Ruta de Aprendizaje

Fondos Rurales
Autogestionados Propiedad
de sus Miembros la
Experiencia de México
7 - 14 Marzo de 2009
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CAJA DEPAC POBLANA SC DE RL, COOPERATIVA

FINANCIERA PUEBLA, PUE., MEXICO
¿POR QUÉ ES CAJA DEPAC POBLANA, UNA COOPERATIVA DE SERVICIOS
FINANCIEROS?
Hablar sobre el mundo de las microfinanzas puede parecer un tema un tanto cuanto complejo,
técnico y posiblemente difícil de digerir. Se nos olvida que las finanzas y la economía forman parte
de la vida cotidiana del ser humano, quién en su lucha por sobrevivir y aspirar a un mejor nivel de
vida, hace uso de los diferentes mecanismos financieros que le permitan adquirir bienes materiales,
hacer frente a emergencias familiares o simplemente ir consolidando su negocio, su pequeño gran
proyecto de vida.
Sin haber una definición universalmente aceptada, el concepto de finanzas populares suele
entenderse como el acceso a servicios financieros que los bancos no dan: crédito y ahorro para
la mayoría de los pobres. Tales servicios se tienen que instaurar a partir de fondos generados
localmente, sin subsidio externo.
Desde los mecanismos más sencillos y populares como la compra de artículos en “abonos chiquitos”,
autofinanciamientos, tandas, acudir a la vecina que presta dinero, aunque cobre intereses muy altos,
participar en bancos comunales y/o en cajas de ahorro parroquiales, hasta otros más complejos y
formalmente legalizados como las cooperativas de servicios financieros y las sociedades financieras
populares, están englobados bajo el concepto genérico de microfinanzas o finanzas populares.
Es en este contexto en el que debemos enmarcar el trabajo desempeñado por Caja Depac Poblana
S.C. de R.L., la cuál a través de una metodología propia basada en dos pilares: privilegiar el ahorro
pagándolo a tasa real y el otorgamiento de crédito de manera oportuna y rápida, se erige como una
alternativa real y replicable para combatir la pobreza en el país.
CAJA DEPAC POBLANA S.C. de R.L. es una Cooperativa de Servicios Financieros, que al aglutinar
valores propios como el respeto irrestricto a la dignidad de la persona y la caracterización básica
inherente al movimiento cooperativista: autorresponsabilidad, autoayuda y autoadministración;
conforma un excelente ejemplo, de lo que un grupo social, con un objetivo común, que comparten
valores comúnes y que cuenta con la organización interna adecuada y definida, respetando leyes,
reglas y procedimientos, puede llegar a ser y hacer.

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CAJA DEPAC POBLANA ... la recompensa a nuestro esfuerzo.
Antecedentes (Todo tiene un principio).
Los antecedentes de Caja Depac Poblana S.C. de R.L. (CDP), se inscriben en la actividad realizada por
Central de Servicios para el Desarrollo de Puebla A.C, ONG constituida en 1971 por empresarios para
promover el desarrollo rural del estado de Puebla, México. Para su operativa, la referida Asociación
consolidó un “pool” de avales empresariales que garantizaran ante la banca privada operaciones
crediticias generadoras de nuevos proyectos, a realizar por pequeños grupos campesinos.
En su desarrollo, la Central se cuestionó sobre la necesidad de integrar a su modelo operativo la
autogestión local, avizorando como área de oportunidad, el transitar hacia un modelo de financiamiento
popular ( ahorro y crédito), basado en dos aspectos fundamentales: a) proporcionar al sector rural
un sistema de crédito ágil y adaptado a sus necesidades, en las áreas de producción, comercio
y consumo personal, y b) implementar mecanismos de ahorro individual y colectivo que pagaran
tasa real, para fomentar la capitalización de personas y grupos rurales de bajo ingreso económico.
Es este el momento de concepción de Caja Depac Poblana; a partir de aquí todos los esfuerzos se
encausarán al nacimiento y consolidación de la Cooperativa, contando con el respaldo de ADRAI,
ONG belga.
De manera esquemática se enlista la historia de CDP: Década 1990 – Entorno Social:
• Amplios sectores de la población en pobreza y en pobreza extrema, con alta dependencia a
subsidios y ayudas externas, situación agravada en el sector rural.
• Abandono de la banca comercial al sector rural y al de micros y pequeñas empresas.
• 1992. Convenio con ADRAI-Bélgica. Aportación de Fondo de Garantía, supeditado a iniciar una
experiencia de ahorro y crédito popular autogestiva.
• 1994- 1996. Búsquedas de “alternativas legales” para el Programa de Ahorro “Guardar”.
Evaluación por parte de ADRAI.
• 1997. Consulta a los grupos de ahorro y acuerdo de constituirse en Cooperativa.
• 1998. Nace Caja Depac Poblana S.C. de R.L.
• 1999. Bifurcación DEPAC – Caja Depac Poblana.
• 2000 -2001. Rumbo a la consolidación y nuevos retos.
• Operación Programa FOMMUR, Secretaria de Agricultura.
• Emisión de la Ley de Ahorro y Crédito Popular (LACP).
• 2002. Expansión CDP. Apertura de 6 sucursales más.
• Operación Programa FINAFIM, Secretaria de Economía.
• 2003. Etapa de robustecimiento y consolidación de CDP.

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• 2004. Afiliación de CDP a FMEAC –Federación Mexicana de Entidades de Ahorro y Crédito.

• Convenio PATMIR-SAGARPA-DID para el Plan de Desarrollo Trienal CDP.
• 2005. Afiliación de CDP a L@ Red de la Gente.
• Prórroga Condicionada – LACP.
• 2006 - “Preparación de terreno” para obtener autorización de la Comisión
• Nacional Bancaria y de Valores – transitar hacia Entidad Regulada.
La esencia de nuestra organización se expresa en su Filosofía Corporativa, que marca las principales
directrices, para encauzar nuestras actividades diarias en el trabajo.

MISIÓN:
Proporcionar Servicios Financieros óptimos, acorde a las necesidades e instrucciones de los
socios, a efecto de facilitar con ello su capitalización.

VISIÓN:
Ser una Institución Financiera líder, de propiedad compartida, autosuficiente, competitiva y
con alma social; caracterizada por un servicio humano de respuesta rápida en un ambiente de
equidad y participación creativa.

La Cooperativa basa su modelo de operación en dos pilares fundamentales:

1.- AHORRO:
Implementar mecanismos de ahorro individual y colectivo, que paguen tasa real, para fomentar la
capitalización de personas y grupos rurales de bajo ingreso económico.

2.- CRÉDITO:
Proporcionar a sus socios un sistema de crédito ágil y adaptado a sus necesidades, en las áreas
de producción, de microindustria, de la artesanía, del consumo personal, etc.
El sector de la Cooperativa es el RURAL (85% de sus socios), pues debido a las características
propias del sector: escasos niveles de ingreso, dispersión geográfica y falta de información, este ha
sido marginado de la banca formal y requiere de la oportunidad de contar con servicios financieros
accesibles y a la medida de sus necesidades.

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Algunas Cifras de CDP a agosto 2009
Pesos Mex Dólares
Activo Total: 81,371 6,259
Cartera de Crédito: 69,544 5,350
Pasivo total: 75,755 5,827
Captación Total: 73,076 5,621
Ahorro Corriente: 25,424 1,956
Capital Contable: 5,616 432
No de socios: 9,262 (5,229 mujeres y 4,033 hombres)
No de agencias: 11 No de empleados: 36

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SMB Rural
SISTEMA MICROBANCOS RURALES

Características de los Microbancos rurales en México

Noviembre 2009

SISTEMA MICROBANCOS RURALES

El sistema Microbancos se integra por tres niveles: 1) el Microbanco (sucursal); 2) la Red Regional
de Microbancos; y 3) el Corporativo nacional.
El Microbanco ( sucursal Inter-comunitaria):

Comunidad

Comunidad Microbanco Comunidad

Comunidad Comunidad

El Microbanco (sucursal), es la unidad básica de atención a los socios. Se ubica en una micro-
región en la cual existen los medios de comunicación territorial que comunican a un conjunto de 30
a 50 localidades rurales. Generalmente, en las micro-regiones atendidas por un Microbanco inter-
comunitario, existe cierta identidad territorial, étnica y productiva. En el área de influencia de esta
unidad de servicios, existe un número mínimo de 1,500 a 2,500 socios potenciales y las operaciones
de negocios que se realizan con estas personas permite la viabilidad económica para sostener los
costos integrados del Microbanco.
En el Microbanco se integra un equipo de operadores, formado por un Ejecutivo de Microbanco,
una Cajera y uno o más Oficiales de Servicios Financieros (OSF). El número de OSF depende de la
cantidad de socios y la dimensión territorial Microbanco.
El territorio de un Microbanco se subdivide en rutas de atención, las cuales son asignadas a un OSF
para la promoción de los servicios. Dependiendo de la proximidad o lejanía de las localidades, se
establecen ventanillas de atención temporal en puntos estratégicos de comunicación o de comercio,
para proporcionar los servicios a un grupo de comunidades remotas.

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Con un número mínimo de 20 socios, se organiza una asamblea de socios en la cual se nombra
a un Comité “de socios del Microbanco”. En las comunidades rurales se realiza una Asamblea de
Comunidad y se nombra a un Comité Local. En localidades con menor cohesión comunitaria y mayor
densidad de población, se realizan asambleas de barrio o colonia y en estas asambleas de socios
se nombra a un Comité de Barrio o de Colonia. En las zonas de alta concentración de población
o donde existen usuarios organizados, se realizan las asambleas de socios por sector productivo
o de servicios, por ejemplo: productores organizados de café, productores organizados de maíz,
organización de artesanos, de comerciantes, de transportistas, etc. Los socios organizados por rama
productiva o actividad económica, en su asamblea nombran un Comité de Sector. Las asambleas
de comunidad, barrio, colonia o sector, se reúnen de manera regular (semanal, mensual, etc),
dependiendo de sus propios acuerdos y reglamento de funcionamiento interno.
Los Comités Locales, de Barrio, de Colonia, o de Sector nombrados en sus respectivas asambleas, se
integran por 2-3 representantes: un Presidente, un Secretario, y un Vocal, quienes representan a sus
miembros, promueven el crecimiento del grupo de socios, promueven los servicios del Microbanco,
ayudan a validar la calidad moral de los solicitantes de crédito y apoyan las acciones de recuperación
de créditos morosos.
Al menos una vez al año, los Comités locales, de barrio o de sector participan en una asamblea
general de delegados en el Microbanco, para evaluar los resultados operativos y financieros que
presenta el equipo técnico, además de nombrar a un Comité de Sucursal que los representará en
la Red regional de Microbancos.
Para la organización de los trabajos técnicos, el Ejecutivo del Microbanco realiza al menos una
reunión de trabajo con el equipo de OSF, donde se programan las actividades de promoción de
los servicios para cada ruta de atención a los socios.
Para el otorgamiento de los créditos, se realiza al menos una sesión semanal de Comité de Crédito.
Este Comité está integrado por los OSF y el Ejecutivo de Microbanco y al menos un representante
del Comité del Microbanco. Se trata de reunir el conocimiento técnico con la experiencia del campo
para una mejor toma de decisiones.

La Red regional de Microbancos:

Microbanco
1

Red de
Microbanco Microbanco
Microbancos,
5 2
S.C.

Microbanco Microbanco
4 3

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La Red Regional de Microbancos es una Sociedad Civil que le da abrigo legal a un conjunto de
Microbancos inter-comunitarios para atender a la población meta en una región con identidad,
actividades económicas y territorio común. Este territorio se caracteriza generalmente por contar con
un centro económico regional y un conjunto de micro-regiones vinculadas a mercados de trabajo,
de comercio o de productos.
En los centros económicos regionales, generalmente se cuenta con servicios bancarios y vías de
comunicación por las cuales fluyen personas, productos y mercancías. En el centro económico
regional generalmente se ubica la sede de una Red de Microbancos, con el objetivo de tener acceso
a las bóvedas bancarias y ubicarse en el lugar estratégico del comercio y los servicios.
Dependiendo de la densidad poblacional o potencial productivo existente en la región, la Red
regional de Microbancos, se integra por 2 a 5 Microbancos (sucursales).
Al menos una vez al año, se realiza la asamblea general de Comités de Microbanco, en la cual se
nombra a un Consejo de Administración (5-7 personas) y un Consejo de Vigilancia (3 personas).
La red regional de Microbancos es orientada estratégicamente entonces por un órgano directivo
(Consejo de Administración) y es dirigida por un dispositivo técnico (Gerente regional y auxiliar
administrativo). Su funcionamiento es vigilado por un Consejo de Vigilancia, el cual se respalda en
los trabajos de supervisión que realiza la Dirección de Inspección de SMB rural y la FEDRURAL.
La Red regional de Microbancos es dirigida por un Gerente Regional y cuenta con el apoyo de un
responsable administrativo-contable. El Gerente Regional es el encargado de estructurar y dirigir
las estrategias comerciales de los Microbancos que tiene asignados en la región y asegurar el
cumplimiento de las metas comerciales. El responsable administrativo-contable tiene por misión
principal, asegurar la provisión de los insumos necesarios para la operación de los Microbancos
(viáticos, gastos de oficina, pago de sueldos, etc.), así como ordenar los expedientes del personal
y la información de los gastos, inversiones y transferencias de dinero.
Para la organización de los trabajos de los Microbancos y la evaluación de resultados, el Gerente
regional realiza al menos una reunión tri-mestral con los Ejecutivos de Microbanco. Pero realiza
acciones de supervisión y acompañamiento al personal de cada Microbanco al menos dos veces
por mes.

La red nacional de Microbancos SMB Rural:

Red Regional de
Microbancos S.C.
Red Regional de Red Regional de
Microbancos S.C. Microbancos S.C.

SMB SOFINCO
regulada
Red Regional de Red Regional de
Microbancos S.C. Microbancos S.C.
Red Regional de
Microbancos S.C.

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SMB Rural es una Sociedad Anónima de Capital Variable, en la cual se encuentran asociados 5
Redes regionales de Microbancos inter-comunitarios: FINRURAL, S.C., FINCOAX, S.C., Kaxa taón,
S.C., Zihualtme Kimpantya Tekitice, S.C. y CREDIMICH, S.C. y la Asociación Mexicana de Uniones
de Crédito del Sector Social, A.C.
En SMB rural, se realizan asambleas semestrales con los Consejos de Administración de cada una
de las personas morales que la integran y nombran a un Consejo de Administración y un Consejo
de Vigilancia. El Consejo de Administración de SMB rural está integrado por los 5 presidentes de
los Consejos de administración de las redes de Microbancos, además de la representación de la
AMUCSS, en su calidad de socio fundador.
Cada tres meses sesiona el Consejo de Administración de SMB rural y sus acuerdos son ratificados
en las sesiones de Consejo de Administración de cada red de Microbancos para su aplicación.
Como órgano ejecutor de los acuerdos tomados en el Consejo de Administración de SMB rural, se
cuenta con un Corporativo nacional, integrado por un Director General, un Director Operativo, un
Director de Administración y Finanzas y un Director de Recursos Humanos.
Para el funcionamiento del Consejo de Vigilancia, SMB rural contará con una Dirección de Inspección,
como brazo ejecutor de la inspección y vigilancia en todos los niveles de la institución.
La Dirección General de SMB rural tiene por mandato principal, encargarse de dirigir el funcionamiento
del sistema Microbancos y asegurar el cumplimiento de la misión institucional, poponiendo estrategias
comerciales, políticas y normas de funcionamiento. Para lograr los objetivos estratégicos de SMB
rural, la Dirección General distribuye las actividades específicas de cada una de las Direcciones
corporativas bajo su mando y transfiere los poderes necesarios a los Gerentes Regionales para el
cumplimiento de las metas económicas y sociales de la institución.
Para una mejor coordinación de las acciones del corporativo con las redes de Microbancos, la
Dirección general cuenta con el apoyo de un staff de gestión común y participa en las sesiones de
Consejo de Administración de las redes regionales de Microbancos, apoyando su funcionamiento
y capacitando a los consejeros de administración y vigilancia.
Para el funcionamiento del corporativo, la Dirección General dirige y coordina la junta semanal de
directores, en la cual se coordinan las acciones del corporativo para la atención de las necesidades
de cada una de las redes regionales de Microbancos.
Para la planeación de las operaciones y el presupuesto de gastos e ingresos, se realizan trabajos de
planeación con los Gerentes regionales a partir de una evaluación anual de resultados operativos y
financieros del cierre del ejercicio anterior. El presupuesto y los resultados operativos y financieros,
son monitoreados y evaluado el desempeño por red regional, por Microbanco y por OSF en forma
mensual y se realizan ajustes a los planes anuales cada seis meses.
La Dirección de Operaciones es la encargada de dirigir las acciones operativas necesarias para el
cumplimiento de las metas operativas y comerciales de los Microbancos. Para ello, cuenta con tres
unidades de trabajo: unidad de Productos, unidad Comercial, unidad de Coordinación de regiones.
La Dirección de Operaciones es la responsable de coordinar las acciones y estrategias operativas
y comerciales con los Gerentes Regionales y a través de ellos, con los Ejecutivos de Microbanco,
los OSF y las cajeras.

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La Dirección de Administración y Finanzas es la encargada de organizar el gasto, administrar el

dinero y los recursos materiales, analizar los costos y tarifas, analizar los riesgos institucionales,
controlar el uso adecuado de los recursos, administrar la liquidez, procurar los fondos financieros
necesarios para asegurar las operaciones de los Microbancos, y proveer de la información oportuna
y confiable para la toma de decisiones. Para ello cuenta con cuatro unidades de trabajo: unidad de
Administración, unidad de Contabilidad, unidad de Control de Gestión, unidad de Soporte Informático.
Para el cumplimiento de su misión de trabajo, la Dirección de Administración y Finanzas coordina
las actividades y tareas necesarias con el auxiliar administrativo-contable regional, así como con las
cajeras y los Ejecutivos de los Microbancos, para garantizar la provisión de los recursos económicos
y materiales necesarios, así como asegurar la confiabilidad de la información.
La Dirección de Recursos Humanos es la responsable del reclutamiento, selección, capacitación-
formación y desarrollo del personal de SMB rural. Para la realización de su cometido, se coordina con
la Dirección Financiera y las áreas administrativas de los Microbancos en las tareas administrativas
del cálculo de la nómina y el pago de los salarios del personal. Para el reclutamiento y selección
del personal, se apoya en los responsables de las áreas demandantes de personal (ejecutivo de
Microbanco, Gerente Regional, Directores del Corporativo y Director General). Para la capacitación
y entrenamiento del personal se respalda en los mismos operadores y asesores del Sistema
Microbancos, los cuales se constituyen en los especialistas internos a los cuales se les prepara
como instructor profesional certificado. Cuando las necesidades de entrenamiento del personal
rebasa las capacidades internas de SMB rural, la Dirección de Recursos Humanos, se proveé de
capacidades externas mediante la contratación de expertos y asesores externos. La Dirección de
Recursos Humanos realiza ejercicios para mejorar el ambiente laboral y administra el plan de carrera
para la promoción de los empleados hacia nuevas responsabilidades.

ESTRUCTURA DIRECTIVA
Consejo de Administración de SMB RURAL
C. Urbino Martínez Cortés, PRESIDENTE (FINCOAX)
C. Rolando Cruz López, VICEPRESIDENTE (FINRURAL)
C. Isabel Cruz Hernández, SECRETARIA (AMUCSS)
C. Javier Toledo Lemus, CONSEJERO (CREDIMICH)
C. Emilio Herrera Martínez, CONSEJERO (KAXA TAÓN)
C. Francisco Monterrubio, CONSEJERO (ZIHUALTME)
Consejo de Vigilancia de SMB RURAL
C. Amando Hernández Alvarado, COMISARIO (CREDIMICH)
C. Ofelia Cortes de la Cruz, COMISARIO (ZIHUALTME)

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ESTRUCTURA CORPORATIVO
Martín Zuvire, Director General
Francisco Félix, Director de Operación
Alejandro Fernández, Coordinador de Productos y metodologías crediticias Oscar , Coordinador
Comercial
Julio Ceballos, Coordinador de Regiones
Frederic Bunge, Director de Administración y Finanzas Nora Palomec, Contadora general
Marisol González, Administradora General Gildas Michaud, Analista Financiero
Israel García, Responsable de Sistemas
Georgina Silva, Director de Recursos Humanos
Alma Reyes, Coordinadora de staff Gestión Común y Desarrollo Social

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Organigrama general
Sistema Microbancos
Asamblea General
nacional

Consejo Admin. Consejo

Vigilencia

Director General

Dir. Financiero Dir. Operación Dir. Recursos Dir. Inspección

Humanos

Cons Admon Gerente Regional

SC Regional

Ejecutivo MB

Asamblea
Comité MB
delegados locales OSF Cajera

Asamblea local de
Comité Local
socios

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 Gerente Regional

Administrador Auxiliar Contable

Ejecutivo de Ejecutivo de Ejecutivo de

Microbanco Microbanco Microbanco

OSF Cajera Volante OSF Cajera Volante OSF Cajera Volante

administrativo administrativo administrativo

INDICADORES OPERATIVOS Y FINANCIEROS (Julio 2009)

• no de sucursales (Microbanco): 20
• personas morales (redes regionales): 5
• no de comunidades con alto nivel marginación: 550
• no de socios: 24,200, 55% mujeres
• total activos: $98 millones
• ahorradores: 17,000
• ahorro (monto): $71 millones
• no prest. activos : 8,200
• cartera (monto): $48 millones
• no empleados: 120
• autosostenibilidad operacional (redes de MB ́s): 93%

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RED NACIONAL DE MUJERES RURALES, MEXICO

Responsable: Nuria Costa
Zona visitita, Zapotitlan de las Salinas, Puebla
La RENAMUR es una asociación civil que agrupa a diversas organizaciones regionales que trabajan
con mujeres rurales en programas de microcrédito, ahorro, desarrollo productivo y humano en varios
estados de la República, con el fin de mejorar las condiciones de vida de las mujeres rurales.
La RENAMUR representa un esfuerzo para construir una estrategia nacional de participación activa
de las mujeres en el desarrollo rural de México. Nos hemos propuesto fortalecer nuestras capacidades
locales y transitar a esquemas organizativos superiores.
Sus objetivos son: en lo General:
Alcanzar procesos de empoderamiento y asociación cooperativa para el fortalecimiento de
la participación y organización comunitaria, regional y nacional, desarrollando el potencial que
representamos las mujeres como agentes activas para la transformación de la sociedad rural.
Y en lo Específico:
Desarrollar la capacidad de propuestas de desarrollo integral que dignifiquen la calidad de vida de
las mujeres rurales y sus familias.
• Impulsar y consolidar el emprendimiento productivo, la cultura de pago, inversión y ahorro con
grupos solidarios de mujeres.
• Integrar los servicios, herramientas y metodologías, que faciliten los procesos de empoderamiento
de las mujeres.
• Activar la capacidad de gestión y movilización social ante diversas instancias y todos los niveles.
• Visibilizar y revalorar la importancia de las mujeres indígenas y rurales frente al conjunto de la
sociedad mexicana.

ANTECEDENTES DE LA RENAMUR
A partir del año de 1999 y mediante el apoyo del Fondo de Microfinanciamiento para Mujeres Rurales,
inicialmente operado por la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Desarrollo Rural (SAGAR) durante
el período 1999-2000 y en la actualidad por la Secretaría de Economía (SE), se estableció un procesos
de organización y capacitación que dio lugar a la integración de organismos regionales que han
desarrollado una experiencia en la operación de un esquema de microcréditos, ahorro y desarrollo
microempresarial con mujeres rurales En el marco de estas acciones se generó la integración de
la Red Nacional de Mujeres Rurales (RENAMUR) A.C., en la cual participan alrededor de 70, 000
mujeres, de las cuales poco más de 50,000 trabajan como socias en Grupos Solidarios, a las cuales
se les han proporcionado más de 140 mil microcréditos por un monto que rebasa los 160 millones de
pesos para inversión microempresarial diversa en el periodo 2000-2003, con un 97% de recuperación
(ver cuadro anexo) y con más de once millones de pesos en ahorro propio de las mujeres.

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La estrategia impulsada busca promover servicios financieros innovadores y de desarrollo productivo
generador de empleo e ingresos para mujeres rurales, a partir del fomento organizativo y de
capacidades locales así como del diseño de servicios financieros adecuados a las condiciones de
las mujeres rurales, que incorporen criterios para la sostenibilidad y desarrollo de institucionalidad
financiera, con el criterio de que las acciones en servicios financieros debe centrarse en el
fortalecimiento a la cultura del ahorro y la movilización del mismo directamente por parte de las
mujeres rurales, con modelos operativos y administrativos adecuados.
La intención principal de la estrategia ha sido desarrollar y fortalecer capacidades locales y nuevos
esquemas de servicios financieros rurales, asociados al ahorro de las propias beneficiarias, de modo
tal que se generen procesos de empoderamiento y asociación cooperativa en los que las mujeres
rurales como protagonista, desarrolle el potencial que representan para la transformación de la
sociedad rural a través del fortalecimiento de la asociación productiva y la organización comunitaria,
regional, estatal, nacional e incluso internacional.
Aunque una parte importante de nuestro quehacer se ha centrado en estrategias de microcrédito y
ahorro, la RENAMUR ha impulsado la idea de que el microfinanciamiento debe ser considerado un
medio y no un fin en sí mismo, por lo que su estrategia establece tres ejes de acción: a) servicios
financieros rurales innovadores; b) fortalecimiento institucional y desarrollo humano y social y c)
fortalecimiento productivo y comercial.

FORTALECIMIENTO PRODUCTIVO Y COMERCIAL

La RENAMUR se ha propuesto impulsar una estrategia productiva que permita articular los esfuerzos
de emprendimiento de las mujeres a partir de identificar sus proyectos y las líneas productivas
prioritarias y con mejores posibilidades de insertarse en una estrategia de fortalecimiento, agregación
de valor y de agronegocios.
Se llevarán a cabo diagnósticos productivos que nos permitirán contar con un padrón de grupos,
actividades, necesidades, potenciales productivos e información en general, para impulsar una
estrategia que considere, entre otras cosa

SERVICIOS FINANCIEROS PARA MUJERES RURALES

(sefimur)
La intención principal de este aspecto de la estrategia de la RENAMUR es la de desarrollar y fortalecer
capacidades locales y nuevos esquemas de servicios financieros rurales, asociados al ahorro de
las propias beneficiarias, de modo tal que se generen procesos de empoderamiento y asociación
cooperativa en los que las mujeres rurales ocupen, un papel protagonista que desarrolle el potencial
que representan como agentes activas para la transformación de la sociedad rural.

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 Ruta de Aprendizaje:
Fondos Rurales Autogestionados

Objetivos Particulares del Fondo SEFIMUR.

• Priorizar el fomento y movilización del ahorro y visualizar el financiamiento como un medio y no
como un fin.
• Impulsar la transición y articulación de esquemas crediticios y de ahorro informales a esquemas
financieros formales.
• Vincular la actividad de ahorro y financiamiento a estrategias de desarrollo regional autogestivo
y sustentable.
• Generar oportunidades para impulsar acciones locales que propicien la diversificación de
alternativas para la elevación de ingresos, generación de excedentes y procesos de reinversión
productiva.
• Desarrollar procesos de capacitación y aprendizaje colectivos.
• Fomentar las acciones de solidaridad y cooperación de la sociedad rural para desarrollar
alternativas autogestivas de desarrollo.
• Invertir en procesos de capacitación, apoyo metodológico, seguimiento, sistematización,
evaluación y readecuación, para consolidar experiencias innovadoras, de servicios financieros
y de ahorro rural con enfoque de género.
• Articular esfuerzos gubernamentales y no gubernamentales.
• Coadyuvar en el análisis para la adecuación de políticas nacionales en materia de servicios
financieros para la población que no tiene acceso a ellos.
Más información en www.renamur.org.mx

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ESTUDIO DE CASO: TOSEPANTOMIN
Caja de Ahorro y Préstamo
f.- Objeto social:
• Fomentar y estimular el ahorro entre sus socios.
• Otorgar préstamos oportunos y accesibles a sus socios con garantías flexibles.
• Aumentar el nivel de vida de los socios de la caja.
• Cooperar con la comunidad para poyar propuestas comunitarias de beneficio social, a fin de
mejorar el nivel de vida de sus socios.
• Formar parte de otras sociedades o asociaciones que agrupen a nivel estatal, regional y nacional
a las propias cajas solidarias, contribuyendo a su sostenimiento económico y el de sus futuros
organismos técnicos.
• Adquirir bienes muebles e inmuebles para el desarrollo del objeto social.
• Celebrar cualquier acto jurídico, contrato o convenio con los distintos organismos públicos o
privados.
• Suscribir títulos de crédito en términos de lo dispuesto por el artículo noveno de la ley general
de títulos y operaciones de crédito.
g.- Actividades: Captación de Ahorros, Otorgamiento de Créditos, Pago de Remesas y Seguros
de Vida.
h.- Número de Socios: 12,583 mayoritariamente indígenas (náhuats y totonacos).
i.- Zona de influencia: De acuerdo a la clasificación que ha realizado la SEDESOL sobre las
Microrregiones, la “Tosepantomin” atiende a la población que vive en la Sierra Nororiental de Puebla
y está considerada como de atención prioritaria por el Gobierno Federal.
j.- Municipios atendidos: Actualmente los socios de la “Tosepantomin” viven en 180 comunidades
que pertenecen a los municipios de Ayotoxco, Cuetzalan del Progreso, Hueytamalco, Jonotla,
Tuzamapan de Galeana, Tlatlauquitepec, Tenampulco, San José Acateno, Zoquiapan, Zapotitlán de
Méndez, Caxhuacan, Atlequizayán, Zongozotla, Ixtepec, Huehuetla y Hueytlalpan. Los tres últimos
municipios están considerados entre los 150 más pobres del País.
k.- Actividades que se financian: Agropecuarias, comerciales, de servicio y viviendas.
l.- Principales cultivos que se financian: Pimienta y café orgánicos, pimienta y café convencionales,
maíz, plátano, vainilla y cítricos.

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 Ruta de Aprendizaje:
Fondos Rurales Autogestionados

MISIÓN
Ofrecer a nuestros socios los servicios financieros que les permitan mejorar la calidad de vida de
sus familias.
Nos interesa atender a los niños, jóvenes, mujeres y hombres que nunca han recibido créditos
bancarios.
Nos esforzamos porque nuestros socios se sientan orgullosos de su Cooperativa por la calidad de
los servicios que les ofrecemos, por el trato respetuoso que les damos y por la confianza que nos
tienen y les tenemos.

VISIÓN
Ser el organismo financiero más exitoso en la Sierra Nororiental de Puebla porque ofrece servicios
financieros adaptados a las necesidades de la población, porque se mantiene sin cartera vencida
y porque logra la autosuficiencia.

VALORES
SEGURIDAD
Lo más importante para nosotros es que el dinero depositado por nuestros ahorradores esté seguro.
ATENCIÓN AL CLIENTE
Nos interesa que nuestros socios estén satisfechos con los servicios que les ofrecemos.
HONESTIDAD Y TRANSPARENCIA
Directivos y trabajadores deben mostrar honestidad a toda prueba, con libros abiertos e información
de estados financieros en todo momento.
TRABAJO EN EQUIPO
Los Grupos Solidarios responden por los préstamos y también por sus recuperaciones. Todo el
personal de la caja colabora para coordinarse en el trabajo.
CAPACITACIÓN
La cultura del pago y del ahorro se adquiere con la práctica y con la capacitación permanente,
misma que es de suma importancia para todo el personal.

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ALGO DE HISTORIA Y LOGROS
Al igual que en el resto del País, las familias campesinas de la Sierra Nororiental de Puebla nunca
han sido sujetas de crédito atractivos para la banca comercial y difícilmente tienen alternativas
cercanas que les ofrezcan servicios financieros acordes a sus necesidades. Ante esta situación, en
junio de 1998, los socios de la Cooperativa “Tosepan Titataniske”, Organización Indígena que nació
en 1977, decidieron formar la “Tosepantomin” (que significa dinero de todos, en náhuat). La figura
jurídica que se adoptó fue la de Sociedad Civil y se constituyó con un capital inicial de $636,000.00
aportado por 1,266 socios de 41 comunidades, pertenecientes a cinco municipios. Desde 2004 se
ha dado un proceso de expansión a niveles tales que actualmente son atendidos 12,553 socios de
180 comunidades pertenecientes a 16 municipios, a través de las sucursales establecidas en las
cabeceras municipales de Ayotoxco de Guerrero, Cuetzalan del Progreso, Hueytamalco, Ixtepec
y Acateno.
Desde sus inicios, la “Tosepantomin” ha promovido la cultura del ahorro entre sus socios y la
respuesta ha sido positiva, de tal manera que éstos habían sido la única fuente financiera para otorgar
los créditos demandados durante buena parte de la vida de la “Tosepantomin”. Sin embargo, durante
los últimos años la demanda crediticia se ha incrementado a tal grado que los ahorros captados
no han sido suficientes para satisfacer dicha demanda, por lo mismo ha tenido que recurrir a la
banca para obtener financiamientos descontados de FIRA. Actualmente tiene una línea de crédito
autorizada por $14’000,000.00
De acuerdo a la Ley de Ahorro y Crédito Popular, la Tosepantomin cumplió con todos los requisitos
y obtuvo la PRÓRROGA CONDICIONADA (actualmente tiene calificación A) bajo la supervisión de
la Federación Regional de Cooperativas de Ahorro y Préstamo Centro Sur de Cuernavaca, Morelos.
Para lograr lo anterior, se vio obligada a profesionalizar sus estructuras administrativas, estandarizar
su operación, diseñar una imagen corporativa y adoptar un sistema informático automatizado. Para
realizar algunas de estas adecuaciones la “Tosepantomin” ha contado, desde 2004, con la asesoría
de Desarrollo Internacional Desjardins (DID), de Canadá.
El propósito principal de la Tosepantomin es el de Ofrecer a sus socios los servicios financieros
que les permitan mejorar la calidad de vida de sus familias, ofreciéndoles servicios de calidad y
dándoles un trato respetuoso.
Entre los factores claves del éxito de la “Tosepantomin”, destacan las atractivas tasas de interés
que ofrece, la agilidad en la operación de sus servicios, la atención personalizada a sus socios a
través de un equipo de promotores comunitarios y la transparencia mediante la información mensual
a sus socios, sobre sus estados de resultados.
La Tosepantomin atiende a la población económicamente activa que se dedica a las actividades
agrícola, comercial, de transporte, de la construcción y la manufactura. Actualmente le brinda
atención al 77% de su población objetivo.
Para lograr la autosuficiencia financiera y generar excedentes, la Tosepantomin ha mantenido como
estrategias la mezcla de recursos ahorrados por los socios y el financiamiento externo con intereses
competitivos, así como el otorgamiento de créditos con calidad utilizando la metodología de los
grupos solidarios y llevando un plan de seguimiento que garantice sus recuperaciones.

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 Ruta de Aprendizaje:
Fondos Rurales Autogestionados

Entre las actividades que generan mayores ingresos en la región destacan la producción de café y
pimienta orgánicos (productos de exportación) y convencionales, así como la producción de vainilla,
cítricos, plátano y maíz. Entre las actividades comerciales están el acopio, transformación y venta de
los cultivos anteriores, la compra venta de productos básicos y de materiales para la construcción.
Entre las actividades de vivienda están el mejoramiento y la construcción de viviendas.
La siguiente grafica muestra el crecimiento de los activos que la Tosepantomin ha tenido en los
últimos años y su proyección para 2009.

La “Tosepantomin” ha logrado que sus socios desarrollen las culturas del ahorro y del pago. En tan
sólo once años ha incrementado en más de cincuenta veces los montos de ahorros captados y de
créditos otorgados, respecto al primer año de operaciones, manteniendo baja la tasa de morosidad.
Otro logro significativo es el aumento en diez veces el número de personas asociadas en el mismo
lapso de tiempo.
La “Tosepantomin” ha logrado avanzar, en gran medida, teniendo como base dos grandes pilares
estratégicos: El acercamiento a los socios a través de los Promotores Comunitarios y el otorgamiento
de créditos a través de Grupos Solidarios.
Desde el principio la “Tosepantomin” se dedicó a captar ahorros para ofrecerlos como créditos. Ha
sido preocupación constante adaptar los servicios y productos financieros a las necesidades de
la población. En la actualidad ofrece cinco productos de ahorro (infantil, jubilación, compromisos
y festividades, inversión y cuenta corriente) y cuatro de crédito (productivo, vivienda, credimujer y
emergencia). Además se otorgan los servicios de seguros de vida. La “Tosepantomin” forma parte
de la Red de la Gente desde 2005. Actualmente, en coordinación con BANSEFI y como integrante
de la Red de la Gente, también se realizan pagos de remesas.

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SERVICIOS Y PRODUCTOS ACTUALES DE LA TOSEPANTOMIN
Servicio Producto  Características principales
Tasa de interés anual del 8%, disponible en cualquier
Cuenta corriente
momento.
Tasa de interés anual del 9%, disponible en días anteriores
Compromisos y a la fecha del evento. Destinado para realizar ahorros
obligaciones planeadas con la finalidad de cubrir los costos de algún
evento programado.
Tasa de interés anual del 9%, disponible en cualquier
Ahorro Infantil momento. Diseñado para promover la cultura del ahorro
entre los menores de edad.
Tasa de interés anual del 13%. Diseñado para que el socio
Jubilación pueda formar su propio ahorro para el retiro y así disminuir
su dependencia de otras personas.
Tasa de interés anual del 10 al 12%, disponible a 28, 84
Inversión y 168 días. La tasa de interés está en función del monto
depositado y los plazos fijados.
Tasa de interés del 18% anual, con plazo de recuperación
de un año. Es de uso exclusivo para el mejoramiento de
Vivienda
la vivienda o la autoconstrucción. Para responder por el
crédito se requieren garantías moral y prendaria.
Tasa de interés del 34% anual, con plazo de recuperación
Emergencia variable. Está destinado para que el socio pueda responder
ante contingencias y siniestros inesperados.
Tasa de interés del 18 al 24% con plazo de recuperación
variable que va de cuatro meses hasta un año. Es
Proyectos Productivos destinado para socios individuales o personas morales que
Crédito se dedican a actividades agropecuarias (de producción,
comercialización e industrialización).
Tasa de interés del 34% anual, con plazo de recuperación
variable que va de cuatro meses hasta un año. Se destina
Comercial para financiar actividades comerciales y de servicios
en pequeños negocios (tiendas, talleres, tortillerías,
restaurantes, etc.).
Tasa de interés del 24% anual, con plazo de recuperación
Credimujer de un año. Destinado para mujeres o grupos de mujeres
que se dedican a alguna actividad productiva.
Costo de la prima anual de $25.00 hasta $250.00, brindando
Seguro de vida una cobertura que va desde los $10,000.00 hasta los
$100,000.00, respectivamente.

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 Ruta de Aprendizaje:
Fondos Rurales Autogestionados

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La Corporación PROCASUR es una organización global especializada en cosechar y escalar innovaciones locales.
La misión de la organización es fomentar el intercambio de conocimientos locales para terminar la pobreza rural.
Al compartir las innovaciones a través de variadas herramientas y metodologías para la gestión del conocimiento
local, la organización conecta instituciones globales con talentos locales, y proporciona plataformas estructuradas
de aprendizaje necesarias para difundir y escalar innovación. Procasur ha facilitado oportunidades de aprendizaje
en más de 30 países en África, Asia, y América Latina y el Caribe, influyendo en la vida y el sustento de miles de
talentos locales en todo el mundo. Para conocer más, visite www.procasur.org.

América Latina y el Caribe África Asia y Pacífico

Heriberto Covarrubias 21 Of. 705 Shelter Afrique Building, 2nd Floor, 209/34 Moo 10, Chiang Mai-Hangdong
Ñuñoa, casilla 599. Mamlaka Road, off Nyerere Road. P.O. Road, T. Padad, A.Muang, Chiang Mai
Santiago, Chile. Box 25965 - 00100 Nairobi, Kenia. 50000 Tailandia.
Tel: +56 2 23416367 Tel: +254 20 2716036 Tel: +66 53272362
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