FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CURSO:
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DOCENTE:
Mgtr. FLORES AYALA, Adalberto
INTEGRANTES:

 BELLIDO BAUTISTA, Yene Miriam

 CANCHO CAMPOS, Sherlie Thalia
 CONDOLI CONTRERAS, Jackeline Lisset
 ESPINOZA LLANTOY, Kely Evelin
 GOMEZ CARDENAS, Erika Vanessa
 POMA QUISPE, Maxlu Abigail
 PAREJA QUISPE, Sulma

CICLO:

VII

GRUPO:

“B”

AYACUCHO- PERÚ

2019
 INDICE

Contenido
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 3
I. DESARROLLO DE ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE TEÓRICAS ...................... 4
1.1. LLUVIA DE IDEA ...................................................................................................... 4
1.2. Estrategias para el desarrollo organizacional........................................................... 6
1.2.1. Retención del Talento Humano: estrategias efectivas .......................................... 6
1.3. Estrategia y Desarrollo Organizacional ........................................................................ 7
1.3.1. Ejemplos de las contribuciones de CBI en este ámbito incluyen: ....................... 7
1.3.2. 7 Estrategias para impulsar y mantener el desarrollo organizacional ............... 7
1.4. Estrategias organizacionales para tu empresa ............................................................. 9
a) Estrategia de Nivel Corporativo .................................................................................... 9
b) Estrategia de Nivel Empresarial .................................................................................... 9
c) Estrategia de Nivel Funcional ........................................................................................ 9
1.4.1. Objetivo .................................................................................................................. 10
1.4.2. Características ....................................................................................................... 10
1.4.3. Clasificación ........................................................................................................... 10
a) ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ........................................................................ 10
b) ESTRATEGIAS FUNCIONALES .......................................................................... 11
c) ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS ....................................................................................................................... 12
II. CASO PRÁCTICO ....................................................................................................... 17
CONCLUSIÓN .......................................................................................................................... 20
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 21

2
 INTRODUCCIÓN
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia
crear estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la coordinación de las
actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada
decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el
adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y reglas, de
modo que el accionar de la organización se acercará lo más posible a sus objetivos y
metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura
el éxitoantes de ponerlos en práctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas
El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los años cincuenta y principios de
los sesenta como una estrategia singular para mejorar la organización, este surgimiento
está basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en la teoría y la práctica
relacionadas con el cambio planificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en
una estructuraintegrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la
mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las
organizaciones.

El propósito del desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones, y de

las personas en las organizaciones y de cómo funcionan; también del cambio planificado,
es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.

Este cambio planificado implica sentido común, un trabajo arduo aplicado con diligencia
a lo largo del tiempo, un enfoque sistemático orientado a ciertas metas y
un conocimiento válido acerca de la dinámica de la organización y de la forma de
cambiarla.

La relevancia de este tema, se enfoca hacia un método a gran escala para una más
completa utilización del potencial humano, en lo cual el entrenamiento desempeña un
papel principal, la importancia de tal entrenamiento está en la creación del trabajo en
equipo y en el mejoramiento de las relaciones entre los grupos más que en el
entrenamiento individual.

3
I. DESARROLLO DE ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE TEÓRICAS
1.1. LLUVIA DE IDEA

Es la segunda etapa, y debe estar bien realizada porque es la que indicará a la

organización las actividades apropiadas de intervención que se aplicaran en la
siguiente etapa. El diagnóstico es el proceso de conocer el funcionamiento actual
de un sistema. Consiste en conseguir la información sobre las operaciones
actuales que realiza la empresa y al analizarlas sacar una conclusión sobre el
cambio deseado para mejorar. 12 El facilitador externo debe trabajar en forma
conjunta con la persona encargada del área del conflicto para solucionarlo. Es
decir, entre ambos, determinar la raíz del problema, averiguar que lo causa, y
proponer las soluciones (intervenciones) que crean más adecuadas para
solucionarlo. Puede ocurrir, como es el caso de la bodega con el producto
champagne, que no Sic. GOMEZ CARDENAS, Erika Vanessa

Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de

la información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base
esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que No
hay peor sordo que el que no quiere.

La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen

los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y
efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la
efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es
absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la
organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio. Sic. BELLIDO
BAUTISTA, Mirian

Según mi opinión las organizaciones enfrentan tanto riesgos como

oportunidades. Estos cambios – ya sea en políticas, mercados, o donantes;
nuevas oportunidades o fricciones con actores externos; o transiciones de lidera
Cuando la situación requiere de un liderazgo compartido y la participación de
actores claves internos y externos, los facilitadores de CBI trabajan para que los
diversos puntos de vista se transformen desde una fuente de tensión hacia una
fuente de ideas para soluciones compartidas o Berganza pueden levantar
preguntas difíciles. Sic. CANCHO CAMPOS, Sherlie Thalia

4
La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro
de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente
de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer
requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y
conformar toda la organización para ello.

Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en
su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a
las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que
se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en
práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar. Sic.

El desarrollo organizacional es el proceso de conocer la cultura y el desempeño de una

empresa, así poder mejorar las habilidades y los conocimientos de una empresa, El
desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo que tal vez no sea considerado
una solución o un remedio sencillos, en especial uno temporal que no tenga
éxito en tratar problemas. Las Estregáis de Desarrollo Organizacional es dar
satisfacción por parte de sus empleados, generando igualmente sentido de
pertenencia y en consecuencia permanencia por más tiempo. Beneficios y la
compensación por logros se han posicionado como medidas eficaces para
aumentar la satisfacción y compromiso de los empleados. Sic. POMA QUISPE,
Maxlu Abigail

El desarrollo organizacional también incluye el desarrollo de la gestión. El

propósito detrás del proceso de desarrollo de la gestión es capacitar a los gerentes
para mejorar su conocimiento y sus habilidades. El desarrollo de la gestión
procura capacitar a los gerentes para que tengan un mejor desempeño en la
empresa y se enfoca en gerentes individuales. Por eso, es un componente clave
para preparar personas para puestos clave. Sic PAREJA QUISPE, Zulma

La estrategia del Desarrollo Organizacional es la creación, implementación y

evaluación de las decisiones dentro de una organización, en base a la cual se
alcanzarán los objetivos a largo plazo. Además, específica la misión, la visión y
los objetivos de la empresa, y con frecuencia desarrolla políticas y planes de
acción relacionados a los proyectos y programas creados para lograr esos

5
 objetivos. También asigna recursos para implementarlos. Sic. CONDOLI
CONTRERAS, Jackeline Lisset

1.2.Estrategias para el desarrollo organizacional

Según (Faria, 2004, pág. 25) , muchas compañías a nivel mundial suelen centran
sus estrategias de retención en lograr niveles de satisfacción por parte de sus
empleados, generando igualmente sentido de pertenencia -y en consecuencia- su
permanencia por más tiempo.
Beneficios y la compensación por logros se han posicionado como medidas
eficaces para aumentar la satisfacción y compromiso de los empleados. En
Latinoamérica la tendencia en este tipo de estrategias está encaminada a la
fidelización de los empleados a través de programas de formación y desarrollo.
En Colombia se observa que las empresas cada vez más, se interesan por incluir
planes de carrera y de sucesión, preservan y mejoran su reputación e invierten en
generar buen ambiente laboral.
1.2.1. Retención del Talento Humano: estrategias efectivas
En términos generales, los aspectos más relevantes que los expertos consideran
para tener en cuenta en la formulación de planes y programas de retención son:
 Excelente clima laboral al interior de las Organizaciones. Promover y
generar seguridad y tranquilidad, permite a los trabajadores enfocar sus energías
en el trabajo y en los objetivos organizacionales. Allí también es importante abrir
y optimizar los canales de comunicación en las organizaciones, generando
espacios participativos a colaboradores, teniendo en cuenta sus ideas, opiniones,
sugerencias, para promover el sentido de pertenencia y el compromiso con las
misión y visión de la Organización.
 Promover un punto de equilibrio entre la vida laboral y familiar. Un aspecto
vital que se debe tener en cuenta al implementar las estrategias de retención del
talento humano (esto depende de las características de cada Organización y de
cada uno de sus Ejecutivos).
 Propiciar el desarrollo de carrera. Es importante garantizar la posibilidad
efectiva de crecer y alcanzar nuevas responsabilidades en la Organización. La
preparación de sus Ejecutivos para asumir los nuevos desafíos dependerá, en
gran parte, de la capacidad visionaria con que se cuente para entender que las
competencias en el corto y mediano plazo, que prevalecerán, son las asociadas
con multiculturalidad, flexibilidad, autonomía, visión estratégica y la
innovación.
 Paquetes de compensación a la medida. Estos deben corresponder a las
características de la Organización, las necesidades que plantea el entorno y las
preferencias de cada colaborador; vinculando, además, en las prácticas
administrativas aspectos relacionados con el salario emocional.
 Fortalecer las prácticas de Buen Gobierno. Encaminadas a desarrollar valores
y conductas corporativas que contribuyan al desarrollo en el ámbito local,
regional, nacional e internacional, y una óptima reputación de la Organización

6
 que la convierta en un atractivo para que los ejecutivos quieran formar parte de
ella.

1.3.Estrategia y Desarrollo Organizacional

Según (Castrillón, 2005, pág. 47),en momentos de cambios importantes, las

organizaciones enfrentan tanto riesgos como oportunidades. Estos cambios – ya sea
en políticas, mercados, o donantes; nuevas oportunidades o fricciones con actores
externos; o transiciones de liderazgo o gobernanza pueden levantar preguntas
difíciles: ¿Cuáles son los objetivos de la organización? ¿Cuál es el camino más
eficaz para lograr estos objetivos, y quién toma la decisión?.

Cuando la situación requiere de un liderazgo compartido y la participación de

actores claves internos y externos, los facilitadores de CBI trabajan para que los
diversos puntos de vista se transformen desde una fuente de tensión hacia una fuente
de ideas para soluciones compartidas.

1.3.1. Ejemplos de las contribuciones de CBI en este ámbito incluyen:

 Apoyo: A las 33 agencias del Grupo de Desarrollo de las Naciones Unidas
para desarrollar sus primeras prioridades estratégicas globales.
 Facilitación: De un proceso de visión y planificación colaborativa por parte
de 12 líderes y socios del World Wide Fund for Nature (WWF), con el
objeto de desarrollar una estrategia para lograr un mayor compromiso del
sector privado para eliminar la deforestación en la producción de productos
agrícolas.
 Asesoramiento: A la academia americana de pediatría, la que cuenta con
65.000 miembros, para ayudarle a cumplir mejor con su misión frente un
contexto de cambios rápidos en el sector de la salud en EE.UU.
 Ayuda: Al metro de los ángeles, california a mejorar su plan estratégico
para servir cerca de 30 millones de viajes anuales.

1.3.2. 7 Estrategias para impulsar y mantener el desarrollo organizacional

Como se mencionó en artículos anteriores la cultura organizacional se origina

desde el pensamiento de sus fundadores. Se conoce que esta cultura es lo que va
a definir el rumbo de la organización y está estrechamente relacionada con el

7
comportamiento y actitudes de los empleados. Sabiendo esto también es
fundamental saber ¿cómo se arraiga la cultura en las organizaciones?

Por otro lado, una cosa es contar con ese arraigamiento en la cultura
organizacional en los fundadores y en quienes le han seguido desde el inicio, y
otra muy diferente es ¿cómo hacer que se mantenga y que sea aceptada y
practicada por los nuevos integrantes? Responder a esta pregunta es la clave
del desarrollo organizacional sostenible.

Una manera de lograr el Aprendizaje Organizacional intrínseco, al tiempo que

se arraiga la cultura propia de la organización, es llevar a cabo las siugientes
estrategias:

 Establecer y dar a conocer formalmente la filosofía, misión, visión,

valores, materiales organizacionales de reclutamiento, selección y socialización.
 Cuidar el diseño de trabajo físico, es decir, que el ambiente de trabajo
cumpla con las necesidades y requerimientos para que se construya y mantenga
el Desarrollo Organizacional.
 Promover mediante eslogan, lenguaje y expresiones las intenciones de la
organización. También es necesario motivar a los empleados para que se
apeguen a estas políticas y así garantizar que sean cumplidas.
 Implantar programas de capacitación para nutrir el Aprendizaje
Organizacional de los empleados; el punto de partida para crear planes de
desarrollo individual deben ser los valores y misión de la empresa.
 Aplicar retribuciones, criterios de promoción explícita y símbolos de
estatus, de esta manera se estará motivando al personal a ser cada vez mejores y
a enriquecer el Aprendizaje Organizacional.
 Utilizar relatos, leyendas y mitos acerca de acontecimientos clave para
el Desarrollo Organizacional.
 Mantener estructuras jerárquicas para que se cumplan los procesos
orientados al Desarrollo Organizacional, pero que esto no produzca conflictos
de posiciones.

Emplear uno o más de estas estrategias ayuda a que la cultura organizacional

forme, realmente, parte importante de la empresa, y que la definición de los

8
 valores, la misión y la visión no queden en el olvido, y por el contrario cumpla
su objetivo y guíen el Desarrollo Organizacional.

1.4.Estrategias organizacionales para tu empresa

Según (Ramírez, 2010),las organizaciones desarrollan estrategias alineadas con su
giro, su tamaño, su proyección a futuro y sus metas y objetivos. En una misma
organización pueden llevarse a cabo estrategias deforma paralela en los diversos
niveles y alcances del proyecto; las estrategias organizacionales son:
a) Estrategia de Nivel Corporativo
La estrategia más amplia, se enfoca en decidir el rumbo que debe seguir toda una
organización para desarrollar los negocios y las metas que se determina. Esta
estrategia se sub-divide en tres apartados:
 Crecimiento: Esta está centrada en multiplicar ampliamente las
operaciones por el número de productos o la cantidad de mercados en los que
incursiona. Su meta es posicionar a la empresa como una organización con
capacidades de venta y distribución mayores.
 Estabilidad: Esta estrategia, por otro lado, busca mantener de manera
constante el mismo número de operaciones, ventas y clientes, pero asegurarlos por
medio de un constante control de calidad y cumplimiento de objetivos, logrando
así sostener su rendimiento.
 Renovación: A nivel gerencial, esta estrategia examina todos los procesos
que requieran mejoras debido a deficiencias de producción o ventas. Su objetivo
es aprender de los errores cometidos para mejorar su desempeño general.

b) Estrategia de Nivel Empresarial

Hablando sobre la competencia en los negocios, este tipo de estrategia ve por la
forma en cómo se elegirá manejar a nuestro favor las ventajas competitivas de la
empresa, sin importar que esta sea pequeña o de talla internacional. Estas
estrategias pueden ser sobre:
 Función como ventaja competitiva: Si de alguna forma se destaca o se
es diferente, esto es una clara ventaja competitiva. La exclusividad de nuestros
beneficios es nuestra competencia.
 Calidad como ventaja competitiva: Es la calidad de nuestros productos
o servicios un elemento característico de nuestra empresa. De ser así, existe una
clara ventaja competitiva, pues la organización resalta por sus sostenidos
estándares.

c) Estrategia de Nivel Funcional

Por último, se ubican las estrategias arraigadas en cada nivel estructural de una
empresa para alinearlas en un mismo objetivo. Estas son las estrategias de
producción, marketing, financiera, recursos humanos e investigación y desarrollo;
qué se va a producir, en qué medida y a qué tiempos; cómo se va a comercializar
nuestro producto, qué determinará los costos y nuestros proyectos de financiamiento,
cómo se manejará, capacitará y seleccionará a nuestro personal y por último, cuáles

9
son las nuevas técnicas de desarrollo y el uso de tecnologías que podemos
implementar en nuestra organización.

1.4.1. Objetivo

En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro

favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o
retirarse y siempre evaluando correctamente los límites del combate.

También podría decirse que el objetivo final de toda estrategia está dado por la
maximización del retorno de la inversión en el largo plazo.

1.4.2. Características

Las estrategias tienen cuatro características esenciales:

 Se elaboran antes que se realice las acciones,

 Se desarrollan de manera consciente, y
 Se busca un propósito determinado, aunque no siempre estén por escrito.
 Proporcionan ventajas sobre los competidores.

1.4.3. Clasificación

Las estrategias se clasifican de acuerdo con el nivel de la organización en el que

se desarrollan y los objetivos que persiguen.

A continuación se presenta una clasificación de las estrategias en función al

objetivo fundamental que persigue la empresa.

a) ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Se refiere a la manera como una empresa compite frente a sus rivales, en
un determinado negocio o unidad estratégica de negocio. La esencia de la
estrategia competitiva esta en relacionar a la empresa con su entorno y
luego de un análisis de las cinco fuerzas competitivas –la amenaza de
nuevos competidores, la rivalidad dentro del sector entre los competidores
existentes, la amenaza de productos o servicios sustitutos,
el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de
los proveedores- determinar cuál es la mejor estrategia competitiva; es

10
 decir, la mejor estrategia para competir en determinado mercado para
ganarle a la competencia.
Luego de responder estas preguntas, podrá determinar la estrategia más
adecuada para competir en determinada industria, y bajo ciertas
condiciones del entorno. Así podrá determinar si es:
 Estrategia de liderazgo en costos
Las empresas que la aplican generalmente buscan ser proveedores
de bajo costo de la industria, es decir, atraen a sus clientes por tener
el precio promedio más bajo del mercado.
Cuentan con un buen producto o servicio básico,
de calidad aceptable y con pocas posibilidades de cambiar algunas
de sus características. Viven en una búsqueda constante de
reducción de costos.
 Estrategia de diferenciación
Busca otorgar al cliente un producto o servicio que le entregue
mayor valor, aunque ello implique un mayor precio. La esencia de
ésta estrategia está en que la diferenciación sea valiosa para los
clientes y sostenible en el tiempo.
 Estrategia de enfoque
Es empleada por empresas o instituciones que producen bienes o
servicios para nichos de mercado muy particulares. Debe cuidar
que sus costos sean más bajos que los de la competencia y que lo
que ofrece a sus clientes sea valorado, pero sobre todo deberá
preocuparse por tener lealtad de un determinado nicho de
mercado.
b) ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Se establecen para alcanzar los objetivos, de las distintas áreas funcionales
de la organización como: marketing, operaciones, servicio al
cliente,investigación y desarrollo, distribución,
finanzas, recursos humanos, entre otros. Cabe mencionar que, un negocio
necesita tantas estrategias funcionales como actividades necesarias para
implementar cada una de ellas. Las estrategias funcionales están
vinculadas al logro de los planes deacción, que permitirán cumplir con
el plan estratégico previamente formulado.

11
  Estrategias de marketing
Están referidas a: segmentación, posicionamiento, y postura
competitiva de la empresa frente a sus competidores.
 Estrategias de operaciones o producción
Su objetivo es cumplir con los requerimientos de producción que
el mercado demande. Para ello, el empresario debe tener la
capacidad de proyectarse y estimar el crecimiento de la empresa en
el mediano y largo plazo.
Las inversiones en operaciones son altas y por ello, es
indispensable una adecuada y minuciosa planificación. Las más
frecuentes son: estrategia de calidad, de producto, de procesos, de
localización, de distribución física o layout, y de capacidad.
 Estrategias de recursos humanos
Una vez estimado el nivel de ventas y establecida
la programación de las operaciones de la empresa, es necesario
hacer un inventario de los recursos humanos disponibles y
verificar que la empresa cuente con la mano de obra requerida en
función a las demandas del mercado y a la planificación de la
producción. Las más comunes son: estrategias
de reclutamiento, selección,
contratación, inducción, capacitación, y evaluación del
desempeño.
 Estrategias de financiamiento
Los empresarios que recién comienzan suelen financiarse a través
de parientes y amigos. Cuando la empresa ya está en marcha, otra
alternativa definanciamiento es la que pueden otorgar los
proveedores. Otra forma de financiar las operaciones es a través de
préstamos en el sistema financierotradicional.
c) ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS

Hay muchas estrategias de crecimiento cuya efectividad dependerá de las

condiciones del entorno, de los recursos y capacidades internas que tenga
la organización y, sobre todo, de la capacidad de un buen administrador-

12
 estratega que implemente la estrategia con efectividad. A continuación se
presentan las estrategias más comunes que las pequeñas empresas emplean
para convertirse en grandes empresas o mejorar su posición en el mercado:

 Estrategias intensivas
Estas estrategias buscan aumentar las ventas de las empresas a través de:
una penetración en el mercado, el desarrollo de nuevos mercados, el
desarrollo de nuevos productos, y el desarrollo de productos y mercados.
 Estrategias de integración
Toda empresa es vulnerable a factores externos y sobre todo a algunas de
las fuerzas competitivas como son: los proveedores, competidores y
clientes.
Por lo que para que la empresa crezca de manera sostenida hay que tener
en cuenta lo siguiente: tener la cantidad suficiente de recursos, contar con
el apoyo de un equipo de vendedores o distribuidores, y atender a la mayor
parte de consumidores o clientes. Por ejemplo: integración hacia atrás,
integración hacia delante, e integración horizontal.
 Estrategias de diversificación
Las empresas están preparadas para competir (estrategias competitivas),
están preparadas para crecer (estrategias intensivas), pero también deben
prepararse para asegurar su crecimiento (integración) y reducir el riesgo
de su negocio (estrategias de diversificación).
Las estrategias de diversificación son: diversificación concéntrica o
relacionada y diversificación conglomerada o no relacionada.
 Estrategias defensivas
Son aplicadas por empresas que se están defendiendo del ambiente general
o industrial y probablemente también del ambiente interno. A diferencia
de las estrategias intensivas, de integración y de diversificación, que
buscan crecer, las defensivas buscan achicar sus operaciones.

Las 10 empresas con las mejores prácticas de capital humano

Las áreas de Recursos Humanos de las empresas siguen creciendo y desarrollando
prácticas más creativas y sofisticadas, muchas veces a través del uso de la
tecnología; todo con el fin de atraer, desarrollar y retener al mejor capital humano,

13
de acuerdo con la estrategia de su negocio y en beneficio de la rentabilidad del
mismo.

La convocatoria estuvo abierta a empresas y organizaciones de nuestro país con

prácticas innovadoras y exitosas en la gestión del capital humano. Tras haber
recibido más de 50 postulaciones, se seleccionó a 10 grandes empresas que
trabajan día a día en la innovación de sus prácticas en beneficio del talento
humano, en diferentes categorías, como: reclutamiento y selección, capacitación,
comunicación, compensaciones, liderazgo, desarrollo organizacional y
compromiso social sustentable.

Las empresas reconocidas tuvieron algo en común: su creatividad en el desarrollo

de prácticas innovadoras.

Las 10 organizaciones con las mejores prácticas de capital humano del país son,
en orden alfabético, las siguientes:

1. Copachisa Constructora

Esta empresa constructora mexicana, dedicada al ramo habitacional, comercial e

industrial, participó con dos prácticas: capacitación y reconocimiento. Para esta
última compartió su programa que incentiva la colaboración y fortalece el sentido
de pertenencia, mejorando la gestión del conocimiento, la comunicación, la
colaboración, la creación de estrategias, así como el rendimiento de los
empleados, beneficiando los resultados.

2. Grand Palladium: Hotel & Resorts

La empresa preocupada por realizar una segmentación de sus hoteles y el

lanzamiento de nuevas marcas para cada uno con políticas de expansión y
cumpliendo con estándares de calidad, fue galardonada tras compartir su práctica
en reconocimiento, con su programa Customer Service Excellence y su Premio al
Espíritu Palladium, así como su práctica de Compromiso Social Sustentable, con
acciones como la limpieza de costas, playas, y manglares y la participación con la
comunidad maya.

14
3. Grupo Brisas

Este grupo hotelero obtuvo el reconocimiento por su práctica de Comunicación,

al estar en contacto constante con sus empleados a través de innovadoras
estrategias y creativas piezas de comunicación en las que constantemente recuerda
que la gente es el activo más importante de la empresa, enfatizando los valores de
grupo, como honestidad, lealtad, actitud proactiva, calidad, creatividad e
innovación, humor, entre otros; así como para hacer que participen de las
diferentes iniciativas, como cursos de capacitación y diplomados.

4. Grupo Cristal

Dedicado a la venta de joyería fina y relojes de prestigiadas marcas, participó con

sus mejores prácticas en capacitación, comunicación, reclutamiento y selección,
reconocimiento y compromiso social sustentable (con su programa Brigada
Brillante). Es así que en capacitación compartió el éxito de su plataforma de
aprendizaje Universidad Brillante, en la que sus colaboradores pueden acceder a
los programas de capacitación que contribuyan a sus objetivos estratégicos.

5. The Estée Lauder Companies

El grupo líder a nivel mundial en la fabricación de productos para el cuidado de

la piel, maquillaje y fragancias participó con una práctica de compromiso social
sustentable a través de la cual se donaron más de 2.7 millones de pesos a diferentes
fundaciones con una misma causa: la lucha contra el cáncer de mama,
involucrando a los colaboradores en la campaña de concientización y haciéndolos
sentir orgullosos de pertenecer a esta empresa.

6. OfficeMax

La cadena mexicana de artículos de oficina y papelería se hizo acreedora al

galardón con su práctica de liderazgo, al alinear las competencias de los
colaboradores de nuevo ingreso con el proceso de reclutamiento, la medición de
tendencias de comportamiento de candidatos a puestos vacantes, así como la
identificación de preferencias, valores, características de personalidad,
experiencias y comportamientos para potenciar el aprendizaje y desarrollo de los
mismos. Asimismo, da coaching grupal e individual para desarrollar las

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habilidades de liderazgo de los colaboradores y estos puedan dirigir los equipos
de trabajo y mejorar los procesos de comunicación.

7. SSL Digital

La empresa mexicana que ofrece soluciones integrales para medios exteriores

digitales (Digital Signage) obtuvo el galardón por su práctica de comunicación,
por su estrategia de comunicación interna dirigida a transmitir información
inmediata, oportuna y sustentable a través de la tecnología digital, cuyo canal
principal es un circuito cerrado de televisión, donde a través de pantallas y tótems
emiten los mensajes más relevantes para su equipo, que son reforzados a través de
otras herramientas, como emails, town hall meetings, mensajes desde el pódium
y eventos.

8. Volkswagen: Group Academy México

Con la participación en 10 de las 11 categorías (compensaciones; condiciones

físicas; talento y desempeño; conocimiento; desarrollo organizacional;
capacitación; liderazgo; comunicación; compromiso social sustentable; y filosofía
y códigos), Volkswagen Group Academy México, organización incluyente
dedicada al desarrollo profesional, así como al crecimiento constante y
actualizado de sus clientes, se hizo acreedora al reconocimiento. A través de sus
siete áreas y más de 300 instructores y consultores, ayudan a las personas a
detectar sus habilidades, encontrando las respuestas idóneas y a la medida.

9. Volkswagen Servicios de Administración de Personal

La filial de la firma automotriz alemana Volkswagen sabe que el factor

determinante para el buen funcionamiento de una organización es su capital
humano, por eso lleva a cabo procesos específicos de búsqueda de talento, con el
objetivo de atraer a candidatos calificados, acordes con los perfiles requeridos para
su organización. Es así como con su práctica de capacitación obtuvo el
reconocimiento, gracias al entrenamiento dedicado a sus especialistas en
reclutamiento y selección, entre los que se encuentran: Taller de Entrevista por
Competencias, Taller de Pruebas Psicométricas, Taller de Observadores y Sesión
de Lecciones Aprendidas. La otra práctica exitosa en la que participó fue la de
reclutamiento y selección.

16
 10. WEG México

La empresa de origen brasileño, dedicada a la producción de motores eléctricos,

transformadores, subestaciones, equipos de control y automatización, pinturas,
entre otros, participó con su práctica de compromiso social sustentable, en la que
con su programa WEG Alimentando círculos de vinculación social que
promueven el bienestar, presta especial atención a la salud física de cada
colaborador, hace labor social y contribuye al cuidado del medio ambiente a través
de acciones como Carrera por la Salud, Luchando por las Adicciones y su
Programa de Reforestación.

II. CASO PRÁCTICO

Una Clínica de Cambridge se encontró con dificultades por sus relaciones de trabajo
internas. El director médico, preocupado por el efecto que estos problemas podrían tener
en la atención al paciente, contactó con un consultor de organización en una universidad
local y le pidió ayuda. Una discusión preliminar entre el director, el administrador de la
clínica, y el consultor parecía apuntar a los problemas de liderazgo, resolución de
conflictos y procesos de decisión. El consultor sugirió que los datos se reunieran de
manera que un diagnóstico de trabajo podría ser hecho. Los funcionarios de la clínica
estuvieron de acuerdo.

17
Identificación de deficiencias

El consultor realizó una serie de entrevistas en las que participaron todos los miembros
del personal de la clínica, el director médico, y el administrador. Luego, el consultor
resumió los datos de entrevistas para identificar áreas problemáticas específicas. Al
comienzo de un taller de una semana más tarde, el consultor expuso al personal de la
clínica de los datos que había recogido.

El personal organizó los problemas en las prioridades siguientes:

Conflictos entre algunos miembros del personal médico fueron creando tensiones que
interfirió con la necesidad de la cooperación en el manejo de los pacientes.

El estilo de liderazgo del director médico debe cambiar para no aplazar las decisiones
sobre asuntos operativos importantes. Sus aplazamientos conducían a la confusión y a
veces a la inacción por parte del personal médico y administrativo. Favorecer la
comunicación entre los trabajadores administrativos, médicos, y de divulgación para
evitar problemas. Los conflictos abiertos sobre las políticas y procedimientos tenían una
influencia negativa en el comportamiento interpersonal e intergrupal.

Resolución de los conflictos

Mediante el uso de análisis de roles y otras técnicas sugeridas por el consultor, el personal
de la clínica y el director médico fueron capaces de explorar el conflicto de roles y los
problemas de liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a ellos. Los ejercicios
diseñados para mejorar las habilidades de comunicación y una sesión de taller sobre
manejo de los conflictos dio lugar a progresos en el desarrollo de una mayor apertura y
confianza en toda la clínica. Un importante resultado de este primer taller fue la creación
de un plan de acción que estableciese medidas específicas que se aplicaran a los
problemas de la clínica por personal de la clínica durante el período subsiguiente. El
consultor acordó seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma posible.
Otras discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se llevaron a cabo con el director y
el personal médico y administrativo.

18
Un segundo taller se llevó a cabo dos meses después del primero al que asistió todo el
personal de la clínica. En el segundo taller, el personal de la clínica siguió trabajando
juntos sobre los problemas de manejo de los conflictos y la comunicación interpersonal.
Durante la última mitad del día de la reunión, el equipo desarrolló un plan de acción
revisado para las actividades de mejora que se realizarán en las siguientes semanas y
meses para mejorar las relaciones de trabajo de la clínica.

Utilidad del programa de desarrollo organizacional

Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo organizacional es que el

personal de la clínica aprendido nuevas formas de supervisión de la ejecución de la clínica
como organización y de hacer frente a algunos de sus otros problemas. Seis meses más
tarde, cuando el consultor hizo un seguimiento de control de la organización, el personal
confirmó que los problemas interpersonales se encontraban ahora bajo mejor control y
que algunas de las técnicas aprendidas en los dos talleres relacionados con los programas
de desarrollo organizacional se siguen utilizando.

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 CONCLUSIÓN
La estrategia tuvo su origen y aplicación en las guerras, en donde cada uno de los bandos
diseñaba la mejor forma de vencer al enemigo. luego estos principios fueron aplicados en
el ámbito empresarial para vencer a los competidores y conquistar a los clientes. y ahora
también se aplican a nivel personal para vencer a los oponentes y conquistar a la pareja.
el diseño de la estrategia depende del objetivo a alcanzar, los recursos disponibles, las
estrategias utilizadas por la competencia, y mucha innovación para sorprender e impactar.

Por lo que estrategia puede definirse como la mejor forma de alcanzar los objetivos
buscados al inicio de una situación conflictiva. conflicto no implica necesariamente una
pelea sino la lucha por obtener una de dos o más situaciones hipotéticas que no pueden
darse simultáneamente. algunos dicen que "estrategia" es todo lo que se hace antes de
ingresar al conflicto. luego empieza la "táctica".

Entonces establecer una "estrategia" implica conocer de antemano las distintas formas en
las que se va a dirimir un conflicto y de qué forma enfrentarlo conociendo las metas que
se desean alcanzar.

En conclusión estrategia puede verse como un plan que debería permitir la mejor
distribución de los recursos y medios disponibles a efectos de poder obtener aquellos
objetivos deseados.

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BIBLIOGRAFÍA
Castrillón, M. A. (2005). El desarrollo organizacional y el cambio planeado. Bogotá: Universidad
de Rosario.

Faria, F. A. (2004). Desarrollo organizacional: enfoque integral. México: LIMUSA.

Ramírez, L. M. (2010). Actualizaciones para el Desarrollo Organizacional. México: Universidad

de viña del mar.

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