi contractarea acestuia;
- calcularea lotului optim de aprovizionat pe produs sau grupă de produse;
- recepţia cantitativă şi calitativă.
Nu ne propunem să analizăm toate fazele din care este compusă activitatea de
aprovizionare pentru că, unele au fost deja studiate (la drept – închirierea contractelor) sau vor fi
(la marketing – cercetarea cererii etc. În aceste condiţii, vom cerceta, doar stabilirea necesarului
şi recepţia.

5.1. Stabilirea necesarului


Succesul întreprinderii în realizarea obiectivelor sale este determinat în bună parte şi de
fondul de produse pe care îl contractează cu furnizorii.

77
Intreprinderea pentru a determina volumul şi structura fondului de marfă are la dispoziţie
o gamă largă de surse de informaţii, din care se remarcă, în primul rând, sursele primare generate
de cercetările directe ale pieţei consumatorilor întreprinderii şi sursele secundare de informaţii –
volumul şi structura intrărilor, fişele de depozit, situaţia realizării contractelor, etc. Care se pot
folosi, de asemenea, cu rezultate bune.
Nu ne vom ocupa în acest curs de stabilirea necesarului total de mărfuri, ci de
determinarea structurii necesarului.
Ştiinţele economice, ne oferă un bogat arsenal de mijloace pentru stabilirea structurii
necesarului; reţinem în primul rând metodele de previziune pe termen scurt. Alegerea unei
metode, a unui model matematic trebuie să fie rezultatul unei analize economice care va
cuprinde locul şi importanţa produsului (sau grupei de produse) în consumul populaţiei şi ăn
realizarea producţiei culinare şi a desfacerilor planificate, factorii care determină producţia şi
cererea acestui produs, etc.
Cunoaşterea locului ocupat de diferite grupe de produse (sau servicii) în structura
necesarului unei întreprinderi, precum şi a modificărilor ce se vor înregistra în consumul
populaţiei sunt aspecte definitorii ale conducerii procesului de aprovizionare.
Din arsenalul de metode de previziune a structurilor, metoda Lanţurilor Marcov se
detaşează ca una din cele mai accesibile şi precise metode având şi marele avantaj că, folosind o
serie scurtă de date, se poate rezolva, relativ uşor, folosind maşini de calcul de birou.

5.2. Recepţia
Activitatea de aprovizionare cu materii prime, materiale şi mărfuri (pe care le vom numi
în acest capitol – valori) a întreprinderilor comerciale, în general, începută cu cercetarea
nevoilor se încheie cu recepţia acestora, cu operaţia de identificare şi verificare cantitativă şi
calitativă a mîrfurilor (şi a materiilor prime şi materiale) ce se primesc în depozit magazin e4tc.,
eventual care se livrează din fabrică sau depozit.
Recepţia, are drept obiectiv, verificarea mai multor aspecte privind calitatea, cantitatea,
îndeplinirea întocmai a contractului care reglementează relaţiile dintre furnizor şi beneficiar şi
între aceştia şi întreprinderea de transport.
Operaţia de recepţie asigură cantitativ şi mai ales calitativ existenţa în întreprinderea
comercială de alimentaţie publică şi de turism a tuturor valorilor necesare pentru buna
desfăşurare a complexei activităţi ce se desfăşoară aici.
Conducerea întreprinderii numeşte comisia de recepţie care are în componenţa sa de
obicei, un reprezentant al conducătorului, un merceolog de specialitate şi gestionarul valorilor ce
formează obiectul recepţiei.

78
Decizia privind recepţia ocupă un loc central în cadrul politicii de aprovizionare a
întreprinderii; obiectul deciziei în domeniul recepţiei se referă la locul recepţiei, cantitatea şi
calitatea produselor.
 Locul recepţiei
Din acest punct de vedere, decizia poate avea în vedere recepţia la furnizor, sau la sediul
beneficiarului şi se concretizează într-o clauză contractuală.
Alegerea locului se face în funcţie de mărimea loturilor cu care urmează să se facă
aprovizionarea, ritmicitatea aprovizionării, folosirea eficientă a mijlocului de transport şi a
resurselor de muncă.
Indiferent de locul luării în primire a loturilor de produse, compartimentul de recepţie,
prin comisia numită în acest scop, execută recepţia propriu-zisă la sediul întreprinderii
beneficiare.
Dacă prin contract se stabileşte clauza franco – furnizor şi beneficiarul nu-şi trimite
delegat pentru recepţie în timp util, produsele se pot livra pe baza autorecepţiei care constă în
verificarea cantitativă şi calitativă a produselor de către furnizor la sediul acestuia întocmindu-se
un proces – verbal de autorecepţie.
Autorecepţia este un procedeu economic (elimină cheltuielile de recepţie şi se foloseşte
de regulă la verificarea produselor perisabile sau cu o periodicitate foarte ridicată a livrărilor.
 Controlul cantitativ
Indiferent unde are loc recepţia calitativă a produselor se face verificându-se concordanţe
dintre contract sau comandă şi cantitatea livrată.
În documentele de livrare se menţionează nu numai cantitatea livrată, ci şi condiţiile de
măsurare avute în vedere şi care pot influenţa cantitatea recepţionată (de exemplu, umiditatea,
sistemul de câtărire etc.).
În general, datorită mărimii reduse a locurilor de produse livrate în alimentaţie publică
sau în turism, dar şi în comerţ, recepţia cantitativă se face la tot lotul (recepţia bucată cu bucată).
Se poate executa şi controlul cantitativ prin sondaj, folosindu-se principiile statistice.
Cu toate operativitatea metodei de control prin sondaj, ea este folosită foarte rar şi numai
la loturi mari de produse.
Având în vedere că întreprinderea de transport răspunde de integrritatea produselor
transportate, la eliberarea lor către destinatar, se face o verificare cantitativă a acestora, în special
în staţiile de cale ferată. Se verifică cu acest prilej, integritatea vagonului, a sigiliilor şi a
numărului de colete.
Această verificare nu se confundă cu recepţia cantitativă, dar odată executată, exonerează
de răspundere cărăuşul. Dacă sunt constatate cu acest prilej, lipsuri cantitative imputabile

79
întreprinderii de transport sau deteriorări de ambalaje, de sigilii etc., se întocmeşte un proces-
verbal de constatare, folosit ulterior pentru a solicita daune de la CFR.
La sediul beneficiarului, după ce s-a executat, aşa cum am vazut, recepţia cantitativă
finală, se întocmesc actele de încărcare a gestiunii.
 Controlul calitativ
Obiectul acestui aspect al recepţiei îl constituie verificarea şi determinarea calităţii
produselor primite prin compararea lor cu standardele republicane, normele interne, caietele de
sarcini, mostrele omologate etc.
Controlul calităţii, se execută nu numai pentru produse, ci şi pentru ambalaje şi vizează
nu numai aspectele fizico – chimice ale produselor, ci şi elemente calitative privind structura
sortimentală, marcarea etc., aspecte cuprinse în contract sau comandă.
Recepţia calitativă se face de obicei, organoleptic, dar şi folosindu-se ori de câte ori se
consideră că sunt necesare analize complexe de laborator. Acest ultim aspect, ridică probleme
deosebite, dată find lipsa, de regulă, a laboratoarelor din organigrama întreprinderilor
beneficiare, acestea fiind obligate să trimită probe pentru control la laboratoarele specializate.
În acest caz, recepţia se poate face bucată cu bucată sau prin sondaj, însă spre deosebire
de controlul cantitativ, în acest caz, se foloseşte mai ales recepţia prin sondaj, pentru avantajele
multiple pe care le prezintă (economie de timp, siguranţă în extinderea concluziilor asupra
întregului lot etc.).

80
CAPITOLUL 6 – MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR DE TRANSPORT
INCLUSE ÎN SFERA TURISTICĂ

Dezvoltarea transporturilor este rezultatul procesului de evoluţie a întregii noastre


societăţi, când într-un anumit stadiu de dezvoltare, transporturile se desprind ca o ramură de sine
stătătoare a producţiei materiale.

6.1. Importanţa transportului în economia naţională

Transporturile ca sector al economiei naţionale, reprezintă o prelungire a proceselor de


producţie până la locurile de consum productiv sau individual şi orice întârziere sau dereglare a
transporturilor are repercusiuni asupra întregului angrenaj al economiei de piaţă a unei ţări. În
consecinţă, circulaţia bunurilor materiale şi a oamenilor reprezintă o condiţie esenţială a
desfăşurării normale a vieţii, iar posibilităţile de transport condiţionează cooperarea economică
între ramurile producţiei materiale, schimburile de valori şi dezvoltarea armonioasă a tuturor
regiunilor ţării.
Activitatea de transporturi se caracterizează printr-o serie de particularităţi economico-
organizatorice, particularităţi specifice atât transporturilor în general, cât şi a unor forme de
transport în particular, printre aceste particularităţi pot fi menţionate următoarele:
- Dezvoltarea transporturilor este condiţionată de existenţa în primul rând a unui parc
rulant specific fiecărei forme de transport: terestru, feroviar, aerian sau naval (de exemplu
transporturile de pasageri fac apel la autocare, microbuze, autoturisme, avioane, garnituri de cale
ferată, vase fluviale şi maritime etc.), care constituie elemente de bază materială ale
transporturilor, iar în al doilea rând de căile corespunzătoare de circulaţie pentru mijloacele de
transport (şosele, autostrăzi, linii de cale ferată, gări, autogări, porturi fluviale şi maritime,
aeroporturi etc.) care constituie elemente de infrastructură tehnică generală ale transporturilor.
- Mijloacele de transport au un rol bine definit în activitatea de transporturi, utilizarea
fiecărui mijloc de transport se caracterizează printr-o serie de avantaje şi dezavantaje economico-
organizatorice privind capacitatea, continuitatea, rapiditatea, comoditatea, economicitatea
transporturilor, care limitează în ultimă instanţă condiţiile de folosire în economia naţională a
mijloacelor respective de transport.
- Pentru a satisface cerinţele de transport ale economiei naţionale, cu o eficienţă
economică mai sporită, existenţa şi utilizarea în paralel a diferitelor mijloace de transport ridică
problema coordonării şi cooperării raţionale între aceste mijloace de transport, care se
completează reciproc în procesul de asigurare a continuităţii deplasării bunurilor materiale şi a
oamenilor.
- Procesul de producţie în transporturi constă în deplasarea în spaţiu a bunurilor materiale
şi a oamenilor (călătorilor), deplasare care se realizează prin intermediul mijloacelor de transport
şi a forţei de muncă care acţionează asupra lor.
- Serviciile de transport nu pot fi stocate: mijloacele de transport se deplasează odată cu
încărcăturile respective şi indiferent de numărul de călători transportaţi într-o cursă, respectiv de
gradul de utilizare a capacităţii unui mijloc de transport, după terminarea cursei serviciul de
transport a fost practic consumat. Ca atare, încetează şi funcţia de producţie a transporturilor, iar
pierderile rezultate din nefolosirea capacităţilor unui mijloc de transport într-o perioadă dată nu
mai pot fi recuperate, deoarece, în ciclurile viitoare de producţie, mijlocul respectiv de transport
participă întotdeauna cu întreaga sa capacitate nominală.
- Transporturile se caracterizează prin oscilaţii sezoniere pronunţate ale cererii de
servicii, în funcţie de frecvenţa solicitărilor în vârfurile de sezon şi în perioadele de extrasezon.
- Spre deosebire de elasticitatea caracteristică a cererii pentru serviciile de transporturi,
oferta de servicii în transporturi este o ofertă rigidă, volumul maxim al ofertei se limitează
practic la nivelul de dotare cu capacităţile de transport disponibile într-un moment dat.

81
A. Rolul transporturilor turistice
Transportul, ca serviciu turistic, reprezintă nu numai posibilitatea de acces la consumul
turistic, ci şi o componentă importantă a acestuia. În valoarea produsului turistic, serviciile de
transport deţin ¼ până la ½ în funcţie de forma de turism, modalitatea de transport, distanţa între
locul de provenienţă a turistului şi cel de destinaţie, sezon, conjunctură de pe piaţa mondială a
combustibilului etc.
În calitate de componentă a consumului, deci şi a producţiei turistice, serviciile de
transport sunt totodată un element dinamizator al circulaţiei turistice interne, dar mai ales
internaţionale existând între transporturi şi turism o legătură dublă de cauză şi efect. Transportul
reprezintă prima manifestare a consumului turistic, fiind singura componentă de care nu se poate
dispensa turistul în acţiunea sa de deplasare spre destinaţia turistică.
Legăturile dintre turism şi transport sunt atât de strânse, complexe şi variate încât se
poate spune că transportul, prin activitatea sa, poate crea uneori impulsul de călătorie, deci, poate
genera turism. Concentrarea în timp a evoluţiei transporturilor determină desprinderea a trei
etape în istoria sa comună cu turismul:
a) revoluţia transporturilor din secolul al XIX-lea care deschide era turismului pe căile
ferate;
b) perioada interbelică – concretizată printr-un progres rapid al tehnicii mijloacelor de
transport. Apar noi forme de turism: itinerant, de week-end, se dezvoltă baza materială specifică:
motelul, restaurantul, staţiile de alimentare cu benzină.
c) după cel de al doilea război mondial, avionul devine prin excelenţă mijlocul de
transport pentru turism, călătoria reprezentând corolarul vieţii urbane.
Adaptarea, specializarea mijloacelor de transport pentru transportul turistic, determină
creşterea ponderii mijloacelor de transport şi a serviciilor de transport în calitatea şi preţul ofertei
turistice în ansamblul ei.
Ofertanţii de turism de pe piaţa internaţională acordă o importanţă deosebită organizării
şi prestării transportului de turişti în condiţii optime, recurgând la o mare diversitate de forme,
modalităţi de transport şi mijloace de comercializare care să mărească rolul stimulator al
transportului pentru consumul turistic. Pe măsură ce o ţară este mai puternic ancorată în fluxurile
turistice internaţionale este mai probabil că ea îşi va dezvolta infrastructura de transport, parcul
de mijloace de transport impulsionând activitatea economică prin care să-şi majoreze încasările
valutare.
Circulaţia turistică presupune deplasarea persoanelor spre locuri alese drept destinaţie a
călătoriilor. În consecinţă, fluxurile turistice implică derularea unui trafic turistic considerabil
între localităţile (ţările) de reşedinţă şi localităţile (staţiunile, zonele, regiunile turistice, ţările)
primitoare de turişti.
Pentru derularea traficului turistic se apelează la o gamă variată de mijloace de transport:
deseori, deplasarea turiştilor necesită folosirea combinată a mai multor mijloace de transport, în
funcţie de distanţa până la locul de destinaţie, de caracteristicile itinerarelor alese, de starea
căilor de comunicaţie şi a infrastructurii lor tehnice, de intensitatea şi sezonalitatea circulaţiei
turistice, de competitivitatea tarifelor practicate pentru diferite forme de transport, de rapiditatea
şi comoditatea deplasărilor etc.
Timpul liber total (T) de care dispune un turist potenţial pentru efectuarea unei călătorii
de vacanţă este compus din două elemente principale: din timpul cheltuit pentru deplasare,
respectiv pentru realizarea transportului pentru a ajunge la destinaţia acceptată (t) şi din durata
sejurului (S), ceea ce permite stabilirea următoarei relaţii:
T=t+S

82
În funcţie de formele de turism practicate, de distanţele parcurse până la locul de
destinaţie şi respectiv, de viteza de deplasare, componenta „t” poate afecta sensibil bugetul total
de timp al turistului, dând naştere la o serie de relaţii derivate, ca de exemplu:
T = t + S (minim)
în cazul diferitelor forme de turism caracterizate prin sejururi scurte (de exemplu: tururi de

circuit, raliuri automobilistice, drumeţie etc.);

T = t (minim) + S
în cazul diferitelor forme de turism sedentar (de exemplu, vacanţe la munte sau pe litoral,

tratamente balneo-medicale etc.), precum şi în cazul folosirii unor mijloace rapide de transport;

T S
în cazul unor destinaţii situate în apropierea localităţii de reşedinţa turistului (de exemplu,

turismul preorăşenesc), când practic durata deplasării nu mai este luată în considerare.

Se poate deci aprecia că între dezvoltarea industriei turistice şi a transporturilor există o


strânsă dependenţă: creşterea volumului circulaţiei turistice, respectiv dezvoltarea diferitelor
forme de turism organizat, semiorganizat şi pe cont propriu depind de gradul de dezvoltare a
transporturilor şi, în consecinţă, de posibilităţile oferite turiştilor pentru folosirea eficientă în
timp şi spaţiu a diverselor mijloace de transport influenţează, la rândul lor, atât volumul şi
structura fluxurilor turistice, cât şi repartizarea teritorială şi sezonalitatea activităţii turistice.
Interdependenţa amintită între oferta turistică şi transporturile de călători se manifestă cu
aceeaşi intensitate atât la nivelul economiilor naţionale, cât şi la nivelul unor zone, localităţi şi
staţiuni turistice; posibilităţile de transport oferite pentru asigurarea accesului turiştilor în zonele
receptive reprezintă un factor primordial, care influenţează sensibil transformarea ofertei
potenţiale în ofertă turistică efectivă şi, în acelaşi timp, o condiţie esenţială a valorificării
eficiente a potenţialului turistic al unui teritoriu.
Rezultatele progresului tehnic influenţează în mod direct şi dezvoltarea transporturilor
turistice, în volumul şi structura transporturilor putându-se distinge perioada ciclică, caracterizată
printr-o competiţie intensă pentru menţinerea supremaţiei diferitelor forme de transport şi pentru
câştigarea unei noi clientele.
Analizând transportul ca un element constitutiv şi ca o condiţie de bază a desfăşurării
activităţii turistice, se pot desprinde următoarele sarcini esenţiale pentru transporturile turistice:
a) transportul trebuie să asigure deplasarea sigură, regulată şi confortabilă a pasagerilor
turişti, în numărul şi la termenele fixate, până la destinaţia dorită. Din acest considerent,
transportul turistic nu este decât un instrument necesar pentru atingerea unui scop căruia îi
rămâne subordonat. Această funcţie dependentă a transportului faţă de ramurile de activitate
economică pe care le deserveşte (de exemplu, industria, comerţul, turismul etc.) este o
caracteristică predominantă a transportului.
b) cunoscând că tarifele pentru transporturi reprezintă un element component al tarifelor
pentru aranjamentele turistice, este important atât pentru călători, cât şi pentru industria turistică
ca preţul transportului să rămână cât mai stabil posibil.
c) atât guvernele ţărilor trimiţătoare, cât şi ale celor primitoare de turişti contează înainte
de toate pe serviciile proprii de transport, asupra cărora pot exercita un control mai sigur şi mai
eficient decât asupra transporturilor străine. Prin aceasta se poate asigura o exploatare mai
raţională a capacităţilor de transport, atât pentru necesităţile turismului internaţional, cât şi al
turismului intern, iar în perioadele de activitate turistică redusă (extrasezon) aceste capacităţi de
83
transport pot fi dirijate mai raţional pentru acoperirea şi a altor necesităţi ale economiei
naţionale.
Turismul intern şi internaţional nu se poate dezvolta în zilele noastre fără transporturi. Ca
element creator al turismului, transportul determină deci volumul traficului turistic şi îi imprimă
trăsăturile sale caracteristice. În afară de această funcţie primară, care condiţionează orice fel de
trafic turistic, transportul joacă, de asemenea, un rol activ, ca factor stimulativ al creşterii
circulaţiei turistice. Astfel, măsurile de perfecţionare a activităţii turistice şi introducerea de noi
servicii şi facilităţi în domeniul transporturilor pot crea un trafic turistic complet nou sau pot
dirija un trafic preexistent spre noi destinaţii, fie în detrimentul unor destinaţii mai vechi, care
devin mai puţin atractive, fie ca rezultat al introducerii unor noi programe şi aranjamente
turistice.
Ritmul de dezvoltare a transportului este mai rapid decât al altor factori de dezvoltare a
turismului intern şi internaţional, ca, de exemplu, industria hotelieră, aranjamentele
organizatorice administrative etc. Acest fapt explică eforturile întreprinderilor de transport pentru
a încuraja pe prestatorii de servicii în dezvoltarea bazei materiale turistice.

B. Componente ale transporturilor de pasageri


Piaţa transporturilor turistice nu poate fi studiată decât separând domeniul mărfurilor de
domeniul călătorilor, iar traficul internaţional de traficul intern. Evoluţia tehnică a transportului
intern şi internaţional este supusă, totuşi, unor reguli comune.
Pornind de la considerentul că timpul local al transportului unui turist se compune din
timpul propriu-zis de transport şi de timpul necesar pentru pregătirea acestei deplasări din partea
turistului (legăturile sau transferul de la domiciliul călătorului până la mijlocul de transport şi
transferul la sosire, de la mijlocul de transport până la obiectivele turistice), această „funcţie a
transportului” este o expresie a timpului total pe care turistul este gata să-l consacre pentru a fi
transportat la distanţa dorită.
Preferinţele turiştilor pentru un anumit mijloc de transport sunt determinate de o serie de
factori, între care locul principal îl ocupă distanţa, viteza, tariful, confortul etc.
Ţinând seama de faptul că scopul principal pentru multe forme de turism este sejurul la
locul de destinaţie, înseamnă că preocupările pentru scurtarea timpului de transport sunt
hotărâtoare în alegerea unor destinaţii ale călătorilor. Cu alte cuvinte, într-o călătorie de interes
turistic distanţa constituie deseori elementul principal de opţiune a turistului potenţial în alegerea
unei anumite forme de transport în detrimentul altor forme, considerate – desigur subiectiv – ca
neadecvate pentru turistul în cauză.
Profitând de preferinţele unei mari părţi ale turiştilor pentru acel tip de voiaj care include
mai multe locuri de vizitat în timpul unui singur tur, prestatorii de servicii de transport
încurajează dezvoltarea turismului, colaborând cu prestatorii de servicii turistice şi cu organizaţii
de turism din zonele de destinaţie.
Din punct de vedere al utilizării transportului, diferitele mijloace de transport sunt
complementare. Alegerea între avion, tren, autocar, autoturism, vapor va depinde de anumite
circumstanţe: motivul călătoriei, durata deplasării, numărul de persoane călătorind împreună,
localizarea, călătorul potenţial etc. Fenomenul concurenţei tinde să pună deci accent pe
caracteristicile ofertei de transport, iar fenomenul complementarităţii insistă asupra
caracteristicilor cererii turiştilor.
Parametri variabili cei mai importanţi care determină alegerea unui mijloc de transport de
către un pasager sau de către agentul economic organizator de tururi, sau, pentru acelaşi mijloc
de transport, alegerea unui anumit transportator ori a anumitor servicii, în contextul unor tarife
prealabil cunoscute, sunt următorii:
1. Distanţa ce va trebui parcursă de la reşedinţa turistului până la destinaţia vacanţelor;

84
2. Factorul timp. Este important ca voiajul să poată fi efectuat la timpul voit şi ca timpul
de călătorie să nu depăşească anumite limite acceptabile pentru turist în contextul timpului total
afectat concediului;
3. Disponibilitatea şi accesibilitatea serviciului. De la bun început trebuie să se dispună
de mijloace capabile a transporta pasagerii pe ruta sau pentru destinaţia dorită. Trebuie ca aceste
servicii să fie uşor accesibile şi să aibă la dispoziţie informaţii necesare asupra posibilităţilor
oferite;
4. Securitatea şi regularitatea. Standardele referitoare la aceste obiective devin din ce în
ce mai pretenţioase la toate formele de transport. Totuşi, aprecierea individuală a riscului de
accident sau de neregularitate rămâne încă unul din factorii decisivi pentru preferinţele de
utilizare a unui mijloc de transport;
5. Confortul voiajului. Cu referire la ansamblul senzaţiilor psihice şi fiziologice
resimţite de pasageri în interiorul vehiculului pe durata voiajului, s-a încercat să se găsească un
indice general reprezentativ al gradului de confort al voiajului care ar putea fi utilizat ca mijloc
de comparaţie între diferitele moduri de transport.
Confortul voiajului constituie un factor de atracţie pentru un număr tot mai mare de
turişti, dar, în acelaşi timp, determină o diferenţiere a preferinţelor pe feluri de transport (aerian,
automobilistic, feroviar, maritim), iar în cadrul acestora, pe categorii sau clase, cărora le
corespund, bineînţeles anumite tarife.
Printre factorii care determină gradul de preferinţe pentru confort al călătoriei şi care, în
consecinţă, influenţează alegerea unuia sau altuia din mijloacele de transport, nu pot fi neglijaţi
cei legaţi de gradul de sănătate a turiştilor, şi de preferinţele de confort dictate de vârstă: în timp
ce tinerii preferă, în multe cazuri, automobilul, persoanele în vârstă şi cele care fac turism de
tratament sunt mult mai atrase de mijloace de transport mai puţin obositoare, cum sunt avioanele.
Desigur, transportul, în relaţia sa cu turismul, presupune un consum de timp şi, fără
îndoială, factorul timp va constitui un element determinant în oricare motivaţie turistică, atât în
ceea ce priveşte alegerea, cât şi a perioadelor de practicare a turismului.
Dacă transportul nu reprezintă în sine turism, ci numai un act obligatoriu pentru
realizarea călătoriei, transportul trebuie considerat, în consecinţă, un consum de timp în
competiţie cu consumul de timp propriu-zis pentru turism.
În concluzie se poate afirma că toate mijloacele de transport se bucură de aceeaşi
intensitate a preferinţelor. De asemenea, preferinţele pentru un mijloc de transport nu trebuie
analizate ca un fenomen independent, ci în strânsă concordanţă cu formele de turism practicate
într-o zonă receptivă şi în contextul facilităţilor oferite de agenţii economici organizatori de
călătorii şi prestatori de servicii în cadrul diverselor tipuri de aranjamente turistice.

6.2. Transporturile turistice rutiere

Acceptat într-un sens tehnic, orice mişcă pe uscat, de la mai puţin convenţionalele trăsuri
trase de cai şi snowmobile, la automobilele şi limuzinele mai convenţionale poate fi considerat
transport rutier (pe uscat). În acest context, comparat cu orice mijloc de transport, automobilul
rămâne cel mai favorabil, însă nu trebuie neglijate nici alte vehicule motorizate, în special
motocicletele folosite cu precădere în comunităţile de tineret.

Importanţa şi perspectivele de dezvoltare ale transporturilor turistice rutiere

Transporturile turistice rutiere se caracterizează printr-o intensitate variabilă a traficului,


determinată de specificul cererilor sezoniere ale turiştilor şi de diversitatea itinerariilor parcurse.
Ele se realizează cu preponderenţă prin folosirea mijloacelor motorizate de transport, printre care
ponderea cea mai mare o deţin autocarele, microbuzele şi autoturismele.
Prin funcţionalitatea lor, autocarele şi microbuzele sunt destinate pentru transporturile
colective (pentru grupuri de turişti) în cadrul formelor organizate şi semiorganizate. Aceste

85
mijloace de transport în colectiv sunt administrate, de regulă, direct de organizatorii de turism
(agenţiile de voiaj, oficiile naţionale de turism).
Pentru transporturile rutiere, turiştii pot folosi, într-o măsură determinată, şi serviciile
transporturilor în comun de folosinţă generală (de exemplu, pentru transporturile urbane,
transporturile interurbane de pasageri etc.)
Autoturismele sunt destinate în principal pentru călătoriile turistice pe cont propriu şi
semiorganizate.
Din punct de vedere al apartenenţei lor, autoturismele folosite pentru călătoriile turistice
pot fi proprietate personală (care deţin ponderea principală în turismul pe cont propriu) sau
proprietatea organizatorilor de turism ori a unor întreprinderi specializate de transport, fiind
închiriate pentru o anumită perioadă turiştilor internaţionali şi interni, cu sau fără şofer (în sistem
„RENT-A-CAR”).
În sensul rapidităţii, comodităţii şi atractivităţii călătorilor (cu posibilitatea alegerii libere
a diferitelor itinerare la venire şi la plecare), nici un alt mijloc de transport nu poate să satisfacă
în aşa măsură pe turiştii pe cont propriu şi semiorganizaţi ca automobilul.
Această preponderenţă a turismului automobilistic, îndeosebi pentru destinaţiile turistice
la distanţe scurte şi medii, se va menţine, după toate probabilităţile, şi în perspectiva anilor
viitori.
Şi în viitorii ani, ca şi în prezent, procentul cel mai mare de turişti automobilişti îl
constituie cei care se deplasează pe cont propriu. Nu este însă mai puţin adevărat că cea mai
mare parte a turiştilor (automobiliştilor) chiar dacă se deplasează pe cont propriu, se adresează
pentru informaţii turistice sau obţinerea de rezervări, vaucere etc., cluburilor automobilistice din
care fac parte, ceea ce atestă faptul că treptat aceşti turişti se încadrează tot mai mult în formele
semiorganizate de turism.
Toate acestea demonstrează că turismul automobilistic şi împreună cu el turismul de
tranzit devin componente tot mai importante ale dezvoltării turismului.
Această orientare tot mai accentuată a turismului spre folosirea şoselelor şi autostrăzilor
este pe deplin de înţeles: turistul care se deplasează cu mijloacele de transport auto este mult mai
independent şi liber în sensul alegerii scopului, direcţiei şi timpului călătoriei, raza de acţiune a
automobilului fiind mai mare şi mai diversificată faţă de posibilităţile ce i le oferă alte mijloace
de transport. De asemenea, şi reţeaua şoselelor este mult mai densă decât reţeaua de cale ferată
sau a liniilor aeriene şi de navigaţie maritimă şi fluvială. În afară de aceasta, turistul automobilist
poate atinge obiectivul ales pe diferite variante de itinerare. Călătorul automobilist, privit din
punct de vedere turistic utilizează un spaţiu mult mai larg şi nu se limitează numai la anumite
centre turistice de tip staţionar.
De aceea este pe deplin înţeles că o pondere importantă a formelor practicate de turism
îmbracă tot mai mult trăsăturile specifice ale motorizării. Turiştii automobilişti reprezintă în
acest fel o sursă principală a mişcării turistice în turismul internaţional european.

Infrastructura tehnică a transporturilor turistice rutiere

Datorită frecvenţei tot mai mari a turiştilor automobilişti pe şosele, turismul


automobilistic devine un factor tot mai important şi puternic al cererii turistice, căreia trebuie să i
se opună o ofertă turistică corespunzătoare. Turismul automobilistic tipic cere ca pe şoselele
parcurse să fie etalaţi toţi factorii ofertei – obiective ajutătoare ca: staţii de benzină, ateliere
staţionare de întreţinere şi reparaţii (service) pentru mijloacele de transport auto, depozite de
piese de schimb, servicii mobile de asistenţă tehnică rutieră, hanuri, moteluri şi hoteluri de
tranzit, popasuri turistice, magazine cu mărfuri specifice pentru turiştii automobilişti, birouri de
schimb valutar, filiale şi puncte de prestaţii de servicii ale agenţiilor turistice, servicii sanitare,
locuri de parcare etc., şi toate concentrate după posibilităţi într-un perimetru restrâns. Prin
urmare, este vorba de formarea unor puncte complexe de concentrare a ofertei turistice pe
magistrale de circulaţie rutieră.

86
În acest fel, şoselele magistrale îndeosebi, la o frecvenţă puternică de turism
automobilistic în tranzit şi în excursii, devin, de asemenea, şi din punct de vedere economic, un
organism cu o viaţă economică integrată în circulaţia turistică internă şi internaţională.
În mod deosebit, aceasta priveşte ţara noastră, având în vedere pe de o parte capacitatea
crescândă de receptivitate turistică, iar pe de altă parte rolul tot mai important de ţară de tranzit
pentru turiştii străini.
Se poate deci aprecia că preocupările existente pentru dezvoltarea infrastructurii acestui
sector al transporturilor asigură tot mai multe posibilităţi de acces automobilistic la obiectivele
de interes turistic, inclusiv la zonele naturale mai izolate şi, în acelaşi timp, legarea mai intensă a
teritoriului ţării noastre de reţelele rutiere europene (E).
În legătură cu utilizarea sistematică a şoselelor frecventate din punct de vedere turistic,
trebuie acordată o atenţie deosebită şi unor aspecte economice de importanţă majoră: nu este
nevoie să se sublinieze în mod deosebit că investiţiile pentru construcţiile de şosele, pentru
modernizare reţelei de drumuri, sunt foarte ridicate. Mijloacele investite în această parte
importantă a infrastructurii tehnice naţionale trebuie să fie deci valorificate raţional, spre a se
amortiza cât se poate de rapid.
Rezultă, deci, că dezvoltarea reţelei de autostrăzi este deosebit de costisitoare, mai cu
seamă dacă la aspectele analizate se mai adaugă şi unele aspecte specifice legate de utilizarea
propriu-zisă a autostrăzilor, care pot frâna derularea traficului rutier:
- caracterul pronunţat sezonier al traficului, cu intensităţi maxime în vârf de sezon şi
supraaglomerări la începutul şi sfârşitul perioadelor de vacanţă de vară;
- intensitatea traficului rutier depinde în mare măsură de condiţiile meteorologice, care
fac mai puţin practicabile şoselele şi autostrăzile pe timp de ploaie, zăpadă, ceaţă, polei etc.;
- frecvenţa traficului se distribuie inegal chiar şi în cursul unei singure zile, traficul fiind
intens în timpul zilei şi relativ redus în cursul nopţii;
- viteza medie de deplasare a autovehiculului se reduce pe anumite porţiuni ale traseelor
rutiere, dictate de restricţiile impuse de circulaţie (curbe, stopuri etc.);
- întreţinerea şoselelor şi autostrăzile provoacă şi ea cheltuieli ridicate.
Aspectele prezentate justifică necesitatea unor analize minuţioase şi complexe din partea
specialiştilor din cadrul Ministerului Lucrărilor Publice, Transporturilor şi Amenajării
Teritoriului, care trebuie să preceadă deciziile pentru investiţiile propuse pentru dezvoltarea
infrastructurii tehnice rutiere şi a cercetărilor pentru găsirea unor soluţii de combinare
armonioasă a traficului rutier cu dezvoltarea şi a altor forme de transporturi turistice.
Din experienţa internaţională rezultă că valorificarea şoselelor şi autostrăzilor din punct
de vedre turistic poate fi realizată în trei moduri:
a) prin plata directă a unor tarife pentru utilizarea şoselelor, ceea ce poate fi realizat
numai în cazuri rare (pe autostrăzi);
b) prin amenajarea unor obiective paralele, destinate exclusiv sau în principal pentru
turiştii automobilişti, utilizatorii principali ai şoselelor;
c) indirect, prin evaluarea efectului multiplicator al circulaţiei turistice automobilistice pe
un câmp gravitaţional mai larg de activitate, de-a lungul unor artere rutiere de circulaţie turistică
sau a unor zone turistice prin care se derulează traficul turistic automobilistic.
Fără îndoială că sunt posibile şi necesare aplicarea acelor combinaţii de măsuri legate de
dotarea şoselelor, care, în anumite situaţii date, accelerează valorificarea lor din punct de vedere
turistic.
Dacă se adaugă la aceasta şi faptul că turistul automobilist este un consumator potenţial
mai bun decât un turist staţionar, atunci se justifică atenţia mai mare ce trebuie acordată
problemelor turismului automobilistic şi orientării ofertei turistice corespunzătoare nevoilor
specifice ale turismului automobilistic. Turismul automobilistic tipic solicită ca în măsura
posibilului, toţi factorii ofertei să se concentreze în anumite puncte de oprire de pe traseele
rutiere, care să se afirme ca puncte complexe de ofertă. Într-un asemenea punct se va putea să se

87
realizeze mult mai uşor încasările scontate din activitatea turistică, deoarece, oferta, devenind
mai atractivă, va reuşi să-l cointereseze în mare măsură pe fiecare turist potenţial.
O asemenea concepţie privind dezvoltarea turismului automobilist necesită atât o
coordonare fermă şi unitară a dezvoltării infrastructurii automobilistice, cât şi cunoaşterea
obiectivelor generale ale dezvoltării turismului. Realizarea unor asemenea concepţii nu se poate
face pe baza intereselor izolate ale unor agenţi economici, trataţi ca întreprinzători izolaţi, ci
trebuie să se bazeze pe analizarea multidimensională a intereselor generale ale politicii generale
a guvernului. Autostrăzile şi şoselele sunt obiective mari, extinse, pe care se formează în
perspectivă, în tot mai mare măsură, cererea turistică concentrată. Aceasta necesită cooperarea
organică a unui număr mare de sectoare ale economiei naţionale, ca, de exemplu, unităţi de
producţie agroalimentare, întreprinderi comerciale, servicii pentru circulaţia rutieră şi reparaţii,
reţea corespunzătoare de cazare (hanuri, moteluri, popasuri turistice etc.) şi, de asemenea,
existenţa unor puncte de valorificare a serviciilor din partea întreprinderilor turistice.

Preocupări pentru dezvoltarea în continuare a turismului automobilistic

Formele turismului automobilistic sunt în continuă dezvoltare şi în ţara noastră.


Pornind de la tendinţele turismului automobilistic pe plan mondial, preocuparea viitoare
pentru intensificarea circulaţiei turistice automobilistice poate fi orientată în următoarele direcţii:
1) dezvoltarea în continuare a bazei materiale şi a infrastructurii tehnice a turismului
automobilistic, în scopul atragerii într-o mai mare măsură a turiştilor automobilişti pe cont
propriu, prin:
a) dezvoltarea în continuare pe traseele turistice rutiere a reţelei de moteluri, hanuri şi
hoteluri de tranzit de categoria turist, care să fie amenajate şi dotate corespunzător nivelului
cerinţelor turismului contemporan;
b) dezvoltarea reţelei de popasuri turistice care să ofere confortul solicitat de turişti;
c)completarea echipării şoselelor noastre cu staţii de benzină, servicii de reparaţii şi
întreţinere, unităţi comerciale şi de alimentaţie etc.;
2) diversificarea şi îmbunătăţirea în continuare a nivelului calitativ al serviciilor oferite
turiştilor automobilişti, îndeosebi turişti semiorganizaţi, prin:
a) diversificarea itinerariilor prin introducerea unor noi localităţi în circuitele de tipul
„Pakage-Tour” oferite de întreprinderile turistice;
b) mărirea în mod corespunzător cu circulaţia rutieră automobilistică existentă, a
serviciilor de asistenţă rutieră şi asigurarea aprovizionării cu piesele de schimb solicitate de
turiştii automobilişti;
c) asigurarea obţinerii rezervărilor prealabile şi pentru unele servicii complementare,
specifice turismului automobilistic;
d) introducerea unor noi formule de vacanţă pentru turiştii automobilişti ca: organizarea
unor croaziere pe Dunăre pentru automobilişti, cu transportul autoturismelor prin autocamioane
platformă. Acest gen de călătorie constă din parcurgerea uneia din distanţe (la dus sau la întors)
cu vaporul, în timp ce autoturismul este transportat de autocamioane platformă special
amenajate.
3) intensificarea publicităţii turistice externe adresate segmentelor de piaţă din care se
recrutează turiştii automobilişti în vederea pătrunderii mai intense şi în circuitele internaţionale a
formelor de turism automobilistic.
Se poate deci afirma că o pondere importantă a circulaţiei turistice în epoca noastră se
desfăşoară pe şosele, şi tendinţa pentru o valorificare mai bună şi mai raţională a mişcării
turistice rutiere este perfect fundamentată şi necesară. Din experienţa internaţională şi naţională
rezultă că aspectele prezentate au implicaţii pentru dezvoltarea turismului în România, care
datorită aşezării sale geografice devine o zonă gravitaţională tot mai importantă, atât pentru ţările
învecinate cât şi pentru ţările din estul Europei. Mişcarea turistică masivă motorizată nu
activează economiceşte numai anumite zone dispuse strict de-a lungul traseelor turistice ci, prin

88
efectul multiplicator al turismului, afectează un teritoriu mai larg, în acest fel, aria pieţei turistice
se lărgeşte considerabil, iar avantajele economice pe care le poate aduce pentru ţara noastră
traficul turistic rutier sunt indiscutabile.

6.3. Transporturile turistice aeriene

Dezvoltarea transporturilor turistice aeriene

Transporturile aeriene câştigă o importanţă tot mai mare în expansiunea turismului


internaţional, îndeosebi cu începere din anii ’60. Pentru unele ţări, mai cu seamă în cazul
călătoriilor turistice la mari distanţe, transporturile aeriene constituie deseori factorul principal al
dezvoltării turismului internaţional receptiv (de primire).
În ceea ce priveşte călătoriile pe distanţe medii şi lungi, progresul aviaţiei civile
(reducerea duratei călătoriilor, introducerea avioanelor moderne de mare capacitate, creşterea
numărului de zboruri directe, creşterea frecvenţei zborurilor de tip charter etc.) au influenţat în
mare măsură intensificarea călătoriilor turistice.
Transporturile turistice aeriene se caracterizează, de asemenea, printr-o serie de
particularităţi, care se manifestă mai pregnant în comparaţie cu activitatea altor forme de
transporturi turistice. Printre aceste particularităţi pot fi menţionate următoarele:
– în transporturile aeriene capacităţile de transport sunt orientate spre acoperirea cerinţelor
în vârfurile de sezon ceea ce reduce sensibil gradul mediu anual de ocupare al avioanelor şi
antrenează inerent o neutilizare pronunţată a capacităţilor de transport în perioadele de extrasezon.
– transporturile turistice aeriene se caracterizează printr-o elasticitate diferenţială a
tarifelor practicate. Pentru a asigura o utilizare cât mai raţională a capacităţilor de transport
disponibile, companiile aeriene oferă serviciile lor la tarife competitive, diferenţiate în funcţie de
intensificarea solicitărilor pentru servicii de transport ale clientelei turistice.
Cererea de servicii de transport se manifestă cu o elasticitate diferită, în funcţie de
motivele călătoriilor. Dacă, de exemplu, pentru călătoriile de afaceri cererea se etalează mai mult
sau mai puţin liniar în cursul unui an calendaristic şi, deci, are o elasticitate relativ scăzută, în
cazul călătoriilor de interes turistic se înregistrează concentrări sezoniere intense ale solicitărilor
(în lunile de vară se intensifică cererile pentru călătoriile spre zonele turistice de litoral, iar în
lunile de iarnă – mai puţin pronunţat – spre zonele de sporturi de iarnă). De altfel, din punct de
vedere al mobilului călătoriei, pasagerii companiilor aeriene se împart în trei categorii distincte,
trataţi special şi anume:
1. Categoria de public care preferă călătoria cu avionul indiferent de cost (personalităţi de
stat, oameni de afaceri, artişti etc.);
2. Categoria de public constrânsă să călătorească cu avionul, ca singurul mijloc de
transport care le permite să întreprindă o călătorie (persoanele handicapate fizic);
3. Publicul obişnuit – care nu este obligat să călătorească cu avionul, dar care optează
pentru acest mod, comparându-i avantajele şi dezavantajele cu cele din transportul rutier,
feroviar, naval, maritim.
Cea mai mare parte a acestui public călător este formată din turişti. De aceea, pentru ei,
transportatorii aerieni şi-au adaptat în decursul timpului, politici de comercializare atât pe planul
tarifelor practicate, cât şi sub cel al adoptării gradului de confort al aparatelor de zbor.

Cursele regulate

Zborurile pe cursele regulate de pasageri sunt operate de companiile aeriene pe rute fixe,
programate pe bază de orare publice ce pot fi cunoscute de pasageri cu mult timp înainte de
efectuarea zborului. Călătorii plătesc tariful normal pe cursa regulată. Dezvoltarea rapidă a
curselor regulate internaţionale a oferit publicului călător o frecvenţă crescută, disponibilitate la

89
cerere, flexibilitatea rutelor, zboruri cu mai multe escale şi un nivel sporit al confortului şi
siguranţei zborului.
• Tipuri de aranjamente turistice. Se disting două tipuri:
a) „Inclusiv Tours”;
b) „Part charter”;
a) „Inclusiv Tours” (IT) – este o călătorie turistică organizată de o agenţie de voiaj
împreună cu o companie de transport aerian de linie.
Preţul acestei călătorii acoperă:
- costul transportului;
- tariful de cazare la hotel, masa;
- diverse excursii;
- alte cheltuieli ale agenţiei.
Călătoria IT poate fi dus-întors sau în circuit, în întregime sau parţial pe calea aerului. În
cadrul aranjamentului de transport IT, organizatorul afectează numai o parte a capacităţii de
transport cu scopul de a asigura un grad cât mai mare de ocupare a capacităţii avionului. Pentru
cazare la hotel, excursii şi alte aranjamente, pasagerii IT primesc de la agenţia de turism bonuri
de schimb (vouchers).
• Condiţii ce trebuie respectate la comercializarea călătoriilor IT:
- termenul de valabilitate a biletului;
- restricţiile în ceea ce priveşte ruta;
- durata minimă a sejurului în ţara de destinaţia (în ţările Scandinave – 6 zile, în Olanda,
Belgia, Anglia – 7 zile)
- tarifele IT pot varia în funcţie de: evenimente, week-end, mărimea grupului.
b) „Part charter” – comercializarea parţială a cursei regulate, deci considerarea unei
porţiuni din spaţiul aeronavei şi vânzarea acesteia în sistem charter.
Reglementările stabilite de către companiile naţionale se referă la restricţiile de rută şi
asigurarea unui număr minim de pasageri.

Cursele charter (sau la cerere)

Se adresează unui grup organizat ai cărui membri beneficiază de un avantaj privind preţul
transportului aerian, condiţionat de apartenenţa la grupul respectiv şi de scopul turistic al
călătoriei. O cursă regulată este eficientă în condiţiile unui coeficient de umplere de 30% pe când
cursa charter are nevoie de 80% din capacitate pentru a fi eficientă.
La Conferinţa Organizaţiei Aviaţiei Civile Internaţionale, care a avut loc la Montreal, 13-
26 aprilie 1977, s-a stabilit că „obiectivul final în acest domeniu este satisfacerea cerinţelor
publicului atât prin cursele regulate cât şi prin cursele charter, să fie posibilă operarea eficientă
din punct de vedere economic a ambelor categorii de servicii aeriene”.

Reglementări generale
Cele aşa numite „cinci libertăţi ale aerului” care pot fi acordate unei companii aeriene
sunt:
1. survolarea teritoriului fără aterizare;
2. aterizarea cu alte scopuri decât cele comerciale;
3. debarcarea pasagerilor, mărfii sau poştei îmbarcate în ţara de provenienţă a aeronavei;
4. îmbarcarea pasagerilor, mărfii sau poştei cu destinaţie ţara de provenienţă a aeronavei;
5. îmbarcarea şi debarcarea pasagerilor, a mărfii sau poştei provenite din sau cu altă
destinaţie decât ţara de origine a aeronavei.

Tipuri de curse charter

90
Odată cu creşterea traficului turistic pe cale aeriană s-au conturat o serie de aranjamente
comerciale charter care se află în continuă diversificare. Ele pornesc însă de la 4 categorii de
bază:
1 curse charter de grup:
a) cu afinitate (affinity)
b) fără afinitate (non affinity)
2 curse charter „Inclusiv Tours”
3 curse charter own-use (single-entity)
4 curse charter specializate:
a) curse charter pentru studenţi sau grupuri de studii;
b) curse charter pentru evenimente speciale (Special Event Charters)
Dezvoltarea transporturilor internaţionale de tip charter a influenţat considerabil creşterea
ponderii transporturilor aeriene în cadrul transporturilor turistice interne şi internaţionale.
Transporturile internaţionale charter s-au dezvoltat într-un ritm mai accelerat decât cele de cursă
regulată, creându-se companii de transporturi aeriene charter chiar în cadrul companiilor aeriene
regulate de pasageri.
Cu toată importanţa sa, acest tip de zbor la cerere a trebuit să facă faţă unor măsuri
restrictive mai grele decât cele ce au fost luate faţă de zborurile prin afinitate. În multe ţări,
durata minimă a acestor zboruri „back to back charter” (servicii consecutive) este limitată de un
număr determinat de zile, trebuind să cuprindă neapărat toate elementele voiajului forfetar: preţul
hotelului, servicii de ghid etc. În plus, în unele cazuri se fac limitări şi în ceea ce priveşte
destinaţiile admise pentru aceste voiaje.

Politica autorităţilor aeronautice în domeniul curselor charter

Deţinând toate informaţiile cuprinse în cercetările de survol, autorităţile aeronautice au


posibilitatea de a controla activitatea companiilor străine angajate în transportul turiştilor cu
originea sau destinaţia pe teritoriul statului respectiv.
Scopul politicii urmată de autorităţile aeronautice este protecţia companiilor aeriene din
propria ţară contra concurenţei companiilor din alte state. Astfel, pentru a evita efectele negative
ale aranjamentelor charter (cu tarife mai scăzute) asupra eficienţei şi rentabilităţii curselor
regulate, statele impun diverse restricţii şi controale asupra curselor charter.
Restricţiile şi metodele de control pot fi împărţite în 4 categorii:
a) Restricţiile prin definirea noţiunii de charter şi reglementarea sa.
Disponibilitatea transportului charter poate fi restrânsă prin refuzul de a admite anumite
tipuri de charter. De exemplu, Anglia admite curse charter de tip ABC numai pentru câteva state
incluse pe o listă preferenţială, ceea ce face imposibilă efectuarea unei curse charter de tip ABC
spre Anglia a unei ţări care nu este pe listă.
b) Restricţiile geografice şi de rute
De exemplu, ţările membre EGAC tratează în mod distinct cursele în Europa, în zona
Mediteranei, în zona Atlanticului de Nord şi cursele pe alte rute intercontinentale.
Cursele ABC utilizate pe scară largă pe rutele transatlantice şi intercontinentale, nu sunt
autorizate în o serie de state din Europa şi zona Mediteranei.
c) Controlul capacităţii
Cea mai răspândită formă de control este în primul rând cea aplicată asupra capacităţii de
transport. Se poate exercita în legătură cu toate cursele charter sau numai cu unele tipuri şi poate
lua forma unui anumit volum de trafic stabilit. Aşa procedează autorităţile aerodinamice din
Japonia şi Australia.
O a doua formă de limitare cantitativă este prin referirea la frecvenţa şi capacitatea
curselor regulate care deservesc ruta respectivă.
d) Controlul tarifelor

91
Se exercită pe două căi. Prima este stabilirea unor sectoare prin referire la tarifele
integrale. A doua cale este stabilirea unui barem minim de tarife, bazat pe costul estimat al
transportului aerian respectiv.
Stabilirea baremurilor minime este o măsură antidumping destinată a proteja compania
naţională faţă de concurenţa altor companii.
În general, cu cât companiile naţionale dispun de o mare capacitate de transport care îşi
găseşte mai greu utilizarea, cu atât exigenţele autorităţii aeronautice din ţara respectivă sunt mai
severe.
Autorităţile aeronautice urmăresc deci în permanenţă activitatea charter a altor companii,
comparând-o cu cea a propriilor companii.
Cu toate restricţiile impuse, zborurile la cerere pe distanţe lungi sunt admise în majoritatea
ţărilor, inclusiv în S.U.A.
Toate aceste măsuri restrictive urmăresc acelaşi obiectiv: stabilirea unei distincţii în
favoarea elasticităţii mişcării turistice pentru călătoriile de vacanţă la preţuri avantajoase,
asigurându-se în acelaşi timp ca vizitatorii în călătorii de afaceri, a căror cerere are o elasticitate
relativă, să utilizeze serviciile regulate, plătind preţul integral al biletului lor. În acest sens, în
numeroase cazuri de asemenea restricţii este vorba implicit de măsuri de protecţie luate în favoarea
liniilor aeriene naţionale faţă de iniţiativele transporturilor complementare.

Alinierea ofertei româneşti la tendinţele transportului aerian de pasageri

Exigenţele sporite impuse de concurenţa tot mai acerbă între companiile aeriene au pus şi
compania TAROM în situaţia luării unor decizii ferme de adaptare care au condus la schimbări
importante în politica companiei, ce urmăresc:
1. adaptarea orarelor de operare a curselor regulate la cerinţele transportului de trafic în
tranzit;
2. trecerea la închirierea către terţi a capacităţii de transport excedentare;
3. modificări de politică tarifară;
4. modernizarea şi dezvoltarea flotei aeriene.
Compania TAROM a oferit pe piaţa internaţională sisteme ale propriei organizări, ajungând în
prezent un furnizor pentru:
1 închirieri de aeronave şi personal în cont străin;
2 prestări de servicii tehnice de aviaţie.

1 sunt operaţiuni care asigură folosirea acestor sisteme din dotarea proprie pentru
exploatarea traficului existent în alte zone geografice. Se disting 3 tipuri de operaţiuni în funcţie
de modalitatea de repartizare a cheltuielilor de operare între cei doi parteneri:
a) închiriere „wet” (udă). Astfel de operaţiuni s-au organizat în colaborare cu companii
din Anglia, Irlanda, Franţa, Libia, Nigeria, Iran;
b) închirieri „damp” (umedă). S-a practicat pentru companii din Irlanda, Polonia,
Guyana;
c) închirieri „dry” (uscată)
2 În cadrul unor astfel de colaborări TAROM asigură personal de specialitate, reparaţii
de piese şi agregate, programe complete de întreţinere tehnică.

Cheltuieli de transport aerian de pasageri


A. Preţul de cost al transportului aerian
Costurile de exploatare ale companiilor aeriene cuprind cheltuieli de zbor, în special
combustibilul, cheltuieli cu amortizarea şi întreţinerea, cheltuieli financiare şi comerciale.
Evoluţia costurilor a fost, începând cu criza petrolieră din 1973, puternic influenţată de variaţia
preţului la petrol şi de cursul dolarului.
a) Cheltuieli legate de desfăşurarea zborului:

92
• costul carburanţilor şi lubrefianţilor. Până în septembrie 1973, costul combustibililor
reprezenta 11,2% din totalul cheltuielilor. O lună mai târziu – 30%. Datorită acestei conjuncturi,
tarifele transportului aerian au fost supuse în mod obligatoriu unor creşteri.
Factorii care influenţează consumul de combustibili sunt:
- condiţiile climaterice de la aeroportul de plecare;
- încărcătura comercială a avionului;
- structura rutei şi nivelului de zbor.
• cheltuieli cu asigurarea. Asigurarea în transportul aerian cuprinde:
a) asigurarea echipajului;
b) asigurarea pasagerilor şi bagajelor;
c) asigurarea aeronavei;
d) asigurarea pentru daune aduse terţilor
Pentru unele ţări se impune de către autorităţile guvernamentale şi asigurarea pentru caz
de război.
După anul 1984, costul asigurării a crescut foarte mult sub influenţa următorilor factori:
- intensificarea actelor teroriste şi creşterea numărului de accidente de aviaţie;
- creşterea capacităţii de transport a avioanelor;
- ridicarea nivelelor plafoanelor de responsabilitate ce trebuie asigurate ca urmare a
cerinţelor unor autorităţi aeronautice.
• plata personalului navigant şi indemnizaţia pe ora de zbor
b) Cheltuieli legate de efectuarea escalelor:
• costul handlingului
Prin „handling” se înţelege deservirea acordată unei aeronave în escală, de o firmă
specializată, denumită agent de handling, pe baza unui contract încheiat între compania a cărei
proprietate este aeronava şi firma specializată.
• taxele de aeroport ce cuprind următoarele plăţi:
- taxe de aterizare de bază;
- taxe de parcare şi adăpostire în hangare;
- taxe de decolare;
- taxe pentru iluminare (pentru aprinderea bazilajului pistei)
c) Cheltuieli legate de serviciile acordate publicului călător
• serviciile acordate pasagerilor la bord cuprind:
- masa oferită pasagerilor;
- produse cu vânzare la bord: ţigări, băuturi, produse de cosmetică;
- servicii speciale pentru oameni de afaceri (comunicare cu solul prin telefon)
- servicii de divertisment, filme, reviste pentru ca pasagerii să-şi petreacă timpul cât mai
plăcut la bordul avionului
• serviciile acordate pasagerilor la sol
A. înaintea zborului
B. ulterioare zborului

A. Servicii înaintea zborului


Rezervarea biletelor poate fi făcută la agenţiile companiilor aeriene sau la agenţiile de
turism. Dacă în căsuţa „reservation status” apare codul „OK”, locul este confirmat ferm, iar în
cazul în care este trecut codul „RQ”, confirmarea locului cerut nu a fost încă posibilă.
Reconfirmarea rezervărilor pentru călătoriile de întoarcere şi pentru cele care se continuă
este obligatorie pe toate rutele internaţionale. Călătorii trebuie să reconfirme rezervarea locurilor
cu 48 de ore înaintea decolării cursei.
Pasagerii trebuie să se prezinte la aeroport la ora indicată de transportator. Se anulează
rezervarea locurilor pentru pasagerii care nu se prezintă la aeroport la ora indicată, iar
transportatorul va putea dispune de aceste locuri în interesul său.

93
În ceea ce priveşte bagajul de mână ce poate fi transportat în cabina de pasageri,
greutatea acestuia va fi de 5 kg şi se va depozita sub scaunul din faţa sa, sau în compartimentul
de depozitare din cabina de pasageri.
Orele de decolare pot fi modificate fără înştiinţarea prealabilă. Deci pasagerii sunt rugaţi
să verifice aceste date înainte de a-şi face rezervarea.
Principalele servicii oferite de companiile de transport înaintea zborului sunt următoarele:
- conducerea pasagerilor prin staţiile destinate controlului de graniţă şi vamă;
- primirea şi cântărirea bagajelor;
- cartarea şi etichetarea lor;
- controlul valabilităţii biletelor;
- verificarea documentelor de călătorie;
- înmânarea tichetelor de îmbarcare;
- asigurarea mesei în cazul întârzierii cursei sau servicii oferite pasagerilor înaintea
zborului.

B. Servicii ulterioare zborului


Sosirea la destinaţie presupune obţinerea vizei de intrare la ghişeele de frontieră existente
în aeroport sau de la oficiile turistice diplomatice sau reprezentanţele consulare. Pentru vizele de
servicii turistice, de şedere temporară sau tranzit se vor plăti anumite tarife practicate de
misiunile diplomatice ale ţărilor respective din străinătate.
În conformitate cu convenţiile internaţionale şi legile române, turiştii străini pot introduce
în România, fără taxe vamale, în cantitate rezonabilă, alimente, medicamente şi bunuri de
folosinţă personală pentru perioada sejurului. De asemenea pot introduce fără taxe vamale,
bunuri diferite a căror valoare individuală este limitată.
După trecerea de vamă există birouri de schimb valutar precum şi aparate automate de
obţinere de „cash” (numerar) de pe cărţile de credit.
Un contract realizat între compania TAROM şi AVIS oferă clienţilor posibilitatea de a
închiria o maşină la preţuri reduse. Prin rezervarea biletului de călătorie cu TAROM, automat
beneficiază de un discount special pentru închirierea unei maşini.
AVIS este liderul european în închirieri de maşini având peste 5000 de oficii în 156 de
ţări şi pasagerii au siguranţa că zburând cu TAROM, pot beneficia de serviciile AVIS: „When
you fly TAROM, you can rent AVIS”. Acest acord sporeşte calitatea serviciilor ulterioare
zborurilor oferite de TAROM.
d) Alte servicii care cuprind:
- taxe de navigaţie;
- taxe de survol; de ex. în Kuweit se percepea de către conducătorul statului aşa numita
taxă de loialitate;
- comisioane
- cheltuieli legate de deservirea tehnică (se referă la materiale şi piese de rezervă)

B. Posibilităţi de reducere a cheltuielilor de zbor


Este deosebit de important ca în acţiunea de micşorare a cheltuielilor să fie delimitate cu
atenţie domeniile în care por fi aplicate măsurile de economisire.
a) reducerea consumului de combustibil. Nu se pune problema reducerii de combustibil la
îmbarcare ci o reducere în cadrul alimentării a ponderii combustibilului solicitat pe aeroporturile
din străinătate;
Există însă şi posibilitatea comerciantului de a acţiona în cadrul planificării unei curse,
prin alegerea rutei optime pentru realizarea unui traseu, adică ruta care implică cea mai redusă
aprovizionare cu combustibil pe traseul extern.
b) reducerea cheltuielilor necesare unei escale;
c) în cazurile în care se impun servicii speciale acordate pasagerilor datorită unei
neregularităţi de zbor, se impune luarea deciziilor celei mai adecvate din punct de vedere

94
economic pentru a nu se pierde simpatia pasagerilor, dar optim este, desigur, să se evite situaţiile
generatoare de servicii speciale gratuite.

Necesitatea reglementării transporturilor aeriene

Odată cu dezvoltarea industriei aeronautice a crescut şi necesitatea reglementării


transporturilor pe rutele aeriene interne şi internaţionale. Printre motivele care au determinat
guvernele să reglementeze zborurile companiilor de transporturi aeriene, - publice şi private – un
loc important a revenit preocupărilor de a asigura securitatea pasagerilor în timpul călătoriilor,
ceea ce a impus ca liniile aeriene să opereze pe bază de licenţe şi să fie supravegheate în
activitatea lor din partea autorităţilor naţionale competente.
Alte reglementări - tot atât de importante pentru protejarea populaţiei – se referă la
controlul poluării aerului şi la controlul poluării fonice produse de zgomotul aeronavelor.
Impactul profund al dezvoltării transporturilor aeriene a determinat guvernele să adopte
măsuri pentru încurajarea şi stimularea extinderii operaţiunilor pe rutele care oferă perspective
economice favorabile şi pentru descurajarea operaţiunilor pe rutele care s-au dovedit nerentabile
datorită insuficienţei cererii pentru serviciile de transporturi aeriene, sau acolo unde există
capacităţi excedentare de transport ale altor companii competitoare.
În politica transporturilor aeriene naţionale apar deci, două direcţii de acţionare:
a) încurajarea competiţiei între liniile aeriene pentru a câştiga şi menţine o poziţie
dominantă pe una sau mai multe rute rentabile;
b) canalizarea eforturilor spre diminuarea competiţiei excesive între companiile de
transporturi aeriene pentru a se evita pierderile generate de costurile ridicate de neutilizare a
capacităţilor de transport (costuri provocate de irosirea consumului de carburanţi, de taxele
pentru folosirea aeroporturilor în timpul escalelor, de întreţinerea parcului de aeronave imobilizat
la sol, de salariile personalului etc.).
Într-o formă generalizată, opţiunile de transporturi aeriene sunt reglementate prin trei
modalităţi:
1) Pe plan naţional guvernele aprobă şi eliberează licenţe pentru transporturile aeriene
care operează pe rute programate, unde sunt incluse, de regulă, şi zborurile charter şi activităţile
tour-operatorilor care concep şi organizează vacanţe externe, oferite sub forma unor „pachete” de
servicii, valorificate la preţuri forfetare;
2) Pe plan internaţional rutele cu orarii de zboruri programate sunt stabilite pe baza unor
convenţii încheiate între ţările respective;
3) În transporturile aeriene internaţionale rutele programate sunt supuse într-o măsură
tot mai redusă controlului şi companiile sunt libere să-şi stabilească rutele apreciate ca cele mai
potrivite pentru ele. Cu toate acestea, guvernele pot să intervină totuşi cu reglementări în
situaţiile în care este presupus că se practică tarife concurenţiale. În practica ţărilor europene sunt
acceptate fluctuaţiile de tarife, dar în limitele minime şi maxime acceptabile.
Tot în cadrul reglementărilor privind transporturile aeriene la Convenţia de la Chicago
privind Aviaţia Civilă, s-a convenit să se realizeze o înţelegere privind unificarea procedurilor
operaţionale de derulare a serviciilor aeriene interstatale. În urma acestei reuniuni au rezultat
două aspecte importante:
1. Crearea Organizaţiei Internaţionale a Aviaţiei Civile (I.C.A.O.) care, ulterior, a devenit
Agenţia specială a O.N.U.
2. Stabilirea celor cinci libertăţi ale aerului care se referă la următoarele privilegii:
• Prima libertate a aerului se referă la zborul aeronavelor traversând fără aterizare
teritoriul naţional al unei ţări. De exemplu, un avion al companiei JARO, zburând pe ruta
Bucureşti-Atena, traversează teritoriul naţional al Bulgariei
JARO

ROMÂNIA BULGARIA GRECIA


(Bucureşti) (Atena)
95
• A doua libertate a aerului se referă la aterizarea unei aeronave într-o altă ţară, în alte
scopuri decât pentru transportul pasagerilor sau a încărcăturilor. De exemplu, o aeronavă a
Companiei Naţionale pentru Transporturile Aeriene TAROM, zburând de la Bucureşti la New
York face o escală tehnică la Copenhaga pentru realimentarea cu combustibil

TAROM TAROM

ROMÂNIA DANEMARCA SUA


(Bucureşti) (Copenhaga) (New York)
A treia libertate a aerului se referă la debarcarea pe aeroportul unei alte ţări a
pasagerilor, a curierului (poştei) sau a încărcăturilor (mărfurilor) de către o linie de transporturi
aeriene a unei ţări de unde provin aceşti pasageri, curierul sau încărcăturile respective. De
exemplu, o aeronavă românească transportă pasageri de la Bucureşti la Bruxelles

TAROM
ROMÂNIA BELGIA
(Bucureşti) (Bruxelles)

• A patra libertate a aerului se referă la îmbarcarea de pe un aeroport dintr-o altă ţară a


pasagerilor, a curierului sau a încărcăturilor pe o aeronavă a unei ţări către care sunt destinaţi a fi
transportaţi aceşti pasageri, curierul sau încărcăturile.

TAROM
CIPRU ROMÂNIA
(Nicosia) (Bucureşti)
• A cincia libertate a aerului se referă la îmbarcarea pasagerilor a curierului sau a
încărcăturilor pe o aeronavă ce nu aparţine ţării căruia îi sunt destinaţi pasagerii, curierul ori
încărcăturile transportate şi, respectiv, la debarcarea pasagerilor, a curierului ori a încărcăturilor
dintr-o aeronavă ce nu aparţine ţării de unde provin pasagerii, curierul sau încărcăturile
respective. De exemplu, o aeronavă românească, zburând pe ruta Bucureşti-Paris, face o escală la
Zurich pentru debarcarea călătorilor cu destinaţia Elveţia şi pentru îmbarcarea, - în limita
capacităţii disponibile a pasagerilor pentru a fi transportaţi la Paris.
TAROM TAROM

ROMÂNIA ELVEŢIA FRANŢA


(Bucureşti) (Zurich) (Paris)

Aceste privilegii sunt destinate spre a servi drept cadru pentru convenţiile bilaterale
dintre ţări, asigurând derularea nestingherită a transporturilor aeriene de pasageri, a curierului şi
a încărcăturilor între oricare din ţările respective.
La Convenţia de la Chicago au fost discutate şi alte două libertăţi ale aerului şi, întrucât
se referă în aceeaşi măsură la dreptul ţărilor de a opera pe liniile aeriene, au fost denumite cea
de-a şasea şi, respectiv a şaptea libertate a aerului, şi anume:
• A şasea libertate a aerului se referă la transferul pasagerilor a curierului ori a
încărcăturilor între două ţări de către o linie aeriană ce nu aparţine acestor ţări, dar operează via

96
liniei aeriene a propriei ţări. De exemplu, compania iugoslavă JAL efectuează zboruri pe ruta
aeriană Frankfurt am Main-Damasc, oprindu-se pentru o escală în propria ţară la Belgrad.
Compania are dreptul de a transporta pasageri pe ruta Frankfurt a/M la Damasc, de la Frankfurt
a/M la Belgrad şi, respectiv, de la Belgrad la Damasc.
JAL JAL

GERMANIA IUGOSLAVIA REPUBLICA


(Frankfurt a/M) (Belgrad) SYRIA
(Damasc)

• A şaptea libertate a aerului se referă la transportul direct al pasagerilor, a curierului


sau a încărcăturilor între două ţări de către o linie aeriană ce nu aparţine nici uneia din cele două
ţări. De exemplu, compania germană LUFTHANSA transportă pasageri într-un sistem pendular
între Viena şi Budapesta.

LUFTHANS
A
AUSTRIA UNGARIA
(Viena) (Budapesta)

La Convenţia de la Chicago s-au făcut referiri şi la posibilitatea celei de a opta libertăţi a


aerului care permite unei companii aeriene străine să opereze pe o rută aeriană de cabotaj pe
teritoriul naţional a unei ţări. De exemplu, guvernul României ar putea acorda licenţa companiei
austriece AUA (Austrian Air Lines) să presteze servicii de transporturi pendulare (cabotaj) pe
teritoriul naţional între aeroporturile Otopeni (Bucureşti) şi Kogălniceanu (Constanţa).
AUA
ROMÂNIA ROMÂNIA
(Bucureşti) (Constanţa)

Rutele de cabotaj în limitele teritoriului naţional a unei ţări pe care operează o companie
străină nu constituie obiectul convenţiilor internaţionale şi în mod uzual sunt reglementate prin
înţelegeri bilaterale între transportatorii naţionali din ţările respective.
Un număr redus de ţări şi-au exprimat preferinţele pentru o politică de liberalizare de
tipul „cer deschis”, dar majoritatea ţărilor insistă pentru menţinerea reglementărilor convenite şi
a dreptului de control asupra transporturilor aeriene.
În principiu, toate ţările sunt de acord să accepte primele două libertăţi ale aerului,
urmând ca accentuarea celorlalte libertăţi să constituie obiectul unor negocieri
interguvernamentale.
Reglementările serviciilor de transporturi aeriene CHARTER nu au făcut obiectul
discuţiilor la Convenţia de la Chicago, permiţând ţărilor să accepte orice forme dorite de
reglementări bilaterale.

Dereglementarea transporturilor aeriene

Dereglementarea, sau „liberalizarea”, - aşa cum este cunoscută guvernamental în Europa


– este politica deliberată de a reduce controlul guvernamental al operaţiunilor de transporturi
performante pe calea aerului şi de a permite forţelor de marketing să determine configuraţie
industriei transporturilor aeriene.
Iniţiativa procesului de dereglementare a aparţinut Statelor Unite ale Americii, unde în
1978 a fost adoptat Actul de Dereglementare a Liniilor Aeriene. După acest Act, corpul

97
reglementativ american, Comitetul Aeronautic Civil (Civil Aeronauics Board – C.A.B.) a
renunţat progresiv la controlul stabilirii rutelor de zbor şi a tarifelor şi s-a autodesfiinţat la finele
anului 1984.
Ca rezultat, forţele pieţei au început să acţioneze din plin şi guvernul american s-a situat
pe o poziţie de expectativă, urmărind competiţia de pe piaţa serviciilor de transporturi aeriene
între marile companii ineficiente şi companiile mai mici, dar mai performante.
În Europa, dereglementarea a provocat presiuni din partea companiilor de transporturi
aeriene pentru acceptarea libertăţii totale ale aerului. Operaţiunile liniilor aeriene au evoluat
rapid şi, în scurt timp, s-a triplat numărul companiilor lansate pe piaţa transporturilor aeriene.
Tarifele s-au redus semnificativ, atrăgând o creştere substanţială a numărului de pasageri. Aceste
creşteri s-au realizat însă pe seama diminuării profitabilităţii, forţând companiile să-şi reducă
costurile pentru a putea supravieţui. În cadrul acestui proces de reducere a costurilor au fost
negociate noi condiţii de muncă şi înţelegeri pentru acceptarea unor nivele mai reduse de
salarizare a personalului, împrejurări în care unele companii au abandonat şi colaborarea cu
organizaţiile sindicale de ramură.
Creşterea traficului de pasageri, ca rezultat al dereglementărilor, ridică numeroase
probleme ce decurg din supraaglomerarea aeroporturilor. În această privinţă, Europa se apropie
de saturaţie, cu toate măsurile de modernizare şi de extindere a aeroporturilor internaţionale (de
exemplu, a aeroporturilor Frankfurt a/M din Frankfurt, Heathrow din Londra, Sciphall din
Amsterdam, las Baracas din Madrid, Orly din Paris, Fiumicino din Roma etc.). Monitorizarea
mişcării aeronavelor într-o secvenţă dată de timp devine tot mai dificilă chiar şi în aceste
aeroporturi moderne: în perioadele de vârf pistele de decolare şi de aterizare sunt utilizate la
maximum, coridoarele aeriene sunt ocupate de navele în zbor, iar aglomerarea navelor în
aşteptarea decolării, cu toate motoarele în funcţiune, echivalează cu irosirea combustibilului şi
încărcarea excesivă a costurilor companiilor.
Perfecţionarea sistemelor de dirijare şi control a traficului va reduce aşteptarea
aeronavelor pentru decolare, iar simplificarea restricţiilor pentru zborurile de noapte vor
contribui la descongestionarea aeroporturilor, dar toate aceste atuuri se vor asocia probabil şi cu
o şi mai mare creştere a traficului de călători.
O altă soluţie pe termen scurt este şi construirea unor aeronave de mare capacitate. În
prezent se află în stadiu de proiectare o nouă generaţie de aeronave „super-jumbo” cu o capacitate
de transport de 600-800 pasageri, ce vor fi utilizate în traficul lung curier. Asemenea aeronave ar
putea deveni operaţionale în primul deceniu al mileniului trei, dar se ridică şi aici noi probleme ce
îşi vor aştepta soluţionarea, legate de dificultăţile de îmbarcare-debarcare într-un termen
operaţional scurt a unui asemenea mare număr de pasageri, la care se adaugă probleme de
realimentare rapidă a avioanelor, de catering şi de menţinerea curăţeniei în interiorul aeronavelor.
În prezent, prin darea în folosinţă a tunelului ce traversează Marea Mânecii se asigură
legătura feroviară a continentului european cu Marea Britanie, completată cu serviciile feroviare
rapide între capitalele europene Londra, Paris şi Bruxelles, se înregistrează o scădere a cererilor
pentru transporturile aeriene scurt curier, proces ce este de presupus că va continua şi în anii
viitori.

6.4. Transporturile turistice feroviare

Dezvoltarea turismului este strâns legată de dezvoltarea transporturilor feroviare


deoarece, trenurile, mai degrabă decât automobilele, au fost pionierii în industria transportului de
călători.
Dintre toate mijloacele de transport, calea ferată a permis pentru prima dată
„democratizarea” călătoriilor, atât prin posibilităţile tehnice oferite pentru deplasarea comodă şi
rapidă a călătorilor, cât şi prin tarifele accesibile pentru majoritatea populaţiei. Se poate afirma în
acest fel, că trenul, a fost pionierul prestaţiilor de servicii de transporturi turistice cu caracter de
masă.

98
Progresul tehnic rapid în toate sectoarele transporturilor şi îndeosebi apariţia
automobilului ca mijloc de transport în masă şi a revoluţiei transporturilor aeriene în anii ’60 ai
secolului nostru, prin apariţia avioanelor cu reacţie de mare capacitate au provocat modificări
importante ale structurii formelor de transport şi au dus aparent la un regres al transporturilor
turistice pe calea ferată. Se poate aprecia însă, fără a greşi, că transporturile turistice pe calea
ferată – cu toate că s-a scris şi s-a discutat mult de declinul lor – rămân totuşi mijlocul de
transport cel mai important al timpurilor noastre şi, după toate posibilităţile, viitorul va confirma
rolul marcant jucat de transporturile pe calea ferată pentru expansiunea turistică de masă.
În prezent omenirea asistă la o nouă epocă de reînnoire a transporturilor pe calea ferată,
care se specializează tot mai mult pentru deplasarea călătorilor pe distanţe medii şi lungi. Se
poate aprecia deci că viitorul oferă perspective strălucite dezvoltării transporturilor turistice pe
calea ferată.
În privinţa transporturilor turistice se manifestă două exigenţe dominante din partea
călătorilor:
a) viteza
b) independenţa deplasărilor
Cu toate acestea, creşterea vitezei de deplasare a transporturilor aeriene nu influenţează
serios timpul deplasării pe distanţe medii, transporturile aeriene fiind dezavantajate de greutatea
şi inconvenientele penetrării în toate zonele de interes turistic şi îndeosebi de gâtuirea legăturilor
de acces între aeroporturi şi centrele urbane, mai ales în condiţiile aeroporturilor moderne,
amplasate la distanţe tot mai mari faţă de aceste centre urbane.
O problemă tot atât de serioasă este şi supraaglomerarea căilor rutiere de circulaţie,
îndeosebi pe traseele urbane şi suburbane, care limitează avantajele transporturilor
automobilistice.
Aici se interferează de altfel şi limitele de îngrădire a vitezei de deplasare a automobilului
pe şosele şi autostrăzi, introduse recent în majoritatea ţărilor pentru reducerea consumului de
carburanţi în urma penuriei mondiale de energie.
O comparaţie sumară între diferitele forme de transport turistice, permite concluzia că
transporturile pe calea ferată sunt mai avantajoase în multe situaţii decât alte forme de transport;
a) cu toată creşterea vertiginoasă a transportului turistic rutier (turismul pe cont propriu şi
semiorganizat cu autoturismele proprietate personală şi turismul organizat cu autocarele),
transporturile turistice pe calea ferată prezintă avantajul siguranţei, confortului, regularităţii şi
economicităţii călătoriilor, păstrându-şi primatul pentru formele turismului organizat cu caracter
de masă şi pentru călătoriile efectuate la distanţe medii;
b) în ceea ce priveşte călătoriile la distanţe lungi, primatul revine transporturilor aeriene,
deşi, în condiţiile creşterii substanţiale a costurilor călătoriilor aeriene, din ultimii ani, va exista o
opţiune crescândă şi pentru folosirea trenurilor rapide, a vagoanelor de dormit, a autocuşetelor
etc. pentru călătoriile turistice continentale la mari distanţe. Din acest context general al
problematicii transporturilor, se poate desprinde, concluzia că, transporturile turistice feroviare,
fie că este vorba de transporturile pendulare pentru legăturile cu destinaţiile turistice apropiate de
centrele urbane, fie că aprecierile se referă la transporturile la distanţe medii şi lungi, se vor
înregistra creşteri în continuare, îndeosebi pentru transporturile turistice de masă.
Cu potenţialul său de transport de masă şi cu tarifele relativ acceptabile, transportul
feroviar ne oferă deci o alternativă perfectă între turismul rutier şi aerian, cu toate ritmurile
rapide de creştere a celor două forme de transporturi. Această apreciere îşi demonstrează justeţea
îndeosebi în perioada actuală, când efectele combinate ale creşterii masive a preţurilor la
carburanţi în urma crizei energetice şi fenomenele inflaţioniste pe plan mondial, provocate de
această criză, au afectat atât dezvoltarea călătoriilor aeriene, cât şi transporturilor
automobilistice, ducând la apariţia pe anumite pieţe turistice a unui fenomen de plafonare a
transporturilor aeriene şi automobilistice.
Transporturile pe calea ferată oferă calităţi tehnice necesare pentru a fi utilizate şi în
combinaţii cu alte forme de transport, în măsură să satisfacă astfel cerinţele unei pături vaste ale

99
clientelei turistice. Aşa pot fi citate, pe lângă formele clasice ale transporturilor combinate pentru
a ajunge la o destinaţie a călătoriilor (tren/automobil, tren/avion etc.)şi formele moderne ale
transporturilor combinate pe calea ferată cu trenurile autocuşete, care permit şi transportarea
autovehiculelor la călătoriile la distanţă şi feriboturile – pentru evitarea transbordărilor călătorilor
pentru transporturile fluviale şi maritime.
În contraponderea „boom”-ului înregistrat în ultimele decenii în dezvoltarea
transporturilor automobilistice, căile ferate trebuie să se adapteze mereu la condiţiile turismului
modern, oferind facilităţi suplimentare turiştilor şi un confort mai mare al călătoriilor,
recuperând în ultimii ani un spaţiu propriu de competitivitate pentru noi categorii de clientelă,
îndeosebi pe distanţe medii prin:
- reînnoirea materialului rulant (vagoane moderne de clasă, vagoane de dormit,
vagoane restaurant etc.);
- introducerea tracţiunii Diesel şi electricitate, ceea ce a permis creşterea vitezei de
croazieră la 150-200 km/h;
- asigurarea legăturii accelerate (trenuri rapide, expres, trenuri de tipul „intercity” etc.);
- îmbunătăţirea infrastructurii tehnice a transporturilor (automatizări, cibernetizări, etc.)
pentru a crea posibilităţi de realizare a vitezelor sporite şi pentru adaptarea unor viteze şi mai
mari de deplasare.
- Odată cu progresul tehnic se constată, de asemenea, apariţia noului material rulant,
care scapă oricărei clasificări tradiţionale şi care se plasează în zonele dintre avion, vehicule
moderne de transport (ca „naviplane”, „hidroglisoare”, „aerotrenuri” etc.)
Ca o consecinţă a acestei revoluţii permanente în tehnologia transporturilor, se ridică în
permanenţă noi probleme economice şi organizatorice ale transporturilor pe calea ferată, care îşi
cer soluţionarea corespunzător progresului înregistrat în sectorul transporturilor.
Ţinând seama de rolul preponderent al căilor ferate pentru transporturile colective de
călători, de importanţă crescândă economică şi socială a căilor ferate în fiecare ţară, majoritatea
administraţiilor feroviare au prevăzut programe importante pentru modernizarea şi dezvoltarea
transporturilor pe calea ferată.
Organizatorii transporturilor turistice cu mijloace feroviare oferă serviciile curselor
regulate şi ale celor speciale şi corespunzător, o gamă largă de aranjamente.
Cel mai important tip de aranjament este sistemul „Rail Inclusive Tour”, (RIT) un produs
turistic ce include serviciile de transport cu trenul, de cazare şi alte servicii turistice oferite
voiajorilor individuali sau în grup.
Sistemul RIT grupează mai multe alternative de călătorii turistice: circuite, dus-întors pe
un anumit traseu („ales-retour”); curse speciale într-o singură direcţie; curse combinate cu
folosirea pe anumite parcursuri a mijloacelor rutiere şi maritime. Restricţiile legate de acest
aranjament turistic prevăd un număr minim de înnoptări hoteliere de la o variantă la alta. Tariful
se stabileşte în contractul încheiat între agentul de voiaj şi calea ferată şi poate fi aplicat în mai
multe variante, în funcţie de tipul de aranjament RIT.
Principalele tipuri de acorduri RIT sunt:
 RIT-I, oferit turiştilor individuali. Acesta presupune o reducere a tarifului feroviar cu
cca. 20%, fără a limita volumul minim al traficului în acest aranjament. Cu alte cuvinte,
agenţia turistică nu are obligaţia de a se angaja la un minim de vânzări;
 RIT-IG, oferit turiştilor individualii sau în grupuri mici şi presupune reduceri tarifare
de maximum 40%. Aranjamentul presupune un minim de trafic, dar prezintă în schimb
avantajul neprogramării datelor de călătorie, fapt ce permite folosirea lui pe toată durata
anului;
 RIT-G P, oferit numai grupurilor de turişti, programate pe subperioade de timp,
prevăzându-se pentru fiecare un anumit minim de trafic. În această variantă, cu reduceri de
tarif de până la 45%, condiţiile de acordare impun un număr minim de turişti pe care
agenţia se angajează să-l asigure şi programarea plecărilor în anumite rute stabilite
anterior;

100
 RIT-Y şi RIT-YP sunt aranjamente destinate tinerilor sub 26 de ani, cu sau fără
programarea transporturilor. Acesta poate asigura reduceri tarifare până la 50%
presupunând un minim de trafic;
 RIT – G, variantă ce practică cele mai scăzute tarife, cu scop promoţional bine
conturat, dar cu o utilizare conjuncturală şi doar la iniţiativa căilor ferate din ţara de plecare
în acord cu cele din ţările tranzitate.
Agenţiile turistice formulează cererile de acord (în variantele menţionate, către
administraţia căilor ferate din ţara de reşedinţă, începând cu 1 mai – pentru sezonul de iarnă, şi
cu 15 august pentru sezonul de vară, ale anului următor, dar nu mai târziu de trei luni înaintea
începerii programului. În plus, agenţiile pot solicita combinarea tipurilor de acorduri în sistemul
RIT, neputând însă cumula rezultatele diferitelor traficuri în scopul obţinerii de reduceri.
Cererea de acord trebuie să cuprindă: tipul de aranjament solicitat, prestaţiile oferite de
agenţia de voiaj care a dobândit dreptul de comercializare în urma încheierii unui acord-contract
cu administraţia căilor ferate din ţara ei de reşedinţă, destinaţia, datele de plecare şi trenurile
(numai pentru RIT-GP, şi RIT-YP), textul broşurii publicitare întocmită de agenţia în cauză – al
cărei conţinut trebuie să îndeplinească anumite condiţii şi să cuprindă: durata călătoriei, tipul de
cazare folosit, clasa calitativă, tipurile de prestaţii, preţul de vânzare.
Serviciile de transport feroviar, comercializate într-un aranjament RIT, nu pot avea
preţuri mai mici de cel puţin 110% faţă de tariful obişnuit pe ruta respectivă pentru călătorii
izolaţi.
Facilităţile de care beneficiază un călător-turist, pe baza unui aranjament RIT, sunt
condiţionate de obligaţiile pe care acesta le are: respectarea trenului, a datelor şi itinerariului
prevăzut, deţinerea şi prezentarea la solicitarea controlului a aranjamentului de hotel (bonul de
schimb sau voucher-ul), a biletului de călătorie şi a fişei de orar (în cazul RIT-urilor programate).
Pentru a lărgi posibilităţile de circulaţie cu tarife reduse au fost dezvoltate şi alte tipuri de
aranjamente feroviare, cum ar fi:
 Inter-Rail, destinat tinerilor sub 21 de ani şi girat de către căile ferate franceze. Acest
tip de aranjament de transport feroviar, ce se organizează pentru posesorii de legitimaţii cu
acelaşi nume, implică reduceri tarifare de 50% la vagoane de clasa a II-a pe tot parcursul
feroviar al ţărilor ce au aderat la acest sistem;
 Eurail Tariff, Eurail Group, Eurailpass Student şi Railpass, care se adresează turiştilor
din ţările extra-europene care pot achiziţiona bilete cu acelaşi nume de la reprezentanţii
unor administraţii ale căilor ferate europene sau agenţii de voiaj acreditate în America de
Nord şi Sud, Africa, Japonia sau Australia. Pe baza acestor legitimaţii turiştii pot călători
nelimitat o perioadă determinată de timp, spre diferitele destinaţii europene, pe toate
reţelele căilor ferate participante la înţelegerile respective.
Avantajele transporturilor turistice pe calea ferată pot fi sintetizate prin:
- siguranţa şi regularitatea programelor, care nu depind de condiţiile de sezonalitate
ca, de exemplu, în cazul transporturilor aeriene şi rutiere, serios stânjenite de condiţiile
meteorologice nefavorabile în anumite perioade ale anului;
- comoditatea şi rapiditatea deplasărilor, călătoria efectuându-se fără întreruperi atât
ziua cât şi în cursul nopţii, pentru care transporturile rutiere şi aeriene nu sunt încă suficient de
adaptate;
- tarifele relativ accesibile;
- condiţiile avantajoase pentru transporturile colective
Spre deosebire de transporturile aeriene şi automobilistice calea ferată permite realizarea
de convoaie mari, constituind un mijloc ideal pentru transporturile turistice de masă.
Aceste avantaje sunt completate de facilităţile acordate de multe din administraţiile
feroviare pentru stimularea călătoriilor turistice organizate (de grup), ca bilete de familie, bilete
pentru călătorii în circuit, abonamente, bilete de grup, bilete turistice, bilete de sfârşit de săptămână
etc.

101
Calea ferată, prin progresele tehnice înregistrate, prin posibilităţile ce le oferă de a
călători comod şi punctual în toate condiţiile meteorologice şi în special prin viteza de deplasare
atinsă pe cele mai multe linii interne şi internaţionale, care vor fi şi ele depăşite în viitorul
apropiat, şi-a extins considerabil serviciile de transport, devenind un factor decisiv al dezvoltării
călătoriilor turistice. Deceniile viitoare vor deschide noi capitole în dezvoltarea transporturilor
turistice feroviare, în completarea istoriei glorioase a căilor ferate de mai bine de un secol şi
jumătate.

6.5. Serviciile de transport naval (de croazieră)

Transportul pe apă reprezintă una din formele de deplasare puţin solicitată, datorită
condiţiilor mai speciale de realizare, vitezei reduse pe care o realizează navele şi necesităţii
continuării călătoriei, de cele mai multe ori, cu alte tipuri de mijloace. Drept urmare, transportul
naval contează doar cu 2-3% din traficul turistic internaţional şi 1-2% în circulaţia turistică a ţării
noastre, ponderea sa menţinându-se relativ constantă. Transporturile navale se realizează în
prezent mai mult sub forma croazierelor, transformându-se de fapt dintr-o modalitate de
deplasare într-una de agrement.
Vasele de pasageri au fost „strămoşii” vaselor de croazieră de astăzi. Scopul primar al
navelor de pasageri era acela de a transporta pasageri, de la o destinaţie la alta şi pentru mulţi ani
a reprezentat fundamentul industriei de transport naval, mai ales pentru călătoriile transatlantice.
Chiar şi atunci când vasele de transport cu orar regulat nu mai erau economice din punct
de vedere al costurilor, călătoriile pe ocean nu s-au oprit, multe nave de pasageri fiind
transformate în nave de croazieră. Cele care erau prea mari sau prea vechi au fost secţionate, iar
cele care aveau valoare istorică au fost transformate în obiective turistice. Vasul „Regina Maria”
o navă mare şi frumoasă care fusese mândria flotei britanice de transportat pasagerii a fost
permanent ancorată în Long Beach, California şi transformată în punct de atracţie turistic,
restaurant şi hotel.
Croaziera se poate constitui atât într-un produs turistic distinct cât şi într-un element
component al acestuia, sub forma unui circuit complet (portul de îmbarcare este acelaşi cu cel de
debarcare) sau ca deplasare pe un parcurs parţial. Vasul de croazieră pentru întreprinzători de
turism, apreciază specialiştii, este una din ramurile domeniului cu creşterea cea mai rapidă, cu un
număr de oameni efectuând croaziere de ordinul miilor pe an. Acest succes se datorează, în bună
măsură, şi unui interes comun al celor două tipuri rivale de transporturi turistice noi incluse în
aranjamente de care să beneficieze ambele părţi. Este vorba de pachete de servicii „fly-cruise”
(zbor-croazieră), integrate în aranjamente ce atrag cca. 80% din vasele de croazieră interesate în
afacerile turismului contemporan. Produsul turistic „fly-cruise” permite pasagerilor turişti să
atingă puncte de îmbarcare în vase rapide şi să revină la domiciliu tot rapid, la sfârşitul
croazierei, prin continuarea drumului pe calea aerului. Spre deosebire de liniile transatlantice din
perioadele „de copilărie” ale acestui gen de servicii, multe din vasele de croazieră de astăzi oferă
o unică clasă de servicii. Oricum, preţurile actuale pentru clienţi se diferenţiază în funcţie de
mărimea cabinei şi poziţionarea acesteia. Sectorul de croazieră a devenit un principal cumpărător
şi partener cu alţi membri ai industriei turistice.
Vasele de croazieră sunt, prin concepţie, variante ale resurselor turistice globale, unde clienţii
sunt cazaţi, hrăniţi distraţi şi transportaţi. Această realitate explică de ce recent ele au fost supuse unui
proces de reutilare şi modernizare (în valoare de 130 milioane $, în cazul celor transatlantice). O
croazieră de vacanţă oferă relaxare, distracţie, soare, împachetare şi despachetare limitată, o varietate
de acorduri culturale şi, inevitabil hrană într-o diversitate şi calitate deosebită. Astfel vasele de
croazieră sunt folosite pentru navigarea de plăcere şi mai rar pentru transportul de la o destinaţie la
alta. Ele pot fi împărţite în două categorii: vase mari şi vase mici. Vasele mari au o medie de 787 de
locuri de cazare, în timp ce vasele mici au aproximativ 100 locuri de cazare, fiind uneori
„minicriusers” sau „ultra-yachto”.

102
Destul de recentă, cu un grad de interes crescând, este organizarea tematică a
croazierelor, care îmbină educaţia cu vacanţa. Esenţa unei croaziere cu un obiectiv tematic ţintă
poate fi: arta culinară cu un anumit specific, istoria, arta fotografică, astronomia, sau orice
altceva ce poate atrage un număr de indivizi într-un grup suficient de larg. Era unor croaziere
spre nicăieri, cu pasageri neştiutori ai destinaţiilor în avans şi a unor grupuri convenţional închise
pare a apune.
De asemenea, o tot atât de recentă inovaţie organizatorică în materie de croaziere, este
introducerea unor vapoare de croazieră cu garaj la bord, care deplasează, odată cu pasagerii-turişti,
şi vehiculele recreaţionale (automobile şi autocare) pentru turiştii interesaţi. Capacitatea acestora
poate ajunge până la 350 de autovehicule, facilitate ce poate asigura pentru un număr relativ mare
de turişti posibilitatea de a continua vacanţa pe uscat înainte de revenirea acasă, conducând
automobilele ce le aparţin.
Până de curând, vasul tipic de croazieră era proiectat pentru 850-1250 de pasageri, dar
noile vase de astăzi pot caza 2000-2500 de pasageri. Vasele mari, în special, pot oferi oaspeţilor
un mare pachet de servicii şi dotări de lux. Masa este servită într-o varietate de forme, de la o
masă cu 7 feluri până la o cină „tematică”. În ceea ce priveşte recreerea, pasagerii pot juca tenis,
pot face jogging, gimnastică aerobică, aerosoli sau să joace golf, cele mai multe vase fiind gata
să satisfacă aceste nevoi. Multe nave au săli de gimnastică complet echipate, cluburi de sănătate
şi săli pentru atletism. Companiile angajează directori de „croazieră”, care lucrează tot timpul
pentru planificarea activităţilor şi programelor de divertisment pentru pasageri. Programele de
divertisment pot include concerte, spectacole de cabaret, discotecă, bingo, jocuri de noroc şi
altele. Pentru mulţi pasageri numeroasele posibilităţi de a face noi cunoştinţe constituie scopul
principal al croazierelor. Pasagerii dornici să scape de stresul cotidian se pot relaxa lângă piscină
sau pe punte, bucurându-se de climatul plăcut şi de apusul de soare. Iubitorii de croaziere se
referă la acest tip de vacanţă ca la o evadare totală, combinând aerul curat cu mâncarea bună din
abundenţă cu o varietate de activităţi şi cu vizitarea unor porturi exotice. Pasagerii pot beneficia
de o scurtă vizitare a unor ţări, oraşe şi zone pe care nu le mai vizitaseră. Având o imagine a unei
destinaţii, mulţi spun că s-ar putea să revină pentru a vacanţă într-o asemenea staţiune.

Clasificarea croazierelor

Croazierele pot fi:


a) de staţiuni
b) de lux
c) de aventură sau exotice

a) Croazierele de staţiuni deţin primul loc, acestea deţinând următoarele caracteristici:


- navele sunt mari; 1000-2000 de pasageri;
- mâncarea şi băutura sunt din plin;
- destinaţiile sunt de obicei locuri cu un climat cald;
- pieţele sunt segmentate, de exemplu pentru familii cu copii;
- activităţi cum ar fi: divertismentul, gimnastica aerobică sau bingo;
- itinerarii scurte, de 3-7 zile.
b) Croazierele de lux deţin:
- servicii de înaltă calitate;
- capacitate între 125 şi 950 de pasageri;
- cina este servită elegant cu pahare de cristal şi porţelanuri fine;
- cabinele sunt de obicei apartamente;
- itinerariile sunt de 14 zile, dar pot dura şi o lună;
- divertismentul constă în muzică clasică, spectacole sau lecturi educaţionale;
- un număr mare de persoane care formează echipajul (de exemplu Seaburn Criuse Line
are un personal de 140 de oameni pentru a servi maxim 200 de pasageri).

103
c) Croazierele de aventură sau exotice:
- lămuriri date de experţi în diferite domenii, oferind lecturi care se referă la călătorie;
- vasele pot fi mai vechi sau mai mici, fiind retrase în staţiunile de baştină;
- porturile de destinaţie nu sunt unele obişnuite;
- cumpărăturile şi tururile de oraş sunt mai puţin importante decât descoperirea de locuri
şi experienţe noi;
- oferă servicii de masă de bază;
- pasagerii sunt mai în vârstă, bine educaţi, mulţi dintre ei fiind interesaţi de mediu.

Vasele de croazieră şi destinaţiile turistice

Vasele de croazieră îşi aleg singure porturile de destinaţie sau punctele de oprire din
program. Industria de croazieră pot fi văzută din punctul de vedere al unui port de destinaţie dat
ca o binecuvântare sau ca un blestem. Pe de o parte, porturile pot deveni locuri foarte aglomerate
datorită vizitatorilor şi a traficului de turişti care le vizitează în timp ce vasele sunt ancorate, iar
pe de altă parte, vizitele turiştilor sunt scurte, des folosite pentru a cumpăra suveniruri.
Specificitatea vaselor de croazieră poate fi pusă în evidenţă prin:

A. Substituibilitatea cererii
Vasele de croazieră intră în competiţie directă cu staţiunile. Marea majoritate oferă
pachete turistice cu toate serviciile incluse acoperind 4-5 mese pe zi plus activităţi de agrement,
ceea ce nu multe staţiuni reuşesc să ofere. Turiştii adesea cred că o vacanţă pe un vas este la fel
sau chiar mai atrăgătoare decât o vacanţă într-o staţiune. Aceasta este cunoscută ca
substituibilitatea cererii.
Din punct de vedere al comunităţii, turismul din staţiuni este întotdeauna mai profitabil
decât cel de pe vasele de croazieră pentru că aceştia din urmă petrec o perioadă de timp limitată
într-un port de destinaţie.
Începând cu anul 1980 şi până acum vasele de croazieră au cunoscut o creştere de 10%
anual. Dacă un oraş port este şi staţiune, proprietarul/managerul staţiunii se plânge deseori că
acordarea de sprijin navelor de croazieră înseamnă acordarea de sprijin concurenţilor lui. Unele
destinaţii au avut oricum beneficii de pe urma traficului generat de croaziere şi pachetele de
servicii de pe uscat care combinau o vacanţă de croazieră cu şederea într-o staţiune, fie la
începutul ei, fie la sfârşit.
În ciuda opţiunilor mixte, multe comunităţi recunosc valoarea industriei de vapoare de
croazieră în cadrul industriei turismului şi caută un mod agresiv să extindă piaţa croazierelor.

B. Porturile de îmbarcare
O navă de croazieră poate programa opriri neregulate într-un anumit port de destinaţie,
dacă dă greş în atragerea de pasageri sau poate schimba un port de îmbarcare dacă fluxul celor
care se îmbarcă se schimbă către un alt oraş. Acest lucru este uşor de realizat atâta timp cât nu au
capitaluri majore investite în dotările din porturi. Patru motive sunt invocate pentru schimbarea
unui port şi anume:
a) economic – portul nu generează un volum suficient de afaceri pentru justificarea
folosirii lui ca port de îmbarcare;
b) interesul pasagerilor – pasagerii nu manifestă destul interes pentru un port sau pentru
opririle viitoare. Portul poate avea puţin de oferit din punct de vedere al cumpărăturilor din duty-
free sau insuficiente atracţii istorice sau peisagistice pentru tururile efectuate;
c) instabilitatea politică (gradul de risc). O dată cu aflarea pericolului vasele de croazieră
renunţă la oprirea în acest port;
d) acţiuni guvernamentale percepute drept negative de către organizatorii de croaziere pot
duce la abandonarea unui port.
C. Capacitatea industrială

104
Industria de croazieră generează între 300.000-400.000 de noi pasageri anual din ’90 încoace.
Creşterea capacităţii în industria vaselor de croazieră a impus vase şi flote mai mari. Iată câteva
exemple ale investiţiilor făcute în vase cu capacităţi mai mari:
~ Royal Caribbean Criuse Lines cu 9 vapoare şi un total de 14228 de locuri, are 4 noi
megavapoare din 1996. Două au o capacitate de 1808 pasageri, iar celelalte două 1950 pasageri
~ Firmele care se ocupă cu croazierele plănuiesc să adauge 28 de nave flotei industriale.
Extinderea flotei şi mărirea capacităţii ei vor crea 4400 noi locuri de cazare pe vase.

D. Ameninţări la adresa industriei de croazieră


În ciuda creşterii mari a clientelei croazierelor, acest sector se confruntă cu numeroase
probleme şi riscuri ce trebuie analizate continuu şi rezolvate fie drept componente individuale,
fie în asociere, acestea referindu-se la:
a) Capacitatea pieţei
Industria a avut mare succes în producerea anuală a unui număr mare de clienţi în
întâmpinarea creşterii capacităţii, dar aceasta poate fi deosebit de periculoasă dacă intervine o
diminuare ameninţătoare a interesului clienţilor. Industria răspunde la această ameninţare prin
alocarea de mai multe resurse pentru activităţi promoţionale şi reduceri de preţ.

b) Legislaţia Guvernamentală
Guvernele multor ţări au început să discute serios legislaţia privitoare la firmele de
croazieră deoarece, unele ţări răspund plângerilor hotelierilor locali care cred că croazierele sunt
în dezavantajul activităţii lor şi oficialii locali ai guvernelor cer controale mai aspre la accesul pe
navele de croazieră şi o mărire de 200% a taxelor pentru pasageri. De asemenea solicită o
contribuţie mai importantă a operaţiunilor de croazieră la economiile locale. Cum jocurile de
noroc reprezintă o mare industrie pentru multe comunităţi, oamenii legii pot vedea în jocurile de
noroc de la bordul vaselor de croazieră o ameninţare la adresa cazinourilor locale.
c) Reducerile de preţ
Reducerile de preţ la croaziere i-au făcut pe unii clienţi să aştepte până în ultimul
moment. Acest lucru, şi nu numai în cazul croazierelor trebuie privit ca o ameninţare la bunul
mers financiar al industriei turistice.
d) Terorismul
Există întotdeauna riscul unui atac terorist într-o croazieră. Cazul Achile Lauro din
octombrie 1985 a devenit un eveniment bine cunoscut, când o grupare din Frontul pentru
eliberarea Palestinei s-a îmbarcat pe un vapor italian, ţinând 201 pasageri şi membri ai echipajului
ostatici, omorând un bătrân handicapat într-un scaun cu rotile care i-a sfidat pe terorişti.
e) Calamităţi pe mare
În ciuda măsurilor de siguranţă şi a ingineriei moderne, dezastrele de pe mare nu pot fi
întotdeauna evitate. Anul 1994 a fost martorul unuia dintre cele mai tragice accidente navale pe
un ferryboat care mergea din Tallinn, capitala Estoniei la Stockholm. Ferryboat-ul s-a spart în
apele îngheţate ale mării Baltice cu aproape 1000 de pasageri la bord, dintre care mai mult de
800 s-au înecat.
În iunie 1995, Carnival Cruise Lines a trăit experienţa unui incendiu la bord şi o evacuare
a navei. Accidentul a fost rezolvat de personal într-o manieră foarte profesională, însă au fost
accidentări şi pierderi de vieţi omeneşti. Televiziunile au transmis câteva zile scene ale navei
avariate – nu chiar publicitatea necesară sau dorită de către industria de croaziere.

Distribuţia/Vânzările

Firmele de croazieră se bazează în mod aproape exclusiv pe agenţiile de turism. Este


estimat că în CLIA sunt afiliate peste 2000 de agenţii de turism. Comparativ cu alt furnizor de
călătorii, firmele de croazieră câştigă cel mai mare procentaj în urma vânzărilor prin agenţiile de
turism, care realizează faptul că, croazierele reprezintă un bun venit potenţial. Un singur client

105
poate aduce un comision de 10-15% la un pachet de servicii de croazieră care costă 1000$ şi mai
mult, generând un profit care de regulă depăşeşte comisionul combinat câştigat la un moment dat
din rezervări care includ avion, hotel şi închiriat maşină.

Activităţi de promovare

Industria vapoarelor de croazieră este nouă şi prinde destul de greu la oamenii care merg
pentru prima oară. Spre deosebire de procurarea altor pachete de servicii de călătorie, celor mai
mulţi cumpărători le trebuie o mare cantitate de informaţii când îşi plănuiesc o croazieră. De
asemenea, multe agenţii de turism nu şi-au limitat perfecţionarea sistemului informatic privitor la
croaziere.
Nevoia de informaţii înainte de cumpărarea unei croaziere este probabil cea mai mare în
acest sector. Informaţii complete despre acestea pot fi găsite în publicaţii ca: „Ghidul complet al
croazierelor”, editată de Asociaţia Internaţională a Pasagerilor. Aceasta clasifică vapoarele şi fac
recomandări pasagerilor. Altele prezintă croazierele, serviciile de la bord, porturile de destinaţie.
Mulţi ani, companiile de croaziere au fost nevoite să-şi cheltuiască resursele financiare
alocate promovării mai mult pentru agenţiile de turism, decât pentru consumatori. În zilele
noastre, firmele cheltuiesc milioane de dolari pentru publicitatea în rândul consumatorilor la
televizor, în presă.

Preţurile croazierelor

În ciuda izbucnirilor ocazionale a războiului reducerilor de preţ, industria de croazieră


adoptă o politică stabilită de preţ. Multe dintre ele au acum departamente de management
specializate pe preţuri sau venituri a căror responsabilitate este studierea tendinţelor preţurilor,
registrelor contabile, a strategiilor competitive, elasticitatea cererii şi adoptarea unui mix de
vânzări adecvat.
Se disting două tendinţe majore în stabilirea preţului unei croaziere:
a) stabilirea unui preţ program şi comunicarea lor agenţiilor de turism şi publicului larg;
b) coordonarea programului de la o croazieră la alta pentru obţinerea profitului maxim.

Viitorul industriei croaziere

Viitorul pare destul de promiţător. În 1974, 1% din populaţie apela la croaziere, iar în
1994, 6% din populaţie apela la croaziere.
Creşterea în acest sector pare impresionantă şi aceasta pare să fie şi tendinţa de viitor.
Printre factorii care contribuie la creşterea acestui sector se numără şi gradul înalt de satisfacere a
nevoilor clienţilor, care generează un mare procent de datorii a celei de-a doua croaziere şi
potenţialul extinderii pe pieţele internaţionale.
În timp ce potenţialul suprafeţei îşi face simţită prezenţa, industria a făcut progrese
remarcabile în atragerea de noi clienţi, spre a întâmpina creşterea sa de capacitate.
O dată cu creşterea capacităţii, se cer noi cuceriri ale managementului şi marketingului
printre care:

1. Creşterea şi perfecţionarea de noi strategii de piaţă


- în sistemul actual de distribuţie trebuiesc create strategii care nu numai să mărească
vânzările agenţiilor de turism, dar totodată să pătrundă pe pieţele neatinse până în prezent.

2. Creşterea diversificării produselor


- sunt necesare strategii de marketing pentru îmbunătăţirea cotei de piaţă. Aceasta poate
fi realizată numai printr-o diversificare foarte mare a serviciilor oferite.

3. Marketingul produsului

106
- industria de croaziere poate beneficia de mijloace interactive de promovare a
croazierelor ca alternative posibile pentru vacanţe. Toată lumea ar avea de câştigat de pe urma
lărgirii pieţei de desfacere.

4. Stratificarea tehnicilor de conducere


- multe practici manageriale s-au dezvoltat datorită elementelor de început ale industriei şi
anume: vapoarele, preţurile, echipamentul. Acestea sunt problemele de bază ale producţiei.
Industria necesită anexarea pe coordonarea pieţei de bază mai degrabă decât asupra producţiei.
Practicile manageriale ale acestui industrii vor suporta schimbări substanţiale până la sfârşitul
acestui secol.

6.6. Stabilirea necesarului de mijloace auto


O altă etapă în procesul de optimizare a transporturilor într-o întreprindere, cu consecinţe
asupra cheltuielilor pe care le suportă întreprinderea, este determinarea necesarului de de
mijloace auto de transport, care depinde de:
 volumul produselor ce urmează să se transporte într-o perioadă;
 distanţele pe care urmează să se transporte produsele;
 capacităţile mijloacelor auto existente în dotarea întreprinderii sau a acelora care
urmează să se închirieze;
 durata de folosire anuală a mijloacelor din parcul propriu.
Întreprinderile comerciale de alimentaţie publică şi de turism, folosind mai multe tipuri
de mijloace de transport (cale ferată, auto - de diferite capacităţi etc.) va trebui să se facă o
grupare a produselor de transport, pe tipurile de mijloace utilizabile, înaintea calculului propriu-
zis a necesarului, având în vedere criteriile şi merodele analizate la alegerea mijlocului de
transport.
Din totalul materiilor prime, materialelor şi mărfurilor pe care întreprinderea le are de
transportat vor fi scăzute cele a căror deplasare va fi făcută cu alte mijloace (datorită rentabilităţii
acestora), urmând ca pentru partea ce revine transportului auto să se facă calculul necesarului de
mijloace, care poate avea în vedere:
a) necesarul zilnic pentru deplasarea unei cantităţi de produse, într-o perioadă de timp,
se stabileşte folosind relaţia:
Q
n = ------, unde :
Wxz

N – este necesarul zilnic de mijloace auto, în bucăţi;


Q – cantitatea de transport, în tone;
W – productivitatea zilnică a mijlocului auto ales, în tone;

107
Z – numărul de zile în care este planificat să aibă loc transferul mărfurilor şi
materialelor respective;
b) necesarul anual mediu zilnic pentru transportul tuturor produselor repartizate unei
anumite categorii de capacitate. Se calculează parcurgând următoarea rutină de calcul:

t = td + tî + te, în minute;
n = (T.C) / t;
U = u x Ta; în tone/an;
N = Q/U; în buc. auto, unde:

t – durata medie a unei curse;


td - timpul efectiv de drum;
tî - timpul de încărcare;
te – timpul de descărcare;
n – numărul de curse efectuate zilnic de un auto;
T – timpul total zilnic de lucru, în minute;
C – coeficientul de utilizare a timpului de lucru (80-90 %);
u – capacitatea transportată zilnic de un mijloc de transport auto, în tone;
k – capacitatea de transport, în tone;
U – capacitatea anuală de transport a unui mijloc de transport auto, în tone;
Ta – timpul anual de lucru, în zile;
N – necesarul anual mediu zilnic.

c) necesarul de autovehicule (inclusiv scutere) pentru aprovizionarea unităţilor cu o


anumită cadenţă – sunt dese situaţiile când unităţile, tonetele, trebuie aprovizionate cu o astfel de
cadenţă, încât să nu rămână în gol de activitate. În astfel de situaţii, necesarul se calculează cu
ajutorul expresiei:
Axd
N = ------ unde:
D

A – este numărul de unităţi ce trebuie aprovizionate;


d - durta medie a unui ciclu de aprovizionare, în minute;
D – timpul mediu admis între două aprovizionări succesive, în minute.

108
CAPITOTOLUL 7 – MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR DE PRODUSE ŞI
SERVICII

Dezvoltarea întreprinderii este condiţionată de eficienţa cu care sunt vândute mărfurile şi


serviciile şi de măsură în care acestea sunt o reflectare fidelă a nevoilor manifestate de clienţi;
este întemeiată deci, grija pe care conducerea o manifestă pentru sectorul de desfacere.
Faţă de sectoarele de desfacere din alte tipuri de întreprinderi – industriale de exemplu –
sectorul desfacere din întreprinderile comerciale de alimentaţie publică şi de turism, prezintă
numeroase particularităţi generate atât de natura produselor şi serviciilor desfăcute, cât şi de
locul şi modul în care se realizează desfacerea şi consumul acestora. Fundamentarea complexă a
deciziilor, privind organizarea şi coordonarea tuturor factorilor care participă la realizarea
procesului desfacerii se poate face în aceste condiţii, numai printr-o cunoaştere amănunţită a
tuturor particularităţilor. Conducerea desfacerilor poate fi definită ca fiind: planificarea,
îndrumarea şi controlul activităţilor personalului, cares e ocupă cu vânzările, inclusiv
recrutarea, selectarea, instruirea, echiparea, repartizarea, programarea, supravegherea,
remunerarea şi cointeresarea acestui personal.
Majoritatea laturilor cuprinse în această definiţie, le găsim şi la conducerea desfacerilor
cu menţiunea că structura organizatorică a întreprinderii determină o repartizare specifică a lor
pe diverse niveluri ale sistemului de conducere. Desfacerea se realizează prin unităţile operative
de alimentaţie publică şi de cazare – iar fiecare unitate are conducerea sa care se ocupă cu
îndrumarea şi controlul activităţilor personalului care se ocupă cu vânzările, inclusiv echiparea,
repartizarea, programarea, supravegherea, cointeresarea acestui personal. La următorul nivel al
sistemului de conducere al întreprinderii (organizarea muncii, pesonal, comercial, producţie,
financiar, director) se realizează planificarea activităţilor personalului care se ocupă cu
vaânzările, precum şi recrutarea, selecţionarea şi instruirea acestuia, iar funcţiile de îndrumare şi
control, au un conţinut specific la acest nivel de conducere.
Nu trebuie să se înţeleagă că repartizarea funcţiilor pe diverse niveluri ale sistemului
decizional nu asigură unitatea necesară proc esului de conducere, dimpotrivă, fiecare treaptă din
sistemul de conducere reprezintă un nivel superior de agregare a activităţilor de conducere. Spre
exemplu, dacă la nivelul unităţii la activitatea unor colective formate din câteva persoane iar
previziunea şi comanda rezolvă probleme pe perioade foarte mari de timp, la nivelul
întreprinderii conducerea organizează activitatea diverselor compartimentele implicate în
planificare şi comandă, rezolvă problemele de perspectivă ale întreprinderii în raporturile sale cu
piaţa.
În mod firesc, organizarea, desfăşurarea şi urmărirea vânzărilor intră în conţinutul concret
al tuturor funcţiilor întreprinderii, reprezintă obiectul principal – strategic şi tactic – în procesul

109
conducerii întreprinderii. Organizarea procesului de vânzare implică pregătirea reţelei
comerciale, a formaţiilor de lucru, distribuirea mărfurilor pe unităţi operative, alegerea formelor
şi tehnicilor de vânzare etc.; aceste operaţiuni reprezintă tot atâtea surse de decizii în procesul
conducerii activităţii.

7.1. Rolul marketingului în conducerea desfacerilor


În conducerea sectorului de desfacere din întreprindere, un rol important îl au cercetările
de marketing atât pentru faptul că în domeniile în care se aplică înlăturarea empirismului, cât şi
pentru că vânzarea trebuie organizată sub forma unui proces activ; însăşi modalitîţile, cadrul în
care se organizează vânzarea mărfurilor trebuie să conducă la stimularea vânzărilor, la creşterea
gradului de atracţie a cumpărătorilor către reţeaua comercială. Pe această linie se impune, deci,
că pe baza cunoaşterii cerinţelor manifestate pe piaţă, conducerea să orienteze strategiile
fundamentate ale întreprinderii şi a tuturor fazelor elaborării deciziilor curente sau pe termen
lung.
Să facem o analiză succintă a unor domenii în care aplicarea cercetărilor de marketing,
constituie principala conducere ştiinţifică a desfacerilor.
Produsul. Întreprinderile de alimentaţie publică şi turism desfac un produs specific,
deosebit de cel al întreprinderilor industriale şi comerciale din sectoarele alimentare şi
nealimentare, un complex de mai multe servicii şi bunurii.
Cantitatea, calitatea şi combinaţiile în care intră diversele bunuri şi servicii, asigură o
anumită specificitate produsului acestei întreprinderi, iar în cadrul ei produsului fiecărei unităţi în
parte.
La cel de al doilea nivel de analiză al produsului realizat identificăm toate serviciile
presupuse de cazare într-o unitate de cazare de un anumit tip (hotel, motel, vilă, pensiune, etc.),
încadrată la o anumită categorie de confort toate serviciile de agrement pe care întreprinderea le
prestează turiştilor; iar pentru serviciile de hrană, toate preparatele culinare şi mărfurile
alimentare înscrise într-un meniu complet, precum şi serviciile impuse de procesul servirii mesei
potrivit tipului de unitate (restaurant, bar, discotecă, pizzerie) şi categoriei la care este încadrată,
unitatea solicitată de consumatorul turist.
Desigur, la un nivel superior de analiză, enumerăm servciile şi produsele oferite de
întreprindere spre exemplu: cameră single cu baie, televizor, telefon, Internet, aer condiţionat,
halat, papuci, transport de la aeroport la hotel, închirierea echipamentului pentru tenis, volei,
handbal, aquagim, jacuzzi, spa, servirea micului dejun în cameră, meniu diversificat, all
inclusive. Printr-o laborioasă activitate de organizare a tuturor sectoarelor din organizaţie,

110
managerul poate asigura un produs care să satisfacă oricere cerere a tursitului cu cele mai
pretenţioase cereri.
Pentru unităţile de producţie şi desfacere produsul are dimensiuni şi conţinut specific
fiecărei unităţi în parte. Astfel, pentru un hotel, realizarea produsului presupune:
 asigurarea cazării în camere special amenajate; întreţinerea obiecte de uz
personal; asistenţă medicală; închirieri de materiale sportive şi de echipament de
agrement;
 informaţii diverse;
 schimb valutar, reţinere de bilete pentru spectacole şi pentru mijloace de
transport; servirea mesei în cameră etc.
Motelul are un produs mai puţin complex în comparaţie cu hoteluri, dar din el nu trebuie
să lipsească alimentarea cu carburanţi, parcare şi întreţinerea autoturismelor.
Unităţile de alimentaţie publică au de asemenea, un produs specific fiecărui tip de unitate.
Restaurantul desface o gamă largă de preparate calde reci, minuturi, grătar, brânzeturi,
dulciuri, fructe, băuturi alcoolice, nealcoolice etc., oferă programe artistice, asigură servirea prin
ospătari, dispune de spaţii corespunzătoare dotate şi amenajate. Dacă restaurantul este cu specific
tradiţional, desface preparate culinare gastronomice locale şi băuturi specifice zonei respective.
Barul de noapte oferă un produs din componenţa căruia specificăm: preparate reci,
băuturi alcoolice fine, cokeiluri, programe artistice, iar servirea se face de către ospătari.
Conducerea unităţilor de cazare şi alimentaţie îşi propune:
- să asigure agregarea corespunzătoare a componentelor produselor, în aşa fel încât
unitatea care îl caracterizează să se distingă de celelalte tipuri de unităţi;
- menţinerea în produc ţie a acelor preparate specifice unităţii;
- menţinerea calităţii serviciilor de cazare astfel ca după o anumită perioadă imaginea
produsului în rândul managerilor să se confunde imaginea unităţii care îl oferă.
În acest scop, conducerea unităţii utilizează un ansamblu complex de mijloace de control
permanent al activităţilor fiecărui colectiv din unitate, coordonează activitatea secţiilor
(componente ale sectorului de desfacere-recepţie, bar, bufet, bucătărie, personal de servire)
pentru asigurarea unei serviri prompte şi la un nivel calitativ superior.
Piaţa reprezintă pentru organizaţie singura cale pentru a-şi realiza produsele şi serviciile
şi, în acelaşi timp, punctul de plecare în toate acţiunile organizaţiei, începând cu definirea
strategiei, a politicii comerciale pe termen lung şi terminând cu deciziile operative, curente.
Cercetarea pieţei pentru conducerea ştiinţifică înseamnă: sursă de inspiraţie pentru noi idei,
pentru proiecte de acţiuni, menite să satisfacă tripla relaţie a organizaţiei cu piaţa, exprimată
concis prin formula „receptivitate – adaptare – influenţare”; sursă de informaţii pentru

111
fundamentarea deciziilor, pentru alegerea deciziilor optime, laborator de încercare a unor măsuri,
forme şi metode de comercializare publicitară etc.
Cunoaşterea dimensiunilor actuale şi potenţiale ale pieţei întreprinderii de turism şi
alimentaţie publică fundamentează planificarea dezvoltării organizaţiei prin creşterea
capacităţilor de producţie şi desfacere ale unităţilor existente sau prin construirea unor unităţi
noi. În timp, organizaţie trebuie să cunoască formele particulare de manifestare a cererii
consumatorilor şi chiar eventualele modificări în distribuirea teritorială a consumatorilor.
Desigur, orice încercare de creionare a dimensiunilor spaţiale ale pieţei întreprinderii de turism şi
alimentaţie publică, este sortită eşecului.
Consumatorii săi provin atât din zona în care funcţionează unităţile, cât şi din zone
îndepărtate ale ţării, cât şi de peste hotare. De asemenea, zona de atracţie a cererii acestei
întreprinderi, se suprapune cu zona de atracţie a altor întreprinderi de acelaşi tip, cu alte cuvinte
întreprinderile îşi dispută aceeaşi categorie de consumatori.
Cu toate aceste incertitudini, piaţa oferă întreprinderii suficiente informaţii care să-i
garanteze o bună funcţionare în viitor. Astfel, cu ajutorul cercetărilor de marketing,
întreprinderea defineşte un segment important de consumatori care apelează la unităţile sale cu o
anumită frecvenţă – segmentul consumatorilor tradiţionali. Faţă de aceştia, întreprinderea trebuie
să asigure condiţiile corespunzătoare pentru păstrarea specificului fiecărei unităţi pentru
creşterea calităţii servirii. Promovarea unor produse noi pe acest segment trebuie să se facă cu
mare grijă, ele trebuind să se încadreze obligatoriu în gama produselor tradiţionale ale unităţii.
De asemenea, organizaţia poate cunoaşte sensurile viitoarelor fluxuri turistice, surse
importante ale cererii potenţiale. Desigur, faţă de consumatorii proveniţi din aceste surse,
întreprinderea îşi adaptează produsele şi serviciile, urmăreşte transformarea acelor consumatori
ocazionali în consumatori tradiţionali ai produselor sale.
Distribuţia. În strânsă legătură cu caracteristicile pieţei sale, întreprinderea de turism şi
alimentaţie îşi organizează procesul distribuţiei, adică alege cele mai potrivite căi prin care
produsele şi serviciile vor ajunge la consumatori.
Ne vom ocupa de caracteristicile specifice ale distribuţiei produselor şi servciilor
întreprinderii generate de : natura pieţei întreprinderii, natura produselor şi serviciilor şi
condiţiile în care are loc consumul acestora.
Produsele şi serviciile întreprinderii de alimentaţie nu parcurg fizic, în spaţiu şi timp,
distanţa care separă întreprinderea de consumatorii săi.
Această distanţă este parcursă de consumatori, care pentru a o face au nevoie de
informaţii suficiente pentru a avea garanţia că vor găsi la locul şi momentul potrvit produsele şi
servciile solicitate. Întreprinderea satisface această nevoie, distribuind informaţii către viitorii săi

112
consumatori, asigură chiar comercializarea produselor prin touroperatori – agenţiile de turism –
iată o primă formă prin care poţi sa-ţi distribui produsul. Este o formă eficientă de distribuţie şi o
garanţie a satisfacerii nevoilor de consum.
Cea de-a două formă de distribuţie – este distribuţia directă către consumatorii care
apelează la unităţile întreprinderii. Produsul distribuit este cel al unităţii, constituit dintr-un
ansamblu de mărfurii şi servcii oferit de fiecare unitate potrvit specificului ei.
Distribuţia fizică – consumatorul solicită mărfurile şi serviciile al căror preţ l-a achitat –
pentru prima formă – sau urmează să-l achite în momentul vânzării – pentru cea de-a două formă
– şi în acelaşi moment începe consumul acestora.
Desfacerea produselor şi serviciilor coincide deci, cu consumul acestora, locul desfacerii
coincide cu cel al consumatorului. Unităţile de desfacere pot stimula desfacerea unei cantităţi
sporite de produse, iar consumatorii în funcţie de gradul de satisfacere a nevoi de a consuma, pot
solicita noi produse şi servicii, dar numai în măsura în care unităţile se străduiesc să asigure un
sortiment variat de mărfuri şi servicii şi o calitate corespunzătoare a serviciilor.
Promovarea desfacerilor - Alături de celelalte activităţi – cercetarea cererii
consumatorilor, stabilirea structurii produsului oferit, alegerea formei potrivite de distribuţie –
promovarea desfacerilor este un domeniu important al activităţii sectorului de desfacere. Ea
cuprinde un complex de activităţi de informare a consumatorilor despre componentele, calitatea
şi locul unde poate fi consumat produsul întreprinderii, în scopul stimulării vânzărilor.
Este evident rolul social-economic al activităţilor de promovare. Informarea
consumatorilor despre condiţiile de petrecere a timpului liber, despre produsele şi serviciile
oferite spre vânzare de unităţile, întreprinderile de turism şi alimentaţie, este tot mai necesară
astăzi datorită creşterii fără precedent a nevoilor pentru turism (recreere, cunoaştere, evadare din
mediul urban) şi alimentaţie (rapidă şi raţională).
Particularităţile produsului turistic determină utilizarea a unor mijloace specifice de
promovare care se divid în două categorii:
- mijloace de promovare care atrag turistul (consumatorul) către organizaţie;
- mijloace de promovare care stimulează revenirea consumatorilor la unităţile de
servire ale organizaţiei.
Din prima categorie amintim: reclama, publicitatea gratuită, distribuţia prin intermediul
agenţiilor, organizarea de întâlniri sportive, congrese şi conferinţe internaţionale, concursuri
culinare interne şi internaţionale, expoziţii culinare organizate în anumite perioade ale anului.
În categoria mijloacelor care stimulează revenirea consumatorilor remarcăm: varietatea
sortimentelor de preparate culinare, diversitatea şi calitatea serviciilor turistice, comportamentul
pesonaului de servire, promovarea prin cercurile de turism din întreprinderi şi instituţii.

113
Dacă mijloacele din prima grupă trebuie să asigure o informare cât mai exactă şi
completă asupra produsului turistic, care să genereze dorinţa de deplasare către locuri
necunoscute, mijloacele din cea de-a doua categorie trebuie să confirme în totalitatea
informaţiilor difuzate prin reviste, ziare, cataloage, pliante, publicitate TV, filme publicitare,
internet etc. şi să se concretizeze imediat în vânzări (expoziţii culinare cu vânzare, promovare
personală la locul de muncă).
Mai putem evidenţia încă o interferenţă între cele două categorii şi anume revenirea
consumatorilor la unităţile întreprinderii este stimulată de o reclamă, cu alte cuvinte, punerea în
valoare a mijloacelor de promovare la locul vânzării este posibilă numai dacă acestea sunt
subiecte ale unor anunţuri de reclamă difuzate prin mijloace mass –media.
În structura organizatorică există un departament de marketing care promovează produsul
turistic în funcţie de piaţa consumatorilor. Mai trebuie spus că la activitatea de promovare
participă şi alte departamente şi servicii ale organizaţiei pentru bunul mers al întreprinderii.

7.2. Organizarea sectorului de vânzări


Dimensiunile sectorului de desfacere din întreprindere, determinate de elementele bazei
tehnico-materiale care asigură condiţiile corespunzătoare servirii consumului de produse şi
servicii care fac obiectul activităţii şi de număriul mare de personal utilizat în acest proces,
situează sectorul desfacere pe primul loc în cadrul sectoarelor din întreprinderea de alimentaţie
publică şi turism.
Una dintre cele trei dimensiuni anunţate, merită o tratare distinctă – numărul şi structura
pesoanalului comercial – deoarece „reprezintă un factor important al activităţii comerciale, o
componentă de bază a puterii sinergice a întreprinderii. Importanţa acest categorii de personal
nu derivă numai din rolul deosebit pe care îl are în realizarea indicatorilor economici şi
asigurarea unei eficienţe superioare în utilizarea resurselor materiale şi financiare dar, şi din
realizarea funcţie sociale întreprinderii. Servirea ireproşabilă a consumatorilor, comercializarea
unui sortiment larg de preparate culinare şi servicii, constituie premisa realizării unei activităţii
economice eficiente. Munca personalului de desfacere este de neînlocuit, chiar în cazul
introducerii formelor moderne de desfacere în alimentaţia publică. Într-adevăr, noile forme de
comerţ impun lucrătorului comercial sarcina sesizării de la distanţă a nevoilor, a unei comunicări
indirecte cu cumpărătorii, şi anume, prin intermediul mărfurilor, a modalităţilor de expunere a
acestora.
Este de la sine înţeles că, dată fiind importanţa pentru întreprindere a folosirii eficiente a
personalului de desfacere, conducerea va căuta cele mai potrivite căi de organizare, planificare şi
control a activităţilor acestuia.

114
În ceea ce priveşte structura sectorului de desfacere şi sistemul de conducere al acestui
sector ocupă un loc aparte în structura organizatorică a întreprinderii.
Din figura nr. rezultă cu claritate că sectorul de desfacere, este un subsistem al
întreprinderii de alimentaţie publică şi turism, care spre deosebire de altele, comunică cu mediul
ambiant, cu piaţa din care culege informaţii necesare conducerii strategice şi tactice.
Pentru activitatea de conducere prezintă o deosebită importanţă organizarea activităţii
personalului operativ de desfacere, mai ales cel din unităţile de cazare şi alimentaţie publică, în
care raporturile cu consumatorii sunt directe. Nivelul servirii şi implicit gradul de satisfecere a
nevoii de consum, sunt determinate atât de calificarea, competenţa, disciplina personalului
operativ de servire, dar şi de calitatea muncii de organizare a sectorului.

Director comercial

Şef serviciu comercial Şef serviciu producţie Şef birou revizori gestionari
Compartiment Compartiment Compartiment revizori
comercial producţie gestiomari

Şefii unităţilor de
desfacere
Personal de
desfacere

CONSUMATORII

Locul de desfacere în structura organizatorică a întreprinderii


Fig. nr.

Stabilirea unui grad optim de încărcare a personalului în aşa fel încât să fie utilizat
integral timpul de lucru în condiţiile asigurării unei serviri prompte şi de bună calitate, constituie

115
un criteriu după care se ghidează conducerea în stabilirea necesarului de personal, a mărimii
informaţiilor de lucru, a graficului de lucru şi a atribuţiilor fiecărui lucrător.
Formaţiile de lucru pentru servirea consumatorilor se stabilesc avându-se în vedere
următorii factori:
 tipul unităţii, gradul de confort şi servire folosite pentru unităţile de alimentaţie
publică în care servirea consumatorilor se face de către ospătari, numărul de
lucrători este mai mare, datorită volumului şi complexităţii operaţiunilor efectuate
în procesul de servire;
 numărul locurilor de cazare şi numărul de locuri la mese – de exemplu, pentru
asigurarea servirii corespunzătoare în restaurante, unui ospătar, i se pot repartiza
16-24 locuri la mese;
 gama produselor şi serviciilor desfăcute. În unităţile de cazare munca personalului
de la recepţie şi centrala telefonică este organizată în trei schimburi, schimbul trei
având un număr redus de lucrători, iar pentru personalul care asigură întreţinerea
spaţiilor de cazare şi a celor care prestează alte servirii pentru turişti, în două
schimburi, cu un număr redus de personal în schimbul doi (predarea camerelor de
către turiştii care părăsesc hotelul se face în timpul primului schimb).
Având în vedere fluctuaţiile mari de consumatori din unităţile de alimentaţie publică în
diferitele perioade ale zilei, practicarea formei de servire prin intermediul ospătarilor pune
numeroase probleme în ceea ce priveşte organizarea raţională, ştiinţifică şi eficientă a muncii. Se
recurge, în acest scop, la folosirea formaţiilor de lucru organizate pe baza unor variante de
grafice ca, de pildă, graficul orar gradat (lucrătorii vin la lucru treptat, astfel încât formaţia de
lucru să fie minimă în perioadele de activitate redusă şi maximă în cele de vârf) graficul lunar
totalizator (permite diferenţierea orelor zilnice de lucru în condiţia realizărilor numărului legal de
ore lucrătoare în cursul lunii); graficul brigăzilor duble (alternarea unor brigăzi omogene în
cursul diferitelor zile) şi graficul zilei de muncă incomplete (pentru lucrătorii anhajaţi în orele de
vârf).

Organizarea raţională a locurilor de muncă, normarea muncii personalului, aplicarea


principiului diviziunii muncii reprezintă, la rândul lor, factori ce contribuie la buna servire a
consumatorilor şi la creşterea eficienţei activităţii.
Definirea atribuţiilor ce revin angajaţilor din sectorul de desfacere, uşurează munca de
organizare şi asigură folosirea eficientă a personalului de conducere prin stabilirea mai
judicioasă a normelor de conducere. Norma de conducere capătă în acest fel un conţinut mai

116
complex – dimensiunile ei fiind determinate nu numai de numărul de lucrători din subordinea
unui cadru de conducere dar şi de complexitatea activităţilor realizate de fiecare lucrător în parte.
De asemenea, definirea şi analiza acestor atribuţii poate contura aspectele referitoare la
tipul de om coresounzător fiecărui post, pregătirea pe care trebuie să o aibă şi locul lui în
structura organizatorică.

7.3. Cercetarea calităţii servirii


După cum am văzut, servirea cuprinde activităţile personalului de vânzare prin care se
asigură trecerea efectivă a produselor şi serviciilor din proprietatea întreprinderii în consumul
indidual al clienţilor săi. Când discutăm despre calitatea servirii însă, trebuie să avem în vedere
toate elementele care concură, direct sau indirect, la realizarea acestui proces şi anume:
- confortul unităţii de cazare sau alimentaţie publică;
- calitatea şi varietatea sortimentală a produselor şi serviciilor oferite consumatorilor;
- comportamentul personalului de vânzare;
- prezentarea produselor şi informaţiilor la locul vânzării;
- timpul de servire.
Fiecare dintre elementele prezentate are importanţă pentru calitatea servirii, noi însă ne
vom ocupa în acest paragraf de timpul de servire (timoul scurs ăntre momentul solicitării de către
consumator a unui serviciu – cazare într-un hotel, servirea mesei etc. – şi momentul începerii
consumului), celelalte au făcut sau vor face obiectul altor capitole.
Timpul de servire are multiple semnificaţii atât pentru întreprindere cât şi pentru
consumator.
Pentru întreprindere, reducerea acestuia reprezintă o cale importantă de creştere a
productivităţii muncii personalului de vânzare (în decursul unei perioade sunt serviţi mai mulţi
consumatori) deşi şi un mijloc prin care întreprinderea îşi realizează volumul desfacerilor
planificate.
De asemenea, întreprinderea capătă un plus de siguranţă în stabilirea obiectivelor de plan,
întrucât prin realizarea unui timp scurt de servire permanentizează cererea de consum faţă de
produsele şi serviciile sale.
Pentru consumator timpul de servire reprezintă o latură a calităţii vieţii, un element care
indică gradul de satisfacere a nevoii de consum. Nu este credem lipsit de importanţă cât timp din
durata unui sejur, turistul aşteaptă să fie cazat şi să servească masa la unităţile de alimentaţie
publică.
Sunt suficiente argumentele pentru care întreprinderea să-şi propună drept obiect de
cercetare acest timp şi să găsească soluţia optimă. Pentru că creşterea nelimitată a personalului

117
de vânzare, prima cale pe care suntem tentaţi să o urmărim, nu este o soluţie optimă; ea
generează cheltuieli cu retribuţia şi spaţii de servire neeconomice.
În scopul optimizării timpului de servire, conducerea sectorului desfacere, după studii
riguroase, stabileşte forma de vânzare corespunzătoare (clasică, autoservire), diminuează
necesarul optim al personalului de vânzare, întocmeşte graficul de lucru al formaţiilor de
personal etc.
Dintre modelele statistico-matematice utilizabile în cercetarea timpului de servire, a
calităţii servirii clienţilor de către persoanlul operativ din acest sector, prezentăm în continuare
un model din domeniul teoriei aşteptării.
Modelul este aplicabil unităţilor din întreprindere cu o singură staţie de servire – unităţi
de alimentaţie publică cu autoservire şi o singură casă de marcat; recepţia unuei cazării, chioşc
de răcoritoare. Sosirile consumatorilor sunt aleatoare astfel încât numărul de unităţi sosite în
unitatea de timp au o distribuţie Poisson, iar timpul de servire a unei unităţi de către o staţie este
o variabilă aleatoare a distribuţiei excepţională. Disciplina de servire este dată de regula primul
sosit primul servit, adică o servire în ordinea intrării unităţilor în sistemul de aşteptare.
Să presupunem că sosirile consumatorilor (λ) într-o unitate de alimentaţie publică cu
autoservire, cu o singură casă de marcat sunt de natură poissoiană cu media de 90 sosiri/oră
(λ = 90), iar timpul mediu de servire (μ) a unui consumator este de 100 consumatori/oră (μ =
100). Pentru simplificare se calculează factorul de serviciu sau intensitatea de trafic (p) cu
expresie:
λ 90
p = ---- = -----
μ 100

Se pot determina mai mulţi parametri care să caracterizeze nivelul de servire al


consumatorilor.
Parametrii evidenţiază aspecte caracteristice ale calităţii servirii ( şi ale sistemului, în
general) a căror analiză trebuie coroborată cu categoria unităţii operative cu obiectivele în acest
domeniu ale conducerii.
În acelaşi timp, din analiza rezultatelor obţinute, conducerea sectorului desfacere poate
atrage concluzii referitoare la:
- perfecţionarea sistemului de încasare în scopul reducerii timpului de aşteptare la casă
(încasarea la capătul liniei de autoservire sau la ieşirea din sala de consum, mărimea
numărului de case de marcat în limita utilizării corespunzătoare a timpului de lucru al
casierilor);
- determinarea dimensiunilor spaţiilor de aşteptare;

118
- asigurarea unei structuri sortimentale optime care să reţină atenţia consumatorilor în
timoul cât aşteaptă în sistemul de servire;
- dimensionarea optimă a sălii de consum pe baza determinării frecvenţei cu care sunt
eliberate locurile la mese în funcţie de durata servirii unei mese şi timpul mediu de
aşteptare în sistem al consumatorilor.

*
* *
De modul în care este condus, de la nivelul unităţii operative şi de la acela al nivelelor
ierarhice superioare, sectorul desfacerii depinde, în final, rezultatele economice ale întreprinderii
pentru că nu este suficient să producem bunuri de servicii chiar de foarte bună calitate, dacă nu
reuşim să determinăm clienţii să le achiziţioneze pentru a se convinge de calitatea lor, iar în altă
ordine de idei, produse şi servicii de bună calitate pot fi depreciate de o calitate slabă a
procesului desfacerii lor.

PRINCIPIILE LUI OMNES

Politica preţurilor trebuie să ţină seama de evoluţia listelor de preparate şi de băuturi care
vor fi adaptate permanent la cererea clientelei.
Pentru a analiza corect vânzările este necesar a se stabili indicele de popularitate al
preparatelor:
numardeprezentarialu nuipreparat
Indicele de prezentare =
numardeprezentarialt uturorpreparatelor

totalvanzaripreparate int r  operioada


Indicele de vânzari =
totalvanzari int r  operioada

indicelede vanzare
Indicele de popularitate =
indicelede prezentare

Calculul şi interpretarea acestor indici permite urmărirea vânzărilor realizate şi determinarea


preferinţelor clienţilor. Politica de preţ a restaurantelor este astăzi facilitată de un ansamblu de
reguli cunoscute drept Principiile lui Omnes, impunând stabilirea preţurilor sortimentale din liste
în funcţie de ceea ce clienţii sunt dispuşi a plăti. Principiile sunt:
1. Principiul deschiderii gamei sortimentale , unde deschiderea este definită ca intervalul
între cel mai mare şi cel mai mic preţ din cadrul aceleiaşi grupe de preparate (gustări,
antreuri, preparate de bază, deserturi etc). Raportul între aceste preţuri (adică valoarea
indicelui) nu trebuie să fie mai mare de 3. De exemplu, dacă în cadrul grupei de antreuri
preţul cel mai mic este de 25000 lei, cel mai mare preţ nu trebuie sa depăşească
25000*3=75000.
2. Principiul dispersei preţurilor, potrivit căruia se cere poziţionarea preţurilor preparatelor
oferite în interiorul unei scări în raport cu zonele extreme. Metoda consacrată în aplicarea

119
acestui principiu constă în împărţirea gamei sortimentale din punct de vedere al preţurilor
în trei părţi: de bază, mediană şi superioară. Numărul sortimentelor de preparate
poziţionate în zona mediană de preţuri trebuie să fie mai mare sau cel puţin egală cu
suma sortimentelor din cele două zone extreme.
3. Raportul cerere/oferta potrivit căruia se pot poziţiona la vânzare sortimentele dorite de
catre clienţi. Acest raport trebuie calculat mai intâi pentru fiecare grupa de preparate şi
băuturi. Raportul global se poate calcula dacă se adaugă preţurile medii cerute şi
preţurile medii oferite pentru fiecare grupă:

vanzariletotalealegr upei
Preţul mediu cerut =
numarulsortimentelor ceruteding rupa

sumapreturivanzaresortimentedi ngrupa
Preţul mediu oferit =
numarpreparatedingrupa

pretulmedi ucerut
Raport cerere/oferta = >1
pretulmedi uoferit

4. Principiul promovării vânzarilor. Preţurile oferite prin listele de preparate şi băuturi pot
constitui un mijloc important de promovare dacă sortimentele propuse se înscriu şi sunt
apropiate preţului mediu cerut. A promova preparate şi băuturi înseamnă a oferi clienţilor
sortimentele care corespund aşteptărilor lor. Evident, acest lucru nu se poate face
întâmplător, ci pe baza unei analize serioase a sortimentelor din fiecare grupă, a zonei
medii de preţuri şi a elementelor de bază ale meniului.

120
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Nicolescu O., Verboncu I. - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura


Tribuna Economică, Bucureşti, 2006
2. Nistoreanu P. – Management în turism, Editura ASE, Bucureşti, 2002
3. Emilian R., Ţigu Gabriela – Managementul operaţiunilor în întreprinderile de servicii,
Editura ASE, Bucureşti, 2003
4. Nicolescu O., Verboncu I. - Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2006
5. Căprărescu Gheorghiţa - Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura
Rosetti, Bucureşti, 2005
6. Ţuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, Bucureşti, 2005
7. Neagu V., Busuioc M. - Managementul calităţii serviciilor turistice, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2007
8. Olteanu V. - Management – Marketing, Editura Ecomar, Bucureşti, 2006
9. Drucker Peter F. – Inovaţia şi sistemul antreprenorial – Editura Enciclopedică, Bucureşti,
1993
10. Kotler Philip – Managementul marketingului – Editura Teora, Bucureşti, 1997
11. Chuck J. Gee, James C. Mukens, Dexter J. L. Choy – Travel Industry, Editura Van
Nostrond Reinhold, I.T.P. a Division of International Thomson Publishing Inc. 1997

121