RECURSOS HUMANOS

Gestión de Recursos
Humanos: Un Modelo de
Análisis de Coherencia
Estratégica
En el contexto de creciente complejidad organizacional
es imprescindible intensificar los análisis respecto
de las decisiones empresariales que son tomadas
en uno de los ámbitos más sensibles:
El Comportamiento Humano.
Por los profesores: Ester Fecci Pérez
y Horacio Sanhueza Burgos 1,
de la Universidad Austral de Chile.

1 Profesores-investigadores del Instituto de Administración de la Univer-

sidad Austral de Chile.
2 Hooghiemstra, T., 1996. Gestión integrada de recursos humanos. En Las
competencias: claves para la gestión integrada de los recursos humanos.
Madrid: Deusto: 17: 46.
3 Tichy, N.,Ch. Fombrum y M. Devanna. 1992. Conducción estratégica de
Ester Fecci Pérez y Horacio Sanhueza Burgos, de la Universidad recursos humanos. En Estrategia Empresarial, compilado por A. C. Hax.
Austral de Chile. Barcelona: El Ateneo.

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 Resumen Ejecutivo

En el contexto de creciente complejidad organizacional

es imprescindible intensificar los análisis respecto de las
decisiones empresariales que son tomadas en uno de los
ámbitos más sensibles: el comportamiento humano.
Nuestra línea de investigación sobre el tema de la ges-
tión de las personas en las organizaciones surge de la expe-
riencia acumulada en los últimos años con empresarios y
profesionales organizaciones de la Región Sur Austral de
Chile, a través de nuestra participación programas de
postgrado, seminarios y asesorías. Es así como hemos cons-
truido un modelo que permite diagnosticar, desde una mira-
da integradora, la armonía entre los vectores estratégicos vi-
sión/misión declarados en la organización y las políticas es-
tratégicas de recursos humanos que orientan la gestión de
los procesos de obtención, formación y desarrollo, evaluación
del desempeño y compensación.

E
l oobjetivo de este artículo es presentar este Modelo
de Análisis de Coherencia y Disfuncionalidad
(MACD) así como los instrumentos estratégicos de
la gestión de los talentos humanos que debieran estar siem-
pre en la “mesa estratégica” de toda organización.

Estrategia Empresarial - Estrategia de Recursos

Humanos. ¿Un Todo Coherente?
Diversos estudios indican que un bajo porcentaje de los
planes estratégicos de recursos humanos está integrados, en
la estrategia global de las organización. De igual forma, in-
vestigaciones realizadas en Estados Unidos señalan que un
ochenta por ciento de sus ejecutivos consideran que los Re-
cursos Humanos tienen un impacto más que moderado en
la formulación de la estrategia corporativa. Consecuente-
mente, los profesionales de recursos humanos están siendo
motivados para fortalecer las vinculaciones entre estrategias
empresariales y prácticas de personal.
Hooghiermstra (1996)2 , señala que la organización debe
tener una razón de ser, un medio para utilizar dinero, mate-
riales, información y personas a fin de llevar a cabo la mi-
sión, es decir para el éxito organizacional existen cuatro con-

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 requieren enfoques mucho más refinados para encarar el
rol estratégico de los recursos humanos en el rendimiento
de la organización. Por ello en su modelo de conducción
estratégica vinculan la dirección de recursos humanos con
la conducción estratégica general.

Modelo de Análisis de Coherencia y

diciones: misión, competencias, información y cultura. A su
vez, Tichy Fombrum y Devanna (1992)3 , plantean que los
cambios tecnológicos, económicos y demográficos están
presionando a las organizaciones para que utilicen una con-
ducción de recursos humanos más eficaz. En esa línea se
Disfuncionalidad (Macd)
El MACD se divide en cuatro ámbitos de distinciones
que deben ser observados con enfoque sistémico4 , toman-
do como fundamento los planteamientos de Tichy,
Fombrum y Devanna5 . Su objetivo fundamental es mante-
ner directamente alineada la gestión de los talentos huma-
nos desde una perspectiva estratégica, con las dimensio-
nes de visión, misión y estructura organizacional, conside-
rando el contexto de influencias de la relación entorno-
sistema. En este sentido, el término coherencia asume re-
levancia para referirse a las conexiones, relaciones o ar-

Modelo de Análisis de Coherencia y Disfuncionalidad (Figura 1)

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monía entre dichos componentes y el término
disfuncionalidad para dar cuenta de las desviaciones o fal-
ta de coherencia en la conducción de los talentos huma-
nos. En la Figura 1 se esquematizan los componentes del
MACD. Las líneas punteadas de la figura muestran el sen-
tido de permeabilidad de cada una de las partes.
El MACD permite tomar el proceso de coherencias des-
de dos perspectivas: desde el diseño de los procesos de ges-
tión de talentos o desde la auditoría de coherencias de los
procesos. Para diseñar un proceso de gestión de talento
humano, el modelo debe ser aplicarse siguiendo la lógica
de las etapas que distingue, en cambio si el objetivo es una
auditoria de los procesos de gestión de los talentos huma-
nos, el inicio del estudio corresponde al factor estratégico
que se desea evaluar.
Primera etapa: El diagnosticador
El análisis de coherencia y disfuncionalidad se basa en la
observación, con pensamiento sistémico, de la red de
interrelaciones que existen entre los componentes y sus in-
fluencias en el comportamiento humano y su des-
empeño. Desde una perspectiva Luhmaniana,
la visión sistémica exige al especialista en
recursos humanos mirar el todo y desde
ahí acercar el foco a las partes para dar-
les sentido. Ello no implica que el
diagnosticador deba ser externo a la or-
ganización, sino que, junto al pensamien-
to estratégico, debe poseer la capacidad
de mirar la organización desde la frontera
sistema–entorno. En lo esencial el proceso que
debe aplicar el diagnosticador es el propuesto por
Luhmann6 : observar-distinguir-seleccionar y dar sentido.
Los directivos de las unidades de recursos humanos de-
berían asumir este rol, ya que son los que tienen mayor res-
ponsabilidad en la generación de propuestas que permitan
potenciar una mejor combinación de decisiones que orien-
te el comportamiento del equipo humano hacia un desem-
peño que aumente la creación de valor de las organizacio-
nes. Sin duda que esta responsabilidad depende, necesaria-
mente, por la importancia que la organización le otorgue a
su unidad de recursos humanos.
Segunda etapa: Entorno económico, político, social,
tecnológico, legal
En esta etapa es relevante saber leer el mercado laboral,
desde las variables de contexto y proyectar escenarios alter-
nativos. La escasa investigación y análisis que se hace de es-
tas variables limita la posibilidad de evaluar escenarios de
las diferentes fuerzas sociales, políticas, económicas y tec-
nológicas que, influyendo en las empresas, afectan decidi-
damente al mercado laboral y en especial las competencias,
motivaciones y aspiraciones de las personas. Para compren-
Volumen 6 / Edición Especial / mayo 2004
der el impacto de las variables del entorno y las fuerzas que
influyen en la estructura en que se inserta la organización,
son útiles los siguientes instrumentos:
a) análisis de la industria desde una perspectiva
relacional,
b) co-construcción de mapas conceptuales que mues-
tren la interrelación de las variables del entorno, y
c) la proyección de comportamientos.
Tercera etapa: Coherencia entre visión / misión y diseño
estructural
El pensamiento estratégico empresarial dice relación con
la capacidad de las empresas para anticipar escenarios y di-
señar acciones que permita su viabilidad y rentabilidad. Por
ello, en una mirada estratégica de los recursos humanos in-
teresa focalizar la atención en tres factores esenciales: la vi-
sión, la misión y el diseño organizacional.
Las preguntas a formular en esta etapa son las
siguientes:
¿Es coherente el diseño estructural que tiene
la empresa con el planteamiento en la misión?
¿La misión y el diseño estructural potencian los
valores que la organización desea posicionar en el
medio de influencia?
¿Los valores y los planteamientos de la misión son apoya-
dos con el diseño estructural que la organización asume?
Los conceptos incorporados en esta etapa corresponden
a la Visión, entendida como los valores, los sueños, aquello
que se transforma en energía vital que le entrega sentido
valórico a la organización. Postulamos que la Visión no de-
biera escribirse, debiera vivirse y expresarse a través de la
Misión ( “los sueños no se escriben se viven”).
Por su parte la Misión es la “bajada” de los valores, ex-
presados a través de los negocios de la organización. Los
dos pilares esenciales de este concepto son: los valores
que la organización se compromete a respetar en la ges-
tión y el vector de crecimiento de los negocios. La Misión
será la que impulsa, orienta y estimula las acciones com-
partidas de los actores que están involucrados con la em-
presa.
El diseño estructural se refiere al modelaje del traba-
jo, en nuestra opinión, las estructuras tienen una influen-
cia fundamental en el rendimiento de las personas que
trabajan en una organización, como así también, en los
estilos de liderazgo que asumen las jefaturas y por tanto
en el tipo de compromiso que se genera en las relaciones.
4 El pensamiento sistémico esta tomado desde la base de la teoría de siste-
ma de Niklas Luhmann Ésta es por excelencia, una aproximación inte-
gral y abarcativa de las disciplinas, es un modo de pensar. Luhmann, N,
Introducción a la teoría general de sistemas, ITESO, Anthropos Edito-
rial, Mexico DF, Mexico, 1996.
5 Op. cit.
6 N. Luhmann. Op. Cit.
www.trendmanagement.cl 5
 Cuarta Etapa: Gestión del talento humano
Esta fase incorpora los procesos que son desempeñados
por un sistema de recursos humanos en toda organización:
Sistema de Obtención, Desarrollo y Capacitación, Evalua-
ción del Desempeño y Compensaciones. Siguiendo el plan-
teamiento de Ulrich y Lake (1990)7 quienes, muy acertada-
mente clasifican estos procesos genéricos en dos tipos:
a) obtención y el desarrollo como creadores de talen-
tos y que nosotros le denominamos Creadores de
Competencia;
b) evaluación del desempeño y compensaciones que
denominan reforzadoras de cualidades y talentos. En
el MACD son Orientadores del Comportamiento.
Factores estratégicos de la gestión de talentos con tener determinado el perfil y que sea coheren-
Los procesos genéricos de la gestión de talentos deben ser te con la misión, también es necesario contar con el
analizados en el ámbito de sus factores estratégicos, entendi- interés de esos talentos para querer trabajar en esa
dos como aquellos componentes de cada proceso genérico empresa: “Si una empresa no es capaz de atraer los
cuya confección es de responsabilidad de los niveles estraté- mejores talentos a la larga no tendrá ventajas com-
gicos de una organización y que por tanto se transforman en petitivas” (Ulrich y Lake1994)8 .
mandato (línea de pensamiento) para la gestión empresa- • Mix de Capacitación y Desarrollo:
rial. Los factores estratégicos para cada Proceso Genérico de Es la decisión estratégica respecto a la orientación que
Recursos Humanos, se presentan en la Figura 2. debe tener el esfuerzo de capacitación durante el pe-
Los factores estratégicos para la gestión del talento hu- ríodo considerado y debe responder a las necesidades
mano se refieren específicamente a los siguientes atributos de talentos que se necesitarán en los negocios de la
y procesos: organización, desde una perspectiva de su vector de
• Perfil de Competencia: crecimiento y los valores que desee potenciar.
Son las cualidades, habilidades y talentos que requie- • Mix de Factores de Evaluación:
re la organización tanto para potenciar los valores e Son los criterios que se utilizan en el instrumento de
imagen de la organización, como para lograr el cre- evaluación del desempeño y que tienen por objetivo
cimiento de sus negocios. Desde luego que no basta orientar el comportamiento y por ende el desempeño

Factores estratégicos para la gestión de talentos (Figura 2)

Procesos genéricos de Recursos Humanos Factor estratégico para la gestión de talentos

Obtención de talentos Perfil de competencia

Capacidad de proporcionar a la organización competencias humanas para llevar la
estrategia de la empresa con su cultura específica, hacia el logro de los objetivos y el
mandato de la misión.

Desarrollo y capacitación Mix de capacitación y desarrollo

Capacidad para evolucionar las competencias en función de los cambios y
reorientaciones estratégicas de la organización y de la necesidad de potenciar la
empleabilidad de las personas de la organización.

Evaluación del desempeño Mix de factores de evaluación

Orientar el comportamiento de las personas hacia un desempeño que potencie los ne-
gocios y sinergice los procesos de retroalimentación que permita el aprendizaje y el
desarrollo del capital intelectual de la organización. Se le denomina también Gestión
del desempeño

Compensaciones Estructura de compensaciones

El conjunto de estímulos (monetarios y no monetarios) que reciben las personas en la
organización como forma de retribuir al contrato laboral que se tiene, debe reforzar el
comportamiento y alinearlo con los resultados esperados por la organización.

6 www.trendmanagement.cl Volumen 6 / Edición Especial / mayo 2004

 de las personas que son evaluadas con dicho instru-
mento. La determinación de ese conjunto de factores
es una decisión estratégica, por tanto, el compromiso
con su diseño es de los niveles directivos ya que son
ellos los que tienen mayor claridad respecto de la es-
trategia de crecimiento que esperan de los negocios.
• Estructura de Compensaciones:
Se refiere al conjunto de retribuciones monetarias
y no monetarias que reciben las personas que traba-
jan en la organización. La distribución y forma que
asume esa estructura se basa en criterios que debie-
ran ser estratégicos, en el sentido que tiendan en su
conjunto a estimular un comportamiento y por ende
un desempeño que se oriente a potenciar los nego-
cios y su crecimiento, como así también, los valores
de la organización.
Relaciones entre Factores Estratégicos con la
Misión de la Organización
Como se señalara, el MACD permite el análisis del pro-
ceso de coherencias desde dos perspectivas: desde el dise-
ño de los procesos de gestión de talentos, o desde la
auditoría de coherencias de los procesos de gestión de los
recursos humanos. Para diseñar un proceso de gestión de
talento humano, el modelo debe ser aplicado siguiendo la
lógica de las etapas descritas, en cambio, en una auditoría
de los procesos de gestión de los talentos humanos el pun-
to de inicio es el factor estratégico que se desea evaluar.
Estos dos enfoques son los que en los acápites siguientes se
analizan en sus relaciones con la misión de la organiza-
ción.
Perfil de competencias
El perfil de competencias debiera responder a tres as-
pectos de la misión de un negocio. Los valores, el negocio
desde una perspectiva presente, y los negocios desde una
perspectiva de crecimiento. Así se derivan tres perfiles de
competencias:
• El perfil valórico que dice relación con las deman-
das de competencias actitudinales (el saber ser), y
culturales (saber vivir, saber saber) que se derivan
coherentemente de los valores que la empresa ex-
presa en su misión.
• El perfil de expertice corresponde a las competen-
cias técnicas requeridas en la unidad que demanda
personal.
7 Ulrich, D., y D. Lake. 1990.Organizarse mejor para competir con ventajas. Buenos Aires: Vergara.
8 Op. Cit.
9 Strombach M. 1996 Desarrollo de la gestión estratégica sobre la base del análisis potencial. En Las competencias: claves para la gestión integrada de los
recursos humanos. Madrid: Deusto 97:109
10 Bethell-Fox, Ch.,1996. Selección u contrataciòn basadas en competencias. En Las competencias: claves para la gestión integrada de los recursos humanos.
Deusto. Madrid:: 74:94
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• El perfil de potencialidad que responde a las com-
petencias necesarias para enfrentar la estrategia de
crecimiento del negocio donde se inserta la perso-
na contratada.
Análisis desde una perspectiva de diseño
Construir para el proceso de selección los perfiles desde
los requerimientos de la misión considerando a Strombach
(1996)9 , Bethell-Fox (1996)10 y nuestra visión personal, se
plantea la siguiente metodología:
a) Desglosar la misión en sus reque-
rimientos específicos.
b) Construir desde los requeri-
mientos de la misión los per-
files de competencias, vale
decir el perfil de valores, el
perfil de expertez y el perfil
de potencialidad.
En cuanto al perfil de valores, los
requerimientos son transversales a todo pro-
ceso de obtención, son requisitos genéricos que deben es-
tar en fuerte coherencia con los valores de la organización,
por tanto son parte de las políticas globales de la empresa.
El perfil de expertez debe ser construido primero a nivel de
competencias genéricas y en el momento de demanda, de-
terminar los requerimientos emergentes asociados con la
estrategia de la unidad que necesita a la persona. En cuanto
al perfil de potencialidad, considerando la estrategia de cre-
cimiento de los negocios, se revisan los perfiles de compe-
tencias del puesto y se construye una matriz de exigencias
(alta, media baja) y se entrevista con los niveles estratégicos
para la determinación del potencial
Análisis desde una perspectiva de auditoría
Se deben analizar los requisitos que se utilizan en los pro-
cesos de selección, y preguntarse si estos responden a los
requerimientos de la misión de la empresa y/o de los nego-
cios. Los aspectos esenciales de este análisis son: a) elegir
casos de procesos realizados, b) determinar lista de requisi-
tos considerados en el proceso, c) indagar su génesis en base
a los aspectos que definieron esos requisitos.
Mix de capacitación y desarrollo
El Mix de Desarrollo y Capacitación se conforma de ob-
jetivos asociados a programas, estos son:
Análisis desde una perspectiva de diseño
Con la finalidad de alinear las decisiones de gestión de
este proceso con la estrategia empresarial, se propone que
www.trendmanagement.cl 7
 Objetivo de información Programa de inducción
Objetivo de mejorar habilidades actuales Programa de reciclaje
Objetivo de desarrollo de habilidades nuevas Programa de desarrollo
Objetivo de seguridad Programa de prevención de riesgo
Objetivo de desarrollo personal Programa de desarrollo personal
sean los niveles estratégicos en función de los valores que la
misión les indica, así como la estrategia de crecimiento, los
que determinen la orientación del esfuerzo de capacitación
para el periodo presupuestario. Así este mix se transforma
en un mandato o política para la unidad de personal res-
ponsable de aplicar la capacitación como para las distintas
unidades que lo requieren. Los niveles estratégicos deben
diseñar todos los años presupuestarios el mix óptimo para
sus negocios. A continuación se muestra un ejemplo de dos
decisiones de mix de desarrollo y capacitación, que respon-
den a distintos escenarios estratégicos.
Estos mix de desarrollo y capacitación deben ser cohe-
rentes con los requerimientos de los negocios desde una
mirada de largo plazo. El primer mix podría responder a
Objetivos Mix 1 Mix 2
Objetivo de información 5% 20%
Objetivo de desarrollo de habilidades nuevas 10% 60%
Objetivo de mejorar habilidades actuales 70% 5%
Objetivo de seguridad 15% 10%
Objetivo de desarrollo personal 0% 5%
una organización que tiene como objetivo de crecimiento
posicionarse en el mercado que actualmente atiende, con-
siderando una estrategia de penetración de mercado. La
orientación del programa de capacitación y desarrollo por
tanto debería estar focalizada en programas que optimicen
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el rendimiento actual. El segundo mix, indica
que el mayor esfuerzo de la capacitación debe
orientarse a desarrollar habilidades nuevas e in-
formación. Podría tratarse de una organización
que se encuentra en etapa de crecimiento, con
cambios tecnológicos relevantes y que está lle-
gando a otros mercados o se está desarrollando
en otros negocios.
Análisis desde una perspectiva de auditoría
Se parte de los resultados de la capacitación y desarrollo
en un período, el objetivo es formarse una opinión respec-
to a la acción de la capacitación desde una mirada de
potenciación de los negocios. Para ello:
a) Se solicita toda la información de la capacitación
realizada durante el periodo.
b) Los programas se reagrupan de acuerdo a los obje-
tivos del mix.
c) Se construyen tablas con criterios como horas de
capacitación realizada por cada objetivo del mix,
número de personas que fueron a los cursos agru-
padas por los objetivos del mix y cantidad de recur-
sos monetarios invertidos en cada objetivo del mix.
d) Se determinan las ponderaciones correspondientes
y se construye el mix real.
e) Se compara con el mix estratégico y se entrega una
opinión de coherencia
f) Si no existe la determinación del mix estratégico se
estimula la importancia que esto le reporta a la em-
presa para orientar los recursos de capacitación y de-
sarrollo a los objetivos estratégicos de la organización.
Mix de factores de Evaluación del Desempeño
Los factores de evaluación o estándares del desempeño
se podrían clasificar en tres vectores:
• Vector comportamiento: Factores orientados al me-
joramiento de las relaciones (cualitativo) y factores
orientados a los resultados (cuantitativo).
• Vector relacional: Factores orientados al trabajo en
equipo y factores orientados al trabajo individual.
• Vector potencial: Factores orientados a la detección
de competencias de crecimiento en la organización.
Estos vectores deben ser coherentes con el desempeño
esperado en el flujo de los negocios que orienta la misión.
Análisis desde una perspectiva de diseño
Todo nivel estratégico en conjunto con los expertos en
recursos humanos deben determinar los criterios genéricos
de cada vector de evaluación del desempeño. Estos criterios
se transforman en mandato que orientan la planificación e
implementación del sistema de evaluación del desempeño.
Los criterios deben estar alineados con los requerimientos
valóricos y la estrategia de crecimiento de la organización.
En este tema surgen tres ámbitos a destacar como acción
estratégica:
a) La determinación del mix más co-
herente con los negocios y con los
estímulos que el grupo humano de
la organización considera motivador.
b) Determinación del perfil que deben asumir las jefa-
turas en la implementación del proceso.
c) Determinación de políticas de premios y sanciones
que permita estimular el desempeño esperado
Análisis desde una perspectiva de auditoria
El objetivo es conformar una opinión respecto a la cohe-
rencia entre los mandatos estratégicos de la organización y
la orientación del mix de factores de evaluación del desem-
peño. En este contexto se pueden realizar las siguientes ac-
ciones:
a) Solicitar el o los instrumentos de evaluación del des-
empeño que se aplican.
b) Clasificar en sus respectivos vectores los factores que
se utilizan.
c) Construir gráficas de coherencia desde una perspec-
tiva de escenarios conductuales que se estarían esti-
mulando.
d) Estudiar el mapa de desempeño por equipos de tra-
bajo y analizar la eficacia de los factores.
e) Estudia en grupos focales y/o entrevistas, la cohe-
rencia del proceso con el rol de la jefatura.
f) Analiza la coherencia de decisiones de ese proceso
con los otros proceso genéricos.
Estructura de compensaciones
Se deben determinar los componentes de la estructura
considerando las compensaciones relativas a aspectos mone-
tarios y no monetarios, fijos y variable, grupal o individual.
Las combinaciones posibles deben analizarse estimando im-
portancia relativa que cada componente y el evaluador debe
analizar el contexto, las necesidades y expectativas del grupo
humano que trabaja en la empresa.
Este mandato estratégico requiere una primera coheren-
cia con el diseño organizacional de la empresa. Como lo
plantea Fitt 1996 11 “nunca ha habido más interés por la idea
de remunerar a los trabajadores en función de sus compe-
tencias y habilidades, en lugar de hacerlo por el puesto de
trabajo que ocupa”; sin embargo, los diseños por compe-
tencias se encuentran en debate y discusiones propositivas
para lograr su implementación. En países como Chile, don-
de el diseño organizacional predominante es el clásico ba-
sado en cargos, la estructura de remuneraciones es también
diseñada con metodologías de análisis descripción y evalua-
ción de cargos.
11 Fitt D.,1996. Remuneraciones basada en competencias: ¿qué significa eso?. En Las competencias: claves para la gestión integrada de los recursos huma-
nos. Madrid: Deusto: 129:42
12 Op. Cit.
Volumen 6 / Edición Especial / mayo 2004
Análisis desde una perspectiva de diseño
Este mandato estratégico debe estar estructurado en un
mapa que permita analizar importancias relativas y claridad
de los criterios que lo respaldan. Los aspectos centrales ha
decidir son:
a) Determinación de políticas de remuneraciones.
b) Determinación de criterios para definir el sueldo
base y/o mínimo de todos los puestos de trabajo. Se
sugiere determinar canastas mínimas que respon-
dan a las necesidades mínimas de subsistencia de
las personas de la organización, lo que debe con-
cordarse entre los trabajadores y los empleadores.
c) Determinación de los criterios para decidir sobre
los componentes de la estructura y el peso relativo
de cada uno de estos en relación a los requerimien-
tos de la misión tanto en el ámbito valórico como
relacionado con los negocios y las estrategias de cre-
cimiento.
El planteamiento de Ulrich y Lake12 es una guía que per-
mite relacionar el tema con los negocios de la empresa de
acuerdo a criterios de disponibilidad, desempeño contin-
gente, oportunidad, durabilidad, reversibilidad, visibilidad,
disposición mental compartida y valor para el cliente.
Análisis desde una perspectiva de auditoria
Para entregar una opinión respecto al nivel de coheren-
cia de una estructura de remuneración con la misión y es-
trategia de una organización es necesario utilizar las mis-
mas acciones anteriores pero mirado desde la evaluación:
a) Confeccionar la matriz o matrices estructural (es)
de remuneraciones que la empresa aplica.
b) Analizar desde una perspectiva de decisión estraté-
gica si ésta fue diseñada para orientar el desempe-
ño hacia el logro de la misión y los negocios.
c) Analizar desde una perspectiva de comportamiento
si la estructura aplicada orienta la acción hacia un
desempeño coherente con los negocios y la misión
de la organización.
www.trendmanagement.cl 9
 Conclusiones • Finalmente se concluye que todos los procesos es-
Para las organizaciones insertas en entornos competiti- tán relacionados y son sinérgicos tanto entre sí como
vos se hace cada vez más indispensable considerar a las per- con el desarrollo de los negocios de la empresa. •
sonas como un factor estratégico, donde el desafío de ges-
tión es obtener los talentos necesarios que permitan crear
valor tanto a la empresa como a todos los clientes que esta
tiene: accionistas, clientes, trabajadores y sociedad. El inte-
rés es obtener el capital inteligente que permita a la organi-
zación generar ventajas competitivas en el mediano y largo
plazo.
La dificultad de lo anterior radica en la complejidad del
comportamiento humano que debe compatibilizar los inte-
reses de la organización, con las necesidades de las perso-
nas que conforman el sistema social interno. Por tanto, la
gestión pasa por consideraciones técnicas y humanas que
deben ser asumidas tanto por las unidades de personal como
por las instancias de jefatura y el equipo humano donde se
encuentran trabajando las personas.
A través del MACD se analizaron los factores estratégicos
de los proceso genéricos de la gestión de recursos humanos
desde la perspectiva de coherencia con la misión estratégica
empresarial. También, se analizaron los aspectos relevantes
que deben ser considerados al diseñar los procesos genéricos
y al auditar los mismos desde una perspectiva estratégica. Lo
valiosos de este análisis es que permite lo siguiente:
• Valorar la influencia del entorno en las decisiones
empresariales y comprender la importancia que las
personas tienen en la generación de competitividad.
• Entender que la misión y estrategia empresarial son
vectores fuerzas que deben estar presente en la defi-
nición de los procesos genéricos de recursos huma-
nos de selección, desarrollo y capacitación, evalua-
ción del desempeño y compensaciones.
• Valorar la importancia de los niveles estratégicos en
la definición de los factores críticos de los procesos
genéricos de recursos humanos que se transforman
en mandato para la planificación e implementación
de estos, en las distintas instancias de la organiza-
ción.
• Estas decisiones, que deben estar definidas en fun-
ción de los valores y estrategias de crecimientos de
la organización, obligan a los niveles superiores a
dedicar tiempo estratégico en la determinación de
políticas en el ámbito humano.
• Lo anterior entrega señales sobre la importancia que
cada instancia de la organización debe otorgarle al
tema de gestión de recursos humanos y permite va-
lorar el rol de colaboración y consultor que debe
asumir la unidad de recursos humanos con todas
las jefaturas de una empresa y de experto en la te-
mática técnica que le compete.

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