Gestión Estratégica de Proveedores

para Compradores en la Industria TIC

Francisco Valenzuela
Belisario Martinic
 Objetivos
• Identificar prácticas claves para una gestión estratégica de TI al formular
requerimientos de valor que sean comprensibles para la industria
• Conocer un modelo de abastecimiento estratégico integrado con la
industria TI, el estado de las TI en Chile y las tendencias de la industria en
este ámbito.
• Conocer y aplicar modelos y herramientas basadas en mejores prácticas
para un adecuado gobierno y gestión de los servicios que entregan las
áreas de TI.
 Temario
Gestión Estratégica de las Compras TI
• Mejores prácticas en administración estratégica de las compras y
proveedores.
• Brechas respecto a las mejores prácticas de Gobierno (COBIT) y las Gestión
de los Servicios de TI (ITIL).
• Estándares de la industria en términos de commodities para TI, sus
requisitos y particularidades.

Formulación de Requerimientos de Valor y Comprensibles para la Industria

• Resultados de negocios y compra de servicios especializados en TI
• ¿Cómo se expresan los proveedores acerca de requerimientos? La
perspectiva del proveedor para el comprador.
• Los roles especializados y las capacidades de los equipos al momento de
formular requerimientos en TI.
• Casos típicos y mejores prácticas.
 Temario
Generación de un Modelo de Abastecimiento Estratégico Integrado con la
Industria TI
• Modelo de capacidad en abastecimiento de TI para organizaciones y
clientes (eSourcing Capability Model – eSCM)
• Modelo eSCM y su utilización.
• Estructura práctica del modelo eSCM

Tendencias de la Industria TI
• Gobierno como plataforma: la iniciativa del servicio digital del Gobierno
Británico como parte de Eficiencias y Reformas.
• La nueva forma de construir servicios digitales y los roles de los
compradores y proveedores.
• Estándares de abastecimiento para proveedores de servicios digitales y
tecnología.
 Temario
Actividades Prácticas
• Situaciones y casos reales basados en experiencias de proveedores y
clientes, que representen oportunidades de mejora.
• Actividad para el logro de mejores comunicaciones centradas en el
cumplimiento de objetivos y calidad de la ejecución.
• Dinámica grupal orientada al intercambio de información y logro de
resultados cuando el lenguaje es poco conocido.
 Evaluación
• Una actividad de evaluación de los contenidos presentados, realizada en
base a prueba escrita de selección múltiple, de desarrollo en equipo, más
una segunda evaluación de los talleres prácticos en función del logro
obtenido según criterio del profesor.
• Cada evaluación tendrá una nota entre 1 y 7, y como Nota Final se
realizará el promedio simple.
 Bibliografía
• ITIL® 2011 Service Lifecycle Publication Suite, Axelos, www.axelos.com
• COBIT 5 Product Family Bundle, ISACA, ww.isaca.org
• Estudio Nacional de Tecnologías de Información, www.cetiuc.cl
• Supplier standard for digital and technology service providers, OGC,
www.gov.uk/government/consultations/supplier-standard-for-digital-and-
technology-service-providers
• eSourcing Capability Model for Client Organizations, Hefley Loesche Itsqc,
Van Haren Publishing
 Agenda

Inicio Duración Actividad

09:00 INICIO
09:00 15 min Bienvenida y Registro
09:15 15 min Check In e Introducción
09:30 BLOQUE AM
09:30 45 min Teoría: Gestión estratégica de las compras TI
10:15 30 min Teoría: ¿Cómo formular requerimientos de valor y
comprensibles para la Industria?
10:45 15 min BREAK
11:00 120 min Práctica: Análisis de Casos
13:00 60 min ALMUERZO
 Agenda

Inicio Duración Actividad

14:00 BLOQUE PM
14:00 30 min Teoría: Generando un Modelo de Abastecimiento
Estratégico que Converse con la Industria TI
14:30 60 min Práctica: Taller Colaborativo para el Logro de la
Ejecución
15:30 15 min BREAK
15:45 30 min Teoría: Tendencias de la Industria
16:15 60 min Práctica: Dinámica de Generación de Soluciones de
Garantía
17:15 15 min Check Out y Cierre
17:30 TERMINO
CHECK IN
EXPECTATIVAS Y PRESENTACION
 Check In

• ¿Quién Soy?
• ¿Cómo vengo a este seminario?
• ¿Qué espero de este seminario?
• ¿Qué relación tengo con las compras en la industria TI?
 Francisco Valenzuela

• Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Santiago.

• Diplomado en Gestión de Procesos de Negocio, Universidad Católica.
• Auditor Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001, TUV Rheinland.
• Green Belt Lean Six Sigma, Quality.
• Certificado en ITIL Foundation, Design, Transition, Operation y Continual Service
Improvement.
• Profesional con más de 18 años de experiencia en la industria de las tecnologías de
Francisco Valenzuela la información, ocupando diversos roles tales como gerente de calidad, recursos
humanos y marketing tanto en empresas nacionales como ComputerLand y Quintec,
e internacionales como Novell y Microsoft.
Director CETIUC

+56 9 9318 6232

 Belisario Martinic

• Ejecutivo senior con más de 18 años de experiencia en consultoría y relatoría

especializada, así como dirección en posiciones gerenciales en áreas de Informática,
tanto en empresas multinacionales como nacionales de distintas industrias,
contando con amplio ejercicio en la implementación de las mejores prácticas
para TI
• ex CIO Corona, Hites, Mobil Oil Corp Chile, Líder Regional Servicios IT EDS LATAM,
Líder Unidades de TI Copec, Kodak, IBM
• Director Tecnológico del Foro Mundial de Administración de Servicios de Tecnologías
de Información ITSMf en Chile
• Secretario Técnico del Programa en Gestión de Servicios de TI con ITIL de la Facultad
de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.
• Académico líder y fundador del Diploma en Gestión de Servicios de TI con ITIL de la
Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.
• Académico de cátedras de Pregrado en Gestión Estratégica y Tecnología y Sistemas
Belisario Martinic de Información en la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile
• Académico Facultad de Ingeniería Pontificia Universidad Católica de Chile, Educación
Profesional Continua
Director itSMF • Mejor Profesor 2013, 2014 y 2015 Facultad de Economía y Negocios de la
Universidad de Chile.
• Reconocido expositor y orador en seminarios y congresos con vastas certificaciones
+56 9 9318 6232 internacionales que lo respaldan.
• MsSc - Master en Ciencias mención Computación, Ingeniero Civil en Computación,
Ingeniero Civil Electricista, BsSc - Bachiller en Ciencias de la Ingeniería, Facultad de
Ciencias Físicas y Matemáticas, Universidad de Chile
 Áreas de Consultoría

ITIL – MEJORES PRACTICAS PARA GESTION DE SERVICIOS DE TI

• Transferencia de Conocimientos desde los niveles de Fundamentos hasta los de Experto
con experiencia práctica aplicada a situaciones de TI

COBIT – GOBIERNO CORPORATIVO DE TI

• Transferencia de Conocimientos tanto en los niveles de Fundamentos como en los de
Practicante en temas relacionados con Gobierno Corporativo y Marcos de Trabajo para TI

PMBok/PRINCE2 – MEJORES PRACTICAS EN GESTION DE PROYECTOS

• Transferencia de Conocimientos tanto en los niveles de Proyectos, Programas y
Portafolios según las prácticas de PMI o AXELOS para PMBok o PRINCE2 respectivamente

ISO 27000 – SISTEMAS DE GESTION DE SEGURIDAD DE TI

• Transferencia de Conocimientos en los niveles de Usuarios como de Auditor en los en
temas relacionados con Seguridad de la Información

TOGAF – ARQUITECTURA EMPRESARIAL

• Transferencia de Conocimientos en las prácticas y recomendaciones de Arquitectura
Belisario Martinic Empresarial según The Open Group

ISO 20000 – SISTEMAS DE GESTION DE SERVICIOS DE TI

Director itSMF • Transferencia de Conocimientos tanto en los niveles de Usuarios como de Auditor en los
en temas relacionados con Sistemas de Gestión de Servicios de TI.

AiSL/BiSL/SCRUM – FRAMEWORK DE DESARROLLO DE SOLUCIONES Y SOLUCIONES AGILES

+56 9 9318 6232 • Transferencia de Conocimientos en los niveles de Fundamentos hasta los de Experto

Governance, Risk and Compliance

• Experiencia y Transferencia de Conocimientos en los niveles de Usuarios como de Auditor
en los en temas relacionados con Gobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento de
Políticas
 Agenda

Inicio Duración Actividad

09:00 INICIO
09:00 15 min Bienvenida y Registro
09:15 15 min Check In e Introducción
09:30 BLOQUE AM
09:30 45 min Teoría: Gestión estratégica de las compras TI
10:15 30 min Teoría: ¿Cómo formular requerimientos de valor y
comprensibles para la Industria?
10:45 15 min BREAK
11:00 120 min Práctica: Análisis de Casos
13:00 60 min ALMUERZO
GESTION ESTRATEGICA
DE LAS COMPRAS TI
MEJORES PRACTICAS DE LA
INDUSTRIA TI
 Contenidos de Alto Nivel

• Administración estratégica de las compras y proveedores según las

mejores prácticas de Gobierno y Gestión de la industria de TI (ITIL® COBIT)
• Revisión de Casos para analizar Gaps en torno a mejores prácticas
• Estándares de la industria en términos de commodities para TI, sus
requisitos y sus particularidades
 El modelo
vigente de
la industria
TIC
 Desafíos de las TICAR

Alta competencia en
el mercado
Cultura Visión,
Misión, valores

Nuevas regulaciones /
Objetivos estratégicos Auditorías
de la Compañía

Clientes (internos y externos)

cada vez más exigentes

Expectativas de la
Alta Gerencia

Obsolescencia tecnológica
No reinventar – Adoptar y Adaptar
Mejores Prácticas
Una definición de mejor práctica
Como se promueven las mejores
prácticas
Algunas instituciones
Elementos comunes a toda mejor
práctica

28
 SOPORTE Y ENTREGA DE

ITIL
ISO20k
SERVICIOS

ADMINISTRACION DE
PROYECTOS

PMBOK
PRINCE2
DESARROLLO E INTEGRACION
DE SOLUCIONES
TI de hoy

SOPORTE
ADMINISTRACIÓN DE LA

SFIA
CMMx / XP IT4IT
COBIT

ASL / BiSL TOGAF

ARQUITECTURA

DE TICP
ISO27k GESTION DE LA SEGURIDAD
RESILIA

MOSTRAR EL VALOR DE TI
BSC
ValIT

ACTITUD, HABILIDADES, COMPORTAMIENTO Y COMPETENCIAS DE TI

ADMINISTRAR LA CALIDAD
L6S
ISO 9k
 Servicio

Una forma de entregar valor a nuestros clientes, facilitando los resultados que ellos
quieren lograr, sin que asuman la propiedad de los costos y riesgos específicos

Utilidad:
“Lo que los clientes quieren”
La utilidad se mide sobre la base del
número “resultados soportados” y
“restricciones removidas”
Garantía:
“Cómo se entrega” Creación de Valor
La Garantía es medida en términos La base de diferenciación a nivel de
de los niveles de Disponibilidad, mercado
Capacidad, Continuidad y Seguridad
Balance entre Utilidad y Garantía
Composición del Servicio
 El
Comprador
como
Proveedor
de Servicios
 El Proceso de Gestionar Proveedores

• El proceso Gestión de Proveedores asegura que se gestionen los

proveedores y los servicios que proveen para dar soporte a los objetivos
del servicio de TI y expectativas del negocio.
• La complejidad de las exigencias de negocio requiere un ámbito completo
de habilidades y capacidades para dar soporte a la provisión de un
conjunto integral de servicios de TI a un negocio.
• En consecuencia, el uso de redes de valor y los proveedores y servicios
que proveen son una parte integral de cualquier solución extremo a
extremo.
• Los proveedores y la gestión de proveedores y socios son esenciales para
la provisión de servicios de TI de calidad.
 Propósito y Meta

• La meta del proceso de Gestión de Proveedores es gestionar proveedores

y los servicios que suministran para proporcionar la calidad continua del
servicio de TI para el negocio, asegurando que se obtenga una buena
relación calidad-precio.
 Objetivos

Conseguir una buena relación calidad-precio con el proveedor

y contratos

Asegurar que los acuerdos y contratos de soporte con

proveedores estén alineados con las necesidades de negocio, y
den soporte y estén alineados con los objetivos de los SLRs y
SLAs, junto con SLM

Gestionar relaciones con proveedores

Gestionar el rendimiento de los proveedores

Negociar y acordar contratos con proveedores y gestionarlos a

lo largo de su ciclo de vida

Mantener una política de proveedores y una Base de Datos de

proveedores y Contratos (SDC).
 Alcance

Mantenimiento de una Categorización y

Implementación y
Base de Datos de evaluación del riesgo
aplicación de la
proveedores y de de proveedores y
política del proveedor
Contratos (SCD) contratos

Evaluación y selección Desarrollo, Revisión, renovación y

de proveedores y negociación y acuerdo finalización de
contratos de contratos contratos

Acuerdo e
Mantenimiento de
Gestión y rendimiento implementación del
contratos, términos y
de los proveedores servicio y planes de
condiciones estándar
mejora del proveedor

Gestión de resolución Gestión de

de conflictos proveedores
contractuales subcontratados.
Roles e Interfaces
 Políticas, Principios, y
Conceptos Básicos
• El proceso de Gestión de Proveedores intenta asegurar que los
proveedores cumplan los términos, condiciones y objetivos de sus
contratos y acuerdos, a la vez que se intenta incrementar la buena
relación calidad-precio con los proveedores y servicios que proveen.

• Toda la actividad del proceso de Gestión de Proveedores debería

impulsarse en una estrategia de gestión de proveedores y en la política de
Estrategia de Servicio.

• Para alcanzar consistencia y eficacia en la implementación de la política,

debería establecerse una Base de datos de Contratos y Proveedores (SCD),
junto con roles y responsabilidades claramente definidos.
 Proceso

Triggers o
Gatilladores

Actividades de Mejores
Entradas Prácticas Salidas

Interfaces
 Triggers

Ajustes o nuevas necesidades

Incorporación de nuevas
Modificación o definición de del negocio, modificación de
directrices de gobierno
nuevas estrategias y/o políticas servicios existentes o
corporativo o modificación de
de TI y del negocio incorporación de nuevos
las existentes
servicios.

Actividades periódicas, como la

revisión, rectificación o de
Requisitos nuevos o modificados elaboración de informes,
Revisión y rectificación de
dentro de acuerdos, como SLRs, incluyendo la revisión y
diseños y estrategias
SLAs, OLAs o contratos rectificación de políticas,
informes y planes de Gestión de
Proveedores

Peticiones de otras áreas,

Requisitos para nuevos
particularmente SLM y Gestión
contratos, renovación del Reclasificación por categorías de
de la Seguridad pidiendo
contrato o terminación del proveedores y/o contratos.
asistencia sobre problemas
contrato
relacionados con el proveedor
 Entradas

• procedente de la estrategia de negocio, planes, planes financieros de la organización y de la información sobre sus requisitos
Información del negocio: actuales y futuros

• incluye la política de aprovisionamiento del proveedor de servicio y los tipos de proveedores y contratos utilizados. Está generada
Estrategia de proveedores y contratos: por los procesos de Estrategia del Servicio

• detalles de los planes y estrategias de negocio de los proveedores, junto con detalles de su evolución y planes tecnológicos así como
Planes y estrategias de proveedores: declaraciones e información sobre su estado financiero actual y viabilidad de negocio proyectada

Contratos, acuerdos y objetivos de • de acuerdos y contratos nuevos y existentes de proveedores

proveedores:
Información del rendimiento de • de contratos y proveedores nuevos y existentes
proveedores y contratos:

Información de TI : • procedente de la estrategia y planes de TI y de los presupuestos actuales

• de los procesos de Gestión de Problemas e Incidencias, a través de incidencias y problemas que se asocian con un rendimiento
Problemas de rendimiento: deficiente de contratos o proveedores

• procedente de Gestión Financiera, el costo de los servicios del proveedor y de la provisión del servicio, el costo de los contratos y el
Información financiera: beneficio resultante para el negocio y los planes y presupuestos financieros, junto con los costos asociados con la interrupción del
servicio y el fallo del proveedor

• procedente del proceso SLM, con detalles de los servicios del Porfolio de Servicios y del Catálogo de Servicios y de los objetivos de
Información del servicio: nivel de servicio dentro de SLAs y SLRs, y posiblemente a partir de la monitorización de SLAs, revisiones del servicio e
incumplimientos de los SLA. También datos sobre la satisfacción del cliente con respecto a la calidad del servicio

CMS : • que contiene información sobre las relaciones entre el negocio, los servicios, los servicios de soporte y la tecnología
 Mejores Prácticas

Identificación de la Evaluación y
Gestionar el
necesidad del aprovisionamiento Establecer nuevos Categorización de
rendimiento del
negocio y de nuevos proveedores y proveedores y Fin de la vigencia
proveedor y
preparación del proveedores y contratos contratos
contratos
caso de negocio contratos
 Salidas

La base de datos de •mantiene la información necesaria para todos los subprocesos dentro de Gestión de Proveedores, por
ejemplo, los datos monitorizados y recopilados como parte de Gestión de Proveedores. Esto se utiliza
Contratos y Proveedores invariablemente como una entrada para todas las demás partes del proceso de Gestión de
Proveedores.
(SCD):

Información e informes de •utilizada como entrada para reuniones de revisión de proveedores y contratos usados para gestionar
rendimiento de la calidad del servicio proporcionado por proveedores y socios. Esto debe incluir información del
riesgo compartido si fuera apropiado.
proveedores y contratos:

Actas de reuniones de
revisión de proveedores y •generadas para registrar las actas y acciones de todas las reuniones de revisión con proveedores.

contratos:

Programa de Mejora de •utilizada para registrar todas las acciones y planes de mejora acordados entre proveedores de servicio
Servicio (SiP) del y sus proveedores, siempre que sean necesarios, y deben utilizarse para gestionar el progreso de las
acciones acordadas de mejora, incluyendo medidas de reducción de riesgos.
Proveedor:
•con frecuencia muchas personas dentro de una organización del proveedor del servicio tienen
Informes de encuestas negocios con proveedores. La retroalimentación de estos individuos debe recopilarse para garantizar
que se proporcione consistencia en la calidad del servicio proporcionado por los proveedores. La
sobre proveedores: retroalimentación se puede publicar como tablas de posiciones para motivar la competitividad entre
proveedores.
 Interfaces

ITSCM: •en relación con la gestión de la continuidad del servicio de los proveedores

•asistencia con la determinación de objetivos, requisitos y responsabilidades y su inclusión

SLM: dentro de acuerdos y contratos de soporte (UCs) para garantizar que den soporte a todos los
objetivos de SLRs y SLAs. También la investigación de incumplimientos de SLAs y SLRs provocados
por un rendimiento deficiente del proveedor.

ISM: •en la gestión de proveedores y su acceso a servicios y sistemas, y sus responsabilidades con
respecto a la conformidad con políticas y requisitos de ISM.

Gestión Financiera: •proporcionar fondos adecuados para financiar requisitos y contratos de la Gestión de
Proveedores y ofrecer asesoría y guía en materia de compras.

Gestión del Portfolio •garantizar que todos los servicios de soporte y sus detalles y relaciones se reflejen con precisión
dentro del Porfolio de Servicios
de Servicios:
Proceso
Mejores Prácticas

Identificación de la
necesidad del
negocio y
preparación del
caso de negocio:

Evaluación y
aprovisionamiento
Fin de la Vigencia de nuevos
proveedores y
contratos

Gestionar el
Establecer nuevos
rendimiento del
proveedores y
proveedor y
contratos
contrato

Categorización de
proveedores y
contratos
Mejores Prácticas

Identificación de la
necesidad del
negocio y
preparación del
caso de negocio:

Evaluación y
aprovisionamiento
Fin de la vigencia de nuevos
proveedores y
contratos

Gestionar el
Establecer nuevos
rendimiento del
proveedores y
proveedor y
contratos
contrato

Categorización de
proveedores y
contratos
Identificación de la necesidad del negocio
y preparación del caso de negocio

Elaborar una Declaración de

Requisitos (SOR) y/o
Convocatoria de Licitación
(ITT)

Asegurar la conformidad con

la estrategia/política

Preparar el caso de negocio

inicial, incluyendo opciones
(internas y externas), costos,
plazos de tiempo, objetivos,
beneficios y evaluación de
riesgos
Mejores Prácticas

Identificación de la
necesidad del
negocio y
preparación del
caso de negocio:

Evaluación y
aprovisionamiento
Fin de la vigencia de nuevos
proveedores y
contratos

Gestionar el
Establecer nuevos
rendimiento del
proveedores y
proveedor y
contratos
contrato

Categorización de
proveedores y
contratos
Evaluación y aprovisionamiento de
nuevos proveedores y contratos

Establecer criterios de
evaluación – por ejemplo,
Identificar el método de
servicios, capacidad (tanto
compra o
personal como
aprovisionamiento
organizativa), calidad y
costo

Evaluar opciones
Seleccionar
alternativas

Negociar contratos,
objetivos y los términos y
condiciones, incluyendo Acordar y conceder el
responsabilidades, cierre, contrato.
renovación, extensión,
disputa y transferencia
Evaluación de nuevos proveedores y
contratos

Alineamiento Flujo de
Integración
estratégico información

Confianza Responsabilidad
Sinceridad
mutua colectiva

Riesgo y
recompensa
compartidos
Evaluación de nuevos proveedores y
contratos

Importancia
e Impacto
Contenido del Contrato

Términos y Descripción y
condiciones ámbito del
básicos servicio

Estándares de Rangos de Carga

Servicio de Trabajo

Información de Responsabilidades
Gestión y Dependencias
 Acuerdo de Servicio
Puntos de contacto,
Ámbito de los servicios Requisitos de División y acuerdo de frecuencia y contenido
a proveer rendimiento del servicio responsabilidades de la comunicación e
información

Revisión de contratos y
Compromisos con el
procesos de resolución Estructura de precios Términos de pago
cambio y la inversión
de conflictos

Proceso de cambio del Confidencialidad y Derechos de propiedad Limitaciones de

acuerdo acuerdos intelectual y copyright responsabilidad

Obligaciones en la
Derechos de finalización Requisitos de
finalización y después Requisitos de Seguridad
de cada parte Continuidad
de la misma.

Acuerdos de
Estándares Técnicos Planes de Migración
Divulgación
SLA, SLR, UC y OLA

SLA UC
OLA
SLR
Mejores Prácticas

Identificación de la
necesidad del
negocio y
preparación del
caso de negocio:

Evaluación y
aprovisionamiento
Fin de la vigencia de nuevos
proveedores y
contratos

Gestionar el
Establecer nuevos
rendimiento del
proveedores y
proveedor y
contratos
contrato

Categorización de
proveedores y
contratos
Establecer nuevos proveedores y
contratos

Configurar el servicio y
contrato del proveedor,
dentro del SCD y
cualquier otro sistema
corporativo asociado

Transición del servicio

Establecer contactos y
relaciones
Mejores Prácticas

Identificación de la
necesidad del
negocio y
preparación del
caso de negocio:

Evaluación y
aprovisionamiento
Fin de la vigencia de nuevos
proveedores y
contratos

Gestionar el
Establecer nuevos
rendimiento del
proveedores y
proveedor y
contratos
contrato

Categorización de
proveedores y
contratos
Categorización de proveedores y
contratos

Asegurar que los

Evaluación o
cambios progresen a
reevaluación del
lo largo de la
proveedor y contrato
Transición del Servicio

Categorización del
Actualización del SCD
proveedor

Mantenimiento
continuo del SCD
Clasificación por Categorías
Mejores Prácticas

Identificación de la
necesidad del
negocio y
preparación del
caso de negocio:

Evaluación y
aprovisionamiento
Fin de la vigencia de nuevos
proveedores y
contratos

Gestionar el
Establecer nuevos
rendimiento del
proveedores y
proveedor y
contratos
contrato

Categorización de
proveedores y
contratos
Gestionar el rendimiento del
proveedor y contrato

Gestión y control de la
Monitorizar e informar
operación y entrega de
(servicio, calidad y costos)
servicios/productos

Gestión del proveedor y

de la relación
Revisar y mejorar
(comunicación, riesgos,
(servicio, calidad y costos)
cambios, fallos, mejoras,
contactos e interfaces)

Revisar, al menos
anualmente, el ámbito del
Planificar un cierre /
servicio con respecto a la
renovación / extensión
necesidad, objetivos y
acuerdos del negocio
Gestionar el rendimiento del
proveedor y contrato

Revisiones de incidencias y
Rendimiento del servicio frente a
problemas, incluyendo cualquier
los objetivos
problema escalado

Cambios mayores que tendrán o

podrían tener efecto en el servicio
Retroalimentación del negocio y durante el siguiente periodo del
del cliente servicio, así como los cambios
fallidos y aquellos que provocaron
incidencias

Eventos clave del negocio durante

el siguiente periodo del servicio a
los que es necesario que el
Mejores prácticas y Programas de
proveedor ponga una atención
Mejora del Servicio (SIP).
particular (por ejemplo,
procesamiento de final del
trimestre)
Mejores Prácticas

Identificación de la
necesidad del
negocio y
preparación del
caso de negocio:

Evaluación y
aprovisionamiento
Fin de la vigencia de nuevos
proveedores y
contratos

Gestionar el
Establecer nuevos
rendimiento del
proveedores y
proveedor y
contratos
contrato

Categorización de
proveedores y
contratos
Fin de la vigencia

Revisar (determinar
los beneficios
entregados,
requisitos continuos)

Renegociar y renovar
o rescindir y/o
transferir.
Fin de la vigencia
Cómo está funcionando el
contrato y su relevancia para el
futuro
¿Cuál es la futura perspectiva de
la relación con respecto al
crecimiento, reducción, cambio,
finalización, transferencia, etc.?
Guía para la futura dirección del
contrato asegurando que se
establezcan los procesos de
gestión de mejores prácticas
Si fuera necesario hacer cambios
en: servicios, productos,
contratos, acuerdos, objetivos
Rendimiento comercial del
contrato, revisiones frente a
benchmarks o evaluaciones del
mercado, adecuación de la
estructura de precios y acuerdos
de imputación de costes
Gobierno del contrato y
proveedor
Factores Críticos de Éxito del Proceso

Que el negocio esté Que los servicios de

protegido de soporte y sus objetivos
interrupciones o se alineen con las
rendimiento deficiente necesidades y objetivos
del proveedor del negocio

Que la disponibilidad de Clara propiedad y

los servicios no esté concienciación sobre
comprometida por el problemas
rendimiento del contractuales y del
proveedor proveedor.
 CSF/KPIs

Negocio protegido ante la • Aumento del número de proveedores que cumplan los objetivos
interrupción o del dentro del contrato
rendimiento deficiente del • Reducción del número de incumplimientos de objetivos
proveedor: contractuales.

Que los servicios de soporte • Aumento del número de revisiones contractuales y del servicio
y sus objetivos se alineen mantenidas con los proveedores
con las necesidades y • Aumento del número de objetivos contractuales y del proveedor
objetivos del negocio: alineados con objetivos de SLAs y SLRs.

Que la disponibilidad de los • Reducción del número de incumplimientos del servicio

servicios no esté provocados por los proveedores
comprometida por el • Reducción del número de amenazas de incumplimientos del
rendimiento del proveedor: servicio provocados por los proveedores.

Clara propiedad y • Aumento del número de proveedores con gestores de

concienciación sobre proveedores asignados
problemas contractuales y • Aumento del número de contratos con gestores de contratos
del proveedor: asignados

Cambio continuo de las
necesidades del negocio y de TI
y gestión de un cambio
significativo en paralelo con la
entrega del servicio existente
Estar ligados a contratos de largo
plazo, sin posibilidad de mejora,
que tienen cláusulas de
penalización por rescisión
anticipada
Ser un bombero diario en lugar
tener un método proactivo
Desafíos
Trabajar con un contrato
impuesto que no es ideal, un
contrato que incluye objetivos o
Problemas legales,
términos y condiciones Experiencia insuficiente retenida
especialmente con servicios
deficientes, o una definición dentro de la organización
externalizados recientemente
deficiente o inexistente del
servicio u objetivos de
rendimiento del proveedor
Situaciones en las que el proveedor
depende de la organización a la hora
de llevar a cabo la entrega del servicio
(por ejemplo, para una alimentación Interferencia de cualquier parte
de datos), pueden provocar problemas
Disputas sobre los cargos
en la operación de la otra parte
con respecto a la responsabilidad
sobre el rendimiento deficiente del
servicio
Comunicación – no interactuar lo Una parte utiliza el contrato en
suficiente o lo suficientemente detrimento de la otra parte, lo
Conflictos de personalidades
rápido o no enfocarse en los que genera pérdidas en lugar de
aspectos correctos lograr una relación win-win
Perder perspectiva estratégica,
centrarse en aspectos no
operativos, provocar una falta de
enfoque en aspectos y objetivos
estratégicos de la relación.
 Riesgos
Falta de compromiso por parte del
negocio y de la dirección senior
con el proceso y procedimientos
de Gestión de Proveedores
Herencia de contratos acordados
y escritos deficientemente que no
apoyan o dan soporte a las
necesidades del negocio o a los
objetivos de SLAs y SLRs
Que los proveedores no cooperen
o no deseen formar parte y dar
soporte al proceso requerido por
la Gestión de Proveedores
Falta de información apropiada
Falta de recursos y/o presupuesto
sobre las futuras políticas, planes
para el proceso de ISM
y estrategias del negocio y de TI
Que los proveedores acuerden
objetivos y niveles de servicio en
Que el personal o la cultura
los contratos que luego sean
organizativa del proveedor no se
imposibles de cumplir, o que los
alineen con los del proveedor de
proveedores fallen o sean
servicio o del negocio
incapaces de cumplir los términos
y condiciones del contrato
Que las demandas del proveedor
Que se tome el control de los
corporativo y los procedimientos
proveedores y se modifiquen las
del contrato sean excesivos y
relaciones, personal y contratos
burocráticos
Que procesos financieros
corporativos deficientes, como
por ejemplo que compras no de
un buen soporte a la Gestión de
Proveedores.
Resumen
 Resumen (1 de 2)

• Las Unidades de TI de hoy operan en base a un modelo de prestación de

servicios, también lo hacen los proveedores y deberían hacerlo los
compradores
• Estos modelos definen acuerdos respecto del Nivel de Servicio Requerido
y Acordado
• Los modelos probados y que funcionan, generalmente se basan en
mejores prácticas, las que a su vez se basan en procesos
• Los procesos ayudan a lograr el valor en la forma de Utilidad y Garantía de
modo de Gestionar los Servicios
• ITIL® y COBIT® entregan modelos comunes para Gestionar los Proveedores
 Resumen (2 de 2)

• Las Actividades de Mejor Práctica para Gestión de Proveedores

consideran:
– Identificar la necesidad de negocio y preparar un caso de negocio:
– Evaluar y aprovisionar mediante proveedores y contratos
– Establecer nuevos proveedores y contratos
– Categorizar proveedores y contratos
– Gestionar el rendimiento del proveedor y contrato
• Se debe velar por el proceso midiendo su desempeño en base a CSF y KPIs
• Se debe velar por los desafíos y riesgos del proceso
REQUERIMIENTOS DE VALOR Y
COMPRENSIBLES PARA LA
INDUSTRIA
GESTION DE LOS REQUISITOS
 Contenidos de Alto Nivel

• Resultados de Negocio y Compra de Servicios Especializados en TI

• Como decirle a los proveedores acerca de los requerimientos: la
perspectiva del proveedor para el comprador
• Los roles especializados y las capacidades de los equipos al momento de
formular requerimientos en TI
• Revisión de Casos Típicos y Mejores Prácticas
¿Cómo formular
requerimientos
de valor y
comprensibles
para la
Industria?
 Recopilación de Requisitos

• El éxito de una adquisición depende directamente de la participación

activa de los interesados en el descubrimiento y la descomposición de las
necesidades en requisitos, y del cuidado que se tenga al determinar,
documentar y gestionar los requisitos del producto, servicio o resultado
• Los requisitos incluyen condiciones o capacidades que se deben cumplir o
que deben estar presentes en el producto, servicio o resultado para
satisfacer un acuerdo u otra especificación formalmente impuesta.
• Los requisitos incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y
documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados.
• Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de
detalle suficiente
• Estos requisitos establecer el SLR (Service Level Requirement) que define
la necesidad del Cliente
 Recopilación de Requisitos

• Muchas organizaciones clasifican los requisitos en diferentes tipos, tales

como soluciones de negocio y técnicas, las primeras referidas a las
necesidades de los interesados y las segundas al modo en que se
implementarán dichas necesidades.
• Los requisitos pueden agruparse en categorías para permitir un mayor
refinamiento y nivel de detalle a medida que se elaboran los requisitos
Categorías de Requisitos

Requisitos de Requisitos de
Negocio los Interesados

Requisitos Requisitos No
Funcionales de Funcionales de
las Soluciones las Soluciones

Requisitos de Requisitos de
Transición Calidad
Técnicas de Recopilación

Entrevistas Focus Group Talleres

Técnicas Grupales
Técnicas Grupales Cuestionarios y
de Toma de
de Creatividad Encuestas
Decisiones

Estudios
Observaciones Prototipos
Comparativos

Diagramas de Análisis de
Contexto Documentos
Matriz de Trazabilidad de Requisitos
 ¿Cómo
asegurar el
Governance
de los
proveedores?
 Descripción del Proceso

• Administrar todos los servicios de TI prestados por todo tipo de

proveedores para satisfacer las necesidades del negocio, incluyendo la
selección de los proveedores, la gestión de las relaciones, la gestión de los
contratos y la revisión y supervisión del desempeño, para una eficacia y
cumplimiento adecuados.
 Declaración del Propósito del Proceso

• Minimizar el riesgo de proveedores que no rindan y asegurar precios

competitivos.
Objetivos y Métricas del Proceso

Los proveedores •Porcentaje de proveedores que cumplen con

los requisitos acordados
rinden según lo •Número de infracciones de servicio causadas
por los proveedores
acordado

El riesgo de los •Número de eventos de riesgo que conducen a

incidentes del servicio
proveedores se evalúa •Frecuencia de las reuniones con proveedores
sobre la gestión de riesgos
y trata •Porcentaje de los incidentes relacionados con
el riesgo resueltos adecuadamente (en tiempo
adecuadamente y coste

•Numero de reuniones de revisión con

Las relaciones con los proveedores
• Número de disputas formales con proveedores
proveedores son •Porcentaje de disputas con proveedores
resueltas adecuadamente y en un tiempo
eficaces. razonable
Prácticas Clave

Identificar y
evaluar las
relaciones y
contratos con
proveedores

Supervisar el
cumplimiento
Seleccionar
y el
proveedores
rendimiento
del proveedor. Práctica
de
Gobierno

Gestionar
Gestionar el
contratos y
riesgo en el
relaciones con
suministro
proveedores.
Prácticas Clave

Identificar y
evaluar las
relaciones y
contratos con
proveedores

Supervisar el
cumplimiento
Seleccionar
y el
proveedores
rendimiento
del proveedor. Práctica
de
Gobierno

Gestionar
Gestionar el
contratos y
riesgo en el
relaciones con
suministro
proveedores.
 Identificar y evaluar las relaciones y
contratos con proveedores
• Identificar proveedores y contratos asociados y categorizarlos por tipo,
relevancia y criticidad.
• Establecer un criterio de evaluación de contratos y proveedores y evaluar
la cartera general de proveedores y contratos actuales y alternativos.
Identificar y evaluar las relaciones y
contratos con proveedores

Entradas Salidas

• Contratos con los • Relevancia del

proveedores contratista y criterios
de evaluación
• Catálogo de
proveedores
• Revisiones potenciales
de los contratos con
los proveedores
 Identificar y evaluar las relaciones y
contratos con proveedores

2 Establecer y mantener un
1 Establecer y mantener
criterio de evaluación de
criterios relativo al tipo,
contratos y proveedores que
relevancia y criticidad de los
permita una revisión general
contratos y proveedores,
del rendimiento de los
focalizándose en aquellos de
proveedores de manera
mayor importancia.
consistente.
4 Evaluar y comparar
3 Identificar, registrar y
periódicamente el
categorizar los proveedores y
rendimiento de los
contratos existentes de
proveedores actuales y
acuerdo al criterio definido
alternativos para identificar
para mantener un registro
oportunidades de mejora o la
detallado de los proveedores
necesidad forzosa de
que deben ser gestionados
reconsiderar los contratos
cuidadosamente
con los proveedores actuales
Prácticas Clave

Identificar y
evaluar las
relaciones y
contratos con
proveedores

Supervisar el
cumplimiento
Seleccionar
y el
proveedores
rendimiento
del proveedor. Práctica
de
Gobierno

Gestionar
Gestionar el
contratos y
riesgo en el
relaciones con
suministro
proveedores.
 Seleccionar proveedores

• Seleccionar proveedores de acuerdo a prácticas justas y formales que

aseguren la selección del que mejor se adapte a los requisitos.
• Los requisitos deberían estar optimizados con las aportaciones de nuevos
proveedores potenciales
 Seleccionar proveedores

Entradas Salidas

• Plan de • Solicitudes de
adquisiciones/desarrollos Información (RFIs) y
de alto nivel peticiones de propuestas
(RFPs) a proveedores
• Evaluaciones de RFIs y
RFPs
• Resultados decididos tras
las evaluaciones de
proveedores
 Seleccionar proveedores
1 Revisar todas las RFIs y RFPs
para asegurar que:
•Definen claramente los requisitos.
•Incluyen un procedimiento para
clarificar los requisitos.
•Dan a los proveedores tiempo suficiente
para elaborar sus propuestas.
•Definen claramente los criterios y el
proceso de decisión
2 Evaluar RFIs y RFPs de acuerdo
3 Seleccionar el proveedor que
al proceso y criterios aprobados
mejor cumpla la RFP.
y mantener evidencia
Documentar y comunicar la
documental de las evaluaciones.
decisión alcanzada y firmar el
Verificar las referencias de los
contrato
proveedores candidatos.
 Seleccionar proveedores

5 En el caso específico de la adquisición de desarrollos,

4 En el caso específico de la adquisición de software, incluir
incluir y hacer cumplir los derechos y obligaciones de todas
y hacer cumplir los derechos y obligaciones de todas las
las partes en los términos contractuales. Estos derechos y
partes en los términos contractuales. Estos derechos y
obligaciones pueden incluir la propiedad y el
obligaciones pueden incluir la propiedad y el
licenciamiento de la propiedad intelectual; aptitud para el
licenciamiento de la propiedad intelectual, el
propósito definido, incluyendo metodologías, pruebas,
mantenimiento, las garantías, los procesos de arbitraje, las
procesos de gestión de la calidad, incluyendo los criterios
condiciones de actualización y la aptitud para el propósito
de evaluación del rendimiento, formas de pago, garantías,
definido, incluyendo seguridad, depósito de garantía y
los procesos de arbitraje, gestión de recursos humanos y
derechos de acceso.
cumplimiento con las políticas corporativas.
 Seleccionar proveedores

7 En el caso específico de la adquisición de

infraestructuras, instalaciones y servicios relacionados,
incluir y hacer cumplir los derechos y obligaciones de
6 Obtener asesoramiento legal sobre los acuerdo de
todas las partes en los términos contractuales. Estos
adquisición de desarrollos en relación a la propiedad y
derechos y obligaciones pueden incluir niveles de
el licenciamiento de propiedad intelectual.
servicio, procedimientos de mantenimiento, controles
de acceso, seguridad, revisiones de rendimiento, formas
de pago y procesos de arbitraje.
Prácticas Clave

Identificar y
evaluar las
relaciones y
contratos con
proveedores

Supervisar el
cumplimiento
Seleccionar
y el
proveedores
rendimiento
del proveedor. Práctica
de
Gobierno

Gestionar
Gestionar el
contratos y
riesgo en el
relaciones con
suministro
proveedores.
 Gestionar contratos y relaciones con
proveedores
• Formalizar y gestionar las relaciones con cada proveedor.
• Gestionar, mantener y supervisar los contratos y la entrega de servicios.
• Asegurar que los nuevos contratos o los cambios están conformes a las
normas de la empresa, las leyes y las regulaciones.
• Gestionar los conflictos contractuales.
 Seleccionar proveedores

Entradas Salidas

• Planes de • Roles y
adquisiciones responsabilidades
aprobados de los proveedores
• Procesos de revisión
y comunicación
• Resultados y
sugerencias de
mejora
 Seleccionar proveedores

3 Acordar, gestionar, mantener

1 Asignar propietarios de la
relaciones para cada
proveedor y hacerles
responsables de la calidad del
servicio proporcionado.
2 Especificar un proceso de
comunicación formal y de
revisión, que incluyan las
interacciones con el proveedor
y la planificación.
y renovar los contratos con los
proveedores. Asegurar que los
contratos son conformes con
las normas corporativas y con
los requisitos legales y
regulatorios.
 Seleccionar proveedores

4 Incluir en los contratos con

los proveedores de servicios
5 Evaluar la eficiencia de la 6 Definir, comunicar y
clave disposiciones para
relación con los proveedores acordar las maneras de
revisar los lugares de trabajo
e identificar las mejoras implementar las mejoras
y las prácticas y controles de
necesarias. requeridas en las relaciones.
la dirección o de terceras
partes.
 Seleccionar proveedores
7 Hacer uso de los procedimientos
establecidos para tratar los conflictos
contractuales haciendo uso primero,
siempre que sea posible, de relaciones y
mecanismos de comunicación eficaces
que permitan superar los problemas de
servicio.
8 Definir y formalizar los roles y
responsabilidades de cada proveedor.
Cuando varios proveedores se combinan
para proporcionar un servicio, considerar
asignar un rol de proveedor líder a uno
de los proveedores para que asuma la
responsabilidad global del contrato.
Prácticas Clave

Identificar y
evaluar las
relaciones y
contratos con
proveedores

Supervisar el
cumplimiento
Seleccionar
y el
proveedores
rendimiento
del proveedor. Práctica
de
Gobierno

Gestionar
Gestionar el
contratos y
riesgo en el
relaciones con
suministro
proveedores.
 Gestionar el riesgo en el suministro

• Identificar y gestionar los riesgos relacionados con la capacidad de los

proveedores de proporcionar de manera continua una entrega del servicio
segura, eficaz y eficiente.
Gestionar el riesgo en el suministro

Entradas Salidas

• Resultados de la • Identificar el riesgo

evaluación de de entrega del
riesgos de terceros. proveedor
• Análisis de Riesgos • Identificar
e informes de perfil requisitos
de riesgo para las contractuales para
partes interesadas. minimizar riesgo
 Gestionar el riesgo en el suministro

2 A la hora de definir el contrato, para los

riesgos potenciales, incluir una descripción clara
1 Identificar, supervisar y, cuando sea
de todos los requisitos de servicio, incluyendo
apropiado, gestionar los riesgos relacionados
depósitos de garantía, proveedores alternativos
con la capacidad del proveedor de entregar el
o acuerdos en suspenso para mitigar el riesgo
servicio de forma eficiente, eficaz, segura, fiable
de un posible fallo del proveedor; los aspectos
y continua.
de seguridad, la propiedad intelectual y los
requisitos legales y regulatorios.
Prácticas Clave

Identificar y
evaluar las
relaciones y
contratos con
proveedores

Supervisar el
cumplimiento
Seleccionar
y el
proveedores
rendimiento
del proveedor. Práctica
de
Gobierno

Gestionar
Gestionar el
contratos y
riesgo en el
relaciones con
suministro
proveedores.
 Supervisar el cumplimiento y el
rendimiento del proveedor
• Revisar periódicamente el rendimiento general de los proveedores, el
cumplimiento con los requisitos contractuales y el valor de lo pagado y
tratar las incidencias identificadas.
Supervisar el cumplimiento y el
rendimiento del proveedor

Entradas Salidas

• Criterios de
supervisión del
cumplimiento de los
proveedores
• Resultados de las
revisiones de la
supervisión del
cumplimiento de los
proveedores
 Supervisar el cumplimiento y el
rendimiento del proveedor

1 Definir y documentar los

2 Supervisar y revisar la entrega
criterios para supervisar el 3. Revisar el rendimiento y el
de servicios para asegurar que el
rendimiento de los proveedores coste de los proveedores para
proveedor está proporcionando
alineado con los acuerdos de asegurar que son competitivos y
una calidad del servicio
nivel de servicio y asegurando fiables, en comparación con
adecuada, cumpliendo los
que el proveedor informa según proveedores alternativos y
requisitos y las condiciones de
estos criterios de forma regular y condiciones de mercado.
los contratos.
transparente.
 Supervisar el cumplimiento y el
rendimiento del proveedor

5 Registrar y evaluar los

4 Solicitar revisiones resultados de la revisión
6 Supervisar y evaluar la
independientes de las periódica y discutirlos con
información externa
prácticas internas y los el proveedor para
disponible sobre el
controles, si se considera identificar las necesidades
proveedor.
necesario. y oportunidades de
mejora.
Responsabilidad en el Proceso
Resumen
 Resumen

• El establecimiento de los Requerimientos de Nivel de Servicio (SLR) debe

ser regulado por un proceso que entre haga uso de técnicas que aseguren
la consideración de todas las partes interesadas
• Las buenas prácticas consideran el uso de una Matriz de Trazabilidad de
Requisitos
• Una vez establecidos los SLR se debe asegurar el Governance de los
Proveedores lo que conlleva:
– Identificar y evaluar las relaciones y contratos con proveedores
– Seleccionar proveedores
– Gestionar contratos y relaciones con proveedores.
– Gestionar el riesgo en el suministro
– Supervisar el cumplimiento y el rendimiento del proveedor.
ANALISIS DE CASOS
PRACTICAS
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
 Agenda

Inicio Duración Actividad

14:00 BLOQUE PM
14:00 30 min Teoría: Generando un Modelo de Abastecimiento
Estratégico que Converse con la Industria TI
14:30 60 min Práctica: Taller Colaborativo para el Logro de la
Ejecución
15:30 15 min BREAK
15:45 30 min Teoría: Tendencias de la Industria
16:15 60 min Práctica: Dinámica de Generación de Soluciones de
Garantía
17:15 15 min Check Out y Cierre
17:30 TERMINO
GENERANDO UN MODELO DE
ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO
QUE CONVERSE CON LA
INDUSTRIA TIC
MEJORES PRACTICAS
 Contenidos de Alto Nivel

• Modelo de Capacidad en Abastecimiento de TI para Organizaciones

Clientes (eSourcing Capability Model eSCM)
• Entendiendo el Modelo
• Usando el Modelo
• Estructura práctica del modelo
 Generando un
Modelo de
Abastecimiento
Estratégico que
Converse con la
Industria TI
Tipos de Abastecimiento
Tipos de Relacionamiento
Crecimiento Mundial del Mercado
 eSCM

• La Universidad de Carnegie Mellon desarrolló un modelo de calidad

estándar creado específicamente para los servicios de terceros.
• Este modelo se conoce como eSCM eSourcing Capability Model (Modelo
de Capacidad de servicios de terceros)
• Este modelo se ha desarrollado tanto para proveedores (eSCM CP) como
para Clientes (eSCM CL)
 Beneficios de eSCM

• Establecer servicios de tercerización de TI con base a un modelo de

capacidad (eSCM)
• Permitir crear y mantener confianza entre las partes interesadas.
• Administrar las expectativas de las partes interesadas y traducir las
necesidades en requerimientos, con niveles de servicio acordados.
• Establecer contratos claros, consistentes y completos.
• Administrar relaciones efectivas entre clientes, proveedores y socios para
asegurar que todos cumplan con los compromisos acordados.
• Administrar las diferencias culturales entre el personal involucrado.
• Monitorear y controlar las actividades para brindar un servicio que
cumpla consistentemente con los compromisos acordados.
• Monitorear y controlar la satisfacción de los clientes y usuarios finales.
• Administrar la satisfacción, motivación y retención del personal para
establecer un ambiente de trabajo efectivo.
• Mantener las ventajas competitivas de la organización (proveedor o cliente).
• Capturar y transferir al cliente, al término del contrato, el conocimiento
y la experiencia ganados a lo largo del período de relación contractual
 Objetivos de eSCM

• Facilitar a los proveedores de servicios y clientes de servicios

tercerizados la evaluación y mejora de sus capacidades para
administrar/proporcionar sistemáticamente servicios de elevada calidad.
• Facilitar a los proveedores de servicios y clientes a establecer y
administrar de forma continua mejoras en sus relaciones.
• Dar a los clientes una base consistente y objetiva para comparar
proveedores durante el proceso de selección de servicios tercerizados.
 Ventajas de eSCM

Para Clientes
• Mejorar los resultados de sus proyectos, eliminando o mitigando los
problemas que aparezcan durante la externalización
• Definir un camino para la mejora de su capacidad de gestionar la
externalización
• Tener un método objetivo para seleccionar a sus proveedores
Para Proveedores
• Diferenciarse de la competencia, obteniendo una medida objetiva de su
capacidad de participar en la externalización
• Definir un camino para la mejora de su capacidad de gestionar la
externalización
• Aumentar sus beneficios, evitando sobrecostes provocados por problemas
que no pueden facturarse
 eSCM

eSCM-CL
eSCM-SP
Modelo eSCM
Modelo eSCM
Modelo eSCM
Servicios de Tercerización
Mejores Prácticas
Áreas de Capacidad de eSCM-CL

Ongoing Analysis Initiation Delivery Completion

Sourcing Strategy
Management
Sourcing Planning
Government
Management
Sourcing Opportunity
Relationship Analysis
Management
Service Provider
Value Management Evaluation

Organizational Change Sourced Services

Sourcing Completion
Management Management

People Management
Sourcing Agreements

Knowledge
Management
Sourcing Approach
Technology
Management
Service Transfer
Threat Management
Áreas de Capacidad de eSCM-SP

Ongoing Initiation Delivery Completion

Knowledge
Management Contracting
Management
People
Management

Performance
Management
Service Design &
Service Delivery Service Transfer
Development
Relationship
Management

Technology
Management
Service Transfer
Threat
Management
Resumen
 Resumen

• eSourcing Capability Model (eSCM) es un marco de mejores

prácticas desarrollado por ITSqc en Carnegie Mellon University con
el fin de mejorar la relación entre los proveedores de servicios de TI
y sus clientes.
• Estos servicios pueden ser muy diferentes: outsourcing de TI,
hosting de TI, desarrollo de aplicaciones y outsourcing de
mantenimiento, servicios de networking, outsourcing de procesos
empresariales, etc
• eSCM está desarrollado de manera doble: eSCM-CL para Clientes y
eSCM-SP para Proveedores de Servicios.
• Estos dos modelos son consistentes, simétricos y complementarios
para cada lado de la relación cliente-proveedor y esta es la fuerza y
la singularidad de este modelo.
MEJORANDO LA CALIDAD DEL
TRABAJO EN EQUIPO: 4
DISCIPLINAS CLAVE
TALLER COLABORATIVO PARA EL LOGRO
DE LA EJECUCION
 Contenidos de Alto Nivel

• Mejorando la Calidad de la Ejecución del Equipo de Trabajo

• El entorno actual de las organizaciones
• Oportunidades para la Gestión Estratégica de Abastecimiento TI
• Video El Torbellino + Ejemplo Práctico
• Introducción a las 4 Disciplinas Clave de la Ejecución + Video explicativo
• Disciplina 1 + Identificación metas cruciales
• Disciplina 2 + Identificación de acciones influenciables
• Disciplina 3 + Identificación de controles
• Disciplina 4 + Identificación de dinámicas
• Video de Cierre
 Agenda
• Entorno Actual de las Organizaciones

• La Oportunidad para la Gestión Estratégica de Abastecimiento TI

• Mejores Prácticas de Ejecución

Grandeza Organizacional
Grandeza Organizacional
 La Crisis Mundial
• Reducción de la facturación • Pérdida de trabajo
• Reducción presupuestos • Reducción del ingreso
• Reducción de la rentabilidad • Reducción ahorros
• Incremento de la morosidad • Improductividad
• Afectación a la liquidez
• Reducción estructura
• Desenfoque

• Riesgo financiero
• Lentitud
• Aumentos costos
 Acciones que se toman
• Veamos el modelo de generación de beneficios

= - ( + )
Utilidad Ingresos Costos Gastos

• Reducción de gastos
• Control de costos
Estrategia de
• Cuidar el efectivo
Productividad
• Cerrar oficinas
• Hacer más con menos
 Lo que no estamos viendo
La estrategia de productividad (cuidar costos y
gastos) es incompleta – reactiva – corto plazo
Rentabilidad
Innovación
(personas)

Clientes

Sistemas y Procesos
¿La razón No. 1 de la falla en los
resultados?

•El 70% de las fallas en los

resultados es debido a una
pobre ejecución del
liderazgo… “Raramente es
debido a una falta de inteligencia o
visión”
•Fuente: Charan, R. and Colvin, G.
“Por qué los Gerentes fallan?”, Fortune, Junio 21,
1999.
¿La razón No. 1 de la falla en los
resultados?

•El 70% de las fallas en los

resultados es debido a una
pobre ejecución del
liderazgo… “Raramente es
debido a una falta de inteligencia o
visión”
•Fuente: Charan, R. and Colvin, G.
“Por qué los Gerentes fallan?”, Fortune, Junio 21,
1999.
Oportunidades
para la
Gestión
Estratégica de
Abastecimiento
TI
 Oportunidades para las Personas y
el Equipo de Trabajo
• Conocer técnicas y metodologías de trabajo basadas en mejores
prácticas, que se orientan a mejorar el rendimiento en la
obtención de resultados en cualquier ámbito de acción.

• Conocer aplicaciones prácticas e identificar posibles maneras de

ejecutar las oportunidades de mejora planteadas durante el
curso.
 Crear Cultura de Ejecución
• ¿Por qué crear una Cultura de Enfoque y
Ejecución?

• ¿Por qué es tan importante y urgente en

tiempos de crisis?
 Los 2 mayores desafíos

The Conference Board CEO Challenge® 2013 Summary

Report: Countering the Global Slowdown
El desafío de los líderes
 Organizaciones que ejecutan
Estrategia Ejecución

1 2 3
Saben que Crean
Conocen la estructuras de
Meta Hacer soporte para
Lograrlo

•¿Se ve fácil verdad?

 El dilema

• Si se sabe QUE HACER y además se sabe

COMO HACERLO, ¿por qué las organizaciones
no logran ejecutar la estrategia?
 Las personas están ocupadas

TORBELLINO METAS
(Trabajo diario) (Nuevas actividades)

URGENTE IMPORTANTE

(Actúa sobre nosotros) Momento de (Nosotros actuamos

elección sobre ellas)
 Video

El torbellino
 Hotel
Estrategia Ejecución

1 2 3
Conocen la Meta Saben que Hacer Crean estructuras de
Pregunta
De 93%#1:
a 97% Pregunta #2: soporte para Hacerlo
¿Quién?
¿Cuál retención de
es la más ¿Hay algúnhabitaciones
Encargadas grupo de
huéspedes
importante parade
meta personas que deben
¿Qué haceralgo
diferente?
midiciembre 31, 2013
organización o aprender nuevo o
unidad de negocios
1.hacer
Capturar Información
algo diferente de
preferencias del cliente
20 10
80 70
0
o servicio? para tener éxito?
2. Conversar con huésped
¿Cuál es el impacto? 3. Ingresar datos al sistema Bajo Medio Alto
4. Captar datos del sistema para
anticipar preferencia
 Mejores
Prácticas
de
Ejecución
Mejores Prácticas para una Ejecución
que Impacte en los Resultados

*4 Disciplines of Execution: FranklinCovey

La adopción de mejores prácticas para mejorar
la calidad de la ejecución es un proceso
 Video

4 Disciplinas Clave
 Poner el
énfasis en lo
que es
crucialmente
importante
 Precisar el foco
En adición al trabajo del dia a dia…

NUMERO DE METAS 2-3 4-10 11-20

METAS LOGRADAS
CON EXCELENCIA 2-3 1-2 0
 Reducir el foco

TORBELLINO
(Trabajo diario)
METAS
(Nuevas actividades)

Precisar el Foco
AQUI
 Linea de Visibilidad

2 MCI’s

2 MCI’s 1 MCI’s 3 MCI’s

Abastecimiento Áreas de Planificación

Sistemas

2 MCI’s 2 MCI’s 2 MCI’s

Actuar sobre
las acciones
que
impactan las
metas
crucialmente
importantes
 El Principio de Pareto

– 80% de los efectos vienen del 20% de las causas

– 80% de la Resultados
tierra está en manos 20% de la población
– 82.7% de los ingresos mundiales es controlado por el 20%
de la gente
– 80% del tiempo solo vestimos el 20% de nuestra ropa
– 80% del valor es producido por el 20% de los trabajadores
– 80% de los ingresos viene del 20% de los clientes

Esfuerzo
 Resultados vs. Procesos
MEDICION HISTORICA MEDICION DE PREDICCION
• Mide algo que impulsa el
Mide la meta lograr la meta (Actividades)
(Resultados) • Algo que se puede
influenciar

BAJAR DE Número de Calorías (Dieta)

Peso (Libras) PESO Millas corridas (Ejercicio)

Reporte Mensual de REDUCIR Cumplir los 8 estándares

INCIDENTES claves de seguridad
Incidentes
Cumplir los 9 pasos del
INCREMENTAR
US$ facturados por mes VENTAS
proceso de ventas
consultivas
Pasar de 85% a 90% en Reducir en un 50% el
MEJORAR
Tasa de Promotores Neta NIVEL SERVICIO tiempo de atención a
(NPS) usuarios.
 Poner el
énfasis en lo
que es
crucialmente
importante
 Recomendaciones

Simple y Visible para todos los

Actualizable miembros del equipo
(prueba de 5 segundos)

Debe incluir Decirnos si estamos

mediciones históricas y perdiendo o ganando
de predicción
Educación
Satisfacción de huéspedes
 Mantener
una
frecuencia
de
rendición de
cuentas
 Revisando los conceptos

2
1 ¿Hemos
Trabajo real
Medición
MCI’s ejecutado?
comienza!
Prediccion

Disciplina 1 Disciplina 2
Enfocarse en lo Crucialmente Actuar sobre las Mediciones de
Importante Predicción
 Reducir el foco  80/20
 Crear una “línea de terminación”  Predictiva & Influenciable

Disciplina 3 Disciplina 4
Crear un Tablero Convincente Crear Cadencia de rendición de cuentas
 Motivador  Completo
 Simple  Visible
 Pregunta Clave

CADENCIA DE RENDICION
DE CUENTAS
MCI’s
(Reuniones-MCI)
¿Cuáles son de 1-3 cosas
importantes que puedo hacer
en esta semana para impactar
las mediciones de predicción y Planear Actuar en
mover el tablero de resultados la semana el dia a dia
en medio del torbellino?
IMPORTANTE IMPACTO
 Y sus equipos de trabajo…
Háganse las siguientes preguntas:
• ¿Mi equipo ejecuta con excelencia?
• ¿Todos conocen lo que se debe hacer?
• ¿Todos saben como hacerlo?
• ¿Lo están haciendo? o ¿solo una parte?
• ¿Están comprometidos a hacerlo?
• ¿Tenemos un sistema de rendición de
cuentas?
• ¿Trabajan juntos para lograrlo?
 Video

Cierre
La libertad de la disciplina

Todos debemos sufrir de uno de dos dolores:

‪

el dolor de la disciplina o el dolor del

arrenpentimiento.
Jim Rohn
‪
TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA
MODELOS FUTUROS DE RELACION ENTRE
COMPRADODORES Y PROVEEDORES DE
TIC
 Contenidos de Alto Nivel

• Gobierno como plataforma: La iniciativa del Servicio Digital del Gobierno

Británico como parte de Eficiencias y Reformas
• La nueva forma de construir servicios digitales y los roles de los
Compradores y Proveedores en ella
• Estándares de abastecimiento para proveedores de servicios digitales y
tecnología
 Gobierno
como
Plataforma
Gobierno como Plataforma
¿Por qué es importante?
Principios

Primero las
necesidades del
usuario

Contratación Datos como

Transparente activos públicos

Gobierno
como
Plataforma
Servicios
construidos
Compromiso en sobre estándares
el día a día abiertos con
componentes
reusables

Transacciones
simples, rápidas
y claras
 Las necesidades del usuario primero

Trabajaremos con proveedores para ofrecer servicios más sencillos, más claros y
más rápidos que satisfagan las necesidades de los usuarios.
Apoyaremos las necesidades dentro del gobierno, pero lo más importante es las
de las empresas y los ciudadanos que utilizan los servicios gubernamentales.

El gobierno y sus proveedores pondrán las necesidades de los usuarios en primer

lugar.

Los proveedores deberán:

• Entender las necesidades de los usuarios según lo establecido en el estándar
de servicio digital y responder rápida y eficientemente a los cambios en las
necesidades de los usuarios
• Trabajar dentro del alcance de las necesidades del usuario sin añadir extras
innecesarios
 Las necesidades del usuario primero

• Se debe ENTENDER:

Cualquier
Las tareas que Los problemas
aspectos de la
Lo que los están tratando que los usuarios
vida del usuario
usuario son y no de hacer y lo experimentan
que influencia
son que ellos tratando de
como hacen la
necesitan hacer hacer la tarea
tarea
 Las necesidades del usuario primero

Las necesidades del usuario se deben escribir del siguiente modo:

Yo como [¿quién es el usuario?]

Necesito/Deseo/Espero [¿qué es lo que el usuario desea?]
De modo de [¿Por qué el usuario desea esto?]
Cuando [¿Qué gatilla las necesidades del usuario?]
Porque [¿Está el usuario restringido por alguna circunstancia?

Por Ejemplo

Yo como [Ciudadano Británico]

Necesito [Un Pasaporte]
De modo de [Poder viajar y probar mi identidad]
 El dato como un activo público

Los datos del Gobierno Británico son un activo publico.

Deben ser abiertos y fácilmente accesibles al público y a terceras partes

Para ayudar a mejorar los servicios, los proveedores deben soportar las
necesidades del gobierno por un acceso libre y anónimo del usuario al
servicio y sus datos, incluyendo los datos en software que no ha sido
especialmente construido para el gobierno
 Servicios construidos sobre estándares
abiertos con componentes reusables

La experiencia del usuario debe ser consistente en todos los servicios

gubernamentales. El gobierno pretende utilizar servicios y tecnología de calidad
que puedan ser fácilmente incorporados (o removidos) de sus servicios y
plataformas. Esperamos que los proveedores trabajen de manera que apoyen:

• el uso de protocolos de datos estándar y accesibles, como los principios de

normas abiertas
• el objetivo del gobierno, cuando sea posible, de comprar una sola vez y como
un solo gobierno, para todo el gobierno
• la capacidad del gobierno para reutilizar activos comprados en sus plataformas
• los nuevos principios de seguridad del gobierno, que deberían permitir el uso
de soluciones estándar para la gran mayoría de los servicios
• los principios de estándares abiertos del gobierno y la implementación de
estándares abiertos seleccionados para su uso en el gobierno
• software de publicación gubernamental hecho para el gobierno bajo licencia
de código abierto apropiada para que otras personas puedan usarla y
mejorarla
 Transacciones simples, rápidas y claras

Los proveedores deben poder competir fácilmente por contratos, preferiblemente

a través de herramientas de compra en línea transparentes. Estas deben dar a los
compradores acceso directo a productos y servicios a precios competitivos.
Nuestro objetivo es ayudar a los proveedores a competir más fácilmente haciendo
del Mercado Digital:

El lugar predeterminado para la compra de productos y servicios digitales de un

servicio de extremo a extremo, por lo que los usuarios pueden comprar servicios
sin ayuda

Trabajaremos con proveedores para:

• Estimular un mercado ágil y evolutivo que contenga la gama adecuada de

productos y servicios, las personas adecuadas para proporcionarlos, al precio
justo
• Construir comunidades para que los proveedores y compradores del gobierno
puedan hablar y aprender de los demás para entregar proyectos exitosos
 Compromiso en el día a día

La implementación de la estrategia del Gobierno como Plataforma significará

que los proveedores y el gobierno necesitarán trabajar juntos. El gobierno
trabajará con los proveedores de manera que apoyen:

• discusiones abiertas entre las personas apropiadas de ambas partes

• el Estándar de Servicio Digital y el Manual de Diseño de Servicios
• los valores del Servicio Civil
Consideraciones del Estándar de
Servicio Digital

Entender las Investigar a los

Contar con equipos
necesidades del usuarios en el día a
multi disciplinarios
usuario día

Evaluar
Usar métodos Iterar y mejorar
herramientas y
ágiles frecuentemente
sistemas

Usar estándares
Entender sobre
Hacer código abiertos y
seguridad y
abierto plataformas
privacidad
comunes
Consideraciones del Manual de Diseño
de Servicio

• Una breve fase, en la que usted comienza a investigar las necesidades de los usuarios de su
servicio, averigua lo que debe medir y explora las restricciones tecnológicas o relacionadas con
las políticas.

• Una breve fase en la que propone soluciones para las necesidades de sus usuarios. Estará
probando con un pequeño grupo de usuarios o partes interesadas, y recibirá retroalimentación
temprana sobre el diseño del servicio.

• Se está desarrollando contra de las exigencias de un entorno en vivo, entendiendo cómo

construir y escalar mientras satisface las necesidades de los usuarios. También publicará una
versión para probar en público.

• El trabajo no se detiene una vez que su servicio está en vivo. Mejorará iterativamente su
servicio, reaccionará a las nuevas necesidades y demandas y alcanzará los objetivos establecidos
durante su desarrollo.

• Incluso los mejores servicios pueden eventualmente llegar a su Retiro. Debe ser tratado con el
mismo cuidado con que se desarrolló y mantuvo el servicio.
 Contratación Transparente

Los proveedores deben recibir un pago equitativo por la prestación de

servicios que satisfagan las necesidades de los usuarios. También deben
poder mostrar su trabajo para el gobierno a otros clientes, particularmente
donde esto refleja la excelencia operacional o la innovación en el uso de la
tecnología. El gobierno:

• espera que los proveedores sean transparentes con respecto a su

desempeño financiero de acuerdo con la política gubernamental de
gestión de contratos de libros abiertos
• publicará los contratos con proveedores de acuerdo con la política
gubernamental sobre el Estándar de Datos de Contratación Abierta
Consideraciones para los proveedores

Probar los servicios Hacer un plan para Asegurar el éxito a

de Punta a Punta estar fuera de línea la primera

Hacer una
Alentar el uso de Recoger datos de
experiencia de
servicios digitales desempeño
usuario consistente

Informar el
Identificar KPIs Probar
desempeño
Resumen
 Resumen

• El Gobierno Británico está desarrollando un modelo de

servicios para sus “clientes” basados en un esquema que
podría revolucionar la forma en que los proveedores deben
relacionarse con los “compradores”
• El modelo – en acción actualmente – se centra en Gestión de
Servicios, pero incorpora fuertemente conceptos de Agilidad y
Tecnología abierta que le establecen nuevos y distintos
desafíos a los proveedores
• Esta iniciativa está liderada por OGC, la misma unidad del
Gobierno Británico que dio a luz a prácticas de amplia
consideración como lo son ITIL® y PRINCE2®
DINÁMICA DE GENERACIÓN DE
SOLUCIONES DE GARANTÍA
COMO RESOLVER Y LLEGAR A ACUERDO
EN MEDIO DE INFORMACION COMPLEJA
 Contenidos de Alto Nivel

• Zin Obelisk: Como lograr experiencia y examinar el intercambio de

información en términos de lograr acuerdos para resolver issues en la
relación comprador-proveedor

• Zin Obelisk: Como aprender acerca del liderazgo, cooperación y resolución

de conflictos en la resolución de issues en la relación comprador-
proveedor
 Zin Obelisk
Introducción
 La Preparación

• Tomar asiento en su mesa

 La Historia

En la antigua Atlántida, un sólido obelisco

rectangular, llamado Zin, fue construido en honor
de la diosa Tina.
La tarea se completó en menos de dos semanas.
 La Misión

Su equipo tiene una misión:

Identificar en que día de la semana el Zin fue

terminado
 Las Reglas

• Tiene 25 minutos para resolverlo

• No debe establecer un líder formal
• Contará con tarjetas informativas
• Puede compartir la información oralmente
• No debe mostrar sus tarjetas a otro participante
• Solo haga uso de su cabeza para realizar
cálculos
Zin Obelisk
Desarrollo
Zin Obelisk
Wrap Up
 Resultado

• Junto con intentar resolver el problema, se le pide que

prepare un conjunto de Puntos o Lecciones de Aprendizaje
necesarios
• Escríbalos en una hoja del paleógrafo y en la hoja siguiente
indique su respuesta
• Se le pide que indique lo que aprendió para resolver el
problema, no como desarrollo el raciocinio para el problema
 Las lecciones aprendidas

• ¿Cuál comportamiento ayudó al equipo a realizar la tarea?

• ¿Cuál fue el patrón de comunicación?
• ¿Cuál comportamiento entorpeció la realización de la tarea?
• ¿Cómo surgió el liderazgo?
• ¿Quiénes participaron mas?
• ¿Quiénes participaron menos?
• ¿Qué sentimientos experimento durante el progreso de la
actividad?
• ¿Qué sugerencia realizará para mejorar el rendimiento del
equipo?
 Puntos de Aprendizaje

• Se debe tener una meta claramente definida

• Se debe colaborar y compartir el liderazgo y el conocimiento
• Se debe escuchar a los otros
• Se debe se capaz de articular una idea
• Se debe ser capaz de lograr acuerdos en tareas ambiguas
• Se debe superar el problema de lenguaje y vocabulario
• Se debe desempeñar bajo presión ante demandas de tiempo
 Preguntas abiertas

• ¿Qué hizo difícil o desafiante esta iniciativa?

• ¿Qué debió ser compartido para lograr el éxito?
• ¿Qué es lo importante?
• ¿Cómo se relaciona esto con el liderazgo?
• ¿Se benefició alguno de las fortalezas de otro?
• ¿Por qué es importante la diversidad?
• ¿Cuál es el impacto de no tener un líder formal?
• ¿Alguien intento tomar el liderazgo?
• ¿Lo siguieron? ¿Por qué sí y por qué no?
 Reflexiones de cierre

• Ahora que estamos terminando nuestra sesión ¿Qué aprendió

de este ejercicio?
• ¿Qué tan bien comparte la información en su organización?
• ¿De dónde obtiene la información en su trabajo?
Zin Obelisk
Solución
 La Respuesta

• El Zin está construido por 50,000 codos cúbicos de bloques de piedra

• Los bloques de piedra son de un codo cúbico, luego se necesitan 50,000
bloques
• Cada trabajador trabaja 7 schlibs en un día (2 schlibs se dedican al
descanso)
• Cada trabajador pone 150 bloques por schlib, luego pone 1,050 bloques
por día (7x150=1,050)
• Hay 9 trabajadores en una cuadrilla, pero solo 8 mueven bloques, luego
hay 8 trabajadores que por día ponen 8,400 bloques (8x1,050=8,400)
• Por lo tanto, el bloque 50,000 se pone en el sexto día de trabajo
(8,400x6=50,400)
• El trabajo se inicia en el Aquaday
• Dado que no se trabaja en Daydoldrum, el sexto día de trabajo es
Neptiminus
La Respuesta

El Zin se terminó un

Neptiminus
CHECK OUT
EL CIERRE
 Check Out

• ¿Cómo me voy de este seminario?

• ¿Cumplieron con mis expectativas?
• ¿Puedo aportar con alguna visión de mejora?
 Encuestas de Cierre

• Por favor completar las encuestas

• Por favor devolver las actividades completadas con los
integrantes de la mesa
 Gestión Estratégica de Proveedores
para Compradores en la Industria TIC
Francisco Valenzuela
Belisario Martinic